La multicanalità nel franchising

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La declinazione dell’offerta tra canale fisico e digitale,rappresenta un’opportunità irrinunciabile anche

per le organizzazioni in affiliazione.

AFFILIAZIONE

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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DISTRIBUZIONE

a rivoluzione digitale ha cambiato il modo di fareshopping. Per il retail diventa sempre più fondamen-tale un approccio multicanale, offrendo ai consuma-tori un’esperienza integrata tra on e off line.

In questa rapida evoluzione, le organizzazioni in franchisingpotrebbero avere una difficoltà in più, dovendo coinvolgerenei progetti altri imprenditori, con una loro storia, cultura ementalità.

È però indispensabile farlo, evidenziando le opportunitàche si nascondono dietro alcuni apparenti conflitti di inte-resse, per esempio verso l’e-commerce. La ricerca annuale

L

dell’Osservatorio Franchising Confimprese, realizzata incollaborazione con Largo Consumo, Salone FranchisingMilano e RDS & Company, ha affrontato questo tema,coinvolgendo retailer di settori diversi con una rete di ven-dita in cui gli affiliati hanno un ruolo importante e rappre-sentano un vero patrimonio aziendale, da mantenere e su cuiinvestire. La ricerca è stata condotta in parte attraverso unatavola rotonda, moderata dal nostro giornalista ArmandoGarosci, in cui alcuni protagonisti della distribuzione han-no condiviso e confrontato le loro esperienze, in parte coninterviste dirette. I risultati della ricerca sono stati oggetto diuna sessione dedicata nella giornata inaugurale del SaloneFranchising Milano il 3 Novembre 2016.

RDS:LE VARIABILI DELLA MULTICANALITÀValeria Colucci, ricercatrice all’Università di Pavia e col-

laboratrice di RDS & Company, ha definito i punti che sonostati poi oggetto di confronto fra i professionisti che hannocontribuito all’inchiesta. Se oggi pare scontato che i retailerpresidino più canali distributivi, fisici e digitali, non è altret-tanto scontata l’integrazione nella gestione degli stessi.

La distinzione tra canali di distribuzione e di comunicazio-ne risulta oggi obsoleta, dacché il processo che inizia con laraccolta di informazioni e termina con l’acquisto, la customerjourney, è diventato frenetico e i consumatori utilizzano di-versi touchpoint, quali punti vendita tradizionali, sito internet,app ufficiale, e diversi strumenti tecnologici, pc, tablet, smat-phone, in base alle esigenze che intendono soddisfare e al-

Franchising e multicanalitàAFFILIAZIONE

La declinazione dell’offerta tra canale fisico e digitale,rappresenta un’opportunità irrinunciabile anche per le organizzazioni in affiliazione.

di Daniela Basile ee Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/Franchising

Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

• Quale relazione si instaura tra insegna e cliente in un contestomulticanale?

• In che modo convivono i canali: sono sinergici o ancora competitivi?• L'impatto sulla cultura organizzativa dell'azienda retail: quali re-sistenze e opportunità?

• Dal Crm al Crm 2.0: come integrare i dati del cliente, fra quelliprovenienti dal web e quelli forniti delle tecnologie in store?

• Come cambiano i processi legati alle operation in store?• Clusterizzazioni socio-demo messe alla prova? Dalle meccani-che promozionali basate sul prodotto a quelle che vertono suicomportamenti di acquisto.

• “Unified Commerce”: quanto si è lontani dall'avere una visioneunica del cliente, per esempio quando è presente sui social equando è in negozio?

• Big data o big storage? Dalla disponibilità della tecnologia allacompetenza di lettura del dato.

I temi della tavola rotonda

70a75 BASIL11Forum_retailBIS.qxp:Articolo 14-11-2016 14:55 Pagina 70

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DISTRIBUZIONE

l’utilità che in questi trovano. Per le imprese il cambia-mento è però complesso: coinvolge variabili visibili alcliente, come l’assortimento, i prezzi, la strategia di co-municazione, e variabili interne, invisibili, tra cui l’orga-nizzazione, intesa quale insieme delle risorse umane, deiprocessi che ne regolano l’operatività e della culturaaziendale.

Omnicanalità significa gestione integrata di queste va-riabili, con riferimento ai canali on line e off line e dunqueanche alle diverse tipologie di canali fisici, si pensi al ca-so delle catene retail che contano sia punti vendita direttiche in franchising. Un processo di cambiamento che in-contra spesso le resistenze dell’organizzazione interna edegli imprenditori affiliati. Al rinnovamento culturale de-ve accompagnarsi poi quello tecnologico: servono nuovistrumenti, sia per il management che per la rete di vendi-ta. Le innovazioni dell’IT, consentono oggi di raccogliereed elaborare grandi quantità di dati eterogenei, permetten-do una completa e dinamica profilazione del cliente.“Quali sono le sfide già affrontate e quali quelle che sonoancora sul tavolo ma ormai vicine?” è la base delle do-mande poste agli intervistati.

MONDADORI RETAIL: SERVIZI INNOVATIVI PER GLI AFFILIATIMondadori Retail è la società del gruppo che gestisce la

rete di oltre 600 negozi, di cui più di 550 in franchising.Francesco Riganti, direttore marketing, conferma: «il con-sumatore cambia più velocemente delle imprese».

Per risponderne alle aspettative, l’azienda deve affrontarerinnovamenti culturali e organizzativi; passare da un focusdi canale a un focus sul cliente, rivedere le strategie in baseal modello di servizio che vuole offrire: se gestisce una retein franchising la difficoltà è duplice, dovendo trovare unmodello che soddisfi sia i consumatori che i propri partneraffiliati. Il primo grande passo di Mondadori è stato creareun CRM che riunisse i dati di tutti i clienti del gruppo, 10milioni di nominativi, che con le recenti acquisizioni diaziende come Banzai hanno superato i 20 milioni: una basedati rappresentativa dell’intera popolazione.

La tecnologia è oggi alla portata di persone di tutte le etàe «noi ci dobbiamo rivolgere a tutti, la difficoltà è trovarestrumenti in grado raggiungere tutti e di parlare in manieraefficace con tutti», ha affermato Riganti. A proposito di om-nicanalità, anche per i libri spesso il cliente si informa on li-ne ed entra in negozio per completare l’acquisto; molti fe-nomeni editoriali oggi nascono grazie a recensioni e opinio-ni diffuse in rete. Il negozio deve saper tenere una relazionecon il cliente, direttamente ma anche attraverso i social. «Lanostra filosofia è da un lato sostenere la centralità al brand,attraverso anche un processo di uniformità delle insegne e,dall’altro quella di decentrare, lasciando autonomia di azio-ne ai negozi sulla piazza”, spiega Riganti, quindi alla sederimane solo il compito di definire la visione, la mission lestrategie e mettere a disposizione gli strumenti.

Per catalizzare l’attenzione sul brand e sui negozi, ven-gono anche organizzati migliaia di eventi, diventati poten-ti grazie ai social media. Un cenno alla “guerra dei prez-zi”: «abbiamo la fortuna di gestire un prodotto, il libro,con un valore eterno, che non si esaurisce in una genera-zione» e la filosofia di Mondadori è mantenerne il valore,anche se on line talvolta si devono adeguare gli sconti allaconcorrenza, per non perdere vendite. I prezzi quindi non

sempre sono allineati sui vari canali. Mondadori sta lan-ciando servizi innovativi, coinvolgendo gli affiliati: è pos-sibile prenotare un libro on line, ottenendo anche un vou-cher che dà diritto a uno sconto su un altro acquisto, e riti-rarlo nel negozio, che non ha margini diretti sull’e-com-merce ma nuove opportunità di vendita.

Anche l’affiliato può accedere via web al magazzino cen-trale e vendere un numero di titoli che da solo non potrebbetenere. Infine un cenno al self-publishing, che consente achiunque di emergere e all’editore di scoprire nuovi talenti,e alla possibilità di scegliere un testo in uno “scaffale infini-to” e stamparlo in un punto di vendita.

TALLY WEIJL: DOVE COMPRA LA GENERAZIONE ZETATally Weijl è una multinazionale svizzera di abbigliamento

con 800 punti di vendita; l’Italia è oggi il suo primo mercato,con 200 negozi, di cui 150 in franchising.

«Non si tratta di franchising tradizionale – ha spiegato ilgeneral manager Marco Dellapiana -, ma di una vera e pro-pria partnership, spesso con imprenditori selezionati di ade-guato profilo ed esperienza ». Da un paio di anni il sito di e-commerce lanciato dalla casa-madre è attivo in Italia. Laclientela è prevalentemente costituita da ragazze da 15 ai 25anni. Dellapiana segnala molti accessi per vedere le colle-zioni, ma il conversion rate è discreto ma non allineato aquello di altre nazioni europee: le giovani clienti spessoconcludono l’acquisto nei negozi, «dove possono provare icapi e magari farsi accompagnare dalle amiche, trasforman-dolo in un momento di socializzazione». Funzioni come ilclick & collect generano un buon incremento di traffico nelpunto di vendita.

Gli affiliati comprendono i vantaggi della multicanalità ecollaborano attivamente, coltivando spesso la clientela loca-le con pagine Facebook gestite in autonomia nel rispetto de-gli standard aziendali. Molte scelte sono centralizzate, ma ipunti diretti e indiretti vengono trattati indifferentemente,con riassortimenti e informazioni continue e la possibilità

I partecipanti all’indagineazienda

RDS

Mondadori Retail

Tally Weijl

AW LAB

Toshiba Retail

Miniconf

Idea Bellezza

101 caffè

Pianoforte Holding

Cigierre

Camomilla

Natuzzi

Bricocenter

Ecornaturasì

Lavazza

funzione

Ricercatrice Università Pavia

Direttore Marketing

General Manager

Franchising Manager

Direttore Mercato

Presidente

Responsabile Marketing

Amministratore Delegato

Responsabile CRM

Direttore Marketing

AD Italia

Digital Marketing Manager.

IT Project Manager

Direttore commerciale

Head of DigitalHead of Marketing Retailing

nome

Valeria Colucci

Francesco Riganti

Marco Dellapiana

Giuseppe Pozzo

Roberto Rocchi

Giovanni Basagni

Luigi Bracciano

Umberto Gonnella

Elena Bosaglia

Daniele Crucil

Mario Pierro

Franco Paradiso

Leone Tiso

Francesco Iovine

Andrea BeloniGloria Bagdadli

Servizio fotografico: Gustavo Venturini – Servizio video: Paolo Vecchi (Phd srl)

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DISTRIBUZIONE

di ottimizzare i magazzini spostando gli articoli in base allevendite e a fattori esterni come le condizioni metereologiche.Instagram sta diventando uno strumento di vendita, con lapossibilità di passare direttamente dall’immagine di un abitoal sito e-commerce per acquistarlo, e diverse altre funziona-lità sono in fase di sviluppo.

Per esempio presto un’applicazione, in base all’immaginedella persona, proporrà la taglia giusta, anche per limitare icosti dovuti ai resi. Il mobile ha un ruolo importante:: «pen-siamo che il 50% delle visite sul sito e-commerce e il 35%degli acquisti avviene da mobile, quindi è stata una prioritàrendere l’interfaccia utente adeguata ai vari device». Il per-sonale di vendita avrà a breve un dispositivo mobile collega-to alla cassa per offrire alle clienti nuovi servizi, almeno neimomenti di bassa affluenza, seguendoli vicino agli scaffali.

AW LAB: INNOVAZIONE A OGNI COSTOIl franchising ha un peso determinante anche nella rete di

AW LAB, azienda del Gruppo Bata specializzata nella di-stribuzione di sneakers e abbigliamento sportivo di tendenza:dei 180 negozi in Italia, il 50% ha un contratto di affiliazio-ne. La premessa di Giuseppe Pozzo, franchising manager, èche l’attuale normativa parte da un presupposto sbagliato,perché tutela dall’esterno un rapporto che in realtà è basatosu un interesse comune: l’affiliato è patrimonio aziendale edè un vantaggio per l’impresa se vende e guadagna, altrimen-ti l’accordo si rompe. Pozzo considera quindi l’affiliato co-me un “socio”, che investe nell’azienda in cui ripone la suafiducia e si aspetta un ritorno. «Noi abbiamo deciso di segui-re la strada dell’innovazione a tutti i costi», cercando di dif-fondere un cambiamento culturale ormai inevitabile: sarannoi risultati a dargli o meno ragione.

Nell’e-commerce, dopo una prima fase di studio della mi-gliore strategia di sviluppo del canale digitale, si è deciso dilimitare l’utilizzo delle leve prezzo a favore di una venditapiù qualitativa e più in sintonia con il canale fisico. L’inte-grazione tra canale fisico e canale digitale ha visto a settem-bre il suo avvio con l’adesione di tutta la rete franchising alsevizio di pick up in store.

Il consumatore acquista on line e ritira il prodotto presso ilpunto vendita più vicino diretto o affiliato. Il venditore, pre-via specifica formazione, offre il servizio di prova del pro-dotto acquistato on line e coglie l’opportunità di proporre al-lo stesso cliente uno o piùprodotti presenti in nego-zio: ogni 5/6 pick up si ge-nera una vendita aggiunti-va! Acquisti on line in ne-gozio e click & collect sa-ranno le prossime attivitàomnichannel che coinvol-geranno tutta la rete fran-chising ivi inclusa tuttal’attività post vendita(cambi merce/resi). Unavera e propria piattaformaCRM vedrà la sua parten-za con l’anno nuovo e iprocessi di integrazionetra canali fisici (retail efranchising) e digitale su-biranno un rafforzamento

a favore della crescita della brand awarness di AW LAB.

TOSHIBA RETAIL: A FIANCO DELLE INSEGNEToshiba è un fornitore mondiale di tecnologie a supporto

della rivoluzione digitale delle imprese. Roberto Rocchi, di-rettore mercato di Toshiba Commerce, apre una parentesi suquesto tema spiegando come anche la sua azienda si sia dovu-ta rinnovare, rivolgendo una nuova attenzione al mercato, perriuscire ad anticiparne le tendenze. Solo «lavorando a fiancodei retailer» si può seguire la loro trasformazione, per poi ri-progettare le piattaforme digitali da proporre; Toshiba lo ha fat-to, collaborando con alcune delle maggiori aziende nel mondo.«Quello che abbiamo imparato dal mercato, capito e realizza-to, è una strategia di soluzioni semplici che lascino in mano alsingolo cliente la possibilità di interagire continuamente conl’organizzazione del retailer».

L’interazione deve essere dinamica: il consumatore dichiarale proprie preferenze, ma queste si modificano continuamente,e il cliente deve ricevere promozioni e informazioni costante-mente allineate ai suoi interessi. Le soluzioni devono esserepensate per raccogliere i dati di profilazione delle persone, uti-lizzarli e seguirne le evoluzioni, in modo interattivo e bidire-zionale. «Le tecnologie ci sono tutte», il primo compito dei for-nitori è sviluppare soluzioni semplici, facili da installare e mo-dulari, perché si possano attivare con flessibilità le funzioni cheservono; il secondo è riuscire a spiegare ai retailer quali saran-no i vantaggi e i ritorni, per aiutarli a rendere più rapido il cam-biamento. Tra le soluzioni innovative, un cenno interessante èsulle “learning machine”, che apprendono dai comportamentie sono in grado di dare risposte: per il commercio si stannosviluppando applicazioni in grado di interagire dinamicamen-te con i consumatori, diversificate per settore; alcune speri-mentazioni sono già in corso e Toshiba è all’avanguardia anchein questo campo.

MINICONF: FORMAZIONE PER CREARE VALORE«I prodotti devono essere valorizzati e non svenduti, noi cer-

chiamo di portare conoscenza ai nostri partner per creare valo-re». Giovanni Basagni, presidente di Miniconf, (Dodipetto,Sarabanda e IDO), ne ha spiegato la politica che prevedesconti solo una volta l’anno. «La cultura del prodotto killer sta

omologando anche lecose che dovrebberoavere più valore. Dob-biamo uscire dall’omo-logazione ed aiutare ilconsumatore a percepiregli elementi distintividell’azienda senza svili-re i marchi.

La distribuzione diMiniconf è da sempremulticanale, essendo ri-volta sia ai negozi mo-nomarca che multimar-ca ed al canale ingrossoe sta orientando il pro-prio processo di espan-sione anche verso i mer-cati esteri. Finora il ca-

Da sinistra, Valeria Colucci (RDS), Francesco Riganti (Mondadori Retail), MarcoDellapiana (Tally Weijl) e Giuseppe Pozzo (AW LAB).



DISTRIBUZIONE

nale e-commerce è stato utilizzato solo come outlet; in un mo-mento in cui la distribuzione fisica in Italia sta scontando laforte concorrenza delle catene estere, come azienda abbiamoavviato un percorso che punta all’integrazione on/off line.

Il nostro progetto ecommerce non si vuole porre come unconcorrente della vendita off line, ma come uno strumentoper rafforzare la notorietà di brand, integrare il trade e sup-portare il cliente finale nel processo di acquisto. Stiamostrutturando un CRM che ci supporti nelle attività di profi-lazione del cliente per personalizzare l’offerta e garantireadeguati servizi di vendita e post vendita, fondamentali perfidelizzare il cliente. Distribuiamo attraverso quattro canali,in ognuno dei quali il consumatore vive esperienze diverse”spiega Basagni “stiamo avviando un processo per allineare iloro linguaggi ai valori dell’azienda, con momenti di forma-zione per gli affiliati ed i multimarca. Per ottenere ciò, da ol-tre un anno abbiamo potenziato la nostra piattaforma B2Bmediante la quale inviamo una serie di comunicazioni tracui brevi video su prodotti e vetrine per condividere infor-mazioni e strategie».

IDEA BELLEZZA: PROFUMERIA VICINA AI CONSUMATORIIdea Bellezza, è il marchio retail della Gargiulo & Maiello

Spa, da oltre quarant’anni leader nella distribuzione all’in-grosso di articoli di profumeria.

Oggi vanta 65 negozi, solo un paio in franchising, ai qualisi aggiungeranno altri 30 negozi negli store Upim, perché«non possiamo portare più clienti in profumeria ma possia-mo portare la profumeria dove sono i consumatori», ha af-fermato Luigi Bracciano, direttore marketing. L’e-com-merce, avviato 3 anni fa, viene trattato come un ulteriore ne-gozio, con le stesse strategie di prezzi e promozioni, e si stapensando anche al click & collect. Gargiulo & Maiello nelcorso degli anni ha scelto di diventare anche una importantepiattaforma di dropshipping (principalmente sulle categoriemass), offrendo un servizio completo di stock e logistica,con consegne al cliente finale in 24-48 ore.

La profumeria è comunque tra gli ultimi settori per l’e-commerce, il fisico rimane il core business e la commessaha un ruolo importante di consulente, specialmente per i co-smetici che promettono benefici.Viene gestita anche unacarta fedeltà e un CRM per un marketing mirato a cluster diclienti, per fasce di età: «le millenials sono interessate a pro-dotti di tendenza, diversirispetto alle signore di etàmaggiore, che voglionovivere il lusso anche attra-verso una crema di altagamma. In profumeria siva due o tre volte l’anno,noi investiamo per faretornare le clienti magariuna volta al mese». Perquanto riguarda il mobile,le idee non mancano, si vadalla semplice app infor-mativa a quelle più inte-rattive, ma tutte con lostesso obiettivo di genera-re engagement con i clien-ti; importanti, in futuro,saranno anche gli stru-

menti digitali di cui potrebbero essere dotate le commessein negozio.

101 CAFFÈ: UNA RIVINCITA DEL MADE IN ITALYUmberto Gonnella, ad di 101 caffè, racconta come la sua

impresa sia nata un po’ per caso, da un incontro con un amicoesperto di caffè e dall’idea di proporre un prodotto italiano, inalternativa a quello industriale di Nespresso e altri grandibrand. Oggi in Italia ci sono 70 negozi in franchising, ed unprogetto di nuove aperture e di espansione all’estero. Inizial-mente i negozi affiliati vendevano prodotti di diverse torrefa-zioni con i loro marchi, ora si usa il logo 101CAFFE’, permolte varianti di prodotto. «I clienti sono esigenti, e da101CAFFE’ sono liberi di scegliere il proprio gusto – spiegaGonnella – La chiave è fare cultura del caffè sul territorio,creando un punto di contatto con il consumatore», aggiunge.Amazon sta entrando anche nel mondo del caffè e si è rivoltaad aziende note. 101CAFFE’ ha scelto di vendere sul suo e-commerce solo i prodotti a marchio proprio, rimanendo unpo’ al di sotto dei prezzi di Nespresso: nel mercato stanno en-trando nuovi concorrenti, per cui è importante mantenere lapropria identità e sapersi distinguere. Per Gonnella il digitaleè più uno strumento di comunicazione, anche attraverso Fa-cebook, che di vendita. Non si fanno sconti on-line, mentre inegozi sono autorizzati ad attuare promozioni locali, o anchea vendere a prezzi un po’ più alti, qualora riescano a valoriz-zare il brand nella loro zona. Ai punti vendita è concesso an-che di personalizzare l’allestimento delle vetrine, per ade-guarsi alle specificità del mercato locale. In seguito, si dovràcambiare strategia, a favore di una maggiore standardizzazio-ne e dell’affermazione di un’immagine del brand forte e di-stintiva su tutto il territorio nazionale, ma per ora quella in at-to sembra essere vincente.

PIANOFORTE HOLDING: MANAGEMENT IN PRIMA LINEAPianoforte Holding gestisce quasi 1000 punti di vendita in

Italia, di cui molti in franchising, con marchi di successo co-me Yamamay e Carpisa. Elena Bosaglia, responsabile CRM(oggi non più in azienda, ndr), ha spiegato che l’azienda è for-temente padronale e i due imprenditori, Cimmino per Yama-may e Carlino per Carpisa, sono promotori di innovazione e

digital transformation e se-guono da vicino il team. L’e-commerce è partito circa treanni fa, con qualche malumo-re iniziale tra gli affiliati.«Cerchiamo di spiegare aifranchisee che il canale e-commerce non è un rivale, ècomplementare» e per provar-lo basta guardare i numeri: co-me già osservato da altri, iclienti giovani accedono fre-quentemente al sito e a Face-book, navigano per diversi mi-nuti per vedere le collezioni,ma poi «il conversion rate èsotto la media del mercato».

Il click & collect è in avvioe l’idea è di compensare il

Da sinistra, Roberto Rocchi (Toshiba Retail), Giovanni Basagni (Miniconf)e Luigi Bracciano (Idea Bellezza). ��



DISTRIBUZIONE

negozio, come già fa Mondadori,con un voucher da spendere lì in-vece che in percentuale, per au-mentare le visite e gli acquisti. IlCRM non è ancora adeguato e isistemi di cassa sarebbero da ag-giornare, l’addetta alle vendite sibasa ancora molto sul rapportopersonale, ma si punta a fornirepresto nuovi strumenti. LaCYAO Card, oggi digitalizzata, èlegata a un programma di loyaltyche ha consentito una buona pro-filazione dei clienti; ora si puntaa completare i dati del CRM.Particolare attenzione viene de-dicata ai social, «un canale estre-mamente importante, i fan deinostri marchi sono numerosissi-mi». Facebook in particolare è utile a stabilire contatti diretti,sentire opinioni e anche risolvere velocemente situazioni criti-che e anche Instagram è in ascesa per il mondo del fashion.L’investimento nel marketing è elevato, soprattutto per l’ado-zione di testimonial famosi, ma una buona parte della spesaprima destinata alla pubblicità tradizionale va ora al digitale.

CIGIERRE: LA SFIDA DELLE TECNOLOGIECIGIERRE gestisce la catena Old Wild West, con 140 lo-

cali di cui il 50% in franchising. Daniele Crucil, direttoremarketing, ha spiegato come ormai da anni la sua azienda in-vesta in innovazione. Alla consumazione tradizionale all’inter-no dei locali si è aggiunto il take-away e la collaborazione concanali specializzati per la consegna a domicilio, come Just-eat e Foodracers, poiché le abitudini di acquisto stanno cam-biando e sempre più spesso consumare pranzo o cena a casa oin ufficio è ritenuto più piacevole e conveniente. Massima at-tenzione è rivolta ai social media, tutti presidiati. Facebook eInstagram vengono gestiti con particolare attenzione, con pa-gine istituzionali ma deleghe locali, perché la capacità di co-municare con i clienti di zona oggi è fondamentale. Nuoveapp sono in sviluppo, per facilitare l’accesso da mobile, men-tre è già una realtà il Wifi libero in tutti i locali e il pagamentoda smartphone con Satispay, testato in 10 ambienti ma desti-nato ad arrivare in tutti, diretti e affiliati. L’innovazione e lamulticanalità sono sentite come un’opportunità importante euna sfida inevitabile per seguire i tempi, quindi gli affiliativengono coinvolti sempre, senza difficoltà.

CAMOMILLA ITALIA: FIDUCIA NEL DIGITALECAMOMILLA Italia è nata nel 1974 e attualmente conta

220 negozi, oltre 50% in franchising. Anche se i negozi fisicirimangono il canale privilegiato,Mario Pierro, ad Italia, spie-ga che è stato “doveroso” approfittare delle opportunità offertedal digitale. L’e-commerce è nato nel 2014, con una revisionecompleta del sito che oggi si presenta al pubblico esteso, fles-sibile e mostra la gamma nella sua totalità. «Nell’era del digi-tale stiamo lavorando verso una vera omnicanalità a 360°; pre-sto la cliente potrà ordinare e pagare un capo in store ma rice-verlo a casa». Particolare attenzione è stata dedicata al CRM eal marketing diretto: «Disponiamo di un database di 800.000

clienti fidelizzati, creato neltempo, prima mediante la cartadi credito CAMOMILLA Carde poi attraverso la carta fedeltàLovercard. Tutte le settimane leclienti CAMOMILLA Italia oalcune di loro ricevono e-mailcon novità o promozioni da sco-prire in store. Il risultato è note-vole, molte clienti arrivano instore mostrando il messaggio ri-cevuto e chiedendo di provare ilnuovo capo o godere della pro-mozione». I social media, inparticolare Facebook e Insta-gram, sono utili per parlare anuovi clienti non ancora fideliz-zati. «Preferiamo gestire cen-tralmente pagine istituzionali e

poi indirizzare le clienti agli store più vicini. Il messaggio pub-blicitario è da noi direttamente curato. In questi giorni è parti-ta la nuova campagna Women Never Stop che potete visionarein modo univoco in tutti i nostri store. L’obiettivo è avere mes-saggi unificati e controllati». Il management crede nel digitaleal punto di avergli destinato un nuovo budget: i risultati ci so-no e grazie alle nuove tecnologie sono misurabili, controllandogli accessi, i conversion rate e l’incremento di traffico nei ne-gozi.

NATUZZI: INFORMAZIONI DALLA COMMUNITYPer Natuzzi multicanalità si traduce in una estesa diversifi-

cazione di canali fisici, in Italia con due linee di prodotto (Na-tuzzi Italia e Divani&Divani by Natuzzi), dirette e in franchi-sing, e i nuovi corners del progetto Natuzzi Italia Essence, ein molti Paesi esteri, dove prevalgono i multimarca. Il tipo diprodotto e la distribuzione attuale, così diversificata, non han-no ancora permesso una presenza di un canale e-commerce,ma è in atto una fasi di analisi e valutazione che permetterà abreve un canale di vendita on line, ha spiegato Franco Para-diso, digital marketing manager. Di canali digitali, però, si faun uso intenso per la comunicazione su linee di prodotto estrategie, con siti-vetrina in tutte le lingue e una forte presen-za sui social media principali, dove un’attiva community vir-tuale, gestita da un’agenzia specializzata, consente una co-municazione bidirezionale, che raccoglie informazioni pre-ziose sulle richieste dei vari mercati. Paradiso è stato il pio-niere in azienda di questa digitalizzazione, oggi ritenuta sem-pre più importante, tanto che tutto il management ne è diven-tato sostenitore. Anche i budget si stanno gradualmente ade-guando. Il mobile è molto utilizzato, con tablet per agenti eassistenti alla vendita e app per i clienti. Gli affiliati vengonosempre coinvolti nei progetti, sono in rete con la sede, acce-dono direttamente ai sistemi. L’adozione di nuove tecnologieper la vendita sta procedendo in modo veloce. La rete di ven-dita e ogni imprenditore accolgono di buon grado le innova-zioni proposte, ma il cambiamento comporta un po’ di tempo.

BRICOCENTER: PIÙ VALORE DAL CLICK & COLLECT «Nel nostro settore il ruolo del digitale è importante e cre-

sce, circa il 60% delle ricerche di un prodotto avviene on-li-

Da sinistra, Umberto Gonnella (101 caffè) ed Elena Bosaglia(Pianoforte Holding).



DISTRIBUZIONE

ne, quindi l’azienda sta dedicando massima attenzione: sianell’IT che nel marketing, che è il vero owner dell’innova-zione, ci sono team dedicati al mondo digitale», affermaLeone Tiso, It project manager di Bricocenter Italia srl.L’e-commerce attualmente è limitato ma si sta lavorando in-tensamente su un portale molto evoluto, «in cui si troveran-no i prodotti anche partendo dal problema da risolvere: laruggine, per fare un esempio concreto».

La formula scelta è il click & collect, rafforzando la stra-tegia di una relazione personale e locale. Quindi il ritiro av-verrà nel negozio, con qualche eccezione per gli articoli in-gombranti. Il negozio viene valorizzato, in particolare lepersone che ci lavorano, formate e dotate di uno smartpho-ne per accedere ai dati su prodotti e clienti. Il cliente che ar-riva riceve supporto e consulenza efficaci, perché diretti epersonalizzati. «Uno dei problemi che stiamo affrontando èquello degli affiliati, che si cerca di coinvolgere in tutte leinnovazioni e in genere sono interessati, ma oggi hanno si-stemi e tecnologie proprie, non integrati con quelli della se-de. Ma sono importanti e non devono essere penalizzati,stiamo cercando soluzioni, come quella già trovata per lecarte fedeltà: i negozi diretti possono caricare punti alle cas-se, per gli affiliati è stata realizzata una app che consente difarlo usando uno smartphone».

LAVAZZA: UNA STRATEGIA INTEGRATAAnche per Lavazza il cambiamento è un processo necessa-

rio per fare impresa oggi e per affermarsi come leader real-mente globale sui mercati più importanti dell’azienda, e ilboard, con tutti i manager e collaboratori, lo ha intrapresocon questa consapevolezza, costituendo all’interno del mar-keting una Digital unit che ha l’obiettivo di definire una stra-tegia di sviluppo. «In linea con i trend di mercato, il canaledigitale sta assumendo un’importanza sempre maggiore.

Lavazza ha deciso di investire per costruire una strategiaintegrata volta a sfruttarne le potenzialità al meglio. - sostie-ne Andrea Beloni, head of digital – e anche il ruolo dell’e-commerce è destinato a evolvere rapidamente e a conquista-re sempre più importanza». La rete in franchising sarà inte-grata in questo pro-cesso. Al momentoLavazza non disponedi una specifica piat-taforma, ma tutto ilretailing per Lavazza«sarà oggetto di svi-luppo nell’ottica del-l’innovazione e dellaqualità, e di conse-guenza così evolve-ranno gli specificiservizi on line, comeper esempio l’e-commerce”, aggiun-ge Gloria Bagdadli,head of marketingretailing. In tema diCRM, Beloni con-ferma che «la raccol-ta e l’analisi dei datifinalizzati alla co-struzione di una soli-

da relazione tra marca e consumatore sono il cuore dellastrategia digital di Lavazza» e che l’azienda sta lavorandoper accelerare un progetto molto ambizioso, più complessodi quello attuale, che è comunque già in grado di indirizza-re messaggi e promozioni ai singoli clienti. Anche il mobilee l’ottimizzazione dell’experience per ogni device è già unarealtà: sia il sito corporate che l’e-commerce sono responsi-ve e sono in fase di sviluppo importanti implementazioni.

ECORNATURASÌ: E-COMMERCE IN SINERGIA CON IL NEGOZIO«Abbiamo l’e-commerce e stiamo lavorando per renderlo

sempre più integrato con i canali fisici», ha spiegato il diret-tore commerciale di EcorNaturaSì, Francesco Iovine.

NaturaSì on line Shopping è attivo da marzo 2014 e coprel’intero territorio nazionale, incluse isole e aree disagiate diconsegna. È stato pensato sia per valorizzare la sinergia conil canale di distribuzione fisica sia per raggiungere nuoviconsumatori, soprattutto nelle aree dove non sono presentinegozi, avvicinando, così, il biologico specializzato di Na-turaSì a tutti e rendendo l’acquisto facile ed immediato,senza esclusioni, con un assortimento sempre aggiornato emaggiore rispetto a quanto normalmente disponibile inogni singolo negozio. L’attenzione sulle spedizioni e sulleconsegne è molto alta, l’assistenza ai clienti dello shop aiu-ta i clienti e i consumatori in tutte le fasi di utilizzo del si-to, non solo in quella di post-vendita, e fornisce informa-zioni dettagliate su prodotti e produttori, agevolando tuttoil processo di acquisto e di gestione del proprio accountpersonale, Card Fedeltà inclusa. Oggi i due canali si posso-no considerare integrati, i negozi rappresentano un punto diforza anche in ottica di vendita online.

I prezzi dei negozi e del sito sono uguali. «Crediamo chequesto nuovo modello di business possa trovare importantisinergie con i canali di vendita tradizionali. Oggi, ad esem-pio, l’e-commerce permette di trovare il punto vendita Na-turaSì più vicino all’abitazione o all’ufficio, dove completa-re la spesa bio con i prodotti freschi e l’ortofrutta. Inoltrel’e-commerce è integrato con alcuni negozi usati come pickup point, per ritirare la spesa effettuata on line».

Il processo di in-novazione e in parti-colare l’e-commer-ce è stato propostoagli affiliati comeopportunità, per per-mettere anche allepersone che nonpossono recarsi innegozio di ricevere acasa il bio di Natu-raSì e per diffondereil marchio e i pro-dotti, grazie anchealle informazionicomplete fornite,mentre il servizio diacquisto on line conritiro del prodotto innegozio, apprezzatodai clienti, generatraffico anche neipunti di vendita. �


La multicanalità nel franchising

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