LA BALANCED SCORECARD STRUMENTO PER COMUNICARE LA STRATEGIA E MISURARE LE...

1 Sessione 3 Topic 5

LA BALANCED SCORECARDSTRUMENTO PER COMUNICARE

LA STRATEGIA E MISURARE LE PERFORMANCE

Programmazione e Controllo

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Quando nasce l’idea

I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DELLA BALANCED SCORECARD (SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA) FURONO KAPLAN E NORTON.

GENNAIO-FEBBRAIO 1992

KAPLAN-NORTONTHE BALANCED SCORECARD

MEASURES THAT DRIVEPERFORMANCE CHARLES HANDY (1994)

THE AGE OF PARADOX

- INTELLECTUAL ASSETS-SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS- CLIENTE- AMBIENTE E SOCIETA'KAPLAN - NORTON

H.B.R. - Sep.-Oct. 1993H.B.R. - Jan.-Feb. 1996

P.DRUCKER:"THE INFORMATION EXECUTIVES

TRULY NEED" (H.B.R. 95)

1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE

KAPLAN - NORTON (H.B.S.P. - 1996)

THE BALANCED SCORECARDTRANSLATING STRATEGY INTOACTION

KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 )

THE STRATEGY FOLUSED ORGANIZATION.NOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT

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CRESCENTE DIFFICOLTA’ DITRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVA

ALLA STRATEGIA

VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE NEL MONITORARE LE

PERFORMANCE DI AZIENDE AD ALTA PROFESSIONALITA’, CON PATRIMONI DI

COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Perché nasce l’idea

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Balanced Scorecard: l’idea

INDIVIDUARE UNA SERIE DI PARAMETRI-OBIETTIVO TRALORO BILANCIATI IN GRADO DI:

-TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE

- CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE

- CONSENTIRE UN AMPIO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCEAZIENDALI

UNO STRUMENTO PER REALIZZARE UN CONTROLLO DI GESTIONEINNOVATIVO, UN CONTROLLO STRATEGICO

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PER REALIZZARE QUESTE FINALITÀI PARAMETRI - OBIETTIVO DEVONO:

A) ESSERE COLLEGATI ALLA STRATEGIA IN QUANTO ESPRESSIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI O DI

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

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B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI

C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESAATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE

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QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI

PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING

ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE (IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO).


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Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton.

Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:

q Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie;

q Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato;


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q Internal Processes Perspective preposta a seguire emisurare le perfomances nell’ambito dei processigestionali dai quali dipendono i risultati delle dueprecedenti prospettive;

q Learning & Innovation Perspective che si prefigge diindividuare e monitorare dove è opportuno sviluppareapprendimento e innovazione/cambiamento.


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"Per riuscire sottol'aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri

azionisti ?"

FinanziariaObiettivi Parametri Target Azioni

"Per realizzarela nostra missionecomealimenteremola nostra capacità di cambiare e migliorare?"

Apprendimento e innovazioneObiettivi Parametri Target Azioni

MissioneMissioneee

StrategiaStrategia

"Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi Aziendali dobbiamoeccellere ?"

Processi gestionali interni Obiettivi Parametri Target Azioni

"Per realizzare lanostra missione,come dovremmoapparire alla nostraclientela ?"

ClienteObiettivi Parametri Target Azioni

Le 4 prospettive monitorate dalla Balanced Scorecard


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LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTILE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI

1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTODI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLERE' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE (SLIDE 11)

2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPASTRATEGICA,DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LEVARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE (SLIDE 12-14)

3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTION STRATEGICA DELL’IMPRESA (SLIDE 16 )

Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti

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Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Definire Missione

IndividuareObiettivi

Identificare i FCS

Costruire la mappa strategica

Identificare misure e indicatori

Elaborare piani di azione

Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuoleEccellere ?

La Missione in quali obiettivi strategici siConcretizza?Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro?Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti?

Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ?

Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro ?

Quali azioni si devono avviare per raggiungerei target desiderati ?

Il processo di impostazione della BSC


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Prospettivaeco-fin

Prospettivadel cliente

Prospettiva deiprocessi gestionali

interni

Prospettivaapprendimento e

innovazione

Quali sono gli obiettivi dellagestione eco-fin ?

Fase 4 Elaborazione della mappa strategica

Da quali risultati commerciali dipende il conseguimento degli obiettivi eco-fin?

Quali sono i processi da cui dipendono irisultati commerciali ?

Quali processi diapprendimento che è opportuno attivare

e quali innovazioni perseguire?

In particolare:


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LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE

RICAVI

TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO

NOTORIETA'MARCHIO

GESTIONE DEI RESI

LOGISTICA

NUOVI PRODOTTI

PUBBLICITÀ

SISTEMAINFORMATICO

CLIENTE

PROCESSIAZIENDALI

INTERNI

APPRENDIMENTOE INNOVAZIONE

COSTI OPERATIVI

ROI

LOGISTICA


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Prospettiva eco-fin

Prospettiva del cliente

Prospettiva dei processi gestionaliinterni

Prospettiva apprendimento einnovazione

Cash flowRicavi Costi C.C.N.

Rapportoservizio/qualità

Servizio post/vendita

Distribuzione fisicaFabbricazione Gest. Finanz.

del cliente

Contenuto innovativo

delle collezioni

Competenze del personale della tessitura

La mappa strategica per un’impresa di tessitura


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"Per riuscire sottol'aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri

azionisti ?"

FinanziarioObiettivi Parametri

"Per realizzarela nostra missioneCome alimenteremola nostra capacità di cambiare e migliorare?"

Apprendimento e innovazioneObiettivi Parametri

Generare cassa

Cash flow dibusiness

"Per realizzare lanostra missione,come dovremmoapparire alla nostraclientela ?"

ClientelaObiettivi Parametri

Soddisfare e fidelizzare il cliente

• Prezzo/qualità Vs.prezzo/qualità concorrenti

• tempi medi evasione ordini

• completezza evasione ordini

"Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi Aziendali dobbiamoeccellere ?"

Processi interni aziendaliObiettivi Parametri

• Fabbricazione:migliorare efficienza e qualità

• Resa tessitura• costo variabile

mt/lineare• n° difettosità

tessuto

• Innovare le collezioni

• mantenere esvilupparecompetenze intessitura

• N° nuovi articoli• fatturato nuovi art/

tot.fatturato• anzianità med pers

tessitura• gg. Aggiornamento

tecnico profess.

MissioneMissioneee

StrategiaStrategia

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ALLINEARE L’ORGANIZZAZIONE ALLA

STRATEGIA

FARE DELLA STRATEGIA UN INPUT PER IL LAVORO

QUOTIDIANO DEI SINGOLI

FARE DELLA STRATEGIA UN PROCESSO CONTINUO

MOBILITARE IL CAMBIAMENTO GUIDATO DAI VERTICI AZIENDALI

TRADURRE LA STRATEGIA IN TERMINI

DI GESTIONE OPERATIVA

ESPLICITARE

MISSION

E

STRATEGIA

Alcuni processi attivati dalla BSC e utili per un’efficace gestione strategica


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Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea

LA BSC SI E’ AFFERMATA NELLE IMPRESE

PERCHE’ E’ UNO STRUMENTO SEMPLICE,UNO

STRUMENTO CHE PRESENTA POCHI SELEZIONATI

INDICATORI CHIAVE:

A. ESPRESSIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE

B. TRA LORO COLLEGATI DA RELAZIONI DI CAUSA - EFFETTO

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SFRUTTA A PIENO LE SOLUZIONI OFFERTE

DALL’ITC PRESENTANDO LA BSC COME

VALIDA PROPOSTA DI BUSINESS INTELLIGENCE


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Direzione Alta

Direzione

Processi/funzioni

Attività/Individui

Balanced Scorecard

Mission

Prospettive per la creazione del valore

Focus

Fattori Critici

Obiettivi specifici, misure di performancetarget, iniziative spec. di miglioramento

Misure strategiche

Misure diprocesso

Misure diattività/individui

Processi interni

Piani di miglioramento

Finanziaria ClientiProcessi interni

Learning &Innovation

Può essere portata a diversi livelli organizzativi


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Lo Skandia Navigator

OPERATINGENVIRONMENT

RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS Tomorrow

CUSTOMER FOCUS PROCESS FOCUS Today

HUMANFOCUS

FINANCIAL FOCUSHistory

IC

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PATRIMONIO COMMERCIALE

PATRIMONIOUMANO

PATRIMONIOCONOSCENZE/COMPETENZE

AZIENDALI

PATRIMONIOSOLUZIONI

ORGANIZZATIVE

CREAZIONEDI VALORE

ECONOMICO

Balanced Scorecard delle determinanti il valore economico

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PATRIMONIO COMMERCIALE:

• IMMAGINE

• BRAND

• RETE DISTRIBUTIVA

• PUNTI VENDITA

• …….

• …….

• “ CLIENTI ” CHE MI CONOSCONO

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PATRIMONIO UMANO:

• COMPETENZA PROFESSIONALE

• ETÀ

• GRADO DI SODDISFAZIONE

• TASSO DI … TURNOVER

• COMPETENZE MANAGERIALI• (Cap. di leadership, che sa lavorare in team,

gestire progetti, sa gestire matrici)

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PATRIMONIO DELLE SOLUZIONI ORG.

• SISTEMA DI CONTROLLO

• SISTEMA DI RICOMPENSA

• PROCEDURE

• SISTEMI ITC (ES. ERP, RETE INTERNET)

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