Business process management
Transcript of Business process management
A.A. 2011-2012
GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
Giovedi 6 Ottobre 2011Lucio Fumagalli
I Processi Aziendali
Area Business Processes Management
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Processi aziendali e strutture organizzative
Le performance dei processi aziendali
La mappatura dei processi aziendali
Principi di gestione per processi
Business Process Reengineering
Caso aziendale
Programma della lezione
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Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)
Processi aziendali: Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando
opportunità per ottenere vantaggi competitivi Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali Possono estendersi oltre i confini aziendali Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero
processo
Alcune definizioni di processo aziendale
Gli elementi chiave di un processo
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Interdipendenze generiche
Interdipendenze sequenziali
Interdipendenze reciproche
Elementi definitori
1. Output
2. Fasi
3. Input
4. Risorse
5. Interdipendenze
6. Metodi di gestione
Process Classification Framework – APQC (1/3)
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Process Classification Framework - APQC (2/2)
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Process Classification Framework – APQC (3/3)
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Quando le aziende adottano sistemi di Business
Process Management?
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Soluzione di problemi operativi, ricerca di efficienza
Necessità strategica – cambiamento nelle priorità
competitive, hypercompetition
Adattamento a norme e leggi
Gestione della qualità e certificazione della qualità
Analisi e gestione del rischio
“The start of any improvement process is top
management leadership”
Le spinte strategiche al Business Process Management
Le spinte:
• Orientamento al cliente
• Time-based competition
• Gestione trade off tra efficienza ed efficacia
• Ruolo centrale delle competenze e della conoscenza
Le conseguenze:
• Creazione di catene clienti-fornitori
• Integrazione delle attività e dei flussi
• Eliminazione delle attività che non aggiungono valore
• Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla
soddisfazione del cliente
Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni
Modelli organizzativi alternativi per la gestione
dei processi aziendali
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• Organizzazione orizzontale
• Matrice
• Struttura funzionale (o divisionale o ibrida) con meccanismi di coordinamento orientati ai processi
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Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?
La gestione per processi consiste nell’orientare le risorse della struttura organizzativa verso gli obiettivi centrali per il business e per la soddisfazione del cliente
Processi e struttura organizzativa coesistono senza necessariamente implicare un’organizzazione orizzontale (organizzazione per processi) o un’organizzazione a matrice
La gestione per processi richiede la revisione e la redistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra processi e unità organizzative:
Divisione tra controllo del lavoro e gestione delle risorse che svolgono il lavoro
Organizzazione orizzontale o Gestione per
processi ? Obiettivi nella gestione dei processi: Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente
rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni
Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo
Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e
gestione delle attività del processo
Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai
processi Gestione dei percorsi di carriera Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli
strumenti specialistici
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La formalizzazione di un sistema di gestione per
processi
Il ruolo del Process Owner
L’organizzazione dei processi di supporto
Job enlargement-enrichment e delega decisionale
Il ruolo delle ICT
I principi di gestione per processi
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Diffondere la “cultura di processo”:
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• Riconoscere i processi• Formalizzare un sistema di gestione dei processi• Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi:
• Mappatura dei processi aziendali• Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output• Definizione di indicatori di prestazione• Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni• Allineamento dei sistemi di incentivo• Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team
interfunzionali• Ostacoli:
• Visione strutturale • Controllo di gestione focalizzato su aspetti economico-patrimoniali
Individuare il Process Owner
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Process owner
Operativo
Responsabile funzionale
Funzione
Processo
Process owner
• Il Process Owner è il responsabile delle prestazioni, della continuità operativa e del miglioramento continuo del processo:– Design del processo– Definizione delle misure di prestazione
e dei target– Normazione delle modalità operative– Formazione delle risorse sulle modalità
di lavoro del processo• Alcuni processi richiedono anche un
Process Owner “Operativo”, responsabile delle prestazioni e della continuità operativa del singolo attraversamento del processo
Differenze tra i Process Owner
Process Owner Process Owner Operativo
Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti
Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento
Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement)
Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento)
Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo
Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione)
Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo
Responsabile di fronte al cliente e al Process Owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento)
Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta
Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta
Decentrare i processi di supporto e la gestione
delle informazioni
L’organizzazione dei processi di supporto:
Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi
primari (e.g. gestione operativa degli acquisti)
In particolare. informazione elaborata e gestita il più
possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case
management)
Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di
interfaccia, service level agreement)
Outsourcing dei processi di supporto
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Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo
di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei
problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale:
Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve
decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment
del personale
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Ricomporre le attività frammentate e
introdurre la delega decisionale
Usare le ICT per ridisegnare i processi
Impatto delle ICT sulla gestione dei processi: Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e
unità organizzative strumento fondamentale di monitoraggio e controllo
dei processi maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento
delle organizzazioni Facilita la gestione della conoscenza
Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e
supportarla.
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“Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle
prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”
Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche
Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo) Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che
non generano valore Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali
fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie
Il Business Process Reengineering
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Il Business Process Management“Approccio di gestione orientato a comprendere ed
ottimizzare i processi aziendali attraverso la gestione del loro ciclo di vita”
Process discovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi
Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.)
Process deployment: individuazione KPI Process execution: comunicazione, conduzione dei processi,
misura delle prestazioni Process maintenance: aggiornamento e manutenzione
documentazione di processo Process analysis and optimization: analisi delle criticità, piani
ed azioni di miglioramento dei processi
BP Mobil: the pan european alliance
1996-2000
How an outsourcing project can help the implementation of a
complex business turn around
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BP and Mobil
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1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe• Refining and marketing of fuels and lubricants
Set up of two Joint ventures • 70% BP and 30% Mobil JV fuels• 51% Mobile and 49% BP JV lubs
Business targets
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To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins
To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis
Scope & Responsibility
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JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station)
JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations
Further initiatives
Establishment of a Shared Services group to provide core support services
BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope
IT plattforms unified
Shared services
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BP has the unilateral control and operational responsibility
The scope includes• information technology• finance & administration• human resources management• legal & office management• Non core procurement
Implementation timing aligned to the alliance country by country
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Shared Services targets
Nick Starrit, shared services head: ``For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace''
To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention.
BPO finance outsourcing
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Scope:
• Revenue
• Accounts Payable
• Payroll Administration
• Intercompany Accounting
• Financial Accounting
• Cash and Banking
Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by count
Different architecture by provider:
• PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to
serve central european countries (limited people transfer)
• Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway,
Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full
people transfer everywhere
BP/Mobil
BPO outsourcing benefits
To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme
To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption
Investment costs phasing
Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices
One example: Greece
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Greece was the last country to start (1998, Jan 1)
The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)
Significant culture issues to overcome
Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe• BP 107• Mobil 24
Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time
Andersen established its local outsourcing practice through the deal
Outsourcing Transition Programme
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Overall coordination across geographies• by programme and by projects: a strong matrix to assure
global and local consistency• Co designed and managed with clients (BP/Mobil)
Programme Management
People transfer& Communication
Service Management
Financial Management
Office Management
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Cut off line and people redeployment
People transfer & Communication
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A single project to cover all people matters • Ts & Cs, Pensions & Benefits• Unions relations• Induction• People assessment• Training programme and individual plans• New HR management processes
& all communication issues towards all stakholders (not only employees)
Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo
di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei
problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale:
Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve
decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment
del personale
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Ricomporre le attività frammentate e
introdurre la delega decisionale
Service management
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Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment
Service management framework• Service model • SLAs/OLAs & KPIs• Tracking & Reporting• Change request protocol
Financial management
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Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline
Billing procedure
New business internal finance processes and procedures
Reporting
Office management
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New premises and office layout
Internal IT Systems and networks
Relocation plan
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BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture
IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7 /PRNewswire/
BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually
agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European
fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's
authorization of the Exxon and Mobil merger.
Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate
employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels
business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the
transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the
two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their
equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).