La progettazione organizzativa

Il problema organizzativo non può essere definito in modo univoco e

non ha una soluzione univoca

E’ quel processo attraverso il quale l’idea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli, procedure, sistemi d remunerazione e di politiche e pratiche per la gestione delle persone orientata a creare un’ organizzazione efficace, efficiente ed equa.

1. le caratteristiche2.I livelli3.Le dimensioni4.Le logiche

La progettazione organizzativaDefinizione

I livelli di analisi

Al variare del livello cambia la natura del problema, ovvero l’oggetto di progettazione organizzativa e l’unità di analisi

livello oggetto unità di analisi

intraorganizzativo micro Mansione Compito

macro Forma organizzativa

Insiemi di attività

interorganizzativo Rete esterna impresa

Le dimensioni della progettazione organizzativa: strutturali e contestuali

L’organizzazione

Obiettivi e

strategie Cultura

AmbienteDimensione

Tecnologia

Struttura1. Specializzazione2. Centralizzazione3. Gerarchia4. Professionalità5. Formalizzazione

Le dimensioni strutturali nella progettazione organizzativa

La divisione del lavoro (a livello macro)

Tipo di divisione del lavoro

Decisioni di progettazione organizzativa

Orizzontale

• Scelta del criterio di specializzazione

• Livello di specializzazione

• Numero di unità organizzative

• Dimensione delle unità (o ampiezza del controllo)

Verticale

•Numero di livelli

•Distinzione line/staff

•Livello di centralizzazione

•Definizione dei rapporti di autorità tra organi

•Livello di formalizzazione del sistema

•La professionalizzazione del lavoro

Variabili strutturali

• Livello di specializzazione(divisione orizzontale del lavoro)

Al crescere della specializzazione:aumenta il numero di unità organizzativeriduzione dei costi unitari medi di produzione aumento del fabbisogno di coordinamento ed integrazione

Criteri di specializzazione

Esistenza di una molteplicità di criteri

Funzione

Prodotto

Area geografica

Mercato

INPUT

OUTPUT

Criterio di specializzazione per INPUT

Aggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici

Specializzazione per conoscenze e capacità

Direttoregenerale

Chirurgia PediatriaMedicinagenerale

Direttoregenerale

Acquisti Produzione Vendite

Criterio di specializzazione per OUTPUT: prodotto

Direzione generale

ProdottoA

ProdottoB •Produzione

•Commerciale•Acquisti

•Produzione•Commerciale•Acquisti

Criterio di specializzazione per OUTPUT: cliente

Direzione generale

Corporatebanking

Private banking

Criterio di specializzazione per OUTPUT: area geografica

Direzione generale

Europa America Pacifico

Asia

Giappone

Australia

Variabili strutturali

• La centralizzazioneScelta di concentrazione o devoluzione del

potere decisionale

Decisione centralizzata: l’attività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerarchia

Decisione decentralizzata: l’attività decisionale è assegnata anche ai livelli più bassi della gerarchia

Variabili strutturali

• La gerarchia

riflette il livello di specializzazione verticale del lavoro (problema del numero dei livelli)

Ricorso alla supervisione diretta Ampiezza del controllo di ogni manager

Variabili strutturali

• Scelta del livello di formalizzazione delle procedure e delle attività

in presenza di personale con bassi livelli di qualificazione > la formalizzazione

in presenza di organizzazioni dinamiche < la formalizzazione

Variabili strutturali

• La professionalizzazioneLivello di formazione e di indottrinamento del

personale

- Quanto più il lavoro è autonomo tanto maggiore è il livello formativo delle persone

- Lavori semplici e parcellizzati sono associabili a personale professionalmente poco formato e conseguentemente poco costoso

Progettazione delle posizioni di lavoro: il problema

Definire per ciascuna posizione :– cosa fare: compiti elementari che comprendono la

mansione e grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati) specializzazione orizzontale e verticale

– come: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti assegnati formalizzazione del comportamento

– con che competenze: definire quali conoscenze e skill e valori deve avere colui che realizza tali compiti selezione, formazione e indottrinamento

La microstrutturaI concetti di base

compito

Insieme di operazioni unitarie o attivitàumane elementari necessariamentecollegate e non ulteriormente separa-bili (indivisibilità)

mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona

sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti

(operative e di supporto)che portano a un outputidentificabile

© 1998 Luca Mainetti 18

LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE ORIZZONTALE

LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE ORIZZONTALE

– SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI

• Ad un’alta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto “specializzate” orizzontalmente.

RIPETITIVITA’STANDARDIZZAZIONE

ALTA PRODUTTIVITA’

• destrezza del lavoratore• riduzione tempi mortiapprendimento sviluppo di nuovi metodi e macchine

Ripetitività

standardizzazione

© 1998 Luca Mainetti 19

LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE VERTICALE

LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE VERTICALE

– SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale e la ampiezza del controllo, è direttamente collegata ai compiti che si svolgono

ALTA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE (Bassa autonomia decisionale)

NETTA SEPARAZIONE TRA MANSIONI DIRETTIVE E ESECUTIVE•il lavoratore ha una prospettiva limitataal suo pezzo di lavoro•il coordinamento e il controllo del lavoro nel suo complesso sono affidati a manager/analisti

© 1998 Luca Mainetti 20

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione

Tutte le altre posizionimanageriali

Mansioni professionali(nucleo operativo, unità

di staff)Bassa

Specializzazione verticale

Alcune posizioni manageriali di più basso livello(capo squadra, capo reparto

Mansioni non qualificate

(nucleo operativo)

Specializzazione orizzontale

AltaBassa

Alta

La formalizzazione del comportamento

Le spinte alla formalizzazione:• eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità• migliorare il coordinamento• imporre procedure più efficienti• assicurare un trattamento imparziale ai clienti

1.Attraverso la mansione2.Attraverso il flusso di lavoro3.Attraverso le regole

organizzazione burocratica

Esempio di mansionario• DIRETTORE COMMERCIALE/MARKETING• Scopo della posizione• Assicura il conseguimento del desiderato posizionamento competitivo della

società nell’ambito dei piani aziendali, di ciascun business gestito e garantisce il margine di contribuzione concordato o definito.

•  Principali responsabilità• Concorre alla definizione della strategia aziendale, della sua organizzazione e

delle sue principali politiche.• Definisce le politiche di marketing, le strategie di prodotto/servizio e di prezzo e la

politica commerciale in accordo con le politiche aziendali.• Segue l’andamento dei mercati di interesse, il comportamento dei concorrenti e

dei clienti ed i cambiamenti in atto o previsti in ciascuna area di business, per mantenere il desiderato posizionamento attraverso le necessarie azioni commerciali e di prodotto o servizio.

•   Collocazione nella struttura•  Riporta a :• Direttore Generale •  A lui riportano :• il responsabile servizi Marketing

Le variabili chiave “oggettive”: l’interdipendenza

All’aumentare dell’interdipendenza aumenta la convenienza a “contenere” l’interdipendenza stessa all’interno della mansione

In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale

In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro

Le variabili chiave:la varianza

Esprime l’incertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite l’intervento umano

Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e l’autonomia

Le variabili chiave:la specificità delle conoscenze

Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito.

Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti , tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una medesima mansione

Interdipendenze, varianze e specificità

Varianze più elevate

InterdipendenzeComplesse

Specificità più elevate

Minore formalizzazioneMinore specializzazione orizzontaleMinore specializzazione verticale

Approcci alla progettazione organizzativa

contesto: quali sono le condizioni ambientali, tecnologiche, istituzionali di riferimento?

variabili chiave: su che cosa si concentra l’attenzione del progettista?

caratteristiche della soluzione organizzativa

Gli approcci sono diversi e si differenziano in relazione a: