La misurazione delle performance aziendali e la gestione delle

conoscenze attraverso la Business Intelligence

18 novembre 2002

L’evoluzione di un gruppo

Area tedesca Area italiana Area francese

Il Gruppo Snaidero oggi

Waldmünchen

Majano

Melle

St. Philbert

Avrillé

MeymacNersac

BeirutLos Angeles

Wien

London

Montmorillon

Madrid

Snaidero Group: stabilimenti e sedi

Trend fatturatoin milioni di Euro

1993

1994 Acquisizione Rational

2000Acquisizione

Arthur Bonnet e Regina

2001

48mil

305mil

150mil

265mil

Fatturato delle prime imprese (mil.Euro)

Dati CSIL

Competitors in Europa

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Scavolini

Cuisine Schmidt

Hacher Kuchen

Kruse & Meinert

MFI

Nolte Kuchen

SNAIDERO GROUP

Nobilia

Wellmann Group

Alno

Nobia Group*

Dati Gruppo Snaidero 2001 • Fatturato 305 mil. Euro

• Marchi 8

• Modelli 240 modelli con1000 varianti

• Stabilimenti di prod. 8

• Sedi comm/assembl. 5

• Dipendenti 2000

• N° punti vendita 2500

L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi

Materiali e informazioni

Regolamentazione legislativa

e richieste del mercato

P R E S S I O N I

INPUT

Tecnologia

Risorse Umane

Capitale

Direttivi

Sviluppo del Business

M EGA

PROCESSES

OUTPUT

Personale ComunitàAzionistiCreditori

Supply chain

Supporto

Servizio al cliente

Competitors

CLIENTI

CONSUMATORI

FINALI

Vendite

Stakeholders

La Mappa dei Processi e dei Process Owners

BusinessPlan

Processi e P.O.

I KPI Target

SistemaIncentivante

Dal Business Plan…. al sistema incentivante

SERVIZIO AL

CLIEN

TE

1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite;  

2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato  

3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nell’ottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente fie    

1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più “critiche”;  1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio;

2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione;   3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); 

* % Errori inserimento ordini su totale ordini;* Lead time raccolta ordini;* %. ritardi di consegna;* Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne;* Completezza della consegna/Nr. consegne; 

FATTORI STRATEGICI

PIANI D’AZIONE KPI DI RIFERIMENTO

Dalle strategie… ai KPI

L’Intranet aziendale

Ingresso DSA

KPI Scorecard Monitor

KPI target: Servizio al cliente

KPI: Lead time raccolta ordini

Work: Lead time raccolta ordini

La Misurazione delle Performance

BOARD BOARD rappresenta un software di rappresenta un software di

Business Intelligence che ha Business Intelligence che ha

permesso l’unificazione delle fonti e permesso l’unificazione delle fonti e

delle modalità di elaborazione delle delle modalità di elaborazione delle

informazioni statistiche aziendali;informazioni statistiche aziendali;

Accoglie e gestisce consentendone Accoglie e gestisce consentendone

la “navigabilità” ila “navigabilità” i Key Performance Key Performance

Indicators aziendali;Indicators aziendali;

Il nuovo sistema di gestione delle Il nuovo sistema di gestione delle

informazioni aziendali e misurazione informazioni aziendali e misurazione

delle performance ha consentito delle performance ha consentito

l’ottenimento dil’ottenimento di evidenti benefici;;

Benefici apportati da Board

Fornisce analisi ad hoc, in tempo Fornisce analisi ad hoc, in tempo

reale con informazioni di provenienza reale con informazioni di provenienza

certa e condivisa;certa e condivisa;

Consente una molteplice profondità Consente una molteplice profondità

di vista;di vista;

Si basa su una Base dati attendibile, Si basa su una Base dati attendibile,

tempestiva e non corruttibile;tempestiva e non corruttibile;

Permette l’integrazione dei processi Permette l’integrazione dei processi

aziendali;aziendali;

Favorisce la connessione tra Favorisce la connessione tra

strategia e gestione operativa;strategia e gestione operativa;

Azienda Estesa Snaidero

INTRANET INTERNETEXTRANET EXTRANET

I Processi si estendono ben al di fuori dai confini aziendali…. e le Nuove tecnologie supportano in modo concreto questo nuovo modello di business.

FORNITORI

AZIENDA

AGENTI

RIVENDITORICONSUMATORI

K-Commerce: Flussi di comunicazione

Azienda, Gruppo

ConsumatoriFornitori, agenti,rivenditori

K-Commerce: Gestione della conoscenza

Lo schema a cui i processi sopra elencati si riferiscono riguardano la convergenza tra processi transazionali legati all’e-commerce e processi collaborativi legati al Knowledge Management. Questa convergenza porta al processo di Knowledge based commerce.

transactional

collaborative

ExternalInternal

KnowledgeManagement

ERPSystems

K-Commerce

E-Commerce

Azienda Tradizionale

Materie

Manodopera d’opera

Listini

Dati tecniciProdotti

Servizi

L’impresa è vista come una “black box” dove entrano materie prime e lavoro ed escono prodotti ed informazioni.

Azienda Estesa

E’ realizzata con la creazione di un network logistico/tecnico fra imprese nella filiera, dove l’output di un’impresa è input (in modo coordinato) dell’altra.

Azienda Estesa della Conoscenza

Il network comprende logistica, informazioni tecniche e conoscenza in senso allargato, ricostituendo a livello di network le strutture di singola impresa.

Elementi di integrazione dell’azienda estesa

Gestione della Conoscenza interna e limitata per funzioni.

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Sistemi informativi locali e chiusi

SISTEMI INFORMATIV

I

Produzione interna integrata con difficoltà di gestire la gamma e le personalizzaz. di prodotto

FOCUS PRODUTTIVO

Obiettivi centrati sulla trasmissione e condivisione di conoscenza verso il cliente ed gli altri attori della filiera

Obiettivi centrati sul cliente con continuo feed-back e fidelizzazione dello stesso

Obiettivi centrati sull’azienda con difficoltà di ottenere feed-back diretto dal cliente

FOCUS STRATEGICO

Azienda Estesa della Conoscenza

(proposta SNAIDERO)

Azienda EstesaEsistente allo stato

dell’arte

Azienda Tradizionale

Integrazione dei processi produttivi verso l’esterno dell’azienda con ampliamento dell’offerta e delle personalizz.

Integrazione dei processi produttivi verso l’esterno supportata da condivisione di “vision” e di strategiaSistemi informativi

aperti, comunicanti con tutta la filiera limitatamente alle transazioni

Conoscenze distribuite sui sistemi informativi lungo tutta la filiera attraverso un utilizzo intensivo delle Nuove Tecnologie

Accessibilità parziale della Conoscenza tra fornitori, distributori e clienti (manca una esplicita finalizzazione a questo aspetto).

Completa partecipazione della filiera allo sviluppo di conoscenze condivise.

Elementi di integrazione dell’azienda estesa

Integrazione dinamica, cioè si consolida nel tempo grazie alla coerente evoluzione strategica dei partecipanti alla filiera (vision, strategie ed organizzazione condivise)

Integrazione statica, nel senso che divergenti strategie possono portare alla necessità di riconfigurare la filiera

Continua riconfigurazione degli attori nella filiera (selezione dei fornitori e dei canali distributivi; difficoltà di fidelizzazione dei clienti)

EVOLUZIONE

Integrazione e complemento delle abilità e capacità professionali al fine di surrogare eventuali mancanze e scarsa professionalità degli attori della filiera; creazione di una cultura industriale comune.

Scambio di informazioni prevalentemente di tipo tecnico- operative.

Spontaneo e non strutturato.

APPROCIO CULTURALE

Integrazione completa dei processi supportata da condivisione di “vision” e di strategia

Integrazione completa dei processi sia all’interno dell’azienda e soprattutto verso l’esterno dell’azienda

Scarsa integrazione tra i vari processi produttivi ed aziendali.

FORMA ORGANIZZAT

.

Azienda Estesa della Conoscenza (proposta

SNAIDERO)

Azienda EstesaEsistente allo stato

dell’arte

Azienda Tradizionale

Web Board

Riepilogando Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:

• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)

• misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità

• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni • allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner