La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Temi della lezione

– Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati

– Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico

– In questo capitolo vengono esaminati le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo

Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti

1. Massimizzare la soddisfazione del cliente

2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo3. Controllare i costi di sviluppo

Obiettivi del processo di sviluppo

– Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele)

– I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi

– In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi

I processi di sviluppo sequenziali e paralleli

– Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion)

I project champion

Benefici

• ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto

• può influire sull’allocazione delle risorse

• può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative

Rischi• può fornire un giudizio

offuscato sul valore del progetto

• può rimanere intrappolato nell’escalating commitment

• può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore

I risultati della ricerca I cinque falsi miti dei project championMarkham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion

1. I progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato

2. Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse personale

3. La partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale

4. I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione

5. I champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing

– In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto

– Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova

– Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti

– Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che da un vasto campione di clienti

Il coinvolgimento dei clienti

– I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo

– I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi

– Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner

Il coinvolgimento dei fornitori

– Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo

I processi stage-gate

– Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione

– Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza

I processi stage-gate

MATRICE PRODOTTO

FunzioniTecnologie

1 2 3

F (= C ) 1,1 1,2 1,3

k,1 k,2

1 1

2

fonte : A. Maïsseu and R. Le Duff, R., « Management Technologique », Sirey, Paris, 1990

F (= C )

F (= C )

F (= C )

2

kk

l l

2,1 2,2

k,3

2,3 2,j 2,m

1,m1,j

k,j k,m

l,m l,j l,3 l,2 l,1

j m

ki = coefficiente tecnologico, ossia oggetto tecnico elementareFi = funzionei = tecnologia associata

Ci = componente che corrisponde alla funzione Fi

– Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione

Il Quality Function Deployment (QDF)

– Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti

– Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto

Il metodo Design for Manufacturing (DFM)

– Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto• Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà

virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali)

– Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione• Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio

alle varianti del prodotto

I sistemi CAD e CAM

– Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione• Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli

obiettivi prefissati e perché• Permette di attuare un’analisi comparata delle

performance dell’impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti

• Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale

• Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro

Gli strumenti per la misurazione della performance

– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:

• Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati?

• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate?

• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto?

• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato?

I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti

– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:

• Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi?

• In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati?

• Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni?

• Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?

La performance di innovazione complessiva

Dalla teoria alla pratica Post mortem in Microsoft

In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un rapporto scritto (post mortem report)

• Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine

• Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi

• Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto

• Sono distribuiti ai membri del team e ai manager