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La valutazione dell’idea di business: analisi del contesto competitivo Dott. Emiliano Fabris

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Il primo concetto

“Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete.” Theodore Roosvelt

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Start-up il contesto

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Il contesto

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Il successo!

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Il fenomeno e gli strumenti

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Obiettivi dell’incontro

• BUSINESS IDEA – Metterla alla prova – Perfezionarla

• BUSINESS PLAN

– Come rappresentare l’idea – Come dimostrarne il valore

• START-UP

– Perché? – Come?

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Analisi competitiva – un primo approccio

• ANALISI DEL MACROAMBIENTE • ANALISI DEL SETTORE • ANALISI DEI CONCORRENTI • ANALISI INTERNA

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Analisi competitiva – un primo approccio (segue)

ANALISI DEL MACROAMBIENTE Contesto politico/legislativo

Contesto culturale

Contesto sociale

Contesto economico

Contesto tecnologico

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ANALISI DEL SETTORE (attrattività) n. dei concorrenti

n. dei clienti potenziali

Valore complessivo del mercato

Sistema distributivo

Supply chain

ANALISI DEI CONCORRENTI identificarli

valutare il livello di rivalità

individuare le loro strategie

ANALISI INTERNA punti di forza

punti di debolezza

risorse e competenze aziendali

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Il modello delle cinque forze

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Potenziali entranti

Clienti

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CONCORRENTI DEL

SETTORE

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Intensità della concorrenza

• N. di concorrenti • Tasso di crescita della domanda • Differenziazione di prodotto • Struttura di costo delle imprese • Costi di riconversione del cliente

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Barriere all’entrata

• Economie di scala • Vantaggi di costo non derivanti da economie di scala • Privilegi nell’accesso a MP, canali distributivi, tech • Vincoli legali/autorizzativi • Costi di riconversione cliente • Differenziazione di prodotto • Forza del Brand

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Cosa protegge dai nuovi entranti?

• Alto fabbisogno di capitale • Brevetti e licenze • Accesso ai canali di distribuzione • Relazioni preferenziali con i clienti • Relazioni preferenziali con i fornitori • Economie di scala • Vantaggi di costo

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I prodotti sostitutivi

Sono pericolosi quando: •Clienti mostrano propensione alla sostituzione •Limiti di prezzo imposti dai sostituti •Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto dai sostituti

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Analisi verticale

FORNITORI •Quanti fornitori alternativi ci sono? •I fornitori potrebbero integrare a valle? •Nel settore vi sono tendenze ad integrare a monte? •I fornitori sono determinanti per la qualità finale del prodotto? •Che volumi possono assicurare? •E’ un settore importante per i fornitori?

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CLIENTI •Quanti clienti? •Quanti prodotti sostitutivi? •Qual è il rischio di integrazione a monte? •Nel settore vi sono tendenze ad integrare a valle?

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La rivalità

Aumenta se: •La domanda cresce poco •Eccesso di capacità produttiva •Bassa differenziazione fra prodotti •Bassa fedeltà al marchio •Mercato frammentato •Alte barriera all’uscita (es. asset molto specializzati)

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Raggruppamenti strategici

Porter: “è un insieme di imprese che all’interno di un settore seguono strategie simili” (es. varietà dell’offerta, importanza del brand, integrazione verticale, strategie distributive, ecc.). Ciascun raggruppamento ha un livello di attrattività proprio e probabilmente diverso dagli altri.

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Esempio

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PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Analisi interna

OPPORTUNITA’ MINACCE

Analisi esterna

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Analisi interna (resource based theory)

Il vantaggio competitivo nasce dal patrimonio di risorse e competenze aziendali.

L’obiettivo è far corrispondere queste risorse alle necessità

che esprime l’ambiente.

Effettuare un’analisi delle risorse!

(es. reputazione, fiducia, capitale relazionale, immagine, conoscenza di procedure e contesti autorizzativi, conoscenza

dell’ecosistema, ecc.)

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Le competenze: due tipologie e due modelli di start-up

TACITE • Non formalizzate

• Sono appannaggio delle persone (spesso nei founders della start-up)

• Possono essere competenze innate

• Sono frutto di processi di apprendimento sul campo

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ESPLICITE •Sono codificabili •Sono esplicitate in codici, regole di comportamento •Sono patrimonio diffuso nell’organizzazione e accessibile •Si perpetrano nel tempo •Si possono scollegare dai founders

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I punti chiave nel BP/ES/AB

• Quale mercato (qualità, quantità) • Quale segmento (qualità, quantità) • Chi sono i concorrenti? • Quali le loro caratteristiche? • In cosa ci distinguiamo?

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I punti chiave della business idea La prima domanda

Chi sarà disposto a pagare per il mio prodotto/servizio?

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I punti chiave della business idea La seconda domanda

Qual è il mio modello di business?

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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 1

• Mettersi “nella testa del cliente” • Dopo l’idea, cercare le alternative nel mercato • Mettere alla prova il prodotto/servizio • Far provare il prodotto/servizio • Somministrare questionari, preparare demo, mokup ecc.

(“preprototipare”) • Razionalizzare la raccolta di feedback • Uscire dai laboratori ed aprirsi al “mondo esterno” • Amare il prodotto, ma non “innamorarsene” • Una volta individuato un impiego della mia innovazione,

discuterne con “addetti ai lavori” 25

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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 2

• Sei innovativo? • Sei veramente innovativo? • No, dai che non sei così innovativo… • Se lo sei davvero, perché nessuno c’ha pensato prima? • Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli della

concorrenza • Non usare solo faccette sorridenti • Usare un concetto di concorrenza “estensivo” • Perché non dovrebbero arrivare competitors? • C’è innovazione per collezione di innovazioni minori

(imitazione) 26

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START-UP consigli a grappolo

Business model Cosa so fare? Faccio quello Umiltà e ascolto Non chiudersi, networking Networking reale – conoscersi di persona

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Continuare ad investire nella ricerca

Non essere superficiali, ma andare veloci

Saper dire di no (credibilità)

Non spaventarsi per i no

Insieme e da soli – fisarmonica

Compartimentare le attività

Usare team working tools

Motivazione più della competenza

Le persone sono l’impresa – far crescere il team

Delegare, responsabilizzare, ma non troppo presto

I founders non possono fare tutto - crescere

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“E i soldi per partire?” Finanziare una start-up

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• Le Banche • I parenti • Gli amici • Gli Enti pubblici • Gli investitori

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Seed e Venture Capital

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Seed Capital

Venture Capital

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Le attività di un BAN

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• reperimento dei Business Angel;

• reperimento di progetti di impresa che richiedono finanziamenti early stage o pre- seed;

• organizzazione incontri individuali e di gruppo (matching events),

• gestione della promozione e della comunicazione del network;

• supporto ai deal che si realizzano tra BA e start-up, mediante consulenza tecnologica e legale.

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Un esempio di BAN

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L’ultimo concetto

“C’è un solo tipo di successo: quello di fare della propria vita ciò che si desidera”

Henry David Thoreau

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Contatti

emiliano.fabris@startcube.it

www.startcube.it Tel. 049-869.75.01

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