La gestione delle informazioni per l’accesso ai finanziamenti comunitari

Dall’idea alla individuazione della proposta progettuale

Germana Di Falco – Expert Italia

L’APPROCCIO STRATEGICO AI FINANZIAMENTI COMUNITARI

Parte prima

Un progetto è equilibrio

� Tra tre esigenze fondamentali:

� Le esigenze di chi presenta il progetto

� Le priorità politiche da cui discende il programma

� Gli obiettivi generali del

Fase 1:

Ricostruisco gli aspetti di finanziabilità di un

progetto che per me è comunque strategico

Fase 2:

Verifico la compatibilità tra idea e linee di finanziamento

� Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call

comunque strategico

Fase 3:

Trasformo l’idea in proposta progettuale di

massima per quel programma (project

design)

Fase 4: Proposalmanagement

Aspetti di finanziabilità

di un progetto

1. Sede (localizzazione geografica, edificio)

2. Soggetto attuatore (chi realizza il progetto)2. Soggetto attuatore (chi realizza il progetto)

3. Beneficiari (chi riceve benefici dal progetto)

4. Fattori produttivi (mezzi utilizzati)

5. Settore (settore di appartenenza)

Costruzione della matrice di finanziabilità

1. Elenco degli aspetti di finanziabilità del progetto

(sede, soggetto attuatore, beneficiari, fattori produttivi, settore)

2. Elenco dei programmi di finanziamento attivabili

sulla base degli aspetti di finanziabilità del progetto individuati

3. Elenco dei costi/attività del progetto

(progettazione, allestimento, internet, coordinamento, gestione)

4. Costruzione della matrice di finanziabilità

il progetto viene scomposto in diverse proposte progettuali

Matrice di finanziabilità: esempioCorso di formazione per mediatori culturali

FONDI

COSTI

FSE ob.3 DGPolitichesociali

Equal Leonardo 5° PQRicerca

Personaledocentedocente

Sede

Allestimento

Sito internet

Coordinamento

IL PCM PER IL PROJECT DESIGN

Parte seconda

Buona proposta progettuale

• Bontà formale

• Bontà

•rispetto dei requisiti richiesti del bando(ammissibilità e presentazione)

•utilità del progetto (coerenza • Bontà sostanziale

• Bontà estetica

•utilità del progetto (coerenza rispetto al contesto, risponde ai bisogni)

•fattibilità del progetto(capacità dell’ente proponente, piano operativo, piano finanziario)

•leggibilità della proposta progettuale (schemi + sintesi)

Un progetto è tecnica (e un po’ di tecnichese)

Strumenti e metodi per affrontare il progetto:GOPP:

analisi dei Problemi e degli obiettiviLFA:LFA:

è la metodologia acquisita a livello internazionale per la progettazioneWBS:

piano d’azione;Milestone e Deliverable:

Pietre miliari e prodottiWP:Attività

Introduzione: Il Project Management

� Strumento di programmazione utile a migliorare il management delle azioni comunitarie.

� Elementi principali:

1. Rendere chiari gli obiettivi dei progetti.

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1. Rendere chiari gli obiettivi dei progetti.

2. Tener conto dei fattori di qualità che garantiscono benefici di lungo termine.

3. Tener conto nella programmazione dei fondamentali obiettivi politici comunitari.

� Il project management si articola in una procedura precisa di intervento chiamata « project cycle ».

Schema Project Cycle

ProgrammazioneProgrammazione

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Implementazione

Valutazione Ideazione

Formulazione

Finanziamento

Principi chiave

1. Utilizzo dello strumento del Logical Framework come strumento di analisi dei problemi e per la programmazione.

2. Corretta formulazione dei documenti.

Ampio coinvolgimento degli stakeholders.

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3. Ampio coinvolgimento degli stakeholders.

4. Chiara indicazione degli obiettivi e dei benefici sostenibili.

5. Indicazione dei punti chiave per la riuscita del progetto.

Formato del Progetto

1. Sommario

2. Contesto. Indicazione degli obiettivi generali della politica Ue e Governativa entro la quale siagisce, facendo eventualmente riferimento a Country Programme or Strategy.

3. Analisi di settore. Particolare attenzione alla Stakeholder Analysis

4. Descrizione del Progetto. Obiettivi e strategia per raggiungerli

� Attenzione alle esperienze passate, e a progetti simili

� Descrizione di ogni intervento5. Ipotesi e rischi.

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5. Ipotesi e rischi.

6. Implementazione.

� Strumenti e mezzi da utilizzare

� Organizzazione e Implementazione

� Programmi e scadenze da rispettare

� Monitoraggio7. Fattori di Qualità.

� Partecipazione al progetto dei futuri beneficiari

� Politica di supporto

� Parità Uomo-Donna

� Capacità Istituzionale8. Allegati. Logical Framework

Cosa è un Logical Framework

� Procedimento analitico che permette di definire gli elementi per la realizzazione di un progetto e i nessi causali che intercorrono tra essi

� Metodo utile per l’organizzazione di ogni fase del progetto

� Il logframe diventa la base di partenza per la creazione di altri

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� Il logframe diventa la base di partenza per la creazione di altri strumenti di programmazione quali budget, piani di lavoro, monitoraggio etc…

� N.B. il logframe è uno strumento; come tale quindi non garantisce di per se la buona riuscita di un progetto. Quest’ultima, oltre che dalla capacità di chi lo prepara, puo’ dipendere anche da fattori esterni imprevisti o, addirittura, imprevedibili.

La struttura del Logical Framework

Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

Logica di Logica di interventointervento

IndicatoriIndicatoriFonti di Fonti di verificaverifica IpotesiIpotesi

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GeneraliGenerali

ScopoScopo

RisultatiRisultati

AttivitàAttività MezziMezzi CostiCosti

PrecondizioniPrecondizioni

Fase di analisi

� Scopo di questa fase è l’ individuazione dei bisogni e delle necessità che il progetto mira a soddisfare

� La fase si articola in 4 momenti:

Analisi degli Stakeholder

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1. Analisi degli Stakeholder

2. Analisi dei Problemi

3. Analisi degli Obiettivi

4. Analisi delle Strategie

ProgrammazioneProgrammazione

Ideazione

FormulazioneImplementazione

Finanziamento

Valutazione

Fase di Analisi:-Stakeholder Analysis

� Per Stakeholders si intendono tutti quei soggetti, che in qualsiasi modo,verrano a contatto con il progetto. Non solo quindi come parti attive maanche come beneficiari del progetto stesso.

� Una ampia e completa analisi delle aspettative e delle idee che ognistakeholder ha in relazione al progetto diventa strumento indispensabileper la buona riuscita dello stesso.

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per la buona riuscita dello stesso.

� Vi sono varie metodologie per riuscire a compiere una analisi corretta delle aspettative dei vari attori coinvolti.Tra le più importanti vi sono:

� Metodo GOPP di analisi degli attori-chiave

� Metodo EASW di partecipazione attiva

Fase di analisi:-Problem Analysis

� Identificare gli aspetti problematici di una situazione estabilire delle relazioni di causa-effetto tra i variproblemi esistenti

� L’analisi si articola in tre fasi:

1. Tener presente la cornice di lavoro entro la

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1. Tener presente la cornice di lavoro entro laquale l’analisi si innesta

2. Identificazione dei maggior problemi presentisul campo

3. Costruire un diagramma ad albero che riescaa visualizzare le varie relazioni di causa effettofra le problematiche

Fase di Analisi:-Analisi degli Obiettivi

� L’analisi degli obiettivi è un approccio metodologico che ha l’obiettivo di:

�Descrivere la nuova situazione che si creerà dopo il progetto.

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dopo il progetto.

�Verificare la gerarchia degli obiettivi

� Illustrare le relazioni tra mezzi utilizzati e fini preposti

Fase di Analisi:-Analysis of Strategies

� Selezionare le strategie utili al raggiungimento degli obiettivi preposti

� Percorso Logico:

� Avere criteri chiari per fare la scelta delle strategia

� Identificare più di una strategia

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� Identificare più di una strategia

� Scegliere, applicando i criteri preposti la strategia più idonea

� Da questa scelta si ricava la dimensione e la consistenza del progetto

La fase di pianificazione:-la logica di intervento (colonna 1)

� La colonna della logica di intervento ha lo scopo di descrivere la strategia fondamentale del progetto.

� La lettura dal basso verso l’alto permette di capire come attraverso l’organizzazione di date ATTIVITA si ottengono determinati RISULTATI attraverso i quali si raggiungono SCOPI PRECISI che contribuiscono al raggiungimento di OBIETTIVI GENERALI.

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raggiungimento di OBIETTIVI GENERALI.

Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

ScopiScopi

RisultatiRisultati

AttivitàAttività MezziMezzi

Descrivono i benefici a lungo Descrivono i benefici a lungo terminetermine

Descrivono gli obiettivi Descrivono gli obiettivi concreti da raggiungereconcreti da raggiungere

Descrivono le conseguernze dirette Descrivono le conseguernze dirette dell’attivitàdell’attività

Descrivono l’ organizzazioni di beni, Descrivono l’ organizzazioni di beni, persone e mezzipersone e mezzi

La fase di pianificazione:-Indicatori verificabili degli obiettivi

� Gli indicatori verificabili degli obiettivi (OVI, objectively verifiable indicators) sono degli strumenti che permettano di misurare quantitativamente o qualitativamente in maniera oggettiva i fenomeni rilevanti per il progetto.

� Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte

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� Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte dall’acronimo S.M.A.R.T.:� Specific: idonee a misurare il fenomeno singolo� Measurable: Misurabili� Available: disponibili ad un costo accettabile� Relevant: rilevanti in relazione agli obiettivi � Time bound: definite nel tempo

� Si inseriscono nella seconda colonna del LogFrameIndicatoriIndicatori

La fase di pianificazione:

-Fonti di verifica� Le fonti di verifica (Sov, sources of verification) sono quelli fonti

presso le quali è possibile reperire le informazioni relative agli indicatori.

� La credibilità delle fonti garantisce la serietà del progetto.

� Si inseriscono nella terza colonna del LogFrame

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Fonti di Fonti di verificaverifica

La fase di pianificazione:

- Ipotesi (4°colonna)� Rappresentano quelle condizioni necessarie, ma non sufficienti, affinchè il progetto

abbia successo. Si tratta di condizioni esogene e non controllabili dagli attori ma che debbono avere la caratteristica di essere sufficientemente realistiche e durature.

Obiettivi Obiettivi

IpotesiIpotesiLogicaLogica di di interventointervento

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Obiettivi Obiettivi GeneraliGenerali

ScopoScopo

RisultatiRisultati

AttivitàAttività

PrePre--condizionicondizioni

++

++

++

Come identificare le Ipotesi?

� Nella redazione di un progetto diventa essenziale capire e riuscire a giudicare l’influenza che le condizioni esterne possono avere sul progetto.

� Schema di giudizio delle condizioni:

Il Il fattorefattore esternoesterno è importante?è importante?

SiSi NoNo

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Probabilità di realizzazioneProbabilità di realizzazione

Quasi certaQuasi certa

Cond. probabileCond. probabile

Cond.improbabileCond.improbabile

Non includo nel LogframeNon includo nel Logframe

Non includo nel LogframeNon includo nel Logframe

Includo come condizioneIncludo come condizione

E’ possibile riformulare il progetto?E’ possibile riformulare il progetto?

SiSiRiformulazione del progetto Riformulazione del progetto secondo le nuove condizionisecondo le nuove condizioni

NoNo

Il progetto non è più fattibileIl progetto non è più fattibile

LE TECNICHE PER IL PROJECT DESIGN PARTECIPATO

Parte terza

GOPP: Goal-oriented project planning

� L’approccio GOPP si basa sul concetto di “programmazione perobiettivi” contrapposto alla ben più comune pratica della“programmazione per attività”

� Nel caso della programmazione per attività, la logica diprogettazione parte dalle attività che diventano cosi’ dati di fatto ovincoli al progetto stesso.

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vincoli al progetto stesso.

� Nella programmazione per obiettivi, invece, si identifica primal’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come beneficio per iltarget-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo: “Se vogliamo ottenere questoobiettivo/beneficio di cosa abbiamo bisogno?”. Questo principio èchiamato in inglese forking ed è, nella sua semplicità, un sistemamolto utile per rendere più coerente e ricca una analisi o unastrategia.

Esempio programmazione per attività

Giovani stabilmente inseriti nel mondo dellavoro

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Corsi di formazione

Preparazione adeguata al mondo del lavoro

Esempio programmazione per obiettivi

Giovani stabilmenteinseriti nel mondo del

lavoro

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Modifica legislazioneCorsi di formazioneIncentivi alle imprese

Affitti ridottiPreparazione adeguataal mondo del lavoro

Nuove assunzionifacilitate

Metodologia GOPP nella fase di analisi

Fase di analisi

Definizione dell’entitàAnalisi degli attori-chiave

Analisi dei problemiAnalisi degli obiettivi

Individuazione ambiti di intervento(clustering)

Applicazione GOPP

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Fase di definizione dell'intervento

Scelta degli ambiti di intervento (scoping)Definizione della logica di intervento

Analisi del rischioDefinizione indicatori oggettivamente

verificabiliProgrammazione temporale delle attività

Definizione/verifica dell’entità

� L’entità, nella metodologia GOPP, non è altro che il tema, l’argomento su cuiavviene l’esercizio di progettazione.

� Spesso l’entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, illavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancoralontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla.

� Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. Il rischio di

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� Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. Il rischio discegliere una entità troppo ampia è che su questa sarebbero coinvolti troppistakeholders, così da rendere troppo complesso il lavoro di progettazione e digestione dell’intervento, e che l’analisi della situazione e la conseguenteprogettazione rimarrebbero a un livello troppo generale, mentre in realtà lasituazione di partenza tocca temi più specifici. Gli inconvenienti che derivanodalla scelta di una entità ristretta invece riguardano soprattutto il fatto chealcuni attori si sentirebbero tagliati fuori in partenza dal progetto.

� Ricordiamoci che l’entità delimita la situazione di partenza prima chel’esercizio di progettazione abbia luogo. E’ quindi importante che essa noncontenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto.

Analisi degli attori-chiave

� Questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascunodegli attori-chiave o stakeholders apporta all’entità (alla situazione dipartenza, quindi, o al suo miglioramento) e qual è l’interesse o il “tornaconto”che ne ricava da un miglioramento di questa entità.

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Partner Contributo Interesse/Aspettative

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

Nome e descrizione della organizzazione partner

Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership

Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

UN’APPLICAZIONE PRATICA

Parte quarta

South East Europe

Gli assi prioritari

Regole amministrative di base

� Minimo tre partners in provenienza di tre paesi diversi della zona eliggibile al Programma MED (UE)…

� …quindi rispetto della TRANSNAZIONALITA’

� Non più del 40% del budget totale eliggibile per il partner più importante

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partner più importante

� Non più del 50% del budget totale eliggibile per il Paese più importante

� Nessun operatore economico come capofila

� Presentazione di una lettera di interesse per ciascun partner beneficiario potenziale di FESR

Criteri qualitativi di base 1

�Equilibrio geografico*

�Equilibrio budget*

�Capacità finanziaria (soprattutto per capofila)

�Competenze

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�Competenze istituzionali/amministrative/tecniche

�Coerenza tra competenze e obiettivi del progetto

* Interpretazione da misurare in funzione delle azioni e risultati attesi

Criteri qualitativi di base 2

�Partecipazione attiva (potenziale) di tutti i partners…

�…quindi budget minimo « consigliato » per partner

�Partenariato non troppo ambizioso

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�Partenariato non troppo ambizioso rispetto alle risorse umane e finanziarie disponibili

� Interesse reale alla realizzazione del progetto e non solo « comunicazione »

Partecipazione di partners « fuori zona »UE e/o non UE

�Possibile ma con condizioni:� Regolamento 1080/2006 art.21

� P.O. MED pagina 9

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� P.O. MED pagina 9

� Manuale MED capitolo 4

� Le condizioni sono determinate da:� Valore aggiunto e beneficio diretto per il partenariato nella zona MED

� Rispetto delle percentuali massime consentite rispettivamente del 20% e 10% del budget totale elegibile