La leadership. Un processo in evoluzione.

A cura del dott. Bozzi Domenico

Per i l Vocabolario Treccani on l ine (2015), LEADERSHIP è un sostantivo inglese composto da leader, «capo, guida» e ship, terminazione che esprime «condizione, uff icio, professione e sim.», usato in ital iano al femminile.

La parola leader secondo l ’Oxford English Dict ionariy compare nel XIII sec., mentre leadership compare nella prima metà del XIX secolo per indicare l ’ inf luenza autorevole dei polit ici inglesi.Leader deriva dal verbo inglese to lead e signif ica «guidare, condurre», e da lead si ott iene leading che vuol dire «stabil ire una direzione ed inf luenzare gli altr i a seguirla ».

La parola condurre, a sua volta per quanto r iguarda la l ingua ital iana deriva dal lat ino cum, « insieme, con» e ducere, dal signif icato di «guidare, condurre» da cui scaturiva la parola dux, ossia «condott iero».

Si fa risalire la nascita del concetto di leadership al sociologo tedesco Max Weber (1864-1920) che, agli inizi del XX secolo, si appassionò all’aspetto carismatico di alcuni leader.

Per Confucio (551 ca - 479 a.C.), il leader deve essere una figura dotata di un elevato senso morale.

Per Platone (428 o 427 a. C. - 348 o 347), nella Repubblica, il leader deve guidare ispirandosi all'ordine e alla ragione.

Machiavelli (1469-1527) è considerato il primo importante autore della leadership (Il principe, 1513) dove il leader deve raggiungere l'obiettivo di esercitare il potere e mantenere l'autorità per ben governare.

Plutarco (I-II secolo d.C.) con la sua opera «Vite parallele» delle maggiori figure greche e romane, darà interesse al tema della leadership con una tendenza comparativa delle caratteristiche dei leader.

Il libro di Le Bon, Psicologia delle folle (1895), venne studiato dai dittatori totalitari del XX secolo che basarono il proprio potere sulla capacità di controllare e manipolare le masse.

La classificazione di Bass M.B., (1981):

Leadership come focus della dinamica di gruppo.

Leadership come personalità e suoi effetti.

Leadership come l’arte di indurre il consenso.

Leadership come esercizio di influenza.

Leadership come comportamento.

Leadership come forma di persuasione.

Leadership come relazione di potere.

Leadership come strumento per raggiungere l’obiettivo.

Leadership come fattore emergente dell’interazione.

Leadership come ruolo di differenziazione.

Leadership come l’iniziazione di una struttura.

Per questa teoria «leader si nasce» (Borgatta, Couch, Bales, 1954), è la teoria del grande uomo sorta negli anni ’50. Una prima formulazione è di Galton (1869), alcuni tratti innati sono predittori di leadership. Per Brown (1991), invece «non si è mai riusciti ad associare la leadership ad alcun tratto della personalità umana, ad alcuna caratteristica dell’intelligenza o ad un particolare tipo di motivazione ».

Fiedler (1967) critica le teorie sugli stili di leadership che esulano dal contesto in cui essa si esplica. Fiedler e collaboratori ipotizzano che il giusto tipo di comportamento dipende anche da quanto la situazione è favorevole al leader. La leadership come combinazione di tre fattori: 1) la posizione di potere del leader; 2) la struttura del compito; 3) i rapporti tra il leader e gli altri.

I l modello di House e Mitchell (1974) sostiene che nell 'esecuzione dei compiti i r isultati rappresentano l 'obiett ivo mentre i compiti sono i l percorso. I leader influenzano la percezione dei subordinati r ispetto al «sentiero verso l ’obiettivo» (path goal), aiutandoli a trovare il percorso per raggiungere gli obiettivi del gruppo. I comportamenti per aumentare la motivazione nei subordinati sono legati: 1) alle caratteristiche dei subordinati ; 2) ai fattori del contesto.

La griglia manageriale di Blake e Mouton (1964), esamina l ' interesse per la relazione e l ' interesse per la produzione (ma non esamina le variabil i situazionali) del processo di leadership che si esercita su due variabil i , ossia lo sti le di comando dei dirigenti: 1) interesse per la produzione; 2) interesse per le persone. Lo sti le di leadership eff icace e duraturo è quello che media.

Per Hersey e Blanchard (1984) non c’è lo sti le ideale e valido in assoluto e il vero leader fa diagnosi e adatta lo sti le alle situazioni. Ci sono quattro modalità diverse di gestione della leadership (delegare, partecipare, vendere, prescrivere ) e quattro diversi l ivell i di Maturità. Gli st i l i di leadership sono: 1) sti le dirett ivo; 2)sti le persuasivo; 3) sti le partecipativo; 4) sti le delegante.

Essi suggeriscono al leader lo sti le di leadership in rapporto alla situazione in cui agisce. I l modello ha cinque sti l i decisionali: 1)autocratico; 2)autocratico con richiesta d’informazioni; 3)consultivo individuale; 4)consult ivo di gruppo; 5)partecipativo e tre criteri per determinare l ’eff icacia di una decisione: 1) la qualità; 2) l 'accettazione; 3) i l tempo.

Fiedler e col laboratori (Fiedler, Potter, Zais, Knowlton; 1979) hanno studiato gli effett i dello stress interpersonale sulla performance spiegando i r isultat i ottenuti con la teoria della facil i tazione sociale (Zajonic, 1965).

È legata al concetto di empowerment e spiega come i leader sviluppano e aumentano i l coinvolgimento dei follower, appellandosi ai loro ideali e valori più alt i (Burns, 1978). Per Bass e Stogdil l (1990), un leader trasformazionale deve: 1) uti l izzare il proprio carisma; 2) creare ispirazione; 3) uti l izzare la considerazione; 4) stimolare intellettualmente i fol lower .

Per Hollander (1985), essere leader dipende dagli scambi tra leader e seguaci nel corso dell ’ interazione a partire dal primo istante in cui essa ha inizio. Per Bass e Stogdil l (1990), vengono usate le ricompense associate alla buona performance e al raggiungimento di un obiett ivo. Per Calder (1977), i l successo del leader dipende dall ’attr ibuzione ad esso da parte degli altr i membri del gruppo delle quali tà necessarie.

House (1977) sostiene che i leader carismatici r iescono a cambiare i valori, gl i obiett ivi, i bisogni e le disposizioni dei loro collaboratori. Negli studi l ’attenzione è r ivolta ai col laboratori del leader, sul la loro risposta emozionale ad esso .

L'influenza è un processo attraverso i l quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli altr i, con l 'uso dell 'autorità legitt ima e del potere (Scott e Mitchell 1972,; Kaneklin, 1978; Rugiadini, 1979). Per comprendere meglio ciò occorre introdurre i l concetto di contratto psicologico.

I l contratto psicologico è l ' insieme delle reciproche aspettative tra l 'organizzazione e i suoi membri ( quantità di lavoro in rapporto a un certo compenso, i dirit t i , i privilegi e obblighi tra l ' individuo e l 'organizzazione, Schein, 1980).

L'autorità legitt ima invece è i l diritto che ha una persona di decisione e di comando su altr i ed è sancita o approvata dai partecipanti dell 'organizzazione ed è radicata nel contratto psicologico e, attraverso questo, un capo può attendersi che un collaboratore accondiscenda alle richieste dell 'organizzazione.

I l potere può essere definito come l'abil i tà a influenzare la condotta degli altr i e a resistere alle influenze indesiderate messe in atto nei propri confronti (McMurray, 1975).

Fonti e t ipi di Potere (French e Raven, 1959)

1)Potere di posizione; 2) Potere di competenza; 3) Potere del carisma; 4) Potere di coercizione; 5) Potere di riconoscimento.

I l potere è una forza che può essere usata per ottenere acquiescenza, ma è differente dall 'autorità legitt ima, perché non è sancito dal contratto psicologico (Pfeffer, 1981; Kramer e Neale, 1998).

Per molti autori, oggi, la natura della leadership è propriamente relazionale e basata sulla f iducia nei collaboratori e i l leader democratico favorisce le relazioni interpersonali e ogni membro ha un ruolo importante nel raggiungimento degli obiett ivi.

Kelley R. (1994), parla di fol lower che oggi hanno i l coraggio di essere onesti con sé stessi e sacrif icano le r icompense sociali , come status, denaro e fama per la realizzazione personale e trovare i l proprio signif icato della vita.

Covey (2003) parla del concetto di umanizzazione del leader, di una “leadership dei principi” fatta da azioni virtuose .

Per Quaglino (2004), la leadership è costruire relazioni di f iducia r icordando che l ’obiett ivo f inale della leadership è quello di generare nuovi leader. Parla di motivazione, empowerment e si concentra sugli aspett i di f iducia e credibi l i tà.