La gestione delle informazioni per l’accesso ai finanziamenti comunitari

Dall’idea alla individuazione della proposta progettuale

Germana Di Falco – Expert Italia

L’APPROCCIO STRATEGICO AI FINANZIAMENTI COMUNITARI

Parte prima

Un progetto è equilibrio

Tra tre esigenze fondamentali: Le esigenze di chi

presenta il progetto Le priorità politiche da

cui discende il programma

Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call

Aspetti di finanziabilità

di un progetto

1. Sede (localizzazione geografica, edificio)

2. Soggetto attuatore (chi realizza il progetto)

3. Beneficiari (chi riceve benefici dal progetto)

4. Fattori produttivi (mezzi utilizzati)

5. Settore (settore di appartenenza)

Costruzione della matrice di finanziabilità

1. Elenco degli aspetti di finanziabilità del progetto(sede, soggetto attuatore, beneficiari, fattori produttivi, settore)

2. Elenco dei programmi di finanziamento attivabilisulla base degli aspetti di finanziabilità del progetto individuati

3. Elenco dei costi/attività del progetto(progettazione, allestimento, internet, coordinamento, gestione)

4. Costruzione della matrice di finanziabilitàil progetto viene scomposto in diverse proposte progettuali

Matrice di finanziabilità: esempioCorso di formazione per mediatori culturali

FONDI

COSTI

FSE ob.3 DGPolitichesociali

Equal Leonardo 5° PQRicerca

Personaledocente

Sede

Allestimento

Sito internet

Coordinamento

IL PCM PER IL PROJECT DESIGNParte seconda

Buona proposta progettuale

• Bontà formale

• Bontà sostanziale

• Bontà estetica

•rispetto dei requisiti richiesti del bando(ammissibilità e presentazione)

•utilità del progetto (coerenza rispetto al contesto, risponde ai bisogni)

•fattibilità del progetto(capacità dell’ente proponente, piano operativo, piano finanziario)

•leggibilità della proposta progettuale (schemi + sintesi)

Un progetto è tecnica (e un po’ di tecnichese)

Strumenti e metodi per affrontare il progetto:GOPP:

analisi dei Problemi e degli obiettivi LFA:

è la metodologia acquisita a livello internazionale per la progettazione

WBS: piano d’azione;

Milestone e Deliverable: Pietre miliari e prodotti

WP: Attività

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Introduzione: Il Project Management

Strumento di programmazione utile a migliorare il management delle azioni comunitarie.

Elementi principali:

1. Rendere chiari gli obiettivi dei progetti.2. Tener conto dei fattori di qualità che garantiscono

benefici di lungo termine.3. Tener conto nella programmazione dei fondamentali

obiettivi politici comunitari.

Il project management si articola in una procedura precisa di intervento chiamata « project cycle ».

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Schema Project Cycle

Implementazione

Valutazione

ProgrammazioneProgrammazione

Ideazione

Formulazione

Finanziamento

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Principi chiave

1. Utilizzo dello strumento del Logical Framework come strumento di analisi dei problemi e per la programmazione.

2. Corretta formulazione dei documenti.

3. Ampio coinvolgimento degli stakeholders.

4. Chiara indicazione degli obiettivi e dei benefici sostenibili.

5. Indicazione dei punti chiave per la riuscita del progetto.

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Formato del Progetto

1. Sommario2. Contesto. Indicazione degli obiettivi generali della politica Ue e Governativa entro la

quale si agisce, facendo eventualmente riferimento a Country Programme or Strategy.

3. Analisi di settore. Particolare attenzione alla Stakeholder Analysis4. Descrizione del Progetto. Obiettivi e strategia per raggiungerli

Attenzione alle esperienze passate, e a progetti simili Descrizione di ogni intervento

5. Ipotesi e rischi.6. Implementazione.

Strumenti e mezzi da utilizzare Organizzazione e Implementazione Programmi e scadenze da rispettare Monitoraggio

7. Fattori di Qualità. Partecipazione al progetto dei futuri beneficiari Politica di supporto Parità Uomo-Donna Capacità Istituzionale

8. Allegati. Logical Framework

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Cosa è un Logical Framework

Procedimento analitico che permette di definire gli elementi per la realizzazione di un progetto e i nessi causali che intercorrono tra essi

Metodo utile per l’organizzazione di ogni fase del progetto

Il logframe diventa la base di partenza per la creazione di altri strumenti di programmazione quali budget, piani di lavoro, monitoraggio etc…

N.B. il logframe è uno strumento; come tale quindi non garantisce di per se la buona riuscita di un progetto. Quest’ultima, oltre che dalla capacità di chi lo prepara, puo’ dipendere anche da fattori esterni imprevisti o, addirittura, imprevedibili.

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La struttura del Logical Framework

Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

ScopoScopo

RisultatiRisultati

AttivitàAttività MezziMezzi CostiCosti

Logica di Logica di interventointervento IndicatoriIndicatori Fonti di Fonti di

verificaverifica IpotesiIpotesi

PrecondizioniPrecondizioni

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Fase di analisi

Scopo di questa fase è l’ individuazione dei bisogni e delle necessità che il progetto mira a soddisfare

La fase si articola in 4 momenti:

1. Analisi degli Stakeholder2. Analisi dei Problemi3. Analisi degli Obiettivi4. Analisi delle Strategie

ProgrammazioneProgrammazione

Ideazione

FormulazioneImplementazione

Finanziamento

Valutazione

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Fase di Analisi:-Stakeholder Analysis

Per Stakeholders si intendono tutti quei soggetti, che in qualsiasi modo, verrano a contatto con il progetto. Non solo quindi come parti attive ma anche come beneficiari del progetto stesso.

Una ampia e completa analisi delle aspettative e delle idee che ogni stakeholder ha in relazione al progetto diventa strumento indispensabile per la buona riuscita dello stesso.

Vi sono varie metodologie per riuscire a compiere una analisi corretta delle aspettative dei vari attori coinvolti.Tra le più importanti vi sono:

Metodo GOPP di analisi degli attori-chiave

Metodo EASW di partecipazione attiva

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Fase di analisi:-Problem Analysis

Identificare gli aspetti problematici di una situazione e stabilire delle relazioni di causa-effetto tra i vari problemi esistenti

L’analisi si articola in tre fasi:1. Tener presente la cornice di lavoro entro

la quale l’analisi si innesta2. Identificazione dei maggior problemi

presenti sul campo3. Costruire un diagramma ad albero che

riesca a visualizzare le varie relazioni di causa effetto fra le problematiche

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Fase di Analisi:-Analisi degli Obiettivi

L’analisi degli obiettivi è un approccio metodologico che ha l’obiettivo di:

Descrivere la nuova situazione che si

creerà dopo il progetto. Verificare la gerarchia degli obiettivi

Illustrare le relazioni tra mezzi utilizzati e fini preposti

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Fase di Analisi:-Analysis of Strategies

Selezionare le strategie utili al raggiungimento degli obiettivi preposti

Percorso Logico: Avere criteri chiari per fare la scelta delle strategia Identificare più di una strategia Scegliere, applicando i criteri preposti la strategia

più idonea

Da questa scelta si ricava la dimensione e la consistenza del progetto

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La fase di pianificazione:-la logica di intervento (colonna 1)

La colonna della logica di intervento ha lo scopo di descrivere la strategia fondamentale del progetto.

La lettura dal basso verso l’alto permette di capire come attraverso l’organizzazione di date ATTIVITA si ottengono determinati RISULTATI attraverso i quali si raggiungono SCOPI PRECISI che contribuiscono al raggiungimento di OBIETTIVI GENERALI.

Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

ScopiScopi

RisultatiRisultati

AttivitàAttività MezziMezzi

Descrivono i benefici a lungo Descrivono i benefici a lungo terminetermine

Descrivono gli obiettivi Descrivono gli obiettivi concreti da raggiungereconcreti da raggiungere

Descrivono le conseguernze dirette Descrivono le conseguernze dirette dell’attivitàdell’attività

Descrivono l’ organizzazioni di beni, Descrivono l’ organizzazioni di beni, persone e mezzipersone e mezzi

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La fase di pianificazione:-Indicatori verificabili degli obiettivi

Gli indicatori verificabili degli obiettivi (OVI, objectively verifiable indicators) sono degli strumenti che permettano di misurare quantitativamente o qualitativamente in maniera oggettiva i fenomeni rilevanti per il progetto.

Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte dall’acronimo S.M.A.R.T.: Specific: idonee a misurare il fenomeno singolo Measurable: Misurabili Available: disponibili ad un costo accettabile Relevant: rilevanti in relazione agli obiettivi Time bound: definite nel tempo

Si inseriscono nella seconda colonna del LogFrame IndicatoriIndicatori

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La fase di pianificazione:-Fonti di verifica

Le fonti di verifica (Sov, sources of verification) sono quelli fonti presso le quali è possibile reperire le informazioni relative agli indicatori.

La credibilità delle fonti garantisce la serietà del progetto. Si inseriscono nella terza colonna del LogFrame

Fonti di Fonti di verificaverifica

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La fase di pianificazione:- Ipotesi (4°colonna)

Rappresentano quelle condizioni necessarie, ma non sufficienti, affinchè il progetto abbia successo. Si tratta di condizioni esogene e non controllabili dagli attori ma che debbono avere la caratteristica di essere sufficientemente realistiche e durature.

Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

ScopoScopo

RisultatiRisultati

AttivitàAttività

IpotesiIpotesi

Pre-condizioniPre-condizioni

Logica di Logica di interventointervento

++

++

++

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Come identificare le Ipotesi?

Nella redazione di un progetto diventa essenziale capire e riuscire a giudicare l’influenza che le condizioni esterne possono avere sul progetto.

Schema di giudizio delle condizioni:

Il fattore esterno è importante?Il fattore esterno è importante?

SiSi NoNo

Probabilità di realizzazioneProbabilità di realizzazione

Quasi certaQuasi certa

Cond. probabileCond. probabile

Cond.improbabileCond.improbabile

Non includo nel LogframeNon includo nel Logframe

Non includo nel LogframeNon includo nel Logframe

Includo come condizioneIncludo come condizione

E’ possibile riformulare il progetto?E’ possibile riformulare il progetto?

SiSi

Riformulazione del progetto Riformulazione del progetto secondo le nuove condizionisecondo le nuove condizioni

NoNo

Il progetto non è più fattibileIl progetto non è più fattibile

LE TECNICHE PER IL PROJECT DESIGN PARTECIPATO

Parte terza

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GOPP: Goal-oriented project planning

L’approccio GOPP si basa sul concetto di “programmazione per obiettivi” contrapposto alla ben più comune pratica della “programmazione per attività”

Nel caso della programmazione per attività, la logica di progettazione parte dalle attività che diventano cosi’ dati di fatto o vincoli al progetto stesso.

Nella programmazione per obiettivi, invece, si identifica prima l’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo: “Se vogliamo ottenere questo obiettivo/beneficio di cosa abbiamo bisogno?”. Questo principio è chiamato in inglese forking ed è, nella sua semplicità, un sistema molto utile per rendere più coerente e ricca una analisi o una strategia.

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Esempio programmazione per attività

Corsi di formazione

Preparazione adeguata al mondo del lavoro

Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro

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Esempio programmazione per obiettivi

Modifica legislazioneCorsi di formazioneIncentivi alle imprese

Affitti ridottiPreparazione adeguata

al mondo del lavoro

Nuove assunzioni

facilitate

Giovani stabilmente

inseriti nel mondo del

lavoro

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Metodologia GOPP nella fase di analisi

Fase di analisi

Definizione dell’entitàAnalisi degli attori-chiave

Analisi dei problemiAnalisi degli obiettivi

Individuazione ambiti di intervento(clustering)

Fase di definizione dell'intervento

Scelta degli ambiti di intervento (scoping)Definizione della logica di intervento

Analisi del rischioDefinizione indicatori oggettivamente

verificabiliProgrammazione temporale delle attività

Applicazione GOPP

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Definizione/verifica dell’entità

L’entità, nella metodologia GOPP, non è altro che il tema, l’argomento su cui avviene l’esercizio di progettazione.

Spesso l’entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, il lavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancora lontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla.

Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. Il rischio di scegliere una entità troppo ampia è che su questa sarebbero coinvolti troppi stakeholders, così da rendere troppo complesso il lavoro di progettazione e di gestione dell’intervento, e che l’analisi della situazione e la conseguente progettazione rimarrebbero a un livello troppo generale, mentre in realtà la situazione di partenza tocca temi più specifici. Gli inconvenienti che derivano dalla scelta di una entità ristretta invece riguardano soprattutto il fatto che alcuni attori si sentirebbero tagliati fuori in partenza dal progetto.

Ricordiamoci che l’entità delimita la situazione di partenza prima che l’esercizio di progettazione abbia luogo. E’ quindi importante che essa non contenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto.

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Analisi degli attori-chiave

Questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascuno degli attori-chiave o stakeholders apporta all’entità (alla situazione di partenza, quindi, o al suo miglioramento) e qual è l’interesse o il “tornaconto” che ne ricava da un miglioramento di questa entità.

Partner Contributo Interesse/Aspettative

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

UN’APPLICAZIONE PRATICAParte quarta

South East Europe

Gli assi prioritari

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Regole amministrative di base

Minimo tre partners in provenienza di tre paesi diversi della zona eliggibile al Programma MED (UE)…

…quindi rispetto della TRANSNAZIONALITA’ Non più del 40% del budget totale eliggibile per

il partner più importante Non più del 50% del budget totale eliggibile per

il Paese più importante Nessun operatore economico come capofila Presentazione di una lettera di interesse per

ciascun partner beneficiario potenziale di FESR

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Criteri qualitativi di base 1

Equilibrio geografico*Equilibrio budget*Capacità finanziaria (soprattutto per

capofila)Competenze

istituzionali/amministrative/tecnicheCoerenza tra competenze e obiettivi

del progetto* Interpretazione da misurare in funzione delle azioni e

risultati attesi

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Criteri qualitativi di base 2

Partecipazione attiva (potenziale) di tutti i partners…

…quindi budget minimo « consigliato » per partner

Partenariato non troppo ambizioso rispetto alle risorse umane e finanziarie disponibili

Interesse reale alla realizzazione del progetto e non solo « comunicazione »

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Partecipazione di partners « fuori zona »UE e/o non UE

Possibile ma con condizioni: Regolamento 1080/2006 art.21 P.O. MED pagina 9 Manuale MED capitolo 4

Le condizioni sono determinate da: Valore aggiunto e beneficio diretto per il

partenariato nella zona MED Rispetto delle percentuali massime consentite

rispettivamente del 20% e 10% del budget totale elegibile