LA NUOVA ORGANIZZAZIONE: 10 DOMANDE A

FRANCESCA DI CARLO, DIRETTORE FUNZIONE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE

Biografia

Francesca Di Carlo da luglio 2014 Direttore della Funzione Risorse Umane e Organizzazione in Enel. Una

laurea in Economia e poi una carriera di alto livello. La troviamo nell87 nel gruppo UBS, specializzata in

operazioni di Corporate Finance per gruppi sia italiani che internazionali.

Nel 94 entra nel gruppo Telecom Italia come responsabile Investor Relations per Telecom e Tim. Viene poi

posta a capo della pianificazione finanziaria e poi dello sviluppo e delle fusioni e acquisizioni.

In qualit di Presidente di Stream si occupa della fusione con TELE + e prende posto nel consiglio di SKY

ITALIA. Alla guida di Telespazio ne cura la vendita al Gruppo Finmeccanica.

Il suo ingresso in Enel risale al 2006 con Responsabilit per la Strategia di gruppo. A gennaio del 2008

diventa Direttore della Divisione Audit, fino a luglio 2014 quando le viene chiesto di guidare la Funzione

Risorse umane e Organizzazione. Nel 2001 le viene assegnato il Premio Marisa Bellisario Sezione Donne e

Finanza.

IGOR UBOLDI: Dott.ssa Francesca di Carlo, Direttore della Funzione Risorse Umane e Organizzazione in

Enel, innanzitutto buongiorno e grazie per aver accettato il nostro invito.

FRANCESCA DI CARLO: Buongiorno a lei, prego, sono molto lieta di essere qua con voi oggi di nuovo.

IGOR UBOLDI: Il nostro programma, come lei ben sa, si chiama la Nuova Organizzazione. Ma possiamo

adesso forse considerare concluso questo processo di organizzazione oppure c ancora delle aree che

vanno riempite o c ancora un po di alfabetizzazione da fare?

FRANCESCA DI CARLO: Beh, sotto un profilo oggettivo noi stiamo adesso completando lorganizzazione in

Sud America. In realt nei Paesi del Sud America stiamo, proprio in questi giorni, separando la parte delle

Funzioni globali dalla parte della Gestione dei clienti, quindi separando processi e sistemi relativamente a

questo ambito. Ed un lavoro che stiamo effettuando con lingegner Gallo e con i Paesi del LATAM proprio

in questi giorni. Finito questo processo, direi che lultimo grosso step di un processo complicato che

abbiamo fatto negli ultimi mesi e che di fatto ha toccato circa 300 persone dellOrganizzazione. Questa la

parte oggettiva. Quando lei mi parla di alfabetizzazione, lOrganizzazione alla fine il vissuto di tutti noi

tutti i giorni e credo che ci vorr almeno un anno di lavoro comune prima che ci si abitui a lavorare in una

maniera diversa, credo che sia umano e naturale.

IGOR UBOLDI: molto interessante quello che lei dice, che appunto va vissuta tutti i giorni. Una delle

parole chiave della vita quotidiana che lei stessa ha posto laccento fiducia. Le chiedo: C fiducia in

Enel? C fiducia nei capi, nei colleghi? Perch, voglio dire, una situazione di conflitto anche

semplicemente umana. In questo caso per va gestita come?

FRANCESCA DI CARLO: Sicuramente lEnel, storicamente, viene, anche per il Business Model, da una cultura

estremamente gerarchica. Quindi il nostro punto di riferimento era sempre verso lalto o verso il basso: era

il nostro capo, i nostri collaboratori. Quindi avevamo una modalit di interazione estremamente gerarchica.

Nella modalit di interazione gerarchica in qualche modo pi semplice; sempre bisogna avere fiducia negli

altri, per chiaramente non si andava fuori dai propri confini organizzativi. La matrice richiede guardare

anche a destra, guardare a sinistra, condivide un risultato con geografie diverse, condivide un risultato con

persone diverse e in realt, consci della propria responsabilit, portare insieme questo risultato. E l ci vuol

fiducia, perch si comincia a lavorare con persone che hanno una nazionalit diversa, persone di

organizzazioni diverse, Paesi e linee di business. Ed chiaro che, se non ci si fida e si va fuori dalle regole

gerarchiche in una modalit di interrelazione diversa, il conflitto pu sorgere. Quello che io dico spesso e lo

provo anche su me stessa, anchio molto spesso mi arrabbio sulla matrice, non perch sono stata una delle

persone che lha disegnata, complicato anche per me, mi devo misurare con pi dimensioni. A volte mi ci

arrabbio, poi penso che per un arricchimento, perch alla fine in qualche modo acquisire fiducia degli

altri significa anche imparare dagli altri e dare agli altri. Io credo che poi questa sia la chiave di lettura

positiva, al di l dellefficacia organizzativa del nostro modello a matrice.

IGOR UBOLDI: Giustamente lei stata al centro della matrice. Ora state pubblicando le RACI, Responsible

Accountable Consulted Informed. Ci dice in due parole di cosa si tratta e a chi riguarda?

FRANCESCA DI CARLO: Allora, le RACI riguardano circa 300 persone dellOrganizzazione che sono, di fatto,

le persone pi direttamente coinvolte nella nuova organizzazione che sistematizza linee di business e Paesi.

La RACI uno strumento che nasce dallinformatica; sono i processi informatici che tipicamente vengono

mappati con il sistema delle RACI, ed un sistema che noi abbiamo trovato per sintetizzare e rendere

visibili e oggettive le responsabilit. Come dicevo prima, questa matrice richiede che ognuno di noi sia

molto consapevole delle proprie responsabilit, non per prevaricare laltro con le responsabilit ma proprio

per portare un risultato insieme, consapevoli delle responsabilit. E dovendo incrociare dimensioni verticali

e dimensioni orizzontali, le linee di business con le geografie, essere molto consapevoli delle responsabilit

reciproche, credo che, uno strumento utile di lavoro. anche uno strumento che riporta nella nostra

organizzazione, scusate uso una parola in inglese molto poco traducibile in italiano, la Countability, cio la

consapevolezza della propria responsabilit, che credo che sia un tema importantissimo, un tema che ci

riporta a una modalit di lavoro diversa, che riporta meritocrazia, che un tema di cui so che parleremo

dopo. E quindi la RACI una ricetta per muoversi meglio nella scacchiera della matrice.

IGOR UBOLDI: Le persone. Parliamo delle persone. So che molto importante per lei lo sviluppo delle

persone. Lei a capo delle Risorse Umane da poco meno di un anno, ha avuto molto a che fare con

lOrganizzazione, ma cosa andiamo a fare adesso per lo sviluppo delle persone. In particolar modo, per

esempio, continueremo ad avere un Performance Review? E la Formazione, che ruolo avr la

Formazione?

FRANCESCA DI CARLO: La Performance Review. Noi stiamo semplificando tutti gli strumenti di gestione.

Questa azienda si era data degli strumenti estremamente sofisticati, per a volte molto complicati per noi

da gestire, anche complicati da trasferire alle persone. Quindi stiamo effettuando un processo di profonda,

in realt terminato, lo sto condividendo con i direttori per poi passare al Deployment vero e proprio, di

semplificazione degli strumenti di gestione HR. chiaro che la Performance Review rimarr ed una forma

di confronto importantissima sotto il profilo proprio di che tipologia di risultati portiamo allazienda e come

lazienda percepisce i nostri risultati, quindi rimarr sicuramente. Dal mio punto di vista, la cosa che sto

cercando di far s che avvenga e mi sono molto stupita che non avvenisse in maniera sistematica prima. Io

parlo dellItalia, che realmente alla fine la realt che vivo quotidianamente e vivo tutti i giorni, ma sto

cercando che questo avvenga anche nei lontani Paesi del Sud America, la conoscenza da parte nostra

delle persone. Forse leccessiva complessit di questi strumenti estremamente sofisticati che avevamo

sviluppato negli ultimi anni, faceva s che quello che il gestore delle persone debba fare, sistematizzare la

conoscenza delle persone, non avvenisse pi. Noi avevamo un numero di colloqui, al gestore delle Risorse

Umane, estremamente basso; in alcune aree, nellultimo anno, non erano stati fatti colloqui, quindi io ho

fatto partire, a spron battuto, una campagna di colloqui. Mi vergogno di dirlo, sembra una banalit, le

Risorse Umane dovrebbero far questo come base della propria attivit, non era stato fatto in maniera

sistematica. Per quanto riguarda lItalia, io lo vorrei estendere adesso anche al resto del mondo, stiamo

cercando di mappare le persone e di rendere anche un database comune delle persone che noi

intervistiamo. Laltra cosa che in questa azienda non esiste una tracciatura della storia delle persone. Ed

chiaro che, per stare vicino alle persone, cercare di allocare le persone corrette nelle posizioni corrette, noi

dobbiamo far due cose: conoscere le persone e conoscere il business. Quindi, quello che sto cercando di

riportare nelle HR unobbligatoria conoscenza delle persone, tanto che metter i KPI e i colloqui negli

MBO dei miei e unobbligatoria conoscenza del business perch senn la nostra missione chiave fallisce.

Quindi, sembra una banalit, quando lho raccontato ai miei colleghi Direttori sono rimasti un po colpiti,

per mi vergogno di dirlo, noi questa cosa non lavevamo fatta in maniera sistematica. Lavevamo fatta, ma

sicuramente non con la sistematicit che una Funzione di Risorse Umane dovrebbe fare. Mi piacerebbe

lasciare al mio successore un patrimonio di conoscenza sistematizzata, non particolarmente sofisticata:

semplice. Sapere chi sono i colleghi, la loro anagrafia, la loro preparazione, la loro formazione, le loro

aspirazioni. Noi non possiamo sempre, in qualche modo, soddisfare le aspirazioni di tutti, ma se neanche le

ascoltiamo sar impossibile.

IGOR UBOLDI: E allora parliamo di meritocrazia, come lei stessa ha accennato poco fa. Una parola

bellissima. Mette daccordo tutti. Per tra il dire e il fare, lo stesso Amministratore Delegato, Francesco

Starace in un blog sulla rivista ha parlato di meritocrazia, ci sono state molte risposte, alcune anche

apertamente critiche. Come facciamo a introdurre proprio il merito?

FRANCESCA DI CARLO: Secondo me, sicuramente noi dobbiamo essere, come Risorse Umane, dei facilitatori

dellintroduzione del merito, per il merito nella cultura di tutti noi. Attribuire alle Risorse Umane il

problema del merito, io sono una che normalmente si prende le proprie responsabilit, non il 100% della

storia. Il merito deve essere, in primis, portato avanti da chi le persone le gestisce tutti i giorni, quindi i

Responsabili. Mi riferisco intanto a una cosa specifica, in relazione a quanto lIng. Starace ha fatto e alle

critiche, e adesso io ho fatto partire, a spron battuto, dei colloqui con queste persone. Quindi chi ha parlato

nel blog, non lo voglio lasciare inascoltato. Vorrei che, come parte di questa campagna di ascolto, abbiamo

fatto una sotto campagna di ascolto specifica, con delle domande in qualche modo concordate tra tutti i

gestori per andare ad ascoltare le persone che si sono lamentate. Credo che sia nostro dovere. Ling.

Starace ha scatenato questa cosa, io non posso lasciarla inascoltata. Quindi a livello di Country Italia, perch

poi le persone che hanno parlato effettivamente di pi, si son lamentate di pi, sono sul territorio italiano,

verranno ascoltate nei prossimi giorni dai propri Gestori e abbiamo coordinato questa cosa. In termini

generali, noi dovremmo essere in qualche modo gli angeli custodi delle persone, ed chiaro che se le

persone non le si conoscono, difficile essere langelo custode. Quindi io spero che una maggiore

conoscenza delle persone, una sistematizzazione della conoscenza, possa aiutare le persone; lascolto

dovrebbe aiutare una migliore meritocrazia. Laltra cosa che, lato Risorse Umane, noi faremo costruire dei

bacini di successione. Il tema del talento noi lo gestiremo, non credo facendo pi, adesso ne sto parlando

con i Direttori, ma non credo che faremo pi progetti esplicitamente mirati al concetto di talento senza

agire il talento. La cosa che mi piacerebbe fare costruire dei bacini di successione, dove dentro vengono

messe le persone che ovviamente sono i successori di quelli che sono i Responsabili, quindi forse le persone

con pi et e pi esperienza, ma anche osare e spingere le persone a mettere persone pi giovani, risorse

che in qualche modo noi potremmo osare e mettere in questi bacini. Questo dovrebbe essere, nella mia

visione, un fenomeno scatenante del ricambio e anche in qualche modo della meritocrazia, poich in

questa azienda molto spesso la meritocrazia nasce anche dal tradizionalismo, dal non osare sulle persone.

Credo che osare, anche sbagliando, perch se uno sbaglia in buona fede credo non ci sia alcun problema,

potrebbe essere un volano per rialimentare la meritocrazia. Detto ci, queste sono le azioni che io posso

mettere e il team di HR pu mettere in piedi. La meritocrazia un tema di tutti noi. LIng. Starace ha

ricordato al gruppo di Management, in un recente Staff Meeting, che la meritocrazia un tema critico e ha

sottolineato quanto sia importante che tutti i suoi Manager si facciano carico di questo tema. Quindi voglio

dire a tutti i colleghi che mi ascoltano che, di fatto, le lamentele non solo verranno gestite direttamente

dalle HR ma il file delle interviste stato distribuito a tutti i Direttori, in modo che vi sia la consapevolezza

su quelle che sono le aree critiche nelle divisioni specifiche.

IGOR UBOLDI: Conoscere le persone, spesso porta ad affiorare ed apprezzare la diversit. Lei stessa ce ne

ha parlato in una precedente occasione, cos come ha parlato dellimportanza di dare valore alle donne.

Allora, a che punto stiamo?

FRANCESCA DI CARLO: Noi abbiamo lanciato un progetto. Non ne abbiamo voluto parlare, anche tenendo

un po basse le velleit di voi colleghi della Comunicazione perch, di nuovo, a me piacerebbe prima

dimostrare e poi parlare. Abbiamo lanciato un progetto a livello mondiale, supportato sia da una societ di

statistici, di sondaggisti di opinione, sia di alcuni sociologi e abbiamo di fatto distribuito questionari per

ascoltare le persone, per riuscire a capire come viene percepito il tema della diversit. E labbiamo

declinato di fatto su quattro filoni: la diversit di genere, la diversit etnico culturale, la disabilit e let.

Sono questi i quattro assi che abbiamo scelto e su questi quattro assi stato distribuito il questionario.

Abbiamo avuto un livello di redemption del 55% e adesso stiamo lavorando per capire effettivamente di

oggettivizzare i bisogni e costruire, a seconda delle geografie e dei temi, delle risposte comuni. Credo che

non pubblicizzeremo pi il tema, fintanto che io non sar in grado di dare delle risposte specifiche, dove ci

sia un minimo di concretezza e dove emergono i problemi. Io oggi ancora non ho consapevolezza, non ho

avuto una lettura di questi, noi abbiamo completato lascolto il 13 febbraio, quando avr indietro

nuovamente la lettura dei problemi, vorrei poi lanciare dei piani specifici ad hoc.

IGOR UBOLDI: E allora magari ci rivedremo anche in quella occasione.

FRANCESCA DI CARLO: Ci rivedremo sicuramente, spero presto, per discutere che cosa lanceremo.

IGOR UBOLDI: So che molto importante per lei la diffusione delle Best Practice. Le Best Practice gioco-

forza nascono anche da ci che stato fatto. Non solo nel bene, ma anche nel male. Una valutazione

degli errori. Per umano, insomma quando qualcuno commette lerrore la tendenza naturale quella

di dire Ah, non sono stato io, non colpa mia. Cosa possiamo fare, invece, per cambiare un po la

mentalit, per dire Guardate, lerrore non un problema perch almeno si provato.

FRANCESCA DI CARLO: Io penso sempre che si migliori con la consapevolezza degli errori, con la

consapevolezza di noi stessi, con la consapevolezza dei problemi. E molto spesso, in tutti i campi, dalle

relazioni umane alleconomia, allazienda, normalmente la consapevolezza sempre, secondo me, la base

per una soluzione efficace. E guardando questo paradigma generale, lerrore umano, la consapevolezza

dellerrore umano non solo evita che lerrore non si ripeta, ma lammettere un errore d serenit a chi lha

ammesso. la capacit di accettare un errore in buona fede, noi siamo umani. Dobbiamo partire dalla

consapevolezza che siamo umani, sbagliamo ogni giorno. Peraltro se si reprime lerrore non si osa. Quando

io prima dicevo, forse la meritocrazia pu anche nascere da osare sulle persone, per se noi continuiamo a

cercare di reprimere lerrore, nessuno oser sulle persone, nessuno oser su nuove idee, nessuno uscir da

paradigmi di business, nessuno si inventer nulla. E ritorniamo un po alla cultura dellazienda, dove non c

assolutamente nulla di male, il modello di business era gerarchico, la tipologia di attivit richiedeva e quindi

con la gerarchia in un esercito non puoi fare un errore. Io non penso che noi siamo un esercito, penso che

siamo sempre pi un diverso gruppo di persone che cerca di portare un risultato in un contesto molto

complesso e se in questo complesso con fiducia, ritorna la parola fiducia, non si ammette lerrore in buona

fede, credo che avremo dei grossi problemi. Ma non problemi relazionali, problemi di business, problemi di

incapacit di trovare aree di crescita, problemi di incapacit di dar valore alle giuste persone. E quindi con il

dott. Ciorra, che il nostro aspetto migliore sulla fantasia e linnovativit, vorremmo lanciare questo

progetto che sia chiama My Best Mistake, il mio migliore errore, e credo che questo dovrebbe. Lidea

quella di dar fiducia alle persone per venir fuori con i propri errori, per condividerli e per farne un

patrimonio. Come un vecchio detto popolare italiano Sbagliando si impara. verissimo. E credo che laltra

cosa fondamentale, che noi dobbiamo partire dal fatto che se veniamo a lavorare tutti i giorni, noi veniamo

a lavorare in buona fede. Veniamo a lavorare in termini positivi. Io sono una persona molto dura, molto

esigente anche con me stessa; qua si confonde molto spesso lessere esigenti con atteggiamenti che non

ammettano lerrore. Lassertivit o lautorevolezza con lautoritarismo. Quello che invito i colleghi a fare, a

non confondere questi due temi, non confondere il rigore con lincapacit di accettare lerrore perch son

due temi molto molto diversi. Questi sono temi che a me sono stati insegnati nel mondo anglosassone,

dove c un approccio diverso; credo che anche il nascondere lerrore nasca un po dalla nostra cultura

cattolica di base, ed chiaro che difficile lavorare su substrati culturali, per linvito che io vorrei fare

che sicuramente, dal mio punto di vista, ma penso anche da tutto il Management Team, lerrore viene

accettato, condiviso. Non credo che ci sia un problema se veniamo a lavorare in buona fede.

IGOR UBOLDI: Lei ha citato il dott. Ciorra, il nostro Direttore della Funzione Innovazione e Sostenibilit.

Quando abbiamo avuto il piacere di intervistare lui, ci ha detto che la sostenibilit sinonimo di felicit.

Lei che cosa ne pensa?

FRANCESCA DI CARLO: La felicit un tema molto personale. Veramente questo il mio pensiero sotto il

profilo complessivo, io personalmente sono felice se riesco a costruire unarmonia intorno a me. Quindi

unarmonia tra me e, nel mondo del lavoro, i miei colleghi, tra me e i miei familiari, mi d soddisfazione

lidea che ci sia armonia. La sostenibilit, se ci pensiamo, un modo di far sopravvivere il business con

armonia. Se si rompe larmonia, tra lazienda e lambiente di riferimento, tra lazienda e i suoi stakeholder,

in qualche modo il business non si mantiene nel tempo. E quindi in qualche modo per me la sostenibilit

felicit, perch il modo per costruire relazioni armoniche che facciano s che il business si possa sostenere

nel tempo, senza per arrivare a fratture con il mondo circostante. una mia interpretazione molto

personale. Io in questo condivido quello che Ernesto Ciorra ha detto.

IGOR UBOLDI: Attenzione, sostenibilit e innovazione. Ma per essere innovativi, come si suol dire, ci vuol

coraggio. Bisogna avere il coraggio di scavalcare i paletti che spesso ci mettiamo attorno. Cosa pu fare

lazienda per incoraggiare chi vuole rimettersi in gioco?

FRANCESCA DI CARLO: Sicuramente ascoltarlo. Ascoltarlo con molta attenzione. Essere sempre aperto a

vedere le cose in maniera diversa, non perch abbiamo fatto una matrice organizzativa che non possiamo

ascoltare ci che fuori dalla matrice. Questo un tema, secondo me, molto importante. Lo commentavo

anche ieri con un gruppo di Manager che hanno iniziato ieri un Corso su Come vivere nella matrice.

chiaro che ogni grande azienda si deve dare unorganizzazione. Questorganizzazione deve essere il pi

possibile razionale, analitica, dobbiamo portare alla fine a casa risultati economico-finanziari con molte

societ quotate, quindi le regole sono fondamentali. Il che non significa che noi stessi non dobbiamo essere

in grado di rimettere in gioco queste regole ogni giorno, di capire se le regole son corrette, di capire se si

pu vivere innovando le regole o ascoltando persone che ci propongono cose diverse, rispetto a quelle

regole; che non significa infrangere le regole, ma avere quellapertura mentale di mettersi sempre in gioco.

E questo credo che sia, per la sopravvivenza e la sostenibilit, linnovazione fondamentale.

Senza il progresso non riusciamo di fatto a sopravvivere. E quindi linnovazione la capacit di vedere il

diverso ed io non vorrei passare per quella che ha disegnato una scacchiera ed incastrata nella scacchiera.

La scacchiera ci serviva per integrare un grande gruppo, la nostra capacit sempre ascoltare oltre la

scacchiera.

IGOR UBOLDI: Ultima domanda, ed una sfida. Le chiedo di riassumere in tre parole chiave, o tre

concetti chiave, ai colleghi di tutto il mondo, la sua strategia. Accetta la sfida?

FRANCESCA DI CARLO: S! Sicuramente la fiducia. Quello che io chiedo la fiducia sicuramente, la fiducia

nei confronti degli altri, la fiducia nei confronti del sistema di riferimento, anche la fiducia nel fatto che oggi

c un gruppo di persone che sta cercando, io mi metto in primis, me lo chiedo tutti i giorni se quello che

sto facendo adeguato o non adeguato, per sicuramente ci stiamo mettendo una grande energia, una

grande buona volont e la fiducia qualcosa che mi piacerebbe sentire intorno a me. Seconda cosa che mi

piacerebbe sentire intorno a me appunto lapertura mentale di tutte le persone che vivono in questa

azienda. Cosa significa apertura mentale? Il fatto di non giudicare sempre quello che succede, ma provare

ad essere propositivi, invece di giudicare e rimanere negativi. Provare a contribuire, perch come diceva

lIng. Starace, in quel blog, sul merito, alla fine cos il merito: contribuire, non so da dove lha presa, se

glielavete fornita voi questa definizione ma mi era piaciuta molto, quellequilibrio tra egoismo e

altruismo. Quindi contribuire allazienda, prendendoci qualcosa noi e portandoci qualcosa noi.

Credo che se tutti noi avessimo questo tipo di atteggiamento, alla fine torneremmo a casa pi felici ed

avendo arricchito maggiormente lazienda. Dove non ci riusciamo, con questo arriviamo alla terza parola

chiave, credo che sia vostro dovere dirlo, comunicarlo, e quindi essere aperti a comunicare ci che non va.

Non per in chiave polemica ma in chiave costruttiva. Questo sicuramente ci potrebbe garantire unazienda

diversa, unazienda dove noi abbiamo il dovere di ascoltare e le persone hanno il dovere di esprimere le

proprie opinioni per in maniera costruttiva. Queste sono le tre sfide chiave: fiducia, ascolto e capacit di

condividere la propria visione.

IGOR UBOLDI: E allora Francesca De Carlo, Direttore Funzione Risorse Umane e Organizzazione in Enel,

innanzitutto molte grazie per il suo lavoro molto sfidante. Noi le formuliamo i nostri migliori auguri e ci

ripromettiamo di seguirla passo dopo passo. Grazie.

FRANCESCA DI CARLO: Io vi ringrazio degli auguri e buon lavoro a tutti.