La gestione dei network più complessi

CAPACITÀ COMUNICATIVE

17 Novembre 2015

2

IL PERCORSO FORMATIVO POSIZIONI ORGANIZZATIVE

POSIZIONI ORGANIZZATIVE

LA GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA

COME AGIRE L’INTERFUNZIONALITA’

CAPACITA’ COMUNICATIVE PER LA GESTIONE DEI NETWORK PIU’ COMPLESSI

Formazione d’aula Attività ponte

3

OBIETTIVI DI OGGI

• Sviluppare autorevolezza nell’esercizio di ruolo,

attraverso feedback efficaci ai

colleghi

• Riconoscere la responsabilità

individuale nella gestione del

proprio tempo quotidiano

• Imparare a distinguere diversi

gradi di priorità delle attività

quotidiane

4

CONFRONTO SUL LAVORO PONTE IN 5 SOTTOGRUPPI

In 5 sottogruppi confrontatevi rispetto alle risposte date alle domande.

Vi sono assegnate, in particolare, due consegne:

Due delle tematiche

chiave affrontate

nell’ambito dell’attività

ponte sono state:2. Comportamenti disfunzionali

nelle riunioni: pignoleria vs divagare

1. La collaborazione

Concordate «le tre regole d’oro della collaborazione tra colleghi», scegliendo tra

quelle portate nei lavori ponte individuali (domanda 2) o ispirandovi ad esse per

crearne di nuove.

Confrontatevi su quanti nel gruppo si ritengono più «pignoli» o più «propensi a

divagare». Quale tendenza prevale?

Debrief in plenaria

Dare un feedback significa comunicare a una

persona delle informazioni circa l’effetto che il

suo comportamento ha sugli altri.

IL FEEDBACK COME MOMENTO DI CRESCITA PROFESSIONALE

Feedback

5

Chi riceve un feedback ha la

possibilità di riconsiderare e

modificare il suo comportamento,

realizzando meglio i propri obiettivi.

IDENTIKIT UN FEEDBACK

• DESCRITTIVO, Si limita a descrivere la

reazione a un dato comportamento.

• SPECIFICO, riguarda un

COMPORTAMENTO modificabile.

• IMMEDIATO, subito dopo il

comportamento da modificare.

• NON GIUDICANTE, diretto ai

comportamento della persona.

Ha sempre l’obiettivo di supportare le persone nel proprio percorso

di sviluppo professionale e personale

6

COME DARE UN FEEDBACK

• Descrivere comportamenti, non intenzioni o

motivazioni

• Fare esempi riferendosi a specifici

comportamenti osservati in situazioni di

lavoro che hanno generato conseguenze

di difficile gestione

• Descrivere come gli altri hanno reagito al

comportamento/azione

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COME RICEVERE UN FEEDBACK

• Chiedere un feedback

• Essere aperti a ciò che si ascolta

• Porre domande chiarificatorie

• Chiedere esempi concreti su ciò che si è

ascoltato

• Accordarsi su cosa fare

Voler spiegare le proprie ragioni rispetto ai

comportamenti che ci vengono riferiti

8

REAZIONI TIPICHE AL FEEDBACK

NEGAZIONE “non è vero”

DIFESA “non hai capito cosa intendevo”, “non hai visto

bene”…

SPIEGAZIONE “ si però…..”

COMPRENSIONE “capisco cosa intendi”

CAMBIAMENTO “sono d’accordo con quello che mi stai

dicendo e sono disposto a fare qualcosa a riguardo…”

9

ERRORI SISTEMATICI

Effetto alone: tendenza a “ trascinare ” su altri

aspetti l’impressione positiva/negativa formatasi

su una singola dimensione

Pregiudizio: tendenza a riportare nel presente gli

effetti di valutazioni fatte in passato o riferite a

gruppi/categorie simili

Identificazione: tendenza ad attribuire aspetti

positivi a chi percepiamo “simile a noi”

Proiezione: meccanismo per il quale si

attribuiscono all’interlocutore le proprie

motivazioni, atteggiamenti, capacità

10

11

COSTRUIRE IL FEEDBACK

• Osservazione (errori

sistematici, stereotipi, euristiche,

inferenza e giudizio)

Processo• Pianificazione (griglia,

indicatori e compilazione,

tempi, organizzazione lavoro)

• Feedback (come dare e

ricevere feedback)

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IL FEEDBACK A JULIA – PARTE I

Dividetevi in 4 sottogruppi, osservate il primo il filmato e:

Descrivete i fatti osservati in modo oggettivo

Immaginate ora di essere il Preside del college e

pianificate un colloquio di feedback con Julia (cosa

dire, come, quando, dove)

Due volontari mettono in scena il role playing del

feedback tra Julia e il Preside

Segue debrief in plenaria

IL FEEDBACK A JULIA – NEI PANNI DI JULIA..

Se voi foste Julia, che tipo di

soluzioni potreste prevedere una

volta tornati in aula?

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IL FEEDBACK A JULIA –PARTE II

All’interno dei 4 sottogruppi, osservate il secondo filmato e:

Descrivete i fatti osservati in modo oggettivo

Immaginate nuovamente di essere il Preside del college

e pianificate un colloquio di feedback con Julia (cosa

dire, come, quando, dove)

Due volontari mettono in scena il role playing del

feedback tra Julia e il Preside

Segue debrief in plenaria

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ALLENAMENTO SUL FEEDBACK

Attività individuale da compilare e restituire all’indirizzo di posta formazionearpa@scsconsulting.it entro il 20/11.

- Identificare un collega e una situazione lavorativa per la quale ritenete necessario restituire un feedback- Preparare il colloquio e pianificare l’incontro - Riflettere in modo strutturato sulla propria esperienza, rispondendo alle domande sul foglio di lavoro

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COSA TI FA VENIRE IN MENTE QUESTA IMMAGINE?

PARLANDO DI GESTIONE DEL TEMPO …

16

PARTIAMO DA QUI …

«Può darsi che non siate responsabili per la situazione

in cui vi trovate, ma lo

diventerete se non farete

nulla per cambiarla»

M.L. King

17

COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO SUI LADRI DI TEMPO

• Attività individuale: compilazione del

questionario

«I ladri del mio tempo sono»

• Attività a coppie:

condividete gli esiti del

questionario, ci sono

similitudini?

18

Ogni giorno abbiamo a disposizione un "tesoro" di 1.440

minuti.

Nessuno può aumentare i propri

minuti, non li può prestare né

acquistare.

UN PICCOLO TESORO

Il tempo è una risorsa limitata .. perciò

ne va fatto buon uso!!

19

I ladri di tempo sono delle "trappole" in cui cadiamo spesso

involontariamente, ma che ci fanno perdere moltissimo tempo, distraendoci dalle attività che stiamo svolgendo

COSA INTENDIAMO PER LADRI DI TEMPO?

20

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Telefonate o

distrazioni

21

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Visitatori casuali o

inattesi

22

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Scrivania piena;

disorganizzazione personale

23

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Voler far troppo in

una sola volta

24

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Lasciare/riprendere

lavori incompleti

25

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Rimandare i lavori più

sgradevoli o difficili

26

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Incapacità di dire di

no

27

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Non stabilire obiettivi,

priorità e piani

giornalieri

28

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Comunicazioni e

informazioni non chiare

29

QUALI SONO I LADRI DI TEMPO?

Carenza di

autodisciplina

30

IL LADRO DI TEMPO PER ECCELLENZA …

Spesso il peggiore ladro di tempo sei proprio

tu!!

Infatti, le azioni che rubano tempo sono

quelle che non abbiamo deciso

31

Rispetto a quanto emerso nel questionario sui

ladri del tempo, individuate quali fattori sono sotto

il vostro controllo, cioè che dipendono da voi

Elencateli operando tale distinzione

COME ARGINARE I LADRI DI TEPO

ATTIVITÀ INDIVIDUALE

Pensate ora a un piano di miglioramento: quali azioni concrete

potreste mettere in atto per depotenziare i ladri del tempo?

Scrivete a fianco ai ladri del tempo prioritari l’azione da

intraprendere per arginarli

32

• I ladri di tempo sono delle "trappole" in cui cadiamo spesso involontariamente ma che ci fanno perdere

moltissimo tempo, distraendoci dalle attività che

stiamo svolgendo

• Il peggior ladro di tempo siamo noi

• Imparare a posticipare telefonate, visite e attività non

pianificate e non urgenti

• Evitate di fare più cose contemporaneamente, si corre

il rischio di commettere degli errori in più

• Imparare a pianificare la propria giornata consente di trovare degli spazi per gestire e risolvere gli imprevisti

I LADRI DI TEMPO.. IN SINTESI

33

RICORDATE L’ASSERTIVITÀ?

1. Comportamento partecipe e proattivo e non passivo (andare

incontro agli eventi, anticipare per quanto possibile l’azione)

2. Atteggiamento responsabile caratterizzato da piena fiducia verso

se stessi e gli altri

3. Piena manifestazione di sé e sulla capacità di affermare i propri

diritti, senza negare quelli degli altri e senza avere sensi di colpa o ansie

4. Atteggiamento non censorio che respinge l’uso di etichette e

pregiudizi

5. Capacità di comunicare ciò che si pensa: desideri,

disapprovazione, giudizi in maniera chiara e diretta, ma non in

maniera minacciosa o aggressiva.

34

ATTIVITA’ INDIVIDUALE

AUTODIAGNOSI: SAI DIRE DI NO?

Compilazione del

questionario

Debrief sull’attività:

• 0 punti- dire di no non è per te un problema)

• 10 punti- forse è il caso di aumentare

la frequenza dei tuoi no rispetto ai si

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DIRE DI NO …

…non significa essere scortesi, ma far capire ai nostri interlocutori che

abbiamo scelto altre priorità di azione

Meglio un no detto chiaramente, piuttosto che una promessa non mantenuta!

Per allenarsi a dire di no, tenete presente che:

- dico di no alla richiesta, ma ti aiuto a trovare una soluzione alternativa,

ti indico come fare per risolvere il problema

- dico no alla richiesta, ma dico si alla persona

- dico no ora, ma si più tardi

- accetto i no degli altri

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ATTIVITA’ INDIVIDUALE

IMPARARE A DIRE DI NO

Rispetto alle situazioni elencate, quando tornerai al lavoro..

allenati a dire di no!

Da quale situazione partirai?

Elenca 5 situazioni

più frequenti in cui ti

capita di dire sì

quando invece

sarebbe opportuno

dire no

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BRAINSTORMING

Cosa si intende per

importante e urgente

nella gestione del

tempo?

38

CONDIVIDIAMO DUE TERMINI: IMPORTANZA E URGENZA

IMPORTANTE = è ciò che riguarda i risultati, che ha a che fare con ciò checonta con i nostri obiettivi, le cose importanti che non sono urgenti richiedonotempo, vanno progettate.

Le cose importanti richiedono progettualità, cioè “avere in testa” cosavogliamo ottenere

URGENTE = è tutto quello che richiede l’attenzione immediata, ciò che va fatto“ora”, ciò che non riusciamo a rimandare.

L’urgenza ci domina; ma ciò che è urgente è sempre importante?

39

LA MATRICE DEL RAPPORTO IMPORTANZA/URGENZA

I CRITERI DI SCELTA DELLE PRIORITÀ

Alta

Bassa

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

IMPORTANTE

NON URGENTE

IMPORTANTE

URGENTE

NON IMPORTANTE

NON URGENTE

NON IMPORTANTE

URGENTE

40

LA MATRICE DEL RAPPORTO IMPORTANZA/URGENZA

I CRITERI DI SCELTA DELLE PRIORITÀ

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Alta

Bassa

Bassa Alta

Da pianificare Da fare subito

Da eliminare Da valutare e affrontare

Scarsa responsabilizzazione

e basso impegno

A volte le cose urgenti lo sono in

base a aspettative/priorità

di altri e non nostre

L’effetto è stress… stanchezza

Davvero non ci

sono alternative?Abbiamo ancora

tempo!

41

COME SI SCELGONO ABITUALMENTE LE PRIORITÀ?

• Si tende a dare più valore alle cose Urgenti e Non

importanti che a quelle Non urgenti e Importanti.

• Questo avviene perché, frequentemente, abbiamo il

tempo come criterio di scelta: i problemi di tempo

(scadenze) nascono proprio dalla confusione che

facciamo, e abbiamo, rispetto a queste due aree.

• Non sempre è facile delegare gli altri. Molto spesso le

persone tendono a dare troppo valore a quanto

invece si potrebbe eliminare o almeno delegare.

42

QUADRANTE 1- IMPORTANTE, URGENTE

Nel quadrante 1 ci sono le cose urgenti e importanti, i problemi che dobbiamo affrontare.

Il quadrante 1 impegna molte persone.

Più ci focalizziamo in 1, più esso diventa esteso, ci prende, ci domina, non ci lascia più tempo.

Ci esaurisce.

Ci sono delle alternative?

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

1. IMPORTANTE

URGENTE

43

QUADRANTE 2- NON URGENTE, IMPORTANTE

Il quadrante 2 è quello delle cose importanti e non urgenti

È il quadrante che ha a che fare con i nostri obiettivi principali e con ciò che ci interessa di più.

È il quadrante in cui possiamo guardare più lontano e investire nel futuro.

È quello che ci permette di avere un forte senso di “influenza personale”, di controllare le cose, di essere soddisfatti di noi stessi.

E’ il quadrante della delega perché abbiamo il tempo di verificare.

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

2.IMPORTANTE

NON URGENTE

44

Il quadrante 3 è quello delle cose urgenti e non importanti; a volte

scambiamo le cose urgenti per importanti.

Alcune volte le cose urgenti sono tali in base alle aspettative e alle priorità

degli altri e non alle nostre.

L’effetto è stress, delusione, stanchezza, la continua sensazione di non

padronanza di sé, di essere in ritardo. Anche senso di colpa per non fare le cose che più contano per noi.

Spesso deleghiamo

QUADRANTE URGENTE, NON IMPORTANTE

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

3.NON IMPORTANTE

URGENTE

45

QUADRANTE NON URGENTE, NON IMPORTANTE

Il quadrante 4 è quello delle cose non urgenti e non importanti.

È il quadrante della scarsa responsabilizzazione e del basso impegno,

ma anche della temporanea libertà, se è scelta.

L’effetto è la sensazione di dipendenza dagli altri e dall’organizzazione.

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

NON IMPORTANTE

NON URGENTE

46

QUALCHE ESEMPIO

Alta

Bassa

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

2.

Attività di prevenzione

Sviluppo di relazione

Individuazione di nuove

opportunità

Pianificazione, organizzazione

1.

Gestire situazioni critiche

Problemi pressanti

Programmi giunti a scadenza

Programmi scaduti

4.

Parte della corrispondenza/

e-mail/telefonate

Faccende banali

Gente che fa perdere tempo

Attività piacevoli

3.

Parte della corrispondenza/

e-mail/telefonateRapporti (alcuni)

Riunioni (alcune)

Attività importanti per altri

47

ATTIVITA’ INDIVIDUALE

MAPPATURA DELLE PROPRIE ATTIVITÀ

Popolate la matrice

importanza/urgenza

con le attività

ricorrenti che

svolgete nel corso

della settimana

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

IMPORTANTE

NON URGENTE

IMPORTANTE

URGENTE

NON IMPORTANTE

NON URGENTE

NON IMPORTANTE

URGENTE

48

DEBRIEF

Quali attività avete collocato nel quadrante importante/urgente?

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

URGENZA

Bassa Alta

IMPORTANTE

NON URGENTE

IMPORTANTE

URGENTE

NON IMPORTANTE

NON URGENTE

NON IMPORTANTE

URGENTE

49

RIFLESSIONE SULLA PROPRIA GESTIONE DEL TEMPO E ATTIVITÀ

1) PREVEDERE

Fare un piano di lavoro giornaliero

Fare delle check-list dei compiti da effettuare per portare a termine

un progetto

Pensare ai compiti ripetitivi; come velocizzarli?

Pensare a tutto ciò che non dipende da noi - richiedere con anticipo

Elencare tutto ciò che potrebbe essere utile, anche se non richiesto

espressamente

2) ANTICIPARE

Non aspettare l’ultimo momento per fare un lavoro

Fissarsi sempre una scadenza più ravvicinata di quella reale

Nei rapporti con gli altri (interni ed esterni) dare delle scadenze più

brevi di ciò che realmente è necessario, per tenersi sempre un margine

di manovra

3) PREVENIRE

Pensare in anticipo ai possibili inconvenienti che possono accadere

e preparare delle soluzioni alternative

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OGGI ABBIAMO PARLATO DI …

• Il feedback al collega quale strumento

gestionale e di accreditamento con i propri

interlocutori interni: l’importanza del

colloquio

• I ladri di tempo e buone pratiche per

arginarli

• Saper dire di no, come strategia per

pianificare più propriamente le richieste

che arrivano dall’interno e dall’esterno

• L’assegnazione delle priorità sulla base

dell’importanza e dell’urgenza delle attività

51

LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI

Immaginate che i contenuti e

gli strumenti appresi durante il

percorso formativo vadano a

riporti in una cassetta degli

attrezzi pronta all’uso.

Quale o quali attrezzi state riponendo nella

vostra cassetta?

52

COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE DELLE

CONOSCENZE APPRESE VALIDO AI FINI ECM

53

54

CORREZIONE QUESTIONARIO

1. Identikit di un feedback: ..Descrittivo, Specifico, Non giudicante(C)

2. Un errore sistematico in cui si può

incorrere nel dare un feedback al

proprio collaboratore è il cosiddetto

“effetto alone”. In che cosa consiste?

La tendenza a “trascinare” su altri aspetti

l’impressione positiva/negativa formatasi

su una singola dimensione(A)

3. Le attività urgenti sono: ..Attività che richiedono attenzione

immediata (A)

4. Quale tra i seguenti è un buon

esempio di “ladri di tempo”?

Se stessi(A)

5. Esistono tante strategie per limitare i

“ladri di tempo”. Quale tra le seguenti

NON è una buona strategia?

Risolvere subito l’imprevisto appena si

presenta (C)

55

Utilizzo della piattaforma Scs Consulting

DOVE TROVARE I MATERIALI DIDATTICI

Per qualsiasi dubbio o chiarimento potete fare riferimento al seguente

indirizzo emali: formazionearpa@scsconsulting.it

Al termine di ogni modulo, potrete scaricare:

• le schede di lavoro necessarie per le attività ponte/l’attività a

distanza

• Le slide proiettate in aula dai docenti

http://www.scschange.it/arpa

Per scaricare i documenti

basterà fare click sul

collegamento e scegliere la

voce «Scarica»

Attraverso il seguente link: PO ARPA