Analisi del macroambiente Analisi del settore Analisi ...
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Start Start Start Start CupCupCupCup Sardegna Sardegna Sardegna Sardegna 2014 2014 2014 2014 – il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo il contesto competitivo
Analisi del contesto competitivo
� Analisi del macroambiente
� Analisi del settore� Analisi del settore
� Analisi competitiva
� Analisi interna
Dott. Emiliano Fabris – 10/04/2014
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Il primo concetto
“Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete.”Theodore Roosvelt
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Start-up il contesto
Fallimenti
Paura
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Indebitamento
Disoccupazione
Povertà
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Il contesto
75% delle start-up muore nei primi 3 anni
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1/100 ha un grosso successo
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Il successo!
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Obiettivi dell’incontro
� BUSINESS IDEA
� Metterla alla prova
� Perfezionarla
� BUSINESS PLAN
� Come rappresentare l’idea
� Come dimostrarne il valore
� START-UP
� Perché?
� Come?
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Analisi competitiva – un primo approccio
� ANALISI DEL MACROAMBIENTE
� ANALISI DEL SETTORE
� ANALISI DEI CONCORRENTI� ANALISI DEI CONCORRENTI
� ANALISI INTERNA
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Analisi competitiva – un primo approccio (segue)
ANALISI DEL MACROAMBIENTE
Contesto politico/legislativo
Contesto culturale
Contesto sociale
Contesto economico
Contesto tecnologico
ANALISI DEL SETTORE (attrattività)
n. dei concorrenti
n. dei clienti potenziali
Valore complessivo del mercato
Sistema distributivo
Supply chain
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ANALISI DEI CONCORRENTI
identificarli
valutare il livello di rivalità
individuare le loro strategie
ANALISI INTERNA
punti di forza
punti di debolezza
risorse e competenze aziendali
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Analisi del macroambiente
• Contesto politico/legislativo
• Contesto culturale
• Contesto sociale
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• Contesto sociale
• Contesto economico
• Contesto tecnologico
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Analisi del settore (attrattività)
• n. dei concorrenti
• n. dei clienti potenziali
• valore complessivo del mercato
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• valore complessivo del mercato
• sistema distributivo
• supply chain
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Analisi dei concorrenti
• identificarli
• valutare il livello di rivalità
• individuare le loro strategie
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• individuare le loro strategie
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Analisi interna
• punti di forza
• punti di debolezza
• risorse e competenze aziendali
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• risorse e competenze aziendali
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Il modello delle cinque forze
Fornitori
CONCORRENTI
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Potenziali entranti
Clienti
Prodotti sostitutiviCONCORRENTI
DELSETTORE
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Intensità della concorrenza
� N. di concorrenti
� Tasso di crescita della domanda
� Differenziazione di prodotto� Differenziazione di prodotto
� Struttura di costo delle imprese
� Costi di riconversione del cliente
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Barriere all’entrata
� Economie di scala
� Vantaggi di costo non derivanti da economie di scala
� Privilegi nell’accesso a MP, canali distributivi, tech
� Vincoli legali/autorizzativi� Vincoli legali/autorizzativi
� Costi di riconversione cliente
� Differenziazione di prodotto
� Forza del Brand
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Cosa protegge dai nuovi entranti?
� Alto fabbisogno di capitale
� Brevetti e licenze
� Accesso ai canali di distribuzione
� Relazioni preferenziali con i clienti� Relazioni preferenziali con i clienti
� Relazioni preferenziali con i fornitori
� Economie di scala
� Vantaggi di costo
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I prodotti sostitutivi
Sono pericolosi quando:
�Clienti mostrano propensione alla sostituzione
�Limiti di prezzo imposti dai sostituti
�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto dai�Importanza del rapporto prezzo-qualità imposto daisostituti
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Analisi verticale
FORNITORI•Quanti fornitori alternativi ci sono?
•I fornitori potrebbero integrare a valle?
•Nel settore vi sono tendenze adintegrare a monte?
CLIENTI•Quanti clienti?
•Quanti prodotti sostitutivi?
•Qual è il rischio di integrazione a monte?
•I fornitori sono determinanti per laqualità finale del prodotto?
•Che volumi possono assicurare?
•E’ un settore importante per i fornitori?
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•Nel settore vi sono tendenze ad integrare a valle?
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La rivalità
Aumenta se:
�La domanda cresce poco
�Eccesso di capacità produttiva
�Bassa differenziazione fra prodotti
�Bassa fedeltà al marchio�Bassa fedeltà al marchio
�Mercato frammentato
�Alte barriera all’uscita (es. asset molto specializzati)
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Raggruppamenti strategici
Porter : “è un insieme di imprese che all’interno di unsettore seguono strategie simili”
(es. varietà dell’offerta, importanza del brand,integrazione verticale, strategie distributive, ecc.).
Ciascun raggruppamento ha un livello di attrattivitàproprio e probabilmente diverso dagli altri.
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Esempio
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAA
na
lisiin
tern
a
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OPPORTUNITA’ MINACCE
An
alis
i este
rn
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Analisi interna (resource based theory)
Il vantaggio competitivo nasce dal patrimonio di risorse e competenze aziendali.
L’obiettivo è far corrispondere queste risorse alle necessità che esprime l’ambiente.
Effettuare un’analisi delle risorse!
(es. reputazione, fiducia, capitale relazionale, immagine, conoscenza di procedure e contesti autorizzativi, conoscenza
dell’ecosistema, ecc.)
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Le competenze
TACITE• Non formalizzate
• Sono appannaggio delle persone(spesso nei founders della start-up)
• Possono essere competenze innate
ESPLICITE•Sono codificabili
•Sono esplicitate in codici, regole di comportamento
•Sono patrimonio diffuso nell’organizzazione e accessibile
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• Sono frutto di processi diapprendimento sul campo
nell’organizzazione e accessibile
•Si perpetrano nel tempo
•Si possono scollegare dai founders
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I punti chiave nel BP
� Quale mercato (qualità, quantità)
� Quale segmento (qualità, quantità)
� Chi sono i concorrenti?
� Quali le loro caratteristiche?
� In cosa ci distinguiamo?
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I punti chiave della business idea
La prima domanda!!!
Chi sarà disposto a pagare per il mio prodotto/servizio?
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I punti chiave della business idea
La seconda domanda!!!
Qual è il mio modello di business?
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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 1
� Mettersi “nella testa del cliente”
� Dopo l’idea, cercare le alternative nel mercato
� Mettere alla prova il prodotto/servizio
� Far provare il prodotto/servizio
� Somministrare questionari (“preprototipare”)� Somministrare questionari (“preprototipare”)
� Razionalizzare la raccolta di feedback
� Uscire dai laboratori ed aprirsi al “mondo esterno”
� Amare il prodotto, ma non “innamorarsene”
� Una volta individuato un impiego della mia innovazione,discuterne con “addetti ai lavori”
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BUSINESS IDEA - Tips & tricks 2
� Sei innovativo?
� Sei veramente innovativo?
� No, dai che non sei così innovativo…
� Se lo sei davvero, perché nessuno c’ha pensato prima?
� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli della� Confrontare in tabella il proprio prodotto con quelli dellaconcorrenza
� Non usare solo faccette sorridenti
� Usare un concetto di concorrenza “estensivo”
� Perché non dovrebbero arrivare competitors?
� C’è innovazione per collezione di innovazioni minori(imitazione)
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START-UP consigli a grappolo
Business model
Cosa so fare? Faccio quello
Umiltà e ascolto
Non chiudersi, networking
Networking reale – conoscersi di persona
Continuare ad investire nella ricerca
Non essere superficiali, ma andare veloci
Saper dire di no (credibilità)
Non spaventarsi per i NO!
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Insieme e da soli – fisarmonica
Compartimentare le attività
Usare team working tools
Motivazione più della competenza
Le persone sono l’impresa – far crescere il team
Delegare, responsabilizzare, ma non troppo presto
I founders non possono fare tutto - crescere
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L’ultimo concetto
“C’è un solo tipo di successo: quello di fare della
propria vita ciò che si desidera”
Henry David Thoreau
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Contatti
[email protected]@startcube.it
www.startcube.it
Tel. 049-869.75.01
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