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m Raffaele Perrotta

Ingegnere dell'informazione

~~

ntorno al concetto di creatività esi-

stono molti luoghi comuni. C'è chi

-crede che creativi si nasca, che la

creatività sia un processo solitario, che

appartenga solo agli artisti ed ai comu-

nicatori e non agli scienziati.

C'è, invece, chi crede che la creatività

sia un processo individuale e di gruppo

in cui gioca un ruolo importante I'im-

maginazione, ma un ruolo ancora più

grande la tecnica, lo studio, il lavoro.

Tra questi è famoso Thomas Alva Edi-

son, inventore della lampadina, che af-

ferma: "Genius is 1% inspiration and

99% perspiration" (il genio è 1% ispi-

razione e 99% traspirazione), oppure

The Cambdrige Handbook of Expertise

and Expert Performance (2006), che af-

ferma che la creatività è "1% ispirazio-

ne, 29% buone scuole, 70% lavoro."

Per fare un po' d'ordine tra le varie

concezioni è molto interessante partire

dal contributo fornito negli anni scorsi

da Chun Wei Choo, professore alla Fa-

coltà di Informatica dell'Università di

Toronto (Canada), che ha descritto il ci-

clo del sapere organizzativo nella sua

opera "5trategic Management of Intel-

lectual Capital and Organizational.

Knowledge" (Gestione strategica del

capitale intellettuale e della conoscen-

za organizzativa), edito dalla Oxford

University Press nel 2002, ed ha collo-

cato la creatività all'interno di tale ci-

clo.

Il ciclo del sapere

organizzativoIl prof. Choo indaga sullo scopo per

cui nascono e sui modi in cui si utiliz-

zano le informazioni e giunge a identi-ficare tre fasi fondamentali di un ciclo .

iterativo attraverso cui le organizzazio-

ni conoscono se stesse e si adattano

continuamente alle mutevoli condizio-

ni ambientali esterne per sopravvivere

e attuare la propria missione con suc-

cesso.

Le informazioni fluiscono continua-

mente tra le fasi del "sensemaking"

(dare un senso), "knowledge creating"

(creare conoscenza) e IIdecison ma-

kingll (prendere decisioni), in modo

che il risultato dell'uso delle informa-

zioni in uno dei modi fornisca il conte-

sto e le risorse per l'uso delle informa-

zioni negli altri modi, come mostrato

in Figura 1.

Dare un senso

alla realtà

Attraverso il IIsensemakingll, i membri

dell'organizzazione mettono in atto e

negoziano credenze e interpretazioni

per costruire significati condivisi e

obiettivi comuni, cioè per dare un sen-

so alla realtà circostante, che si manife-

sta attraverso l'esperienza. In questo

modo si identificano significati e scopi

condivisi (Figura 1 ), che costituiscono

un quadro di riferimento per la spiega-

.maggio/giugno 2013 ~.dicq.it

zione della realtà osservata e determi-

nano i criteri per valutare se i fatti sia-

no rilevanti e attinenti ai propri scopi.

Significati e scopi condivisi aiutano ad

articolar~ un' agenda organizzativa

condivisa, un insieme di problemi su

cui i membri dell'organizzazione con-

cordano che siano importanti per il be-

nessere dell'organizzazione. Queste

persone possono non essere d'accordo

sul contenuto di un problema partico-

lare e possono adottare posizioni diver-

se su come dovrebbe essere risolto, ma

concordano che questi problemi siano

rilevanti per l'organizzazione. Signifi-

cati e scopi condivisi aiutano anche a

definire un' identità organizzativa con-

divisa. Definire un'identità condivisa

stabilisce norme e attese circa la corret-

tezza, la responsabilità e la legittimità

delle scelte e dei comportamenti del-

l'organizzazione. Un quadro di signifi-

cati e scopi condivisi viene quindi usa-

to dai membri dell'organizzazione per

valutare la logica e I'appropriatezza, e

per ridurre l'ambiguità e l'incertezza

delle informazioni ad un livello che

consenta dialogo, scelte e azioni. Lad-

dove i messaggi dall'ambiente esterno

siano altamente equivoci, i significati

condivisi riducono l'ambiguità aiutan-

do i membri a selezionare interpreta-

zioni plausibili. Laddove i messaggi

dall'ambiente esterno siano altamente

incompleti, i significati condivisi ridu-

La creatività nel ciclo del sapere organizzativo

tive con cui si prendono le decisioni.

Nuove conoscenze e capacità rendono

possibili nuove alternative e risultati,

espandendo il campo di risposte orga-

nizzative disponibili. Mediante la defi-

nizione di ruoli, prescrizioni, regole e

pratiche operative, l'organizzazionesemplifica l'attività decisionale, codifi-

ca e trasmette le esperienze e sancisce

i criteri di valutazione delle competen-

ze e di assegnazione delle responsabi-

iità. Regole e pratiche operative specifi-

cano i criteri "razionali" per la valuta-

zione di alternative, "legittimano" me-

todi per l'al locazione di risorse, e "og-

gettivano" le condizioni per distinguere

tra stati normali e situazioni nuove che

possano aver bisogno della ricerca di

nuove regole.

/

.

Si~i~caU e obìet1i~ condi~si

C.nmcenze

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Conoscenze I .plidte '--" toc~e

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~ Nuove capadtà e imovazioni

> Figura 1 -Il ciclo del sapere organizzativo

cono l'incertezza fornendo assunti e

aspettative per riempire i vuoti. l signi-

ficati condivisi devono essere aggiorna-

ti continuamente di fronte a nuovi

eventi e condizioni. Consentendo am-

biguità e diversità nelle interpretazioni,

un'organizzazione può monitorare co-

stantemente i significati condivisi nei

confronti dell'ambiente per assicurare

che siano ancora validi.

mutuando conoscenza da individui,

gruppi e istituzioni esterne. Il risultato

della creazione di conoscenza sono

nuove capacità e innovazioni (Figura 1 )

che migliorano le competenze esistenti

o ne costruiscono di nuove; generano

nuovi prodotti, servizi, o processi; o

espandono il repertorio di risposte or-

ganizzative proficue. Il valore di nuove

conoscenze viene valutato in modo

puntuale attraverso la capacità di risol-

vere il problema in esame, così come

in generale dalla possibilità di miglio-

rare le capacità dell'organizzazione nel

lungo periodo. La nuova conoscenza

consente nuove forme di azione, ma

introduce anche nuove forme di incer-

tezza. I rischi ed i benefici di innova-

zioni non sperimentate e capacità mai

messe in pratica sono confrontate e va-

lutate in base a regole e preferenze del

processo di presa di decisioni organiz-

zative.

Creare nuove capacità

e innovazioni

All'interno del quadro dei suoi signifi-

cati, agenda e identità costruiti, I'orga-

nizzazione sfrutta le specializzazioni

correnti e sviluppa nuove capacità per

perseguire la sua visione ed i suoi

obiettivi. Il movimento può essere

bloccato da carenze nelle conoscenze

necessarie per congiungere significato

e azione. Quando l'organizzazione

scopre carenze nelle conoscenze attua-

li o limitazioni delle sue capacità attua-

li, iniziala ricerca e la creazione di co-

noscenza, all'interno di parametri deri-

vati da un'intepretazione di obiettivi,

agende e priorità dell'organizzazione. I

membri dell'organizzazione produco-

no nuova conoscenza individualmente

e collettivamente convertendo, condi-

videndo e sintetizzando la loro cono-

scenza tacita ed esplicita, così come

I processi creativi

per l'innovazione

Secondo Choo, quindi, la creatività en-

tra in gioco nella fase in cui occorre

creare nuova conoscenza per prendere

decisioni di fronte ad eventi che non

hanno senso o comunque disorientano

rispetto agli schemi usuali e condivisi.

Nel campo economico tali eventi sono

spesso collegati ad instabilità di merca-

to causati dall'ingresso di nuovi con-

correnti e prodotti, dal successo di

nuove tecnologie, dalla scoperta di

nuovi modelli di business oppure da

eventi fortemente dirompenti come

guerre, rivoluzioni, catastrofi naturali.

In queste situazioni la creatività con-

sente di reagire e attuare cambiamenti

importanti nella propria organizzazio-

ne e nella propria visione nella pro-

spettiva della sopravvivenza.

Nel 2005 il progetto "CREATE -Creati-

ve Processes for Enterprise Innovation",

finanziato dalla Commissione Europea

e coordinato dall'Università di Udine,

ha sintetizzato una metodologia com-

pleta, basata sulle migliori tecniche per

favorire la creatività e l'innovazione

nelle organizzazioni. Secondo questo

studio le imprese possono mettersi nel-

le condizioni ideali per l'innovazione

attraverso la "disorganizzazione creati-

va", un principio simile al concetto di

Prendere

decisioni

Significati e scopi condivisi, così come

nuove conoscenze e capacità conver-

gono nel "prendere decisioni", che è

l'attività che conduce alla scelta ed

all'avvio dell'azione. Significati condi-

visi, agende e identità selezionano le

premesse, le regole e le pratiche opera-

maggio/giugno 2013. (tualit.à

Si gni1i~1i e obietli-.; condi-.;sì

t

La creatività nel ciclo del sapere organizzativo

rienze, memorie, conoscenze e aspet-

tative interiori, che appartengono solo

a se stessi. Questo è il motivo per cui

l'imprenditore crea la sua visione e de-

cide di attuarla da solo, nell'intimo del

suo animo, facendo leva prima di tutto

sulle sue emozioni. Anche la conquista

del consenso dei suoi collaboratori,

all'inizio, si basa sulla consonanza che

si stabilisce tra le sue emozioni e le lo-

ro, che, a loro volta, li spingono all'a-

zione. Solo successivamente si genera

il processo con cui si comincia a dare

un senso comune alla realtà circostante

e si condivide il modo più appropriato

per affrontarla. A questo punto entrano

in gioco i meccanismi descritti da

Choo e si giustifica l'affermazione di

Edison che la creatività sia 1% ispira-

zione e 99% sudore.

innovazione proposto dall'economista

austriaco Schumpeter (1942). La disor-

ganizzazione creativa può esserefavo-

rita agendo in tre direzioni differenti:

strutture organizzative, stili direzionali

e management. Per quanto riguarda le

strutture organizzative è necessario

creare strutture piatte, riducendo i liveli

gerarchici e puntando sulle competen-

ze di risorse umane flessibili piuttosto

che sull'assegnazione rigida di mansio-

ni; è opportuno favorire il coordina-

mento laterale e la decentralizzazione

delle decisioni. Rispetto agli stili dire-

zionali, è necessario sviluppare I'im-

prenditorialità, non avere paura degli

errori, non temere i conflitti ma sfruttar-

li per far emergere nuove idee e propo-

ste. Riguardo al management, è impor-

tante usare tecniche per sviluppare la

creatività individuale e di gruppo.

Secondo questi orientamenti, dunque,

la creatività è fortemente connaturata ai

processi razionali e può essere suppor-

tata mediante adeguate tecniche creati-

ve. Tra queste sono ben noti il "brain-

storming" di Alex Osborn, il "pensiero

laterale" e la tecnica dei sei cappelli di

Edward de Bono ed il TRIZ di Genrich

Altshuller oltre ad altre meno famose.

~

Il ruolo

dell'ispirazioneTuttavia, a differenza di quanto sostie-

ne Choo, è ormai cognizione comune

che gli strumenti "razionali" siano ne-

cessari, ma non sufficienti per prendere

decisioni.

La spiegazione è data dalle risultanze

di molteplici studi nel campo della psi-

cologia, della sociologia, della comu-

nicazione, delle neuroscienze e altre

discipline, che spiegano come la men-

te umana si adatti all'ambiente esterno,

nella prospettiva della sopravvivenza,

mediante azioni che in parte sono mo-

tivate da valutazioni coscienti e razio-

nali ed in parte da valutazioni emotive

o affettive. Anzi, nella maggior parte

dei casi, le decisioni più rapide e con-

vincenti sono quelle prese in modo

emotivo, dal momento che la presa di

coscienza razionale è un processo in-

trinsecamente lento, seriale, riduttivo,

mentre la percezione emotiva è rapida,

parallela, complessa. Tuttavia, mentre

le valutazioni razionali sono condivisi-

bili con gli altri, dal momento che si

conformano a logiche e criteri comuni,

quelle emotive sono individuali, per-

che derivano dal complesso delle espe-

~

.NOTE

1 Mauro De Bona, Campus s.r.l., "Vita, Morte,

Miracoli della CREATIVITA' in azienda", relazio-

ne al Convegno "La valorizzazione del capitale

intangibile per vincere le sfide del mercato di

oggi e di domani", organizzata dalla Provincia

di Pordenone il 2B novembre 2008.

2 Edoardo Boncinelli, Mi ritorno in mente (2010) -

Longanesi ISBN 978-88-304-2312-1.

Continua da pag 3

.NOTE

1 Come mostra una indagine europea della Boston

Consulting Grup, l'evoluzione demografica in

corso ha determinato l'affacciarsi sul mercato

del lavoro dei figli della rivoluzione digitale, i

cosiddetti millennials, ragazzi sempre connessi -

smartphone in primis ma non solo -e con una

spiccata iper-socialità (da Facebook a Twitter};il

26% di loro possiede un blog, contro il 9% dei

più anziani; I' approccio all'impiego è ben diffe-

rente da quello delle generazioni precedenti: i

'millennials' sono meno disponibili ai compro-

messi, si immaginano percorsi lavorativi rapidi e

stimolanti, non sono abituati ad aspettare: si

aspettano che le cose accadono velocemente

(promozioni, responsabilità,...};si attendono capi

in sintonia con il loro modo di guardare il mon-

do, incentrato su reti digitali e rapporti sociali im-

pensabili fino a qualche anno fa.

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