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L’ORDINE DEI MEDICI CHIRURGHI E ODONTOIATRI
della Provincia di Milano
Sabato 5 Aprile 2003
Il Consiglio Direttivo
E
Il Presidente
Roberto Anzalone
La
Salute
Della
Sanità
TERZO MILLENNIOOrdine dei Medici Chirurghi e
Odontoiatri della Provincia di Milano
Primo convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Coordinatore Dott. Marcello Costa Angeli
Ordine dei Medici Chirurghi eOdontoiatri della Provincia di
Milano
Sabato 1 Giugno 2002
Aziende sanitarie
&
Clinicalgovernance
Dirigenza
medica
&
Autonomia e
responsabilità
Primo convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Coordinatore Dott. Marcello Costa Angeli
Ordine dei Medici Chirurghi eOdontoiatri della Provincia di
MilanoAziende sanitarie
&
Clinicalgovernance
L’esperienza :
Il manager
Il politico
Il medico
L’amministratore
Primo convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Coordinatore Dott. Marcello Costa Angeli
Ordine dei Medici Chirurghi eOdontoiatri della Provincia di
Milano
Seduta pomeridiana
Come implementare il nuovo ruolo
medico nel governo clinico
secondo il principio di
responsabilità
Dirigenza
medica
&
Autonomia e
responsabilità
Primo convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Coordinatore Dott. Marcello Costa Angeli
Ordine dei Medici Chirurghi eOdontoiatri della Provincia di
Milano
Ma cosa è veramente
cambiato ??
E’ finito il periodo inerziale
di normale opposizione al cambiamento
..!!!!!...??
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Aziendale
«il contesto in cui i servizi sanitari si rendono
responsabili del miglioramento continuo della
qualità dell’assistenza e mantengono elevati livelli
delle prestazioni creando un ambiente che favorisce
l’espressione dell’eccellenza clinica»
“Clinical Governance”(liberamente tratto da “A first class service” Department of Health, 1998)
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delle realtà sanitarie deve condurre al bilanciamento tra criteri di mercato e doveri del medico
L’eticità
• aventi specifiche conoscenze e capacità professionali
• acquisite tramite un’intensa preparazione intellettuale
• mantenute grazie all’adozione di standard rigorosi
• protette da strutture e associazioni di supporto organizzate
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Il termine professionista indica generalmente gli individui :
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«attribuiscono maggior valore al riconoscimento professionale che a quello ottenuto dall’organizzazione e
reagiscono meglio se il controllo viene esercitato da loro omologhi, piuttosto che da un’ autorità gestionale o da norme organizzative»
I professionisti :
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si schierano in primo luogo con la loro professione e si considerano lavoratori del Servizio Sanitario e non della sola realtà aziendale locale.
• Non è quindi sorprendente che gli obiettivi organizzativi siano sempre subordinati agli obiettivi professionali…...
…i Medici specialisti
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sono diversi dagli altri lavoratori poiché più critici e meno fedeli all’organizzazione, poco inclini a ricevere supporto da supervisori e tendenti a socializzare solo con coloro che posseggono specializzazioni simili……..
I Medici, in quanto professionisti:
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…….sono preparati ad agire in modo indipendente con autonomia decisionale e quindi restii ad assumere posizioni subalterne ed a perseguire obbiettivi organizzativi potenzialmente in conflitto con gli scopi professionali, hanno come punto di riferimento il paziente e mirano ad ottenere più vantaggi possibili a suo beneficio, spesso a scapito dei costi, al contrario dei Manager che hanno come scopo primario l’efficienza del sistema.
Il medico centra il proprio lavoro sulla persona mentre il
Manager focalizza sulla struttura.
I Medici come professionisti :
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……hanno mantenuto ruoli di leadership all’interno dello staff medico,
ma la conduzione amministrativa è stata assunta da persone che non appartengono alla classe medica
I Medici: (Ashley 1989)
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……sono sempre riusciti a proteggere la loro sfera professionale e, tra tutte, le attività finalizzate al paziente.
La decisione di carattere medico è la prerogativa che il medico custodisce con maggior zelo…
I Medici:
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La maggior parte delle persone, prive di preparazione medica, ha una visione molto scientifica della medicina, e crede che le decisioni cliniche si fondino su una chiara “evidence” di ciò che funziona:
………..tuttavia spesso non è così !
Medicina tra scienza e arte(David Eddy 1984)
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Poche cose che conosciamo
• alcune cose che pensiamo di conoscere (ma che probabilmente non conosciamo)
• e di tante cose che non conosciamo affatto
Naylor 1985
la medicina clinica è costituita da:
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Una delle lezioni indirizzate ai manager che hanno “voglia di capire” i camici:
« è più facile indurre i medici a fare di più………… che fare di meno>>
Esattamente al contrario dei manager:
“più inclini a temere l’errore di commissione e quindi orientati a fare meno che non a fare di più”
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non danno per scontato che l’ideologia manageriale sia il modo ovvio per fare le cose...
ma...i responsabili dei servizi clinici
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Quando un soggetto oppone resistenza a una forma di governo, in questo caso il processo di sviluppo delle competenze, ciò dipende dal fatto che esso si è schierato con un'altra forma che ritiene fornisca una rappresentazione migliore della realtà...
e….spesso la resistenza è determinata dal contesto sociale.
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• Manager e medici, decidono allo stesso modo …………??
Le principali differenze
• Presupposti del managerialismo
• Potenziale conflitto con l’ideologia professionale
Il processo decisionale
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L’interesse del “dottore” verso il singolo malato
• La tendenza dei “dirigenti” a massimizzare gli utili per tutti i pazienti
Tra medici e manager
Qual’è la distanza da superare?
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poiché : i responsabili dei servizi clinici hanno la sensazione che non si tenga conto del loro contesto e della correlata ideologia professionale...
i tentativi dell’organizzazione…. incontrano spesso tante resistenze
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Tutte le aziende di qualunque tipo esse siano, che operano in mercati liberalizzati costruiscono le proprie strategie e la propria identità
• sulla capacità di soddisfare regole “tecniche” ben determinate
• Ma come conseguenza dell’autonomia professionaledegli operatori la organizzazione sanitaria si configura come un sistema debolmente connesso….
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• …..premiare ed enfatizzare i risultati raggiunti (achievement),
• …..piuttosto che lo status e l’esperienza acquisita (ascription)
• …o ritenere prioritario quanto fatto in passato rispetto a quanto sia possibile fare in futuro ?
Filosofia operativa di un sistema di ricompensa:
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•Il primo, quello medico, fa diretto riferimento a un sistema di regole tecnico-professionali a loro volta vincolate da norme sia di natura etica sia legale, che hanno come sfondo il mantenimento di un rapportocorretto con il paziente.•Il secondo, quello economico-gestionale deriva, invece, dall’accettazione di specifiche regole tecnico-economiche che sono sintetizzabili nel perseguimento di un equilibrio di bilancio in grado di promuovere l’autoconservazione e lo sviluppo del sistema organizzativo
Il sistema dei valori presenti nell’ambito di una organizzazione sanitaria è duplice:
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di un’azienda sanitaria proveniente da un’azienda industrialetenderà, per sua formazione e orientamento “cognitivo”, ad applicare prevalentemente regole e quindi strumenti di secondo tipo.
Il manager
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con una carriera nella pubblica amministrazione che giunge a ricoprire la posizione di direttore generale, avrà un ordinamento definito <amministrativo> (Fontana e Lorenzoni 1999).
Tenderà ad uniformarsi alle indicazioni istituzionali senza esprimere pienamente la sua discrezionalità che – altrettanto istituzionalmente –è invece legittimata dall’ampia autonomia imprenditoriale che caratterizza oggi l’azienda sanitaria pubblica
Il dirigente
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E’ altrettanto probabile che, un direttore generale proveniente da una formazione igienistica e da una carriera di direzione sanitaria, tenderà a rispettare, più degli altri, le autonomie e le discrezionalità dei suoi colleghi medici con i quali condivide il “sentimento” professionale perdendo magari di vista la criticità del mantenimento dell’equilibrio economico e il rispetto di regole istituzionali, e tentando anche magari, di riscriverle……….
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La natura di organizzazioni pubbliche e di pubblica utilità, impone al soggetto strategico forti pressioni nella direzione di quello che Di Maggio e Powell (1983) chiamano “isomorfismo coercitivo” la cui fonte principale, almeno nel caso italiano, sono:
• gli enti di regolazione del Servizio sanitario nazionale
• e quelli rappresentativi dell’utenza….
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……sono caratterizzati da insiemi complessi di regole e requisiti che le organizzazioni devono soddisfare per ricevere il supporto e l’approvazione o – in altre parole
• ….la legittimazione dagli elementi rilevanti dei propri ambienti di riferimento
I settori “istituzionali”
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Il management, in tutte le organizzazioni di pubblica utilità (dalle utilities, agli ospedali), governa un sistema che, per sua natura, risponde contemporaneamente a
•regole tecniche
•e regole istituzionali
Allora quali regole per dirigere l’azienda?
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Ci conferma che l’ideale di un’organizzazione capace di mobilitare le energie degli individui (al di là dei casi “da manuale”) rappresenta ancora un ideale da realizzare.
• La maggior parte delle aziende, (come ci ricorda Senge) sono aziende generalmente guidate da concezioni mediocri che non valgono l’impegno della gente e che mancano della leadership di cui avrebbero effettivamente bisogno………...
La realtà dei fatti
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è affidato il compito di capire quando essere
• (solo) manager
• e quando essere (anche) manager
Ai “capitani d’azienda”:
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La leadership è «la mano invisibile» che stimola gli individui ad agire spontaneamente per il bene dell’azienda
Le doti richieste ai capi:
Dalla progettualità alla credibilità con un pizzico di umiltà
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• abbinata a un management poco incisivo potrebbe portare l’organizzazione al caos
•una leadership forte
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• sostenuto da una leadership effimeratenderebbe a sclerotizzarel’organizzazione fino a trasformarla in una burocrazia fine a se stessa
un management rigoroso
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Cinque diversi stili:
•Stile autorevole
•Stile parternalistica
•Stile democratico
•Stile imitativo
•Coaching
Il leader è un visionario; indica la strada verso un futuro migliore; convince che quella è la strada giusta; motiva l’indirizzo; spiega i ruoli di ognuno nel viaggio
Come agisce un vero leader?
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Come agisce un vero leader?
Cinque diversi stili:
•Stile autorevole
•Stile parternalistico
•Stile democratico
•Stile imitativo
•Coaching
Orientato non verso una “visione” da realizzare ma verso la “motivazione e l’armonia” all’interno dell’organizzazione.
Ha come scopo creare una comunità; una squadra vincente ed affiatata; con un forte senso di appartenenza
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Cinque diversi stili:
•Stile autorevole
•Stile parternalistica
•Stile democratico
•Stile imitativo
•Coaching
E’rivolto a raccogliere e valorizzare il “punto di vista” delle persone con cui lavora. Costruisce la fiducia reciproca; il rispetto e commitment.
Le persone coinvolte partecipano alla definizione della “visione” da realizzare.
Come agisce un vero leader?
Convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Cinque diversi stili:
•Stile autorevole
•Stile parternalistica
•Stile democratico
•Stile imitativo
•Coaching
Il leader definisce sulla propria persona degli standard diperformances assolutamente “sfidanti”.
Si impegna in prima persona a rispettarli, ma impone alle persone che lavorano con lui di fare altrettanto
Come agisce un vero leader?
Convegno formativoProfessione Dirigente Medico e Governo Aziendale
Cinque diversi stili:
•Stile autorevole
•Stile parternalistica
•Stile democratico
•Stile imitativo
•Coaching
Il leader come allenatore concentra la propria attenzione sulla necessità di sviluppare il talento delle persone che lavorano insieme a lui anche a scapito di performances non soddisfacenti nel breve periodo.
L’obbiettivo da raggiungere è allestire la squadra per vincere domani
Come agisce un vero leader?
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………un famoso futurologo del passato, Charles Handy, più di dieci anni fa profetizzava che in futuro l’avvento dei telefoni senza fili avrebbe indotto a ripensare le modalità prevalenti del lavoro organizzato…
…dieci anni sono stati sufficienti per trasformare questa profezia in realtà e per andare oltre.
Da un sistema in grado di comunicare molto a pochi e poco a molti, siamo passati ad un sistema che riesce a comunicare molto a molti.
Ha letteralmente disintegrato il modo di fare impresa e che sta modificando anche l’impresa sanitaria……...
l’Helth care che verrà :
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1. La maggior parte dei pazienti si rivolgerà a strutture sanitarie solo dopo essersi adeguatamente informate su internet…………….
2. La possibilità dei pazienti di comunicare con i medici o di essere monitorati attraverso internet porterà ad una netta riduzione delle viste ambulatoriali…………..
Non è lontano il momento in cui:
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I medici passeranno più del 30% del loro tempo ad utilizzare strumenti Web in professione………….
I pazienti saranno divisi i due categorie:
• pazienti della sanità elettronica
• pazienti tradizionali
Non è lontano il momento in cui:
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5. Sono in atto in alcuni paesi ( Olanda ) sistemi per la ricettazione elettronica dei medici di base
6. Le transazioni elettroniche di prodotti sanitari e farmaceutici sono in aumento esponenziale
E’ già arrivato il momento i cui in cui:
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7. Molte attività lungo la catena del valore vengono eliminate in una logica di progressiva ….disintermendiazione
8. La competizione si gioca non più sulla logica dell’economia dei beni e servizi ma sulla diversa economia dell’ informazioni
E’ già arrivato il momento in cui:
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1. Più del 60% delle proprie energie spese nel lavoro
2. Solo il 35% si reputa soddisfatto della distribuzione del proprio tempo
3. Il 60% porta i propri problemi sul versante domestico
4. Il 90% dichiara che la carriera ha richiesto significativi sacrifici della vita privata
5. Il 70% non riesce a dire di NO ad aumento della responsabilità e del sacrificio familiare
6. Ritengono di dedicare meno del 60% del tempo ritenuto opportuno all’educazione dei propri figli
7. Il 60% riferisce di avere competenze inadeguate a educare i propri figli
Mestiere di manager ricco di soddisfazioni personali ma ……penalizzante sulla vita privata ?