LA NUOVA GOVERNANCE

E IL DIRIGENTE SCOLASTICO

Dino Cristanini

Milano, 30 ottobre 2014

LA GOVERNANCE DELLA SCUOLA ASPETTI ATTUALMENTE OGGETTO DI DISCUSSIONE

RIDEFINIZIONE DEL PROFILO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO

REVISIONE ORGANI COLLEGIALI

POSSIBILITÀ DI SCEGLIERE LE PERSONE E DI

PREMIARLE

COMPITO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO

È GUIDARE

L’ISTITUZIONE SCOLASTICA AUTONOMA A PERSEGUIRE

NEL MIGLIOR MODO POSSIBILE

IL FINE CHE LE È ASSEGNATO DALLA LEGGE

IL FINE DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE AUTONOME

(ART. 1, COMMA 2, DPR 275/1999)

L'autonomia delle istituzioni scolastiche è garanzia di libertà

di insegnamento e di pluralismo culturale e si sostanzia nella progettazione e nella realizzazione di interventi di educazione, formazione e istruzione mirati allo sviluppo della persona umana, adeguati ai diversi contesti, alla

domanda delle famiglie e alle caratteristiche specifiche dei soggetti coinvolti, al fine di garantire loro il successo

formativo, coerentemente con le finalità e gli obiettivi generali del sistema di istruzione e con l'esigenza di

migliorare l'efficacia del processo di insegnamento e di apprendimento.

Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro relativo al personale dell’Area V della Dirigenza per il quadriennio normativo 2006-2009

Art. 14: Obblighi del dirigente

comma 2

Il dirigente impronta la propria condotta al perseguimento degli obiettivi di innovazione e

miglioramento dell’organizzazione dell’istituzione scolastica diretta, nonché di

conseguimento di elevati standard di efficienza ed efficacia del servizio, con particolare riguardo

alle attività formative, nella primaria considerazione delle esigenze dei cittadini

utenti.

LA DIAGNOSI DE LA BUONA SCUOLA I DIRIGENTI SCOLASTICI SONO SOPRAFFATTI DALLE

INCOMBENZE AMMINISTRATIVE

I presidi sono oggi troppo spesso impegnati a decodificare le circolari ministeriali anziché occuparsi di coordinare la progettazione educativa, governare l’istituto con attenzione e interessarsi agli stimoli che provengono dall’esterno.

IL DIRIGENTE SCOLASTICO E I RISULTATI DI APPRENDIMENTO

Numerose ricerche dimostrano che esiste una relazione significativa, positiva, tra il lavoro del dirigente scolastico e gli apprendimenti degli studenti

Angelo Paletta (2012), Leadership for learning, seminari interregionali per dirigenti scolastici neo-assunti

LA LEADERSHIP PER L’APPRENDIMENTO

PALETTA A., Leadership for learning, in Faggioli M. (a cura di), Migliorare la scuola, ed. Junior, Spaggiari (2014)

Le ricerche di Hallinger (2003), Marks e Printy (2003), Leithwood e Jantzi hanno influenzato lo sviluppo teorico della leaderahip trasformazionale verso un modello integrato di leadership for learning.

DIMENSIONI DELLA LEADERSHIP FOR LEARNING:

FORNIRE LA DIREZIONE

SVILUPPARE LE RISORSE UMANE

RIPROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE

GESTIRE IL CURRICOLO E I PROCESSI DI INSEGNAMENTO/APPRENDIMENTO

GLI INTERVENTI PER CONSENTIRE AL DIRIGENTE DI MANTENERE LA FOCALIZZAZIONE

SULLA MISSION DELLA SCUOLA

SUL PIANO CULTURALE SVILUPPARE NEI DIRIGENTI SCOLASTICI L’ADESIONE AL PRINCIPIO SECONDO CUI

LO SCOPO DELL’AUTONOMIA, E DI CHI DIRIGE LE ISTITUZIONI SCOLASTICHE AUTONOME, È DI GARANTIRE IL SUCCESSO FORMATIVO DI TUTTI GLI ALUNNI

CURARE LA FORMAZIONE DEI DIRIGENTI SCOLASTICI ANCHE DAL PUNTO DI VISTA PEDAGOGICO

SUL PIANO LEGISLATIVO E AMMINISTRATIVO ELIMINARE GLI ADEMPIMENTI INUTILI, LE “MOLESTIE BUROCRATICHE” SUL PIANO ORGANIZZATIVO DOTARE LE SEGRETERIE DI PERSONALE COMPETENTE CREARE CENTRI SERVIZI SPECIALIZZATI PER LA GESTIONE DEGLI ASPETTI

AMMINISTRATIVI CHE NON INCIDONO DIRETTAMENTE SULLA PRODUZIONE DEGLI ESITI FORMATIVI

LA DIAGNOSI DE LA BUONA SCUOLA I DIRIGENTI SCOLASTICI NON HANNO STRUMENTI

SUFFICIENTI PER INCIDERE SULLE SCELTE E SULLE ATTIVITÀ

I dirigenti hanno la titolarità delle relazioni sindacali, la rappresentanza legale, sono datori di lavoro e stazione appaltante. Sono responsabili di (quasi) tutto; ma non hanno nelle loro mani le leve di governo per assumere al meglio tali responsabilità.

Dobbiamo mettere la scuola nelle condizioni di cambiare rotta. Per farlo, il timoniere è essenziale: al dirigente scolastico va

data la possibilità di organizzare meglio il lavoro all’interno della scuola, di guidare il piano di miglioramento, di concordare le sfide con il territorio e con gli altri attori sociali dell’area vasta che sostiene l’istituto.

COSA PROPONE LA BUONA SCUOLA SCELTA DELLE PERSONE CUI AFFIDARE FUNZIONI STRATEGICHE

E PREMIALITÀ

I dirigenti scolastici… potranno scegliere tra i docenti coloro che coordinano le attività di innovazione didattica, la valutazione o l’orientamento e premiarne, anche economicamente, l’impegno.

Ogni scuola potrà dotarsi di alcune figure di base reclutate attraverso un processo iper-semplificato (ad es. esperto di valutazione, esperto in Bisogni Educativi Speciali).

Il Registro Nazionale dei docenti della scuola … Il dirigente scolastico, consultati gli organi collegiali, potrà in tal modo chiamare nella sua scuola i docenti con un curriculum coerente con le attività con cui intenda realizzare l’autonomia e la flessibilità della scuola.

Una percentuale delle risorse del Fondo, una volta allocata ai singoli istituti, sarà utilizzabile in almeno due modi innovativi: il 10% delle risorse sarà nella piena disponibilità del Dirigente, per remunerare docenti per attività gestionali e e di didattica di particolare rilievo per il Piano di miglioramento.

Per un’altra quota (inizialmente del 5%) sarà promossa la gestione attraverso la modalità del bilancio partecipato, coinvolgendo studenti e rappresentanti dei genitori, per obiettivi didattici coerenti con le finalità strategiche del Piano di miglioramento, ad esempio con attività laboratoriali innovative, competenze di produzione e creatività digitale, percorsi di imprenditorialità e alternanza scuola-lavoro.

COSA PROPONE LA BUONA SCUOLA IL MENTOR

Il docente mentor segue per la scuola la valutazione, coordina le attività di formazione degli altri docenti, compresa la formazione tra pari, sovrintende alla formazione dei colleghi, accompagna il percorso dei tirocinanti (vedi Capitolo 1, la nuova abilitazione) e in generale aiuta il preside e la scuola nei compiti più delicati legati alla valorizzazione delle risorse umane nell’ambito della didattica.

Il docente mentor è scelto dal Nucleo di Valutazione interno, tra i docenti che per tre trienni consecutivi hanno avuto uno scatto di competenza.

Nel frattempo, il mentor sarà scelto: (a) nei primi tre anni, dal Nucleo di Valutazione in relazione ad una prima documentazione dei crediti e del portfolio…

COMMENTO ALLE PROPOSTE

DEFINIRE IN MODO CHIARO E COERENTE IL QUADRO DEL MIDDLE MANAGEMENT (FUNZIONI INTERMEDIE)

E LE MODALITÀ PER L’INDIVIDUAZIONE DI PERSONALE QUALIFICATO

A CUI ATTTRIBUIRE GLI INCARICHI

PRECISARE IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NEL NUCLEO DI VALUTAZIONE

IL DIRIGENTE SCOLASTICO DOVREBBE AVERE UN RUOLO PREMINENTE NELLA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

IL DIRIGENTE PUÒ PRODURRE

IL DIRIGENTE SCOLASTICO PUÒ PRODURRE EFFETTI SUGLI APPRENDIMENTI

ATTRAVERSO:

LA COSTRUZIONE DELLA CULTURA E DELL’ORIZZONTE DI SENSO

L’ ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ DELLA SCUOLA (progettazione, formazione delle classi, formulazione dell’orario, assegnazione dei docenti alle classi, commissioni, gruppi di lavoro, progetti, incarichi, comunicazione e coordinamento, valutazione e

revisione)

LA FORMAZIONE PER QUALIFICARE L’ AZIONE DIDATTICA DEI DOCENTI

L’ ALLEANZA CON LE FAMIGLIE E I SOGGETTI ESTERNI

CHE POSSONO CREARE CONDIZIONI FAVOREVOLI ALL’ APPRENDIMENTO

COSA PROPONE LA BUONA SCUOLA

ABILITAZIONE SOLO A SEGUITO DI VALUTAZIONE POSITIVA

DEL TIROCINIO

FORMAZIONE IN SERVIZIO OBBLIGATORIA

SISTEMA DEI CREDITI DIDATTICI, FORMATIVI E PROFESSIONALI

COMMENTO

NEL BREVE TERMINE OCCORRE PENSARE A DISPOSITIVI CHE CONSENTANO DI RIMEDIARE REALMENTE E

VELOCEMENTE AI CASI DI GRAVE INADEGUATEZZA

LA DIAGNOSI DE LA BUONA SCUOLA

RIDEFINIRE LA GOVERNANCE INTERNA DELLA SCUOLA

La governance interna della scuola va ripensata: collegialità non può più essere sinonimo di immobilismo, di veto, di impossibilità di decidere alcunché. Vanno ridisegnati al meglio gli organi collegiali della scuola, distinguendo tra potere di indirizzo e potere di gestione.

Il Consiglio dell’Istituzione scolastica diventerà il titolare dell’indirizzo generale e strategico dell’Istituzione

Il Collegio docenti avrà l’esclusiva della programmazione didattica

Il Dirigente scolastico sarà pienamente responsabile della gestione generale (coadiuvato dal Direttore Servizi Generali e Amministrativi) e della realizzazione del progetto di miglioramento definito sulla base della valutazione.

LA DIAGNOSI DE LA BUONA SCUOLA RIDEFINIRE LA GOVERNANCE INTERNA DELLA SCUOLA

Nel concreto, i nuovi organi di governo della scuola potrebbero essere: il consiglio dell’Istituzione scolastica; il dirigente scolastico; il consiglio dei docenti; il nucleo di valutazione.

Naturalmente, accanto a questi organi fondamentali, le scuole in

autonomia promuoveranno altre forme di rappresentanza significativa per definire e qualificare una buona governance con attenzione alle proprie specificità.

La rinnovata definizione dei poteri e delle responsabilità del dirigente

scolastico va bilanciata da un nuovo protagonismo dei docenti e da un maggiore coinvolgimento dei genitori, degli studenti e del territorio di riferimento.

COMMENTO ALLE PROPOSTE

LA NORMATIVA SULLA DIRIGENZA SCOLASTICA È PARTICOLARMENTE INTRICATA, PERCHÉ SI INCROCIA CON QUELLA SULLE ALTRE COMPONENTI DELLA COMUNITÀ SCOLASTICA.

LA NUOVA GOVERNANCE È UNA OCCASIONE PER DISBOSCARE,

AGGIORNARE, SEMPLIFICARE IN PARTICOLARE OCCORRE ESPUNGERE DALLE COMPETENZE DEGLI

OO.CC. QUELLE INVASIVE DELLA COMPETENZA GESTIONALE DEL DIRIGENTE SCOLASTICO

BISOGNA CURARE CON ATTENZIONE LA COERENZA DELLE

ATTRIBUZIONI DEI VARI ORGANI, PER EVITARE VUOTI, SOVRAPPOSIZIONI O CONTRADDIZIONI CHE ALIMENTEREBBERO DIFFICOLTÀ INTERPFRETATIVE, CONFLITTI E CONTENZIOSI

LA LEZIONE DELL’ESPERIENZA

“Nel campo dell’istruzione, ben più che in altre parti

dell’amministrazione pubblica, la produzione normativa, intensamente svolta per decenni, va di pari passo con l’inorganicità, la provvisorietà e la frammentarietà dei testi che ne risultano. È un susseguirsi di leggi, di regolamenti e di ordinanze, che in tutto o in parte reciprocamente si abrogano, si sostituiscono, si modificano, si completano. Ciò, per altro, senza che sia sempre possibile e agevole stabilire il limite entro il quale tali abrogazioni, sostituzioni, modificazioni siano effettivamente operanti…”

Luciano Zanobini, Prefazione al “Codice delle leggi sulla pubblica istruzione”, edizione 1976

COMMENTO ALLE PROPOSTE

TROVARE L’EQUILIBRIO TRA PARTECIPAZIONE ED EFFICIENZA

INDIVIDUARE PER OGNI COMPONENTE DELLA COMUNITÀ SCOLASTICA LE MODALITÀ PIÙ OPPORTUNE DI PARTECIPAZIONE:

• ESSERE INFORMATI

• ESSERE CONSULTATI

• CONTRIBUIRE ALLA ELABORAZIONE DELLE IDEE

• PARTECIPARE ALLE DECISIONI

• COLLABORARE NELLA ESECUZIONE

• INTERVENIRE NELLA VALUTAZIONE

IL RAPPORTO CON IL DSGA

art. 25 D.Lgs. 30 marzo 2001, n.165, comma 5

Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative il dirigente …

è coadiuvato dal responsabile amministrativo, che sovrintende, con autonomia operativa,

nell'ambito delle direttive di massima impartite e degli obiettivi assegnati, ai servizi amministrativi ed ai servizi generali

dell'istituzione scolastica, coordinando il relativo personale.

IL RAPPORTO CON IL DSGA

Ccnl 2007 • Svolge attività lavorativa di rilevante complessità ed avente rilevanza esterna.

Sovrintende, con autonomia operativa, ai servizi generali amministrativo-contabili e ne cura l'organizzazione svolgendo funzioni di coordinamento, promozione delle attività e verifica dei risultati conseguiti, rispetto agli obiettivi assegnati ed agli indirizzi impartiti, al personale ATA, posto alle sue dirette dipendenze.

• Organizza autonomamente l’attività del personale ATA nell’ambito delle direttive del dirigente scolastico. Attribuisce al personale ATA, nell’ambito del piano delle attività, incarichi di natura organizzativa e le prestazioni eccedenti l’orario d’obbligo, quando necessario.

• Svolge con autonomia operativa e responsabilità diretta attività di istruzione, predisposizione e formalizzazione degli atti amministrativi e contabili; è funzionario delegato, ufficiale rogante e consegnatario dei beni mobili.

• Può svolgere attività di studio e di elaborazione di piani e programmi richiedenti specifica specializzazione professionale, con autonoma determinazione dei processi formativi ed attuativi. Può svolgere incarichi di attività tutoriale, di aggiornamento e formazione nei confronti del personale. Possono essergli affidati incarichi ispettivi nell'ambito delle istituzioni scolastiche.

IL RAPPORTO CON IL DSGA

LA BUONA SCUOLA

Il dirigente scolastico ha poi bisogno di una squadra intorno a lui, a partire dalla

collaborazione stretta e produttiva del Direttore Servizi Generali e Amministrativi,

suo braccio esecutivo per la parte di gestione contabile e sentinella del corretto e fluido

funzionamento della macchina burocratica.

LA DIAGNOSI DE LA BUONA SCUOLA RIDEFINIRE IL PROFILO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO

È necessario in primo luogo definire meglio il profilo professionale del dirigente scolastico, individuare meccanismi di reclutamento che assicurino la massima preparazione professionale e realizzare un sistema per la loro valutazione.

Pur mantenendo e rafforzando le indiscutibili competenze

“gestionali” necessarie per promuovere l’efficienza di un’organizzazione complessa, serve puntare sullo sviluppo di competenze professionali connesse alla promozione della didattica e della qualificazione dell’offerta formativa.

Una buona scuola ha bisogno di presidi selezionati con cura, che

dimostrino di disporre al tempo stessa di esperienza diretta e approfondita dei processi educativi, ma anche delle competenze necessarie per gestire una organizzazione complessa.

PROFILO

PROFILO PROFESSIONALE - DESCRIZIONE DEI CONTENUTI TIPICI DELLE ATTIVITÀ DI UNA DETERMINATA CATEGORIA PROFESSIONALE

PROFILO DELLE COMPETENZE – DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE NECESSARIE PER SVOLGERE EFFICACEMENTE LE ATTIVITA’ PREVISTE DAL PROFILO PROFESSIONALE

CONCETTUALIZZARE CORRETTAMENTE LA RELAZIONE TRA FINI E MEZZI

QUALITÀ DEGLI ESITI DI EDUCAZIONE E ISTRUZIONE

SONO FUNZIONALI, STRUMENTALI, SERVENTI IN RELAZIONE ALLA

COORD. PROCESSI PROG.NE, ATTUAZ., VAL.NE

OFFERTA FORM.

ORG.NE GENERALE DELL’IST.

SCOLASTICA

GESTIONE, COORD.,

SVILUPPO RISORSE UMANE

GESTIONE RISORSE

STRUMEN- TALI E

FINANZ.

GESTIONE RELAZIONI

CON IL CONTESTO

ATTIVITÀ AMMINI-STRATIVE

UNA IPOTESI DI RIDEFINIZIONE DEL PROFILO

CONDURRE UNA POLITICA D’ ISTITUTO

FUNZIONALE AL SUCCESSO SCOLASTICO E FORMATIVO

DI TUTTI GLI ALUNNI

GESTIRE

L'INSIEME DELLE RISORSE UMANE

DELL’ISTITUTO

ASSICURARE

I LEGAMI CON IL CONTESTO

ORGANIZZARE

E AMMINISTRARE L’ ISTITUZIONE

SCOLASTICA AUTONOMA

MONITORARE, VALUTARE, MIGLIORARE, RENDICONTARE

UNA PROFESSIONALITÀ MULTIDIMENSIONALE E COMPLESSA

LA REALIZZAZIONE DEL COMPITO DELLA DIRIGENZA SCOLASTICA RICHIEDE L’ESERCIZIO

INTEGRATO DI RILEVANTI COMPETENZE CULTURALI, PEDAGOGICHE, AMMINISTRATIVE,

ORGANIZZATIVE, RELAZIONALI

… E DI AUTOREVOLEZZA, SENSIBILITÀ SITUAZIONALE, EQUILIBRIO