L E GU IDE Smart working - Caf e Patronato Italia · 2020. 4. 1. · Milano n. 33 del 22-01-2007...

L E G U I D EL E G U I D E

I LIBRI DEL SOLE 24 OREPubblicazione settimanale con Il Sole 24 ORE

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AL LAVORO DA CASA

Smartworking

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SMART WORKING IL SOLE 24 ORE

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L’offerta del Gruppo 24ORE

© Riproduzione riservataCopyright Il Sole 24 Ore Spa

CHIUSO IN REDAZIONEIL 24 MARZO 2020

I Libri del Sole 24 ORE Settimanale N. 10/2020– Marzo 2020 Registrazione Tribunale di Milano n. 33 del 22-01-2007Direttore responsabile: Fabio TamburiniProprietario ed Editore: Il Sole 24 ORE S.p.A.Sede legale, redazione e direzio-ne: Via Monte Rosa n. 91, 20149 MilanoDa vendersi in abbinamento al quotidiano «Il Sole 24 ORE»

Direttore responsabileFabio Tamburini

Progetto e coordinamentoeditorialeAlberto OrioliMatteo PrioschiPierangelo Soldavini

Hanno collaboratoArturo Bianco, Aldo Bottini, Giuseppe Bulgarini d’Elci, Giancarlo Calzetta, Giampaolo Collet-ti, Barbara MassaraAntonello OrlandoStefano Sirocchi

Testi di questo numeroFrancesca Barbieri,Andrea Biondi, Eugenio Bruno, Celestina Dominelli, Barbara Ganz, Filomena Greco, Matteo Meneghello, Luca Orlando, Giorgio Pogliotti, Matteo Prioschi, Ilaria Vesentini, Luca Tremolada, Maria Chiara Voci

Guerra contro il CoronavirusLa guerra che l’Italia sta combattendo contro il coronavirus esaminata dagli esperti, il dettaglio delle misure sanitarie, tutti gli sforzi della ricerca per trovare un vaccino. e-book nella sezione 24+del sito www.ilsole24ore.com

La scuola da casaLezioni smart da remoto, aule virtuali, programmi multimediali. L’emergenza coronavirus sta cambiando la scuola. Una guida con le testimonianze dei docenti-pionieri ora diventata e-book nella sezio-ne 24+ del sito ilsole24ore.com

.lavoroLe sfide, i problemi, le innovazioni che riguardano il mondo delle risorse umane; le ricerche sulle dinamiche salariali o del mercato del lavoro; le offerte delle impre-se per le nuove professioni. Tutto su .lavoro ogni mercoledì sul Sole 24 Ore

Due di Denari, risposte in ondaOgni giorno da lunedì a venerdì, dalle 11 alle 12, Debora Rosciani e Mauro Meazza conducono «Due di Denari», con esperti e operatori che rispondono in diretta ai dubbi su lavoro, famiglia, casa, scuola e altro ancora. www.radio24.it


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01. LE REGOLE PER I PRIVATI 5

Sommario

02. LE ESPERIENZE DELLE IMPRESE 29Il mondo nuovo che accelera nell’emergenza 30Lavoro «agile» per 16mila dipendenti in tutta Italia 32In 36mila da remoto sempre connessi al proprio team 33I primi test nel 2016, ora sono coinvolti in 32mila 34Obiettivo: la totalità dei dipendenti in lavoro agile 35Prima gli staff e i back office poi il raddoppio: 2.500 gli smart 36Dai contact center all’It, abilitato fino al 90% dei dipendenti 37Acquisto-lampo di 400 personal per offrire a tutti il lavoro remoto 38Happy hour digitale per rafforzare la squadra 39In pochi giorni gli addetti remoti crescono di mille unità 40Nel «tutti a casa» nuove chance per comunicare ai target 41La multinazionale bolognese opera in modalità smart in 4 continenti 42Formazione e coinvolgimento dei dipendenti i fattori chiave 43Ricerca e servizi post vendita cuore dell'attività gestita in remoto 44Operatività concentrata sulle commesse più urgenti 45L'87% al lavoro per obiettivi di breve termine e in call continue 46I manager in affitto in soccorso delle imprese 47La «via» italiana benchmark per tutte le sedi sparse in Europa 48Domanda boom per le richieste di connettività di big e Pmi 49Tutto il Design e l'Engineerig del gruppo ora è in esterno 50Per le banche stress test sul lavoro da remoto 51

Diritti, sicurezza, privacy: il lavoro si declina al futuro 6Dall’emergenza nascerà l’opportunità di innovare 10Dall’uso del pc alla disconnesione tutte le regole per il dipendente 12Comunicazione al ministero anche in modalità semplificata 14Valgono solo i limiti massimi e le fasce di reperibilità 15Il dipendente va informato su quali dati vengono tracciati 16Disabili, diritto se compatibile con le mansioni da svolgere 17Per i buoni pasto va prevista l’indicazione nell’accordo 18Così le imprese guardano al lavoro agile dopo la crisi 19Gap con l’Europa colmabile solo con la rivoluzione organizzativa 20Vanno ripensati i modelli manageriali 23Oltre il peccato originale della scelta di emergenza 25


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Sommario

Compagnie già abituate: il virus non le ha colte di sorpresa 54Flessibilità massima su modalità e orari di lavoro 57Il lavoro è già agile fino al 40% per 5mila consulenti 58Il coronavirus accelera il test di smart working al 100 per cento 59Dall’Italia fino all’India tutti al lavoro da remoto 60Questione di fiducia: anche questo crea risparmi 62

03. IL PUBBLICO IMPIEGO 65Per gli statali adesso il 10% è tutto da superare 66Al preside non serve l'autorizzazione al lavoro agile 69Dovrà diventare il normale modo di organizzare il lavoro futuro 70Diritti, doveri, anzianità e retribuzione non cambiano 72Anche i capi da remoto ma il controllo è più difficile 73A Venezia lavoro smart per 1.450 dipendenti 74Così il Csi mette in rete 10mila addetti a casa 75

04. LE PIATTAFORME DIGITALI 77Piattaforme al lavoro sulla distanza 78Realtà virtuale per fare formazione da remoto 82Internet non collassa, è l’Italia a essere più arretrata 84Le conseguenze degli attacchi le vedremo tra qualche mese 86C’è la privacy dell'azienda, ma anche quella del dipendente 89

05. LA CASA 91Così una stanza può diventare un piccolo ufficio 92Dal gratuito al premium, come comunicare dal salotto di casa 95

01LE REGOLE

PER I PRIVATI


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L’ emergenza epidemio-logica causata dal co-ronavirus ha determi-nato il ricorso massivoallo svolgimento del-

l’attività lavorativa subordinata fuori dai locali aziendali e prevalentementedall’abitazione del dipendente.

Una sorta di applicazione speri-mentale su larga scala di una modali-tà di lavoro che in anni recenti è co-munque stata adottata spontanea-mente da un numero crescente diaziende e che nel 2017 ha ricevuto un

inquadramento normativa con la leg-ge 81/2017 che, oltre a occuparsi dellatutela del lavoro autonomo non im-prenditoriale, contiene «misure voltea favorire l’articolazione flessibile neitempi e nei luoghi del lavoro subordi-nato» cioè lo smart working o, nelladefinizione italiana, lavoro agile.

La normaLa legge varata tre anni fa ha regola-mentato un fenomeno che nei fattigià stava prendendo piede nelle im-prese multinazionali e di media-

di Giuseppe Bulgarini d’Elci e Matteo Prioschi

LE REGOLE

Diritti, sicurezza, privacy: il lavorosi declina al futuro

LE REGOLE PER I PRIVATI

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grande dimensione, definendo unacornice di regole per il corretto svol-gimento della prestazione lavorativaall’esterno dei locali dell’impresa esenza vincoli di orari, a beneficio deldipendente e del datore di lavo-ro: dalla cooperazione del dipenden-te all’attuazione delle misure su salu-te e sicurezza, alla tutela del patrimo-nio aziendale e all’utilizzo degli stru-menti tecnologici (inteso comeconoscenze, procedure, programmie dispositivi utilizzati per lavorare).

Ma è una normativa “leggera” per-

ché lascia a impresa e lavoratore lapossibilità di declinare i principi ge-nerali in base alle esigenze specifiche,tramite un accordo tra le parti.

L’utilizzo dello smart working chesi sta facendo in queste settimane dif-ferisce soprattutto per intensità da quella che sarebbe la sua natura. Il la-voro agile, infatti, nasce e si incardinanell’ambito del rapporto di lavoro su-bordinato e ne costituisce una costo-la, come alternanza di attività svoltain parte dentro e in parte fuori la sededell’azienda.

L’emergenza.

ADOBESTOCK


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centrale continua a essere l’eserci-zio dei poteri di direzione e control-lo. Nella prassi si è affermata la rego-la di chiedere ai dipendenti la com-pilazione di una scheda con le pre-stazioni da svolgere nell’arco di unperiodo dato (la settimana, il mese),così come un report finale sugliobiettivi conseguiti. Altra modalitàdi controllo diffusa in ambito del la-voro agile consiste nella fissazionedi obiettivi di risultato e nella perio-dica misurazione rispetto al loroconseguimento o nella richiesta aidipendenti, settimana per settima-na, di compilare un questionariocon le prestazioni svolte.

Altrettanto necessarie continua-no a essere le forme di coordina-mento, che si possono efficace-mente realizzare prevedendo unobbligo di reperibilità telematica otelefonica in determinate fasceorarie, così come di partecipazio-ne a riunioni di team, utilizzandole tecnologie digitali (Whatsapp,Meet, Hangouts eccetera). Unesempio potente sono le lezionionline che, in questo periodo diemergenza sanitaria, gli inse-gnanti stanno erogando in smartworking agli studenti a fronte del-la chiusura delle scuole.

Tema centrale, quando si opera inmodalità agile, è la protezione dei da-ti aziendali da intrusioni esterne, cherichiede alle imprese l’enunciazionedi norme di comportamento rigorosesull’uso degli strumenti elettronici esull’accesso a internet. Molti accordi eregolamenti aziendali, a questo pre-

L’eccezioneE così è stato fino a poco tempo faquando il numero di dipendenti coin-volti era nettamente inferiore ma so-prattutto la quantità di giorni lavoratifuori ufficio nella maggior parte deicasi era pari al 20-40% del totale.

I decreti emergenziali che si so-no succeduti a distanza di pocotempo sono arrivati invece a indi-care lo smart working come mo-dalità da favorire in senso assolu-to, al fine di evitare spostamentisul territorio e contatto tra le per-sone. Il dipendente, quindi, nonalterna più giornate dentro e fuoril’azienda, ma può trascorrere in-tere settimane a casa. Il fatto che losmart worker lavori sempre da ca-sa avvicina la sua attività a quelladel telelavoro, altra soluzione esi-stente da tempo ma soggetta a re-gole differenti.

Una sorta di deroga di fatto, perchél’impianto della legge 81/2017 non èstato modificato e l’unica variazioneesplicita e temporanea (al momentofino al 31 luglio) riguarda la non ob-bligatorietà dell’accordo iniziale e lasemplificazione dell’informativa dadare al dipendente in materia di sa-lute e sicurezza sul lavoro. Resta in-variato quell’insieme di regole chesono il cuore pulsante della discipli-na dello smart working e che è op-portuno continuare ad applicare inquesta fase di emergenza.

Le regole baseIl lavoro agile si colloca nella cornicedel lavoro subordinato, il cui tratto


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ciso fine, pongono limiti di luogo,enunciando il divieto di prestare l’at-tività in locali pubblici o da postazionicon wifi ad accesso libero.

Altre regole sono relative al divietodi scaricare applicazioni che non sia-no strettamente funzionali alla pre-stazione, così come di riversare i datiaziendali sui tools personali.

Il tema della sicurezza informaticasi associa a quello del decalogo sulcorretto utilizzo dei dispositivi in do-tazione per lo smart working, che ri-sulta opportuno anche per soddisfarele prescrizioni dello statuto dei lavo-ratori (articolo 4, comma 3).

Le informazioni acquisite dall’im-presa attraverso gli strumenti di lavo-ro possono essere, in questo senso,utilizzate a tutti i fini connessi al rap-porto (per esempio sul piano discipli-nare, per valutare la maturazione delbonus) solo se i dipendenti sono statiedotti su modalità e termini d’uso,nonché sulle possibili forme di con-trollo da parte datoriale.

Sono in voga previsioni sull’usoresponsabile della mail aziendale,con regole che impongono di nonmandare messaggi al di fuori del-l’orario di lavoro, di utilizzare uncontenuto sintetico e di evitare l’in-vio a destinatari in copia conoscen-za. In caso di guasti o malfunziona-mento degli strumenti tecnologici,è prassi chiedere al dipendente insmart working di avvisare il proprioresponsabile e di fare rientro imme-diato in sede, laddove la prestazioneda remoto sia inibita.

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In sintesi

Il quadro normativoIl lavoro agile, o smart working, è normato dalla legge 81/2017 contenente alcuni punti fermi. Tra que-sti: avvio tramite accordo scritto tra datore di lavoro e dipendente; rispetto dell’orario massimo di lavo-ro; diritto alla disconnessione; regolamentazione del potere di controllo; tutela della salute e sicurezza. I decreti legge e i decreti del presidente del Consiglio dei ministri varati per far fronte all’emergenza coro-navirus hanno introdotto delle procedure e delle deroghe temporanee senza modificare l’impianto normativo di base

ObiettiviL’attivazione di questa modalità di lavoro subordina-to comporta una maggior autonomia del dipendente e la capacità dello stesso, ma anche dei superiori, di lavorare per obiettivi più che sui canoni di ore impie-gate e controllo costante dell’attività

AlternanzaIl lavoro agile dovrebbe prevedere l’alternanza del-l’attività svolta in azienda con quella svolta in altri luoghi secondo le modalità concordate. In fase emer-genziale l’attività può essere svolta interamente dall’abitazione del dipendente e invece dell’accordo è sufficiente un atto dispositivo/informativo del dato-re di lavoro

PlateaFino a poche settimane fa lo smart working era utilizzato principalmente da grandi aziende, a vantaggio di lavoratori con mansioni compatibili, ma per un numero contenuto di giorni al mese(per lo più 1 o 2 giorni a settimana). L’esperienzadi questi giorni dimostra che potrebbe essere adottato da milioni di persone


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È ovvio che si tratta solo di uno degli strumenti a nostra disposizione, ma è comunque una freccia nel no-stro arco che dobbiamo scoccare con forza e decisione. Proprio per questo, invito tutte le realtà che possono usare lo smart working a farlo. È un momento delicato per l’economia italiana e le restrizioni che ci siamo imposti per contenere il contagio del virus avranno delle conseguenze.

Se già oggi il mondo produttivo, che ha fin qui dimostrato grandi capacità di adattamento, decidesse di entrare nell’ottica di un approccio diverso rispetto a questa modalità di lavoro, sono certa che terminata l’emergenza si diffonderà una diver-sa consapevolezza nella concezione del lavoro stesso.

È bene ricordare che allo stato at-tuale possono ricorrere allo smart working tutte le imprese italiane, usando una procedura semplificata (che non deve più obbligatoriamente passare dalla sottoscrizione di accor-di individuali con ogni singolo colla-boratore), mentre gli obblighi di in-formativa sulla salute e sicurezza nei confronti dei lavoratori e degli RLS sono assolti in via telematica, anche ricorrendo alla documentazione pre-sente sul sito dell’Inail.

Gli ultimi dati a nostra disposizione(23 marzo) ci dicono che sono oltre 1,3 milioni i lavoratori in smart working, di cui 1,1 milioni attivati dall’avvio dell’emergenza epidemiologica a seguito della pubblicazione del Dpcm del 1° marzo.

Un grande lavoro è stato fatto anche

di Nunzia Catalfo

G entile direttore, quello che il nostro Paese

sta attraversando è, senzaombra di dubbio, uno dei periodi più difficili della sua storia. Come ben noto a lei e ai suoi lettori, da subito il Governo si è impegnato a mettere in campo tutti gli strumenti necessari per fronteggiare la situazione, fino al decreto Cura Italia con il quale sono stati stanziati oltre 10 miliardi (sui 25 totali) per tutelare lavoratori e fami-glie. Un pacchetto robusto fatto di ammortizzatori sociali, congedi pa-rentali e contributo per gli autonomi, solo per citare alcuni esempi. Inter-venti che siamo pronti a rifinanziare se necessario.

Nel quadro descritto, c'è un altro elemento che può aiutarci - e molto - nella lotta contro la diffusione del Coronavirus: il lavoro agile. Come ministro del Lavoro, da subito ho voluto puntare con convinzione su questa modalità, anche perché non comporta oneri per le aziende e in molti casi può essere decisiva per la funzionalità di attività economiche strategiche per il nostro Paese.

IL PROGRAMMA

Dall’emergenzanasceràl’opportunitàdi innovareNunzia Catalfo.


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nel pubblico impiego, dove la mini-stra Dadone ha subito emanato una circolare per avviare lo smart working in tutti gli uffici pubblici poi poten-ziata con una norma inserita nel già citato Dl Cura Italia. La risposta è statapositiva e tempestiva. Oggi le ultime rivelazioni indicano che la Presidenza del Consiglio ha oltre l’80% del perso-nale in smart working; dati molto positivi si registrano anche all’Inps con l’85% e al Comune di Roma con l’80%, solo per citare alcuni casi.

Anche al ministero del Lavoro ab-biamo attivato il lavoro agile per l’88% dei dipendenti: si pensi che ad inizio marzo eravamo “solo” al 10%.

Spesso dalle situazioni di emergen-

Lavoro smart per l’85% dei dipendenti delle Camere di commercio

Tutelare la salute dei lavoratori e del contesto sociale, mantenere la continuità dei servizi, accelerare e promuovere la cultura digitale delle imprese. È con questi obiettivi che le Camere di commercio - con il supporto operativo di Info-Camere, la società del sistema camerale per l’innovazione digitale - stanno affrontando l’emergenza sanitaria che attraversa il Paese. Al centro dell’azione che si sta dispiegando in tutta Italia c’è la capacità di operare, in brevissimo tempo, una transizione quasi totale tra lavoro in presenza e smartworking.Ad oggi, InfoCamere ha attivato a favore del personale camerale 2.500 connessioni telema-tiche private ( VPN, canali digitali sicuri tra la postazione remota e la stazione di lavoro o la rete dell'ufficio), di cui 1.600 in una sola setti-

mana. A queste si aggiungono 1.800 connessio-ni in tecnologia VDI (un modo ancora più evoluto per accedere a tutte le risorse dell’ufficio da postazione remota), per un totale di oltre 4mila persone che nel sistema camerale, con differen-ti tecnologie, oggi sono abilitate al lavoro agile.Contemporaneamente, in una decina di giorni, ha portato la quota dei propri dipendenti in smartworking a oltre l’85% della pianta organica di 1.050 unità, a fronte di una situazione che, all’inizio della crisi, contava circa 150 unità in lavoro agile. Un numero che sarebbe “natural-mente” cresciuto dal 1° aprile di quest'anno in virtù del nuovo contratto integrativo aziendale, nel quale era già previsto l’allargamento di que-sta modalità a una più ampia parte della popola-zione aziendale.

za posso nascere delle opportunità: abbiamo oggi quella di far decollare il lavoro agile e realizzare in modo più concreto percorsi innovativi e forme di conciliazione lavoro/famiglia.

Proprio con questo spirito, sui ca-nali social (Twitter e Linkedin) del ministero del Lavoro è partita la cam-pagna #iolavorosmart, con la quale abbiamo deciso di raccogliare le testi-monianze dei lavoratori in smart working. Le più interessanti saranno pubblicate sul sito del mio ministero.

È il momento dell’unità e della spe-ranza: solo così l’Italia potrà tornare presto a correre.

Ministro del Lavoro e del welfare© RIPRODUZIONE RISERVATA

https://avxlive.icu/


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no pasto e della indennità di trasfertanei giorni di lavoro resi in smartworking. Se il principio è che il lavora-tore sceglie liberamente dove renderela prestazione, l’indennità di trasfertanon dovrebbe competere al dipenden-te. Non pochi accordi aziendali si pre-occupano, ad ogni buon conto, di pre-cisare che non compete il trattamentodi missione o trasferta, mentre suibuoni pasto ad accordi che ne estendo-no il diritto alle giornate di lavoro agilesi accompagnano intese che lo esclu-dono, se la prestazione è resa dall'abi-tazione del dipendente (si veda anchealtro articolo a pagina 18).

L’articolo 21 della legge 81/2017 di-spone che siano individuate le condot-te che, se violate o disattese dai lavora-tori, comportano l’applicazione di san-zioni disciplinari. La previsione può es-sere efficacemente soddisfattaindividuando nell’accordo individualeo nel regolamento aziendale i principi ele regole di condotta cui i lavoratoridebbono uniformarsi: nella scelta del luogo da cui rendere la prestazione,nell’uso di pc e altri strumenti, sull’ora-rio e le fasce di reperibilità, sul diritto/dovere di disconnessione, sulla coope-razione al rispetto delle misure di sicu-rezza, sulle misure di protezione e ri-servatezza dei dati aziendali.

Quanto alle sanzioni, può essereadeguato un rinvio alle disposizioniin materia del contratto collettivo,nel rispetto del generale principio diproporzionalità.

Uno dei tratti qualificanti dellosmart working è la libertà del lavora-tore dai tradizionali vincoli di tempo,

di Giuseppe Bulgarini d’Elci

E ccezion fatta per il periodo diemergenza legata al coronavi-rus, il ricorso allo smart

working comporta la sottoscrizione diun accordo tra azienda e dipendente,accordo che può essere attivato a ter-mine o a tempo indeterminato. In que-st’ultimo caso, ciascuna parte può re-cedere con preavviso di 30 giorni,esteso a 90 giorni per i lavoratori disa-bili. Se sussiste un giustificato motivo,tuttavia, il recesso dall’accordo cheistituisce lo smart working può inter-venire con effetto immediato. Compe-te alle imprese definire ipotesi di giu-stificato motivo, tra le quali possonosoccorrere un cambiamento organiz-zativo che richiede la presenza fissa insede o la modifica delle mansioni as-segnate al lavoratore.

Lo svolgimento della prestazione inmodalità agile non può comportaretrattamenti deteriori per il dipenden-te sul piano normativo e su quelloeconomico, ivi compresa la parteci-pazione alla retribuzione variabile le-gata ai risultati.

Temi ricorrenti sono quelli del buo-

LE MODALITÀ

Dall’uso del pcalla disconnesionetutte le regole per il dipendente


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che lo abilitano a scegliere in qualeorario della giornata rendere la pre-stazione. Questo principio è certa-mente valido, ma deve essere calibra-to sulle necessità aziendali, ragion percui alla maggiore flessibilità di cui go-de il lavoratore si deve poter accompa-gnare il rispetto delle esigenze di co-ordinamento e di organizzazione dellavoro reso dallo stabilimento (si vedaarticolo a pagina 15).

La flessibilità di cui si avvantaggia illavoratore in smart working nella ge-stione degli orari abilita il datore, peral-tro, a ricercare accordi (individuali ocollettivi) che inibiscano lo svolgimen-to di ore di attività straordinaria o not-turna, ma dovrà essere sempre previstoe regolato il diritto del dipendente alladisconnessione.

L’articolo 19 della legge 81/2017 sta-bilisce espressamente che siano indivi-duate le misure che, sul piano tecnico eorganizzativo, assicurano la discon-nessione del dipendente dagli stru-menti tecnologici in dotazione. La mi-sura viene efficacemente realizzata,come emerge dalle best practice, attra-verso la disattivazione automatica dalserver o la comparsa di un segnale dialert sui dispositivi in dotazione al la-voratore, per indicare l’obbligo di spe-gnimento dei dispositivi.

Queste informazioni e disposizioniche di norma sono contenute nell’ac-cordo devono essere fornite al dipen-dente anche in caso di ricorso allosmart working in questa fase emergen-ziale causata dal virus Covi-19, anche setramite una semplice comunicazione.


MOLTO MIGLIORATO (9-10) INVARIATO (4-6)

0 20 40 60 80 100

L’impatto dello smart working nelle grandi imprese, nell’ultimo annoCampione: 84 Grandi Imprese con progetti strutturati. Dati in %

MIGLIORATO (7-8)

PEGGIORATO (1-2-3)

Motivazione/soddisfazione lavorativaMotivazione/soddisfazione lavorativa

35 53 12

Responsabiliz. sul raggiungimento degli obiettiviResponsabiliz. sul raggiungimento degli obiettivi

24 55 20

Fiducia nei rapporti capo/collaboratoreFiducia nei rapporti capo/collaboratore

22 54 23 1

Autonomia delle personeAutonomia delle persone

20 54 26

Tasso di assenteismoTasso di assenteismo

16 41 42 1

Gestione delle urgenzeGestione delle urgenze

13 43 44

Ef�caciaEf�cacia

12 51 37

53 40

Condivisione delle informazioniCondivisione delle informazioni

6 1

Conciliazione vita privata-lavorativaConciliazione vita privata-lavorativa

46 43 9 1

Coordinamento tra capo, colleghi ed esterniCoordinamento tra capo, colleghi ed esterni

11 39 50

ProduttivitàProduttività

11 52 36 1

Qualità del servizioQualità del servizio

7 52 41

Fonte: Osservatorio del Politecnico di Milano

I motivi che guidano le scelte di smart working


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del Ministero, in caso di nuovo inviodovrebbe sovrascrivere quella tra-smessa precedentemente.

Con riferimento al termine di effet-tuazione della comunicazione, pre-messo che l’articolo 23 fa riferimentoalla scadenza della comunicazione ob-bligatoria prevista dall’articolo 9-bisdel decreto legge 510/1996, e che que-sta è fissata nel giorno antecedente aquello di instaurazione del rapporto dilavoro, si ritiene che anche laddove lacomunicazione sia trasmessa succes-sivamente (ad esempio entro i 5 giornidall’inizio della prestazione in modali-tà agile), il datore di lavoro non incorrain alcun rischio sanzionatorio.

Considerata l’incertezza della situa-zione economica e produttiva, molteaziende stanno ripetendo la comuni-cazione di settimana in settimana, do-po cioè aver programmato di volta involta l’attività e aver individuato, an-che a rotazione, i lavoratori che posso-no continuare a svolgere l’attività, seb-bene da remoto.

Questo modus operandi consentiràanche di evitare eventuali problemi diquantificazione che potrebbero esserecollegati all’erogazione del premio di100 euro, previsto dall’articolo 63 del Dl 18/2020. Tale erogazione è infattiriservata ai dipendenti (con reddito dilavoro dipendente nel 2019 non supe-riore a 40.000 euro) che nel mese dimarzo 2020 hanno lavorato presso lasede aziendale, e quindi non in moda-lità di smart working, e dovrà essere ri-proporzionata per i giorni di effettivolavoro prestato in azienda.


di Barbara Massara

P er i datori di lavoro che in que-sta fase di emergenza stannoimpiegando i dipendenti con

modalità di lavoro agile, il ministerodel Lavoro ha reso disponibile nel sitoCliclavoro una procedura semplificatadi comunicazione.

Con essa le aziende possono assol-vere all’obbligo previsto dall’articolo23, comma 1, della legge 81/2017, inderoga a quello di stipula dell’accordoindividuale con il lavoratore, che per-tanto non deve più essere allegato allacomunicazione. La struttura di que-st’ultima è stata molto semplificata inquanto, oltre ai dati aziendali, è richie-sto soltanto di allegare un file excel(pubblicato sul sito stesso) contenentel’elenco dei lavoratori utilizzati conmodalità di lavoro agile, i relativi datianagrafici, nonché il periodo di svolgi-mento della prestazione da remoto, laposizione assicurativa territorialeInail e la relativa voce di tariffa.

La comunicazione, una volta effet-tuata, non può essere né modificata néannullata, e pertanto, secondo le ri-sposte via mail fornite dagli operatori

ADEMPIMENTI

Comunicazioneal ministero anche in modalitàsemplificata


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rente con la ratio dell’istituto, e non èneppure consigliabile: rischierebbetra l’altro di far rientrare dalla finestrale maggiorazioni per lo straordinariouscite dalla porta.

Ben diverso dalla determinazione rigi-da di un orario di lavoro è l’esercizio del potere direttivo da parte dell’azienda, che ovviamente permane anche con losmart working. Quindi, ferma restando in via generale la possibilità per il dipen-dente di auto-organizzarsi i tempi, il da-tore di lavoro ben può impartire specifi-che e vincolanti disposizioni organizza-tive che incidano anche sulle modalitàtemporali di prestazione dell’attività. Adesempio può richiedere al dipendente direndersi reperibile e contattabile in de-terminate fasce orarie, oppure di pro-grammare il lavoro in altre per potersicoordinare con i colleghi, oppure ancoradi partecipare a meeting o attività di te-am in determinati orari, ovvero di rap-portarsi in un certo momento della gior-nata con il proprio responsabile per unresoconto dell’attività svolta.

Normalmente queste indicazioni de-vono essere contenute nell’accordo indi-viduale, che per legge deve disciplinare leforme di esercizio del potere direttivo. Per il periodo di emergenza coronavirus,in cui si può prescindere dall’accordo in-dividuale, è comunque opportuno im-partire, anche unilateralmente con una semplice email, le necessarie prescrizio-ni sulle modalità di svolgimento dellosmart working. Allo stesso modo, po-tranno essere indicati unilateralmente ilimiti massimi di orario, i tempi di riposoe quelli di disconnessione.


di Aldo Bottini

L o smart working, a differenza delvecchio telelavoro, si caratterizzaper essere una modalità di svolgi-

mento dell’attività subordinata «senza precisi vincoli di orario o luogo di lavo-ro». È quindi, per sua natura, una solu-zione che offre al dipendente spazi di au-tonomia nell’organizzazione del suotempo, in vista del raggiungimento degliobiettivi che gli vengono assegnati. Lavalutazione del lavoro passa, in sostan-za, dal tempo al risultato, avvicinando, per certi versi, il lavoratore agile al confi-ne con quello autonomo.

L’unico limite che la legge pone è quel-lo della durata massima dell’orario gior-naliero e settimanale prevista dalla leggee dalla contrattazione collettiva. Non si possono dunque superare le 48 ore setti-manali e le 13 ore giornaliere, posto che 11ore giornaliere consecutive devono es-sere dedicate al riposo. Non si applica in-vece il limite dell’orario normale di lavo-ro (40 ore), e quindi non è concettual-mente ipotizzabile il lavoro straordina-rio con le relative maggiorazioni.

La fissazione di un orario di lavoroper il lavoratore agile non appare coe-

ORARIO

Valgono soloi limiti massimie le fascedi reperibilità


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trebbe dire per definizione, tra quelli «utilizzati dal lavoratore per rendere laprestazione lavorativa» che il secondocomma del vigente articolo 4 esoneraappunto dalla procedura autorizzativasindacale o amministrativa.

Ciò naturalmente non significa cheil controllo possa avvenire senza il ri-spetto di alcuna regola. Intantol’esercizio del potere di controllo sul-la prestazione “esterna” (quindi a di-stanza) deve essere disciplinato dal-l’accordo individuale di lavoro agile.Lo dispone l’articolo 21 della legge81/2017, che richiama il rispetto del-l’articolo 4 dello statuto. Quindi è ne-cessario ottemperare a quanto pre-scritto dal terzo comma di tale nor-ma: i dipendenti devono anzituttoessere adeguatamente informati del-le modalità d’uso degli strumenti e dieffettuazione dei controlli.

Inoltre, i dati raccolti dall’aziendadevono essere trattati nel rispetto del-la normativa privacy, e quindi dei prin-cipi di necessità, proporzionalità epertinenza che la caratterizzano. Aqueste condizioni, le informazioniraccolte potranno essere utilizzate atutti i fini connessi al rapporto di lavo-ro (valutativo, premiale, disciplinareeccetera).

Nel periodo di emergenza coronavi-rus, in cui si può prescindere dall’ac-cordo individuale, è comunque oppor-tuno fornire al lavoratore in smartworking l’informativa sulle modalitàd’uso degli strumenti e sui controlli,anche solo richiamando, ove esista, lagenerale policy aziendale in materia.


di Aldo Bottini

N ello svolgimento del rappor-to di lavoro in modalità smartworking il potere di controllo

dell’azienda può essere concretamen-te esercitato solo attraverso gli stru-menti tecnologici utilizzati dal dipen-dente per svolgere l’attività. Quindiquella a distanza è l’unica forma dicontrollo possibile, quantomeno perquella parte di prestazione svolta fuoridai locali aziendali.

Difficilmente pertanto il lavoro agileavrebbe potuto essere attuato, sotto ilprofilo dei controlli dei dipendenti,senza la riforma dell’articolo 4 dellostatuto dei lavoratori attuata nel 2015con il Jobs act. Prima della riforma del2015, l’assegnazione al dipendente de-gli strumenti per lavorare da remoto(che certamente consentono un con-trollo a distanza e ricadono quindi nelcampo di applicazione dell’articolo 4dello statuto) avrebbe quantomeno ri-chiesto il preventivo accordo sindacaleo l’autorizzazione dell'Ispettorato dellavoro. Ora invece da tale preventivoadempimento da può prescindere, po-sto che tali strumenti rientrano, si po-

CONTROLLI A DISTANZA

Il dipendenteva informatosu quali dativengono tracciati


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al ministero del Lavoro.Il lavoro agile è stato oggetto di ulte-

riori interventi nel decreto legge18/2020 cura Italia all’articolo 39, cheha introdotto due innovazioni, una atermine e una stabile. La prima, attivafino al 30 aprile prossimo, per la primavolta dà il diritto a una platea di lavora-tori dipendenti di applicare lo smartworking anche senza il consenso del-l’azienda. Tale diritto è riservato ai di-sabili in condizione di gravità (articolo3, comma 3 della legge 104/1992) o,ancora, per coloro che hanno nel nu-cleo familiare un disabile grave. L’arti-colo 39 prevede tuttavia che questo di-ritto sia esercitabile solo a condizioneche la prestazione lavorativa sia di persé compatibile lo smart working. Aun’analisi più accurata, tale condizio-ne, accertabile sulla base del giudiziodello stesso datore di lavoro, depoten-zia la disponibilità di questo diritto, ri-schiando di generare contenzioso.

Il comma 2 introduce invece un di-ritto stabile di priorità nella conces-sione dello smart working per i disabi-li del settore privato afflitti da gravimalattie e con ridotta capacità lavora-tiva. Nel solco di quanto contenutonell’attuale articolo 18, comma 3-bis,della legge 81/2017, che disciplina laforma ordinaria di lavoro agile, l’arti-colo 39 del decreto cura Italia aggiun-ge questa terza categoria di lavoratoricon priorità nell’assegnazione del la-voro agile, oltre alle madri di rientrodal periodo obbligatorio di congedo dimaternità e ai genitori di figli con han-dicap grave.


di Antonello Orlando

I l diffondersi dell’emergenza Co-vid-19 ha portato, in pochissimotempo, a una diffusione capillare

del lavoro agile. Se il susseguirsi deiprovvedimenti dell’esecutivo per ilcontenimento del contagio ha via viaraccomandato l’utilizzo dello smartworking, i Dpcm dell’11 e 22 marzo2020 e il Protocollo delle parti socialidel 14 marzo hanno introdotto unavera e propria presunzione fattualedi utilizzo di questa modalità per tut-te le attività che possono essere svol-te in remoto.

Tale lettura risponde alle logichedell’articolo 2087 del codice civile cheimpone al datore di lavoro di porre inessere tutto quanto in suo potere pergarantire la tutela della salute dei di-pendenti. Tra cui ripensare le moda-lità di organizzazione sfruttando an-che la facoltà, originariamente previ-sta dal Dpcm dell’8 marzo di applicareunilateralmente il lavoro agile ai pro-pri dipendenti anche in assenza di unaccordo, con il semplice invio di unainformativa sulla sicurezza fornita daInail e di una comunicazione massiva

LE PRECEDENZE

Disabili, dirittose compatibilecon le mansionida svolgere


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caso in cui i lavoratori abbiano già di-ritto ai buoni pasto e accedono allosmart working. Secondo alcuni, i di-pendenti dovrebbero continuare afruirne anche in modalità smart. A talproposito è stato osservato che l’arti-colo 20 della legge 81/2017 prevedeche i lavoratori agili abbiano diritto aun trattamento economico non infe-riore a quello applicato in attuazionedei contratti collettivi per i lavoratoriinterni. Tale previsione potrebbe pe-rò non essere attinente con i buoni pa-sto che sono servizi sostitutivi dimensa e pertanto sono offerti dal da-tore di lavoro come beneficio acces-sorio e non come retribuzione.

Dal punto di vista fiscale non si ravvi-sano differenze sostanziali tra l’attivi-tà svolta in sede o fuori dall’azienda. Neppure lavorando esclusivamenteda casa dovrebbe venir meno il pre-supposto della detassazione del buonopasto nei limiti previsti al comma 2,lettera c dell’articolo 51 Tuir (nono-stante questo rappresenti una presta-zione sostitutiva di mensa). Infatti, ri-spetto al previgente articolo 285, com-ma 4 del Dpr 207/2010 che richiedeval’utilizzo dei buoni pasto durante la giornata lavorativa, il decreto122/2017 del ministero dello Sviluppoeconomico non solo ha omesso questoobbligo, ma addirittura consente l’usocumulativo di buoni fino a otto. Cioè adire che il beneficio (sia il titolo chel’agevolazione fiscale) si matura con losvolgimento dell’attività lavorativa,mentre, al contrario, il servizio sostitu-tivo può essere fruito quando si vuole.


di Stefano Sirocchi

L a diffusione dello smartworking tra i lavoratori ponequestioni sul diritto a percepi-

re i buoni pasto durante il periodo incui si lavora in modalità agile e sullapossibilità di fruire del trattamentofiscale agevolato. In particolare, ci sipuò domandare se sono applicabili leregole di favore che stabiliscono lanon imponibilità fino a 4 euro al gior-no per i ticket cartacei e 8 euro perquelli elettronici.

La concessione dei buoni pasto do-vrebbe essere indicata nell’accordo in-dividuale previsto dall’articolo 19 dellalegge 81/2017 che obbligatoriamentedeve essere sottoscritto per attivare losmart working. Dunque, in linea dimassima è il datore di lavoro che puòdecidere se riconoscere i buoni pasto aipropri collaboratori. La situazione,tuttavia, non è dissimile dai normali rapporti di lavoro in cui i buoni spetta-no di diritto solo se sono indicati nelcontratto di lavoro individuale, nelcontratto collettivo, nell’accordo sin-dacale o nel regolamento aziendale.

Più complicato potrebbe essere il

IL NODO TICKET

Per i buoni pastova previstal’indicazionenell’accordo


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L’ indagine Confindustria sul la-voro 2019, naturalmente benprima che l’impatto del corona-

virus sconvolgesse la vita lavorativa dellagran parte degli italiani, già dimostravache l’8,9% delle aziende associate aveva introdotto forme di lavoro agile che il 10%considerava quella modlaità operativauna buona opportunità da sperimentare.

L’Osservatorio 4.Manager ha realizza-to una ricerca sull'evoluzione dello smartworking per fotografare la situazione at-tuale e le prospettive future, anche alla lu-ce dei provvedimenti introdotti per far fronte all'emergenza sanitaria in corso.

Ne emerge che osservando nel detta-glio l’interesse degli utenti di Google sul tema dopo l’impatto dell’emergenza sa-nitaria (usando chiavi di ricerca qualismart working, lavoro agile, telelavoro, lavoro da casa) è esploso, come era facil-mente prevedibile del resto, pasando da un interesse pressochè rarefatto a un pic-co di attenzione esponenziale.

L’analisi regionale dimostra poi che leinterrogazioni in rete sul tema sono mag-giormente collegabili alle aeree a maggi-roe densità di casi di coronavirus e vedo-no in testa la Lombardia, ma anche il La-zio. In sostanza, dicono i tecnidi di 4.Ma-nager, il tema è diventato «da fenomeno di nicchia a fenomeno di massa». Del re-sto, secondo l’associazione dei manager,

i vantaggi di quello strumento erano già all’attenzione delle imprese prima del picco legato al virus:1. attrazione di talenti (secondo l'Osser-vatorio smartwWorking del Politecnicodi Milano il 76% dei lavoratori “agili” si ri-tiene soddisfatto del proprio lavoro ri-spetto al 55% di coloro che lavorano inmodalità tradizionale)2. riduzione dei costi fissi, in particolare lega-ti al dimensionamento e al costo degli uffici3. riduzione del traffico, con benefici suproduttività e catene logistiche4. riduzione dell'inquinamento. In parti-colare, secondo le stime correnti, un mi-lione di lavoratori in più in modalitàsmart working al 50% del tempo (obietti-vo del tutto raggiungibile, anche solo nel settore privato) permetterebbe di ridurrele emissioni di CO2 in atmosfera, nell'or-dine delle diverse centinaia di migliaia di tonnellate all’anno.

«Quando l’emergenza sanitaria saràsuperata, potremmo trovarci di frontea uno scenario completamente nuovo_ dichiara Fulvio D’Alvia, direttore ge-nerale di 4.Manager _ sia in virtù del-l’esperienza avviata nelle settimanedel contenimento del Covid-19 da de-cine di migliaia di imprese e milioni dilavoratori e sia, soprattutto, sotto ilprofilo culturale».


OSSERVATORIO 4.MANAGER

Così le imprese guardanoal lavoro agile dopo la crisi

Direttore generaledi 4.Manager

FULVIOD’ALVIA


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non parlare di quelli del Nord Europa dove, con l’eccezione della sola Norve-gia (8,3%), la quota di lavoratori che pos-sono lavorare da casa anche con flessibi-lità oraria è molto elevata arrivando al 31% in Svezia e Olanda, 27% circa inIslanda e Lussemburgo, 25% in Dani-marca e Finlandia.

E’ una modalità di lavoro che, contra-riamente a quanto si potrebbe pensare,risulta diffusa trasversalmente tra uo-mini e donne, sia in Italia che nel restod’Europa: lavora da casa il 2,2% delledonne e l’1,8% degli uomini; nel restod’Europa il valore si colloca al 12,1% per ledonne e 11,2% per gli uomini.

Il potenziale in ItaliaConsiderando la platea del lavoro dipen-dente, sono 8 milioni 539 mila i lavorato-ri potenzialmente occupabili, occasio-nalmente o stabilmente, secondo talemodalità (48,3% del totale degli occupatidipendenti). Rientrano tra questi mana-ger e quadri d’azienda, professioni alta-mente qualificate (ingegneri, legali, do-centi, programmatori, analisti, ricerca-tori, comunicatori), figure tecniche e im-piegati in attività d’ufficio.

Lavoro da casa nell’emergenza Nell’attuale emergenza, se le indicazionifornite dal Governo venissero rispettateda tutte le aziende e pubbliche ammini-strazioni, si stima che i dipendenti inte-ressati dall’homeworking potrebberoessere più di un terzo dei lavoratori ita-liani. Escludendo i dipendenti che nonstanno lavorando, per il blocco delle atti-vità a seguito del Dpcm 11 marzo o per lachiusura volontaria (4,2 milioni di di-

di Giorgio Pogliotti

L’ emergenza covid 19 ha prodot-to un ricorso diffuso allo smartworking che in precedenza

rappresentava una modalità di lavorolargamente diffusa in Europa, ma moltopoco nel nostro Paese.

Nel 2018, secondo l’Eurostat, l’11,6%dei lavoratori europei alle dipendenze diimprese o organizzazioni pubbliche, praticava smart working, lavorando dacasa, saltuariamente (8,7%) o stabilmen-te (2,9%), grazie alle opportunità messe adisposizione delle nuove tecnologie. Unreport della Fondazione studi dei Con-sulenti del Lavoro traccia il quadro dellasituazione italiana, nel confronto conl’Europa.

Italia in fondo alla classifica UeIn Italia la percentuale si fermava al 2%,interessando 354 mila lavoratori dipen-denti: di questi l’1,2% lavorava abitual-mente da casa, lo 0,8% saltuariamente.Tale quota risultava non solo la più bas-sa d’Europa (poco sopra Cipro e Monte-negro) ma drammaticamente distanteda Paesi come Regno Unito (20,2%), Francia (16,6%) o Germania (8,6%). Per

CONSULENTI DEL LAVORO

Gap con l’Europacolmabile solocon la rivoluzioneorganizzativa


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pendenti, pari al 24,5%), della restanteparte che continua a lavorare (12,9 milio-ni di dipendenti, pari al 75,5% del totale),6 milioni 128 mila, ovvero il 35,7% del to-tale dei dipendenti, potrebbero farlo dacasa, stabilmente od occasionalmente.

Sempre secondo il report della Fonda-zione studi dei Consulenti del lavoro, sistima che tra chi “lavora da casa” in que-sto momento, il 57,2% sia occupato in settori destinati a garantire servizi es-senziali alla collettività: tra questi istru-zione e formazione (21,4% del totale de-gli smart workers), pubblica ammini-strazione (10,4%), servizi finanziari(6,1%). Il 20,8% dei probabili smartworkers è impiegata nel manifatturieroe, a seguire, il 4,1% nelle attività di consu-lenza del lavoro, fiscale e legale e un altro4,1% in quelle di consulenza informatica.

Il fatto che in occasione di una dram-matica contingenza quale l’attuale si stia utilizzando anche in modo informale illavoro a distanza costituisce sicuramenteun dato positivo. Non va tuttavia scorda-to come lo smart working rappresenti unvero e proprio modello organizzativo perle aziende, che necessita di un approccio estrumenti gestionali diversi da quelliemergenziali. Quella che si sta testandoin questo momento nel Paese è un’espe-rienza di Home Working d’emergenza, che ovviamente presenta molteplici limi-ti dal punto di vista organizzativo e fun-zionale, a partire dalle grandi carenze in-frastrutturali e tecnologiche di larga partedelle rete italiana, e che difficilmente po-trà essere portata avanti a lungo.

De Luca: interventi strutturali «Il lavoro agile rappresenta un vero e

0 20 40 60 80 100

Fonte: elaborazione 4.Manager su dati Eurostat

Lavoratori “working from home”Valori in %

Olanda

Francia

Belgio

Svezia

Germania

Regno Unito

Polonia

Spagna

ITALIA

Turchia

Area Euro - 19

SPESSO QUALCHE VOLTA

21,4

14,1

16,1

29,2

6,6

19,3

9,5

3,2

1,2

0,7

8,2

14,4

6,8

6,8

6

5,3

4,9

4,7

4,3

3,7

2,3

6

Il confronto internazionale


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proprio modello organizzativo per leaziende e necessita di un approccio e distrumenti gestionali diversi da quelliordinari o emergenziali», evidenzia ilpresidente della Fondazione StudiConsulenti del Lavoro, Rosario De Luca.

«Se da un lato sono evidenti i benefi-ci per il dipendente che lavora da casain termini di conciliazione vita privatae lavoro, riduzione dei tempi e dei ri-schi legati allo spostamento casa-la-voro – continua –, dall’altro lato, l’ado-zione di questo modello implica daparte delle aziende uno sforzo orga-nizzativo rilevante in termini di inve-stimento tecnologico; revisione deiprocessi di lavoro, formazione e valu-tazione dei dipendenti e soprattutto ilsuperamento delle naturali diffidenze

che possono sussistere da parte delmanagement e degli stessi lavoratori».

Organizzare il lavoro “smart”, quindi,è una vera e propria rivoluzione cultu-rale per le imprese, che comporta unmodello di lavoro basato sul risultatoma anche grandi opportunità di cresci-ta. «Ben vengano, dunque, in questo frangente provvedimenti d’urgenzavolti a favorire il lavoro agile, ma è asso-lutamente necessario implementarequesta modalità lavorativa con inter-venti più strutturali e mirati, volti ad in-centivarne l’utilizzo e a risolvere anchealcune ambiguità normative, comequelle legate al tema della sicurezza, cheancora ne ostacolano la diffusione»,conclude De Luca.


Fonte: Osservatorio Statistico Consuelenti del lavoro su microdati forze di lavoro (media annua 2018)

IL POTENZIALE DELLOSMART WORKINGLavoratori che potrebberolavorare da casa nei diversi settori.In percentuale

I SETTORIPrimi 10 settori di occupazione dei lavoratori che potrebberoessere interessati da smart working, 2018. In percentuale

0 5 10 15 20 25

0

20

40

60

80

100Istruzione e formazione

Settore manifatturiero

Pubblica amministrazione

Servizi �nanziari

Attività all'ingrosso

Consulenza lavoro, �scale, legale

Consul. informatica, prod. software, etc

Assistenza sanitaria

Servizi postali

Logistica e attività di supp. trasporti

21,4

20,8

10,4

6,1

5,1

4,1

4,1

3,8

2,6

2,2

SERVIZIESSENZIALI

57,2

ALTRISETTORI

42,8

Le prospettive per il futuro


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di Mariano Corso

L’ emergenza che sta colpendoil Paese ha portato prepoten-temente alla ribalta lo Smart

Working. Lavorare da remoto, infatti,è diventato non più soltanto una mi-sura di modernità e conciliazione, maper molti una necessità se non addirit-tura un obbligo. Senza il ricorso alloSmart Working, infatti, diventa diffi-cile conciliare la necessità di limitarele occasioni di contagio, con l'esigen-za di garantire continuità dei serviziper contenere danni economici e disa-gi sociali. Eppure in Italia lo SmartWorking è stato fino ad oggi una prati-ca limitata, prevalentemente confina-ta alle grandi organizzazioni private.In pochi giorni, con l'esplosionedell'emergenza, il numero di coloroche lavorano da remoto è cresciutoesponenzialmente: i soli lavoratori“agili” registrati dal Ministero del La-voro sono quasi triplicati, ma molti dipiù sono coloro a cui è stato richiesto,o sarà richiesto nelle prossime setti-mane, di lavorare da casa anche in as-senza di un accordo formale.

Quello che molte persone si sono ri-trovate improvvisamente ad applicare, tuttavia, non è il “vero” Smart Working,ma una situazione estrema e forzata, in

cui il lavoratore non ha possibilità di scegliere ma è vincolato a “restare a ca-sa”. Il vero Smart Working dovrebbe an-dare ben al di là del “lavorare da casa”. Dovrebbe portare a una trasformazionedel modello manageriale e culturale dell'organizzazione, a cambiare il modostesso di concepire la propria relazione con l'organizzazione. I lavoratori do-vrebbero essere spinti ad assumere maggiore autonomia, sperimentandonuove modalità di lavoro ed imparandoa misurarsi sui risultati. Un simile pas-saggio culturale, tuttavia, non può certoavvenire da un giorno all'altro “per de-creto”, ma richiede di essere accompa-gnato da iniziative di sensibilizzazione,formazione e coaching.

Pur con queste doverose premesse,l'emergenza Covid-19 ha rappresentato un preziosissimo test di “resilienza or-ganizzativa”. Le aziende e PA che aveva-no già introdotto lo Smart Working, si sono trovate avvantaggiate, scoprendo-si in molti casi sorprendentemente pronte. In queste organizzazioni, infatti,molte persone avevano già gli strumen-ti, le competenze e la cultura per lavorarefuori dalla sede ed erano già noti i passi da compiere per estendere ad altri lavo-ratori questa possibilità. Tutte quelle aziende e PA che avevano rifiutato que-sto cambiamento, viceversa, si sono ri-

SUPERATA L’EMERGENZA

Vanno ripensatii modelli manageriali

Responsabile scientifico dell’Osservatorio Smart working Politecnico di Milano

MARIANOCORSO


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trovate tecnologicamente e cultural-mente impreparate, scoprendosi fragili di fronte all'emergenza. Molte di queste,pur avendo attività eseguibili da remoto,hanno forzato le persone a continuare lavorare dalla sede aziendale, esponen-dole a rischi e disagi. Altre hanno scelto difermare le attività, magari forzando i la-voratori a prendere ferie e permessi o ri-correndo alla cassa integrazione. Mol-tissime, infine, hanno cercato di “im-provvisare”, chiedendo alle persone di lavorare da casa, pur senza averne la cul-tura, gli strumenti e le competenze.

Per tutti, pur con inevitabili forzaturee disagi, questa esperienza sta permet-tendo di fare in poche, speriamo ancorapochissime, settimane un percorso di apprendimento e crescita di consape-volezza che, in condizioni “normali”,avrebbe richiesto anni. Stiamo impa-rando ad utilizzare strumenti di colla-borazione innovativi, a relazionarci ef-ficacemente in team dispersi, a mante-nere relazioni informali attraverso ca-nali digitali. Molti manager e

lavoratori, anche quelli un tempo scet-tici nei confronti dello Smart Working,si sono resi conto di quante attività, cheavevano sempre assunto richiedesserola presenza in ufficio, possano esseresvolte efficacemente da remoto, sor-prendendosi in molti casi dell'umaniz-zazione dei rapporti interpersonali a cui il digitale può portare.

L'emergenza ha così dimostrato co-me siano moltissimi i lavori che posso-no essere eseguiti almeno in parte daremoto. Anche sulla base di quantosperimentato in questi giorni, si può oggi stimare che, a fronte dei 570.000Smartworker presenti in Italia primadel Coronavirus, siano almeno 8 mi-lioni i lavoratori ai quali, una voltausciti dall'emergenza, sarebbe possi-bile proporre forme più o meno spintedi Smart Working.

Auguriamoci quindi che questaemergenza duri poco, ma auguriamo-ci anche che al suo termine non si torniindietro. Adoperiamoci perché impre-se, Pubbliche Amministrazioni e la so-cietà nel suo insieme, colgano l'oppor-tunità di rivedere, alla luce di questacrisi, il modo di organizzare processi,spazi, modelli di vita e lavoro. Si potràallora tornare ad utilizzare lo SmartWorking con più maturità per affron-tare le tante “emergenze” del nostrotempo: l'inquinamento, il traffico, lediscriminazioni e, soprattutto, l'arre-tratezza manageriale e culturale di un'economia da rilanciare per il benedel nostro Paese.

Resp. scientifico dell'OsservatorioSmart Working Politecnico di Milano


Fonte: Osservatorio del Politecnico di Milano

Numero di smart worker

2018

480.0002019

+20%570.000

L’evoluzione dei lavoratori smart


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di Franco Amicucci, Marco Bentivogli, e Raoul C. D. Nacamulli

A ll'improvviso per l’emergenzadel coronavirus e all’insegnadel motto “state a casa ” un

grandissimo numero di lavoratori so-no stati catapultati in un contesto orga-nizzativo che, di volta in volta, è statoindicato, come telelavoro, homeworking, lavoro agile e smart working.Sebbene tali espressioni non siano si-nonimi hanno un denominatore co-mune che coincide con la delocalizza-zione della postazione di lavoro in“luoghi altri” dai siti aziendali. Nell’eradel coronavirus, il luogo altro è costitu-ito, giocoforza, dall’abitazione dei la-voratori. Questo esito è reso concreta-mente possibile dai processi di “sgreto-lamento” dello spazio (luoghi) e deltempo (orari) del lavoro, e dalla parzia-le smaterializzazione del lavoro che ca-ratterizza l’era della quarta rivoluzioneindustriale. Si tratta in particolare dellacrescita d’importanza delle attività di“knowledge working” che determinaun aumento generalizzato dell'ingag-gio cognitivo richiesto alle persone: iprocessi di elaborazione dati, quelli dicomunicazione e di coordinamento, larisoluzione razionale di problemi “evi-

dence based“ resa possibile e facilitatadalle risorse della rete cloud e dalla ra-pida evoluzione delle tecnologie digi-tali. Insomma tutti noi costretti dallapandemia del coronavirus, siamo di-ventati protagonisti di un “esperimen-to su larga scala” nel mondo del lavoroche non potrà non lasciare traccia unavolta passata la tempesta perfetta. Quella che abbiamo di fronte è una co-lossale sperimentazione sociale cheverosimilmente consentirà alle azien-de , alle istituzioni ed alle persone discoprire e di mettere a punto modelliorganizzativi più adeguati alle possibi-lità offerte dalla rivoluzione digitale.

Armi, acciaio e malattiePiaccia o non piaccia nella storia degliultimi tredicimila anni le malattie e leguerre sono state i principali accelera-tori dei processi d’innovazione. È que-sta la tesi di fondo che lo studioso eclet-tico Jared Diamond, sviluppa nel suo li-bro che ha per titolo: «Armi, acciaio emalattie» pubblicato da Einaudi neglianni novanta. In altre parole la storianon è un processo lineare ma si nutre didiscontinuità: i conflitti bellici, le epi-demie ed i genocidi. Queste esperienzecollettive dolorose lasciano tracce pro-fonde anche una volta che siano statesuperate. In altre parole chi sopravvi-

L’ANALISI

Oltre il peccato originaledella scelta di emergenza

Sociologo,fondatore di Skilla, società di e-learning

FRANCO AMICUCCI

Segretario generale della Fim Cisl

MARCO BENTIVOGLI

Università degli StudiMilano-Bicocca

RAOUL C.D. NACAMULLI


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verà alle disgrazie abiterà il mondo inmaniera differente da quanto avevafatto in passato sviluppando nuovi mo-di di vedere le cose per intraprendere percorsi individuali, collettivi ed orga-nizzativi diversi da quelli sperimentati.Ad esempio l’epoca della prima guerramondiale è stata segnata, per un versoda innovazioni tecnologiche epocali come il motore a scoppio, l’elettricità, lecomunicazioni radio, il telefono e i car-ri armati, capaci di superare barriere fi-no a quel momento insormontabili. Peraltro verso, nel contesto italiano, la pri-ma guerra mondiale apre la strada adinnovazioni organizzative radicali nelmondo militare destinate a dare nuovoimprinting alle forme di organizzazio-ne del lavoro. Ai tempi del generale Ca-dorna la burocrazia dell’esercito sa-baudo prevaleva su tutto. Cadornainondava l’esercito di circolari che cer-cavano di prevedere in anticipo quantosarebbe successo sul campo di batta-glia senza peraltro esercitare il control-lo su quanto avveniva nei fatti. Dopo ladrammatica esperienza di Caporetto ilgenerale Diaz dava linee guida più ela-stiche basate sulla responsabilizzazio-ne dei singoli comandi. In un contestooltremodo differente, più vicino a noi,il generale americano McChristal nel li-bro «Team of Teams» mette a fruttol’esperienza dei combattimenti controAl Qaida in Afghanistan:«Il XXI secoloe più connesso, più veloce e menoprevedibile rispetto alle epoche prece-denti per cui ora e necessario ripensareradicalmente il nostro modello orga-nizzativo e la nostra cultura organizza-tiva puntando sui team autogestiti con

capacità di risolvere i problemi mag-giore rispetto agli individui isolati. Inquesto contesto le relazioni fra i teamsono sempre più improntate da pro-cessi di responsabilizzazione e di fidu-cia che si fondano sulle possibilità diconnessione e d’intelligenza collettivaofferte dalle tecnologie digitali».

Il peccato originaleQuella stiamo ora vivendo è una speri-mentazione su larga scala di una specieparticolare di “smart working” costrui-to all’insegna dell’urgenza e dal “fai date”. Un lato della medaglia è la coerci-zione. Si tratta di una situazione forza-ta imposta dalla pandemia del corona-virus che costringe le persone, volenti onolenti, ad essere casalinghi per forza.Era già accaduto con gli accordi in Leo-nardo e ABB a Genova per il crollo delPonte Morandi. In altre parole il model-lo emergente di smart working non co-stituisce il risultato di un cambiamentoorganizzativo progettato e realizzatoattraverso il coinvolgimento dal basso.Al contrario l’innovazione risulta basa-ta sullo stato di necessità. In altre parolea guidare il cambiamento sono bisognie motivazioni di sopravvivenza e sicu-rezza piuttosto che quelli di apparte-nenza sociale, autoefficacia, benesseree autorealizzazione. Inoltre un proces-so d’innovazione così rapido può sì ge-nerare benefici ma anche creare diso-rientamento. Infatti se lavorare da casapuò costituire un vantaggio può ancheindebolire le identità lavorative fatico-samente raggiunte e mettere in discus-sione i modelli di convivenza e appar-tenenza sociali e familiari. Certo non si


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può e non si deve fare di tutta l’erba unfascio! In un esperimento su larga scalaquale quello che stiamo vivendo ci sonosituazioni aziendali, sociali e profes-sionali profondamente differenti. Contano poi anche le esperienze dismart working su cui in diversi contestisi è investito con finalità di ripensa-mento dei modelli organizzativi e diwelfare che possono fornire un contri-buto positivo al consolidamento ed alladiffusione di una nuova cultura orga-nizzativa.

La modalità e-learningLa sperimentazione dello smartworking su larga scala che stiamo vi-vendo ha una funzione importante di“scongelamento” delle mentalità edelle abitudini esistenti. Lo scongela-mento tuttavia non basta per realizza-re una trasformazione organizzativaduratura nel tempo. Per potere agire inquesto senso bisogna tenere conto chel’espressione smart working sottendeuna modalità emergente di organiz-zazione del lavoro fondata sulla re-sponsabilizzazione delle persone e deigruppi, su processi di open leadership,sullengagement e la collaborazione. Èvero lo smart working e reso possibi-le, in primo luogo, dalle opportunità offerte dall’Ict che offrono sempremaggiori possibilità di connessione,di comunicazione e di aggregazioneorganizzativa. Però per arrivare a for-me di organizzazioni più democrati-che bisogna porre al centro personesempre più protagoniste della propriavita lavorativa che riescano a lavorare«anytime and anywhere» valorizzan-

do il proprio potenziale di autonomiae di sviluppo. Bisogna poi tenere contodei bisogni particolari dell’azienda re-lativi agli aspetti distintivi e ai vincolidel contesto professionale e azienda-le. Insomma nell’era della trasforma-zione digitale i contenuti e le modalità di svolgimento del lavoro mutanoconsiderevolmente nelle diverse si-tuazioni. Anzitutto i ruoli si modifica-no poiché le attività più routinarievengono svolte dalla robotica. Si assi-ste allo svuotamento dei ruoli tradi-zionali per la parte che può essere au-tomatizzata. In parallelo si verificanofenomeni di upskilling, di reskilling enascono ruoli che non esistevano deltutto prima della quarta rivoluzioneindustriale. In questo scenario divienechiaro che risulta possibile innovaresoltanto se si abbraccia una cultura di-namica fondata sulla fiducia e la colla-borazione e si punta sullo sviluppo dicomunità che condividano valori car-dine dell’identità organizzativa, un

Nuova cultura.

ADOBESTOCK

SMART WORKING IL SOLE 24 ORE LE REGOLE PER I PRIVATI

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senso di scopo e regole d’ingaggio. Inparallelo allo smart working, si è av-viato un processo di formazione dimassa che coinvolge milioni di lavora-tori e studenti, in modalità eLearning,con webinar, corsi online, piattaformeeLearning per interagire coi i docenti estudiare in autonomia.

Due visioni organizzativeIl processo di “scongelamento” nonporta alla luce realtà omogenee. Certo,c’è in generale una riscossa di chi “pre-dicava” la necessità di nuovi paradig-mi da tempo, ma non solo. Si vede chiha agito con una visione rivolta al futu-ro e chi oggi vi rientra perché “obbliga-to”. In questi giorni appare con evi-denza la differenza tra le aziende cheavevano già contrattualizzato e speri-mentato, cambiando virtuosamentespazi e tempi del lavoro e chi lo fa soloper necessità. Le ricadute sul benesse-re dei lavoratori coniugate alla pro-duttività sono molto diverse tra i primie i secondi. Per questo le “indagini sulgradimento” sono fuorvianti. Il rischioè confondere lo smart working con untelelavoro male organizzato. Lo smartworking non è uno strumento nuovo,è la conseguenza di una visione con-temporanea del lavoro e delle produ-zioni che cambia tutta l’impresa. Inemergenza si fa quel che si può ma siscoprirà che serve un nuovo pensierodel lavoro che punti su quattro pilastri:libertà, autonomia, responsabilità e fi-ducia. Questi sono gli ingredienti di unbuon contratto fondato sulla capacitàdi mettersi tutti in gioco, a partire dachi organizza il lavoro.

Che fare Per mettere in pratica lo smartworking risulta essenziale lavoraresullo sviluppo di infrastrutture e piat-taforme digitali adeguate. Tuttaviaper potere arrivare a risultati concretiè fondamentale investire sullo svilup-po di una cultura della responsabilità edell’autonomia e su sistemi organiz-zativi evoluti fondati sulla definizionedegli obbiettivi, la comunicazione e ilmiglioramento continuo. Insomma iltraguardo dello smart working su lar-ga scala implica la gestione di un pro-cesso di cambiamento generatore diengagement, nuovi valori e nuovecompetenze . Come priorità va creatoun piano straordinario per lo sviluppodi uno “standard minimo di compe-tenze digitali” per tutto il mondo dellavoro. In questo quadro la pandemiadel coronavirus può costituire un ac-celeratore importante . Tuttavia l’im-patto della pandemia non basta per ot-tenere risultati tangibili e continuativinel tempo. È per questo che aziende elavoratori non debbono essere abban-donati a se stessi ma accompagnativerso i nuovi obiettivi, valori e modellidi comportamento. In altre parole ilprocesso di cambiamento verso losmart working va monitorato, guida-to ed indirizzato attraverso un proces-so pluralistico e partecipato entro cuiva valorizzato il ruolo dei corpi inter-medi: le associazioni d’impresa, i sin-dacati, i fondi interprofessionali, leuniversità, le scuole di formazione e lesocietà di consulenza che debbonooperare in un quadro integrato.


02LE ESPERIENZEDELLE IMPRESE


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P er aspera ad astra. Nessuncapo del personale avreb-be voluto scientementeaddentrarsi in una taletraversata nell’ignoto. Co-

sì come nessun responsabile di repartoe neppure alcun tecnico operativo oaddetto amministrativo. Sbagliando, con il senno di poi. Perché dopo un me-se di riorganizzazione forzata dell’atti-vità, il primo bilancio dell’utilizzo per-vasivo dello smart working all’internodelle aziende è largamemte positivo.Realtà e fino a pochi giorni prima im-

pegnate in continue riunioni operativehanno scoperto le possibilità offertedalle videoconferenze, anche colletti-ve. Chi pensava che solo il contatto di-retto e personale tra “capo” e sottopo-sto potesse garantire controllo e pro-duttività si è già dovuto in gran parte ri-credere. Quanti ipotizzavano che lereti e i sistemi non avrebbero retto, chel’organizzazione sarebbe stata impos-sibile, l’assistenza ai clienti farragino-sa, l’offerta sul mercato “monca”, han-no iniziato a cambiare opinione. Persi-no gli eventi, azzerati dal virus, riesco-

di Luca Orlando

LE AZIENDE

Il mondo nuovoche acceleranell’emergenza

LE ESPERIENZE DELLE IMPRESE

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no ora ad essere gestiti in modalità “smart”. Con beneficio delle aziendeche riescono a correlare e ingaggiare indiretta più persone, così come dei for-nitori di servizi di connettività, uno deipochi settori in grado finora di salvarsidal crollo verticale della domanda.Qualche cautela è certamente d’obbli-go, tenendo conto ad esempio che l’al-ternativa al lavoro smart in questo mo-mento emergenziale non esiste e le di-strazioni possibili sono forzatamenteed esclusivamente quelle all’internodel perimetro domestico. E tuttavia,

scorrendo le storie che seguono, non sitrovano racconti di difficoltà o panico,piuttosto di adattamento, di scopertaimprovvisa, certo forzata, di un mondonuovo. In fondo non così allarmante oimproduttivo come si poteva temere.La grande certezza, così come per tantialtri aspetti della nostra vita di relazio-ne e dell’economia, è che anche nellosmart working ci sarà un “prima” e un“dopo” il grande contagio. Che tra tantimali e così profondo dolore, qualcosadi buono alla fine potrà anche lasciare.


Bilancio positivo.

ADOBESTOCK


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creti della presidenza del Consiglio, oltre che dalle misure predisposte dai vari entiper fronteggiare l’emergenza.

La stessa attenzione è stata rivolta sia aidipendenti sia alle imprese appaltatrici, che sono state sensibilizzate sull’adozio-ne delle misure precauzionali e sul rigo-roso rispetto dei decreti ministeriali e delprotocollo. Un’organizzazione moltostringente, dunque, che ha consentito al gruppo di proseguire, coerentemente con le prescrizioni dei decreti emanati daPalazzo Chigi, l’operatività in Italia inmodo continuativo grazie all’adozionedelle seguenti misure: sulla popolazione complessiva non turnista, quasi il 90%dei dipendenti Eni sta lavorando in smartworking (16mila nel complesso rispetto ai 22mila occupati del gruppo in Italia),vale a dire la quasi totalità del personale delle sedi uffici e il 70% di quello giorna-liero dei siti. Sull’intero territorio nazio-nale, tutti gli insediamenti industriali so-no poi operativi con attività in turno re-golarmente svolte e, laddove non è possi-bile operare in modalità “lavoro agile”,Eni ha adottato tutte le misure precauzio-nali previste dagli organismi sanitari edalle istituzioni. Fin dal primo momento,la compagnia ha inoltre limitato allostretto necessario il numero delle perso-ne operative e ha riorganizzato turni, spazi lavorativi, nonché modalità di ac-cesso agli stabilimenti. Tra i provvedi-menti assunti, è stata infine incrementa-ta la frequenza delle operazioni di sanifi-cazione degli ambienti di lavoro e delle pulizie ed è stato reso possibile il control-lo della temperatura corporea a tutto ilpersonale in ingresso allo stabilimento.


di Celestina Dominelli

L a risposta è stata rapida e tempe-stiva. Perché, fin dall’inizio del-l’emergenza coronavirus, Eni ha

adottato tutte le misure necessarie pertutelare la salute dei suoi dipendenti. Co-sì, a partire dal 25 febbraio, man mano chesi diffondevano le prime notizie sul pro-pagarsi del contagio in alcune aree della Lombardia, il gruppo guidato da Clau-dio Descalzi ha messo in sicurezza le pro-prie persone introducendo lo “smart working” per i dipendenti delle sedi ufficidi Milano e di San Donato Milanese.

Tali misure sono state poi rinnovate etempestivamente estese anche alle sediuffici di Roma e del resto d’Italia, in rac-cordo con le autorità sanitarie, per poi an-dare a includere altresì il personale im-piegato nei siti produttivi ma con funzio-ni non finalizzate alla produzione. Eni hapoi posto grande attenzione nel mettere in pista quanto previsto dal protocollo di regolamentazione delle misure per il contrasto e il contenimento della diffu-sione del coronavirus negli ambienti di lavoro, sottoscritto tra le parti sociali lo scorso 14 marzo, nonché dalle disposi-zioni ministeriali contenute nel vari de-

ENI

Lavoro «agile»per 16miladipendenti in tutta Italia

Amministratoredelegato Eni

CLAUDIODESCALZI


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mentato subito misure di smart workingesteso in diverse sedi sul territorio nazio-nale, testando tutti i processi della filiera,senza ravvisare difficoltà per la normale gestione del sistema elettrico.

Tutto il personale coinvolto dallosmart working è stato dotato dei neces-sari strumenti hardware e software – pc,smartphone, programmi di videocon-ferenza, condivisione documenti e ac-cesso alla rete aziendale - per poter svol-gere le proprie attività con le stesse fun-zionalità dell’ufficio e per lavorare sem-pre connessi con il proprio team. Sonoinoltre fornite e sempre disponibili sullaintranet aziendale le indicazioni e le li-nee guida per l’utilizzo degli strumentiinformatici e la guida allo smartworking a cui si aggiungono iniziativeper favorire e accompagnare quotidia-namente le persone nell'organizzazio-ne e gestione del lavoro da remoto.

Del resto Enel è stata una delle primeaziende ad introdurre lo smart workingcon l’avvio, a giugno 2016 (con un annodi anticipo rispetto alla disciplina legi-slativa), di un progetto pilota che hapermesso a circa 500 dipendenti di la-vorare in modalità “smart” per un gior-no a settimana. Il progetto è stato af-frontato con un approccio di sistemache ha riguardato le componenti cultu-rale, organizzativa, economica e nor-mativa. L’introduzione dello smartworking in Enel si caratterizza per unmodello di leadership managerialefondato su flessibilità e autonomia nel-la scelta di spazi, orari e modalità di la-voro, a fronte di una maggiore fiducia eresponsabilizzazione sui risultati.


di Giorgio Pogliotti

P er far fronte all’emergenza coro-navirus, a livello globale il 53% deidipendenti del gruppo Enel sta la-

vorando in smart working, per un totale di oltre 36mila persone di cui oltre 14.500in Italia. Un incremento rilevante consi-derando che, in Italia, prima della crisi inmedia 1.700 dipendenti lavoravano inmodalità smart working su base quoti-diana. Nei Paesi di presenza del Gruppo, il numero di persone in smart working ogni giorno è aumentato di quasi 13 voltee il numero di accessi simultanei alla reteprivata virtuale di circa 7. L’operativitàdell’azienda è stata garantita grazie agli investimenti realizzati da Enel per la di-gitalizzazione e la migrazione di tutti i servizi informatici sul cloud.

Lo smart working continuativo riguar-da i dipendenti su tutto il territorio nazio-nale, fatte salve le esigenze improrogabi-li correlate ad attività necessarie per la continuità del servizio e la sicurezza del sistema elettrico nazionale, i linea con le disposizioni fornite dal Dpcm e con le azioni cautelative già adottate dal-l’azienda fin dall’inizio dell’emergenza.Con l’evolversi della crisi Enel ha speri-

ENEL

In 36milada remotosempre connessial proprio team

Amministratore delegato Enel

FRANCESCO STARACE


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esempio i settori di staff». Il lavoro agile era concesso per 52 giorni all’anno: 1 gior-no a settimana, ma che considerando an-che ferie e malattie può salire ad almeno 2in alcuni periodi dell’anno.

Con gradualità, «anche se l’emergenzaci ha portato ad accelerare, abbiamo al-largato lo smart working a strutture lega-te a business e operatività. E siamo così arrivati anche al personale che svolge at-tività su turni». È chiaro, precisa Giovan-na Bellezza, che «all’interno della nostra azienda ci sono attività per loro naturanon remotizzabili. Pensiamo ad esempioalla manutenzione della rete. Oppure an-che ai nostri data center all’interno dei quali custodiamo i dati di molti ministeri e banche. Figure professionali che in que-sto momento l’azienda ha dotato di tutti idispositivi di sicurezza individuali se-guendo le indicazioni della Protezione civile e del ministero della Salute».

Alle prime avvisaglie dell’emergenzaTim ha però provveduto alla distribuzio-ne di 6.400 pc portatili (di cui 4mila acqui-stati ad hoc) che hanno portato a 37mila i dipendenti complessivamente dotati di pc portatile. E i 32mila dipendenti in smart working ora lo sono, ovviamente, per tutti i giorni della settimana. In questoquadro la “fascia di compresenza” dei va-ri uffici è stabilita in due ore al mattino e due al pomeriggio. Il test del lavoro agile ha finito per toccare anche «tutti i call center. Avevamo già il lavoro da remotoper i call center che si occupano della ge-stione dei guasti: per i turni della sera e delweekend avevamo attivato lo smart working. Il grande lavoro di questi giorniè stato quello di estenderlo a tutti».


di Andrea Biondi

C on lo scoppio dell’emergenza le-gata al coronavirus il numero didipendenti abilitati allo smart

working è balzato da 21mila a 30mila. Orala quota è salita a oltre 32mila. C’è più del 70% di Tim che in questi giorni di lotta al Covid-19 sta portando avanti la sua attivi-tà in smart working. «Ci sono stati di aiu-to, facendoci trovare preparati, i piani di continuità aziendali che comunque era-no già precedentemente stati messi a punto», spiega Giovanna Bellezza, re-sponsabile Relazioni Industriali di Tim. Del resto, un gruppo come quello guidatoda Luigi Gubitosi ha la responsabilità tut-t’altro che banale di un’infrastruttura co-me la rete di tlc che attraversa l’Italia.

Sullo smart working in Tim si sta lavo-rando dal 2016. «Abbiamo iniziato con 9mila persone. E la sperimentazione ha dato da subito ottimi risultati». Quei di-pendenti sono poi saliti a 15mila per ap-prodare ai 21mila della fase pre-emer-genza, dopo un accordo con i sindacati loscorso anno. «Prima dell’emergenza -conferma il responsabile delle relazioniindustriali di Tim – lo smart working in-teressava soprattutto gli impiegati, ad

TIM

I primi testnel 2016, orasono coinvoltiin più di 32mila

ResponsabileRelazioni

industrialidi Tim

GIOVANNABELLEZZA


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organizzazioni verso modelli semprepiù basati sul digitale».

Vodafone Italia è entrata in questoperiodo di emergenza forte di un’espe-rienza, sul lavoro agile, che l’aziendaspiega essere stata introdotta su largascala nel 2014. Una scelta, quella del-l’introduzione dello smart working,fatta anche per fornire una testimo-nianza sul campo utile alla sua stessa attività visto che, come azienda di tlc, lasocietà ha anche il ruolo di abilitatore per le imprese italiane, con soluzioniintegrate per il lavoro agile che inclu-dono connettività fissa e mobile, cloud, chat e web conference.

È così che Vodafone già dal 24 febbra-io, appena scoppiata l’emergenza Co-vid-19, è partita subito con lo smartworking. Prima dell’emergenza sani-taria erano abilitati al lavoro agile 3.800dipendenti, pari al 63% degli oltre 6miladipendenti della società di telefonia.Fra questi, coloro i quali sceglievano diadottare lo smart working erano circa3.200, pari all’84% dei dipendenti abili-tati e al 53% del totale dei dipendenti.

In questo quadro il piano di remotiz-zazione in Vodafone è stato avviato an-che per le attività di call center «conl’obiettivo di arrivare alla quasi totalitàdei dipendenti in smart working», pre-cisa Dalla Riva secondo cui occorre ave-re ben presente come, in momenti co-me questo, lo smart working si stia ri-velando «un elemento di resilienza perle imprese, che consente di assicurareinsieme tutela della salute dei dipen-denti e continuità operativa».

—A. Bio.© RIPRODUZIONE RISERVATA

«V odafone è stata una delleaziende pioniere dellosmart working in Italia –

spiega Ilaria Dalla Riva, direttore Risorse umane e organizzazione di Vodafone Ita-lia – e questo ci ha consentito sin da subitodi adottare lo smart working tra le misureprecauzionali per garantire la salute e la sicurezza dei nostri dipendenti e di incen-tivarne l’adozione da parte delle imprese e delle pubbliche amministrazioni».

Lo smart working applicato alle so-cietà di tlc è senz’altro da considerareun test chiave, con la declinazione in la-voro agile delle attività di aziende inprima linea nell’emergenza.

In Vodafone, spiegano dalla societàguidata in Italia da Aldo Bisio, la per-centuale di dipendenti in smartworking in questo periodo di emergen-za sta crescendo rapidamente conl’obiettivo di arrivare alla quasi totalitàdei dipendenti in lavoro agile. Il target èpari al 99,5 per cento. Ma già ora si rag-giunge il 95 per cento.

«L’emergenza sanitaria che ci trovia-mo ad affrontare – sottolinea Dalla Riva– segnerà una linea di demarcazione,non solo verso un’adozione dello smartworking più massiva, ma spingerà le

VODAFONE

Obiettivo:la totalitàdei dipendentiin lavoro agile

Direttore Risorse umane e Organizzazione di Vodafone Italia

ILARIA DALLA RIVA


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ruoli ritenuti compatibili con un regi-me di smart working. Si tratta soprat-tutto di figure “di staff” o anche chesvolgano mansioni di backoffice.«Intutto – precisa Motta – il target inizia-le era di 1.200 persone sui 3.500 Me-diaset in Italia». A loro era stato decisodi consentire un giorno a settimana dismart working», dotandoli «delle ne-cessarie attrezzature». In questo qua-dro, riconosce il direttore delle Risor-se umane del gruppo Tv, «abbiamonotato l’incremento della responsa-bilizzazione, unito alla soddisfazionedi poter usufruire dello smartworking».

Fin qui la normale gestione del temaall’interno di un percorso che Mediasetsta portando avanti. L’“ufo” Covid-19ha però inevitabilmente cambiato lecarte in tavola. «Siamo dovuti interve-nire – conferma Motta – con decisione.E sostanzialmente abbiamo raddop-piato la platea dei dipendenti in smartworking». Al momento si parla di 2.500dipendenti – due terzi dell’organico –senza limitazione di giorni e «conl’estensione anche a ruoli che non era-no nei nostri programmi e che, in fon-do, qualche difficoltà ce l’hanno nel la-vorare non in sede. Penso anche ad al-cuni giornalisti con cui è in corso unasperimentazione per realizzare i pezzimontando le immagini da casa». Certo,come per altre aziende ci sarà un primae un dopo Covid-19. E certe esperienzenon potranno essere troppo ridimen-sionate. «Del resto le emergenze acce-lerano i cambiamenti».

—A.Bio© RIPRODUZIONE RISERVATA

L a sperimentazione a ColognoMonzese è partita un anno fa.Tempi in cui non era l’emergenza

coronavirus a muovere le scelte delle aziende in tema di lavoro agile.

«La decisione di avviare, un anno fa,sperimentazioni sul versante dellosmart working – spiega Luigi Motta,direttore Risorse umane, technology eoperation di Mediaset – va letta, perquanto ci riguarda, alla luce di quellache da noi rappresenta una costante:l’attenzione alle esigenze dei collabo-ratori in modo tale da rendere più facilela conciliazione delle necessità di vita edi lavoro».

Non è un caso, precisa il managerdel gruppo Tv guidato da Pier SilvioBerlusconi, che già dagli anni 90sportelli bancari, postali, un asilo, pa-lestra, lavanderia, bar e ristoranti sia-no stati posizionati all’interno dellasede di Mediaset, sparsi fra uffici estudi di produzione tv. «È il portatodella convinzione che il clima buonopossa favorire la motivazione dellepersone nelle fasi di lavoro».

In Mediaset la sperimentazione èpartita a valle di un lavoro preparato-rio fatto per mettere nero su bianco i

MEDIASET

Prima gli staff e i back officepoi il raddoppio:2.500 gli smart

Direttore RisorseUmane,

Technologye Operationdel Gruppo

Mediaset

LUIGIMOTTA


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critical. Anche alla luce di questo risulta-to è stata chiusa la quasi totalità delle sediaziendali sul territorio nazionale.

Vari fattori, come precisato dalla ma-nager Almaviva, hanno facilitatoun’adozione rapida del lavoro da remo-to. Ad esempio il fatto che tutti i sistemi informativi siano in cloud. Inoltre la cer-tificazione 22301 a garanzia della conti-nuità del servizio in ogni condizione e lapredisposizione di un piano pandemicomesso in atto al sopraggiungere del-l’emergenza Covid-19 hanno trovato una sponda nella dotazione di strumentiaziendali forniti ai dipendenti e nellemodalità di lavoro in cloud.

L’esperienza della parte It è stata poi re-plicata in ambito call center, in cui lavora-no oltre 6mila dei dipendenti Almaviva. Apartire dal 16 marzo tutte le sedi sono sta-te chiuse(nonostante non ci sia obbligo dichiusura dei call center, considerati comeuna delle attività produttive essenziali) e le attività di Almaviva Contact sono state progressivamente trasferite tutte in smart working. «Il servizio di pubblica utilità 1500 del ministero della Salute, cherisponde all’emergenza Covid-19 – preci-sa Marina Irace – è stato il primo, e dal pri-mo momento, a essere totalmente gestitoda remoto con circa 500 operatori».

In generale su Almaviva Contact le po-stazioni abilitate allo smartworking so-no il 70% del totale grazie a dotazioni personali dei dipendenti, distribuzioneda parte dell’azienda di tablet e strumen-tazioni per il servizio di pubblica utilità,ma anche spostamento di workstationaziendali al domicilio dell’operatore.

—A. Bio.© RIPRODUZIONE RISERVATA

«Q uesta emergenza legataalla diffusione del coro-navirus ha imposto atutti la necessità di mo-

dificare il proprio modo di lavorare. E saranno cambiamenti con i quali sarànecessario confrontarsi anche dopo, al-la fine della tempesta». Marina Irace è direttore Hr di Almaviva, gruppo attivonei servizi digitali e nei contact center,che lo scorso anno ha fatturato 870 mi-lioni, con oltre 10mila dipendenti in Ita-lia e 45mila nel mondo.

«Quello che abbiamo approntato inquesti giorni – conferma il direttore Hrdi Almaviva – è un cambiamento impor-tante reso possibile, in tempi così rapidi,sfruttando prerequisiti strutturali, di competenze e di professionalità legati alla nostra attività su digitale e It».

In questo momento l’azienda – che al-la fine della scorsa settimana si è fatta avanti con una manifestazione di inte-resse per Alitalia – comunica che ben ol-tre il 90% dei 4.200 dipendenti delle so-cietà italiane del Gruppo in ambito It (cherealizzano oltre 500 milioni sul fatturatocomplessivo) operano in lavoro agile temporaneo, smart e digital working,salvo minimi presidi su attività mission

ALMAVIVA

Dai contact centerall’It, abilitatofino al 90% dei dipendenti

Direttore HR Gruppo Almaviva

MARINA IRACE


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dente nei numeri: il 29 febbraio nellesedi in tutta Italia di Zucchetti spa(3mila addetti) c’erano 231 personeancora presenti fisicamente, il 12marzo 93, il 13 marzo ne risultano so-lo 64, legati appunto alla funzionalitàdella server farm.

I 400 personal aggiuntivi acquistati afine febbraio sono stati progressiva-mente settati e consegnati ai dipenden-ti. Operazione che peraltro era già stataeffettuata per i 179 addetti del gruppobloccati all’interno della zona rossa diCodogno e paesi limitrofi, consegna ef-fettuata previo un permesso da partedella Prefettura. Le consegne dei perso-nal procedono partendo dalla Lombar-dia, estendendosi però a tutta Italia.«Con questa modalità - aggiunge l’im-prenditrice - le persone riescono a ge-stire molto bene le attività di assistenza.Mentre è chiaro che per i gruppi di pro-gettazione, dove la prossimità fisica e ilconfronto continuo sono fondamenta-li, qualche difficoltà in più c’è. E’ ovvioche in generale si debba mettere in con-to una qualche perdita di efficienza. Mase confrontiamo questo scenario con quello opposto, l’impossibilità ad ope-rare, è chiaro che questa sia una situa-zione comunque più che accettabile.Noi avevamo già avviato un progettosmart a livello di gruppo e in fondo stra-tegicamente non cambia molto. Credoperò che uno degli effetti collaterali delcontagio sarà quello di accelerare l’ado-zione di questi strumenti. Tanti timoridei responsabili dei settori nella gestio-ne delle persone forse in questa emer-genza sono già stati fugati».


di Luca Orlando

A lle prime avvisaglie del disa-stro in arrivo, l’acquisto in uncolpo solo di 400 personal

computer. Progetto già avviato, quellodello smart working per il gruppo Zuc-chetti, a cui però il coronavirus ha im-presso un’accelerazione. Da subito i di-pendenti della sede lodigiana, il quar-tier generale, sono stati messi per lastragrande maggioranza in modalità“smart”, con poche decine di addetti ri-masti in sede per mantenere l’operati-vità di tutti i server e dei dispositivi tec-nologici. «Tra i nostri clienti vi sono an-che banche, ospedali, società di teleco-municazioni - spiega il direttoreRisorse Umane e membro del boardCristina Zucchetti - e quindi un presidiominimo è necessario per poter operare,garantendo a tutti la funzionalità dellebanche dati. Tutti gli altri addetti noncoinvolti in questo presidio, direi il 95%delle persone di Zucchetti spa, sono og-gi operative in modalità remota».

Per Zucchetti, tra i leader nazionalinella produzione di software e serviziIct, la progressione dell’adozionedella modalità di lavoro remota è evi-

ZUCCHETTI

Acquisto-lampodi 400 personalper offrire a tutti il lavoro remoto

Human ResourceManager

e membrodel boardZucchetti

CRISTINAZUCCHETTI


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conto dell'emergenza in atto, che inevi-tabilmente crea alle persone disagi ag-giuntivi, anche psicologici.«Tre giornifa ci siamo collegati per darci la buona-notte – aggiunge Rangone – solo per dieci minuti, scambiarci due impressio-ni sulla situazione e fare due chiacchie-re. Devo dire che in termini di rafforza-mento del team e dello spirito di squadraquesto è molto importante, a maggiorragione in questa fase di grande com-plessità e confusione».

Confronti più o meno ludici che si inseri-scono tuttavia in un percorso ben struttura-to. Avviato da subito con un documento di 8slides per fornire a ciascuno le regole base diottimizzazione del lavoro a distanza, webi-nar di allineamento per tutti i 300 dipen-denti, incontri quotidiani di pochi minuti che ciascun responsabile di team effettua con la propria squadra. Oltre ad un momen-to corale di 45 minuti il lunedì mattina alle 8.30 per fare il punto della situazione e defi-nire gli obiettivi della settimana. Almeno in parte la crisi attuale rappresenta per Digital360 una sorta di opportunità, obbli-gando ad esempio le aziende a gestire ogni tipo di evento in modalità virtuale. «Pochi giorni fa – spiega l’ad – abbiamo creato un appuntamento con 54 relatori e 1500 perso-ne collegate, il team di una grande multina-zionale che opera in Italia. Non un caso iso-alto perché la domanda di questi servizi sta crescendo. Così come alta è la richiesta di as-sistenza proprio sul lavoro smart. Attività che abbiamo strutturato attraverso una sorta di kit di emergenza da fornire anche alle Pmi. Il primo trimestre? Direi che è an-dato anche oltre le nostre attese».

—L.Or.© RIPRODUZIONE RISERVATA

«P er noi in fondo è stato tuttoun poco più facile, i nostrisistemi informativi sono

da sempre accessibili in cloud: siamonati in fondo con questa impostazione».A partire del team. Perché tra i soci fon-datori di Digital360, oltre all’ad AndreaRangone, figura anche Mariano Corso,responsabile, tra l’altro, dell’Osservato-rio Smart Working del Politecnico di Mi-lano. A partire dal nome è una storia na-tiva digitale quella dell’azienda, nata con l’obiettivo di avvicinare imprese ePa al mondo delle nuove tecnologie in-formatiche, oggi arrivata a 25 milioni diricavi con 300 persone. «Tutte da sem-pre dotate di pc - spiega Rangone - e co-munque già abituate ad operare anchein modalità remota». Ora diventata laregola per tutti, anche se impostata conalcuni aspetti innovativi. Ad esempiouna sorta di happy hour digitale, in cui lasera chi vuole si connette con il team perattività ludiche. «Sabato, ad esempio, -spiega l’ad - uno dei nostri ragazzi chesuona ha realizzato un piccolo concertoda casa, mi pare un’idea divertente». Ac-canto ai momenti strettamente legati albusiness vengono così strutturati spazidiversi, in parte messi in pista per tenere

DIGITAL 360

Happy hourdigitale per rafforzarela squadra

Ceo Digital360

ANDREARANGONE


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nufacturing, telecomunicazioni, tecno-logia digitale, Pubblica Amministrazio-ne. Offrendo servizi di integrazione disistemi, software, Iot, cloud, cybersecu-rity. Tecnologie che in parte vengono sfruttate ora direttamente dal gruppoper restare operativo sul mercato.

«L’assistenza funziona bene direi -spiega - e al momento non sperimen-tiamo nessun problema operativo.Certto, l’adattamento non è banale,anche per la presenza contempora-nea a casa delle intere famiglie. Qual-che mamma fatica a gestire le richie-ste dei figli piccoli in parallelo al lavo-ro e chiede di verificare la possibilitàdi tornare in sede, cosa che non si puòfare. Ad ogni modo, con una “call” die-tro l’altra ce la stiamo cavando, graziealla disponibilità da parte di tutti».

Il gruppo mantiene ovviamenteinalterate le politiche retributive, con-fermando anche ad esempio i buonipasto. E insieme ad altri, condivide lasensazione che questa crisi in realtàper il fenomento dello smart workingnon rappresenti solo forzatura neces-saria, piuttosto un trampolino per di-mensioni più ampie in prospettiva.

«Io credo che questa crisi porteràverso lo smart working una consa-pevolezza nuova - aggiunge Clau-dia Pizzato e vi sarà da parte di mol-te aziende un'accelerazionenell'adozione di questi schemi. Giàoggi, per la verità, credo che moltedelle perplessità dei responsabili diun team siano state in gran partesuperate».


«C erco di mantenere le stes-se abitudini di sempre,preparandomi come se

dovessi uscire. Anche nel trucco». Nonuna scelta di vanità, quella di ClaudiaPizzato, piuttosto una possibile strate-gia per ritrovare un poco di normalità inuna dimensione nuova. Nuova anche per il capo del personale di Scai, che inpochi giorni si è vista costretta a dare un’accelerata formidabile alle attività dismart working del gruppo. «Siamo par-titi il 24 febbraio con 300 persone - spie-ga - e ora siamo arrivati a sfiorare le 1300unità: direi che entro pochi giorni arrive-remo al 100% del gruppo».

Accelerazione comunque facilitata dauna strategia di fondo già consolidata,che a ciascuno dei 1500 addetti del grup-po di Ict e servizi informatici ha da tem-po assegnato un personal computer. «Abbiamo dovuto acquistare una man-ciata di sim per quanti non disponevanodi connessione adeguata - aggiunge -ma per il resto eravamo a posto.

Scai nasce a Torino nel 1951 e nel corsodegli anni cresce nel settore dell'Ict fino adiventare un gruppo da 15 aziende con-trollate e 1500 persone. Opera trasver-salmente su più settori, tra finance, ma-

SCAI

In pochi giornigli addetti remoticresconodi mille unità

HumanResourceManager

Scai

CLAUDIAPIZZATO


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scente da parte delle aziende. Che ci chie-dono un aiuto sulle nuove impostazioni delle campagne, più in generale sulle mo-dalità più opportune per comunicare in questi momenti così critici». Che hanno tuttavia l’effetto di spostare verso i mezzi di comunicazione un’audience mai speri-mentata in passato. Con intere famiglie costrette a casa h24 e forzatemente atten-te a ciò che accade in televisione, a quello che scrivono i quotidiani, a ciò che pubbli-cano i siti online. «Se guardiamo ai com-portameenti dei clienti - aggiunge Verga-ni - si identificano scelte variegate. Alcunihanno fermato ogni tipo di comunicazio-ne, in particolare i settori che si sono visti azzerare in pochi giorni il proprio merca-to. Penso al turismo, ai viaggi e alle crocie-re, al mondo del lusso. Altri, in primis il mercato dell’auto, restano alla finestra estanno ripianificando più in là nel tempo le proprie campagne, in attesa di periodi più propizi. Ci sono infine comparti in cuisi assiste ad una crescita nelle attività dicomunicazione. Penso al largo consumo, alla farmaceutica, alla distribuzione». Settori che guardano ad esempio all’au-dience dei siti web o a quella televisiva, cresciuta di almeno del 20%, del 30-35% per specifici target, come ad esempio i bambini.

«I risultati? Paradossalmente, anche seci sono disinvestimenti, stiamo lavorandopiù di prima per assistere e consigliare iclienti. E riusciamo a farlo anche in moda-lità smart, dove è cruciale potersi fidare al 100% delle persone. Un primo bilancio?Direi grande spirito di adattamento e fles-sibilità encomiabile, da parte di tutti».


«P er nostra fortuna le speri-mentazioni in modalitàsmart erano iniziate da due

anni: di fronte a questa crisi non ci siamo fatti trovare impreparati». Anche Luca Vergani, ceo di Wavemaker, lavora pervia remota. Lui, come il 100% dei 350 di-pendenti del maggiore centro media ita-liano, parte del gruppo Wpp. Che già ave-va progressivamente portato da due a ot-to giorni al mese la possibilità di lavoro agile per le persone, attività ora necessa-riamente svolta in questo modo full-ti-me. «Ci sono chiaramente delle difficoltà - spiega Vergani - e a maggior ragione in questo momento di crisi è complicato se-parare in modo netto l’attività lavorativa dalla gestione della famiglia. Nella nostraattività, inoltre, l’interazione a livello di team è fondamentale e difficilmente so-stituibile». Motivo per cui il gruppo ha im-plementato un sistema strutturato di vi-deoconferenze, prevedendo numerose call di allineamento e confronti quotidia-ni, in modo da continuare ad erogare almercato i servizi richiesti.

«Se guardiamo al fatturato - spiega Ver-gani - è chiaro che questa sia una fase complicata. Dal lato dell’assistenza e dellaconsulenza c’è però una richiesta cre-

WAVEMAKER

Nel «tutti a casa»nuove chanceper comunicareai target

Amministratore delegatoWavemaker

LUCAVERGANI


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L'elevata digitalizzazione delle solu-zioni offerte da Crif a oltre 6.300 trabanche e società finanziarie, 55mila im-prese e 310mila clienti in tutto il mondoconsente ora di garantire appieno nonsolo l'ordinaria gestione e gli abitualistandard dei servizi erogati ma ancheun supporto ulteriore ai clienti in diffi-coltà. <Abbiamo strutturato da tempoun evoluto piano di “business continui-ty” per l'erogazione dei servizi critici,predisponendo un insieme di procedu-re che consentono di fronteggiare si-tuazioni potenzialmente critiche e ge-stire tutte le problematiche organizza-tive, tecnologiche e logistiche che ne do-vessero derivare>, precisa il team HR.

Tutti i dipendenti Crif lavorano infattiabitualmente con pc portatili e VPN con cui possono lavorare da casa – o da dove preferiscono - esattamente come dalla scrivania in ufficio in termini di rendi-mento ed efficienza, senza alcuna pena-lizzazione neppure in termini di benefitper chi opta per il lavoro agile (buoni pastoinclusi) e senza alcun rallentamento dal punto di vista dell'efficienza tecnologica. E c'è chi, tra i collaboratori, ritiene si lavoridi più e meglio da casa piuttosto che in azienda, perché i minori tempi morti lega-ti agli spostamenti casa-lavoro e la mag-gior concentrazione rispetto all'ufficio.

L'allenamento allo smart working intempi “di pace” di tutta la forza lavoro ela programmazione lungimirante daparte del management della gestionein tempi di crisi, fa sì che oggi la pande-mia Coronavius possa rappresentareper un player globale come Crif una le-va ulteriore di crescita.


di Ilaria Vesentini

V enticinque Paesi in smartworking: è la prima volta che lamultinazionale bolognese di bu-

siness&credit information Crif si trova adoperare con tutti gli oltre 5mila dipenden-ti dalle postazioni di casa in quattro conti-nenti. L'emergenza legata alla diffusione del virus Covid-19 non ha causato finora alcun rallentamento delle attività, anzi. <Èpiù di un decennio che lo smart working viene regolarmente utilizzato in azienda, almeno un giorno alla settimana da parte di tutti i 1.200 dipendenti della sede cen-trale – spiega Loretta Chiusoli, HR mana-ger del gruppo – e solo in pochi uffici esterinon eravamo ancora organizzati per il la-voro da remoto, ma ci siamo attrezzati in pochi giorni. Dalla metà di marzo siamo tutti operativi full time in smart working su scala globale, un'esperienza estrema dal punto di vista organizzativo, ma senzaalcun gap in termini di efficienza e pro-duttività. Questa situazione straordinariasta infatti valorizzando la nostra capacità di offrire servizi di business continuity per la clientela che non ha il nostro livello di servizi da remoto, con un effetto ampli-ficatore per le nostre attività>.

CRIF

La multinazionalebolognese operain modalità smartin 4 continenti

Presidente e addel gruppo Crif

CARLOGHERARDI


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Adriana svolge attività il 92% delle per-sone (di cui 497 operai): come già dettolavorano in smart working tutti gli im-piegati e i quadri non connessi diretta-mente alla produzione o alla movimen-tazione dei prodotti, vale a dire circa il73% degli impiegati e dei quadri. L’ado-zione dello smart working rappresenta una sfida, per l’azienda non solo dal pun-to di vista organizzativo. «E' un cambia-mento che coinvolge aspetti tecnologici,ma soprattutto culturali - aggiunge Pompei-. In particolare, per le aziendeche appartengono a settori tradizional-mente legati alla produzione industria-le, come noi. L’azienda è già da tempodotata di tutti gli strumenti, sia hardwa-re che software, che consentono il lavoroagile. Tuttavia, per garantire produttivi-tà ed efficienza di tutti i processi azien-dali è fondamentale potenziare le for-mazione, la comunicazione interna, il coinvolgimento attivo dei dipendenti ela condivisione delle “best practices” al-l’interno dell’organizzazione». In que-sta fase lo smart working è funzionale al-l’obiettivo di «proteggere i nostri colle-ghi da ogni rischio, pur continuando asostenere i nostri clienti nazionali e in-ternazionali nello svolgimento delle loroattività». La flessibilità dell’orario di la-voro aiuta a bilanciare le esigenze priva-te e la vita lavorativa. Per Pompei losmart working è «lo strumento idealeper affrontare l’emergenza», ma «per specifiche funzioni, un team che ha la possibilità di lavorare insieme ed incon-trarsi frequentemente riteniamo possa essere più produttivo ed efficace».

—G.Pog.© RIPRODUZIONE RISERVATA

D al 5 Marzo Trelleborg ha attiva-to una serie di misure per ga-rantire la sicurezza dei dipen-

denti e la continuità del business, inclu-so il lavoro agile al 100%, ovvero per 5giorni alla settimana. Interessa tutti i di-pendenti che non sono direttamentecoinvolti nella produzione e la distribu-zione dei prodotti (Finance, Marketing,Business Development, Purchasing, IT,Reaserch & Development, Sales). Sono dotati di pc mobile, soluzioni e strumen-ti smart per video call e condivisione deidocumenti, oltre che alla connessionedella rete aziendale. «Considerando i re-centi investimenti dell’azienda in stru-menti digitali di ultima generazione - spiega il presidente Paolo Pompei - e l’esperienza maturata fino ad oggi, ab-biamo una piattaforma che ci consentedi organizzare i nostri processi in modoflessibile ed efficiente, rendendo possi-bile il ricorso al lavoro agile».

La Trelleborg Wheel Systems, partedel Gruppo Trelleborg, si occupa di pro-duzione, distribuzione e vendita dipneumatici e ruote complete per appli-cazioni speciali, ha circa 750 dipendenti,distribuiti su 3 sedi: Milano, Budrio e Vil-la Adriana (Tivoli). Nella sede di Villa

TRELLEBORG

Formazione e coinvolgimento dei dipendentii fattori chiave

Presidente Trelleborg Wheel Systems

PAOLOPOMPEI


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sone - spiega Gianluca Bidogia, manager delegato a gestire l’emergenza - che si oc-cupano di assicurare l’avanzamento dei progetti e dell'aggiornamento delle versio-ni software. I responsabili dei diversi uffici coordinano l’attività e tramite Teams di Microsoft convocano un incontro a inizio, metà e fine giornata. Stiamo constatando come il personale, sebbene in una situazio-ne per certi versi eccezionale, riesca co-munque a dare il meglio, focalizzandosi al massimo sulle diverse attività e sul portare a termine gli obiettivi prefissati».

A distanza funziona anche il servizio postvendita: «Il supporto da remoto per gli in-stallatori sfrutta Team Viewer per collegar-si direttamente ai pc dei tecnici della rete vendita che si occupano di dare assistenza ai clienti.Riusciamo a garantire anche il col-legamento fra Texa e le officine, con il call center che lavora da casa». Questo (da feb-braio all’estate) sarebbe stato un periodo di alta domanda per Texa, perché si produco-no le attrezzature per le manutenzioni al-l’aria condizionata dei veicoli. «La situazio-ne è molto diversificata: alcune officine la-vorano regolarmente, altre sono ferme», constata Bidogia. L’azienda, oltre che di diagnostica, si occupa di telediagnosi tra-mite apparecchi installati a bordo di flotte diveicoli aziendali: «Possiamo rilevare mal-funzionamenti, guasti, eventali incidenti, erendiamo possibile contatattare il condu-cente per dargli assistenza o, ad esempio, metterlo in contatto con le forze dell’ordi-ne. Anche questa funzione è possibile in modalità smart working: notiamo fra l’al-tro una grande responsabilizzazione del personale che rende perfino più facile rag-giungere gli obiettivi prefissati».


di Barbara Ganz

N on più di 20 persone sono rima-ste al lavoro nella sede di Texa,diagnostica per autoveicoli, a

Monastier di Treviso: si occupano dei ser-vizi fondamentali, dopo che il presidenteBruno Vianello ha deciso di chiudere la parte produttiva: «Sebbene non abbiamoavuto dipendenti risultati positivi – sono le sue parole - ho ritenuto di dovere usarela prudenza di un padre di famiglia. No-nostante le più rigorose misure adottate per evitarne la diffusione all’interno del-l’azienda, mi sono accorto che, a frontedell’esponenziale aumento dei contagi, non è veramente più possibile garantirealle persone che lavorano in azienda che ilvirus non oltrepassi in qualche modo le nostre “fortificazioni”».

Prosegue invece l’attività degli uffici, e dalunedì 9 marzo 340 dei 590 dipendenti del-lo stabilimento italiano sono stati progres-sivamente collegati a una rete criptata in smart working che consente loro di lavora-re direttamente dalle proprie abitazioni, inmodo da assicurare la continuità di tutti i servizi aziendali più importanti, a comin-ciare dal cuore pulsante dell’azienda, la ri-cerca e sviluppo. «Si tratta di circa 200 per-

TEXA

Ricerca e servizipost vendita cuore dell’attivitàgestita in remoto

PresidenteTexa

BRUNOVIANELLO


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Questo tipo di gestione rende pos-sibile il confronto fra gli ingegneriall’estero e l’ufficio tecnico centrale,ad esempio per una verifica su rela-zioni di calcolo, integrazioni a pro-getti e altre procedure. Non solo:prosegue l’attività di risposta a pro-poste di lavoro e di trattativa: «Ognidettaglio può essere definito, solol’ultimo passaggio, quello della fir-ma sul contratto, è posticipato - sot-tolinea Ortolan - Creiamo le condi-zioni per perfezionare le future com-messe, in modo da poter ripartiresenza perdere un solo giorno quan-do l’emergenza sarà alle spalle».

Gli sforzi sono concentrati per ridurreil danno, «ossia trascurando l’avanza-mento di alcune commesse per far con-vergere le risorse attive in quelle che so-no, per motivi diversi, le più urgenti».

Molto più complessa la gestione delpersonale: circa il 60% degli operainelle sedi italiane viene dalla Roma-nia o dai Balcani: «Qualcuno, presodall’ansia, è partito immediatamenteper ricongiungersi alla famiglia, ma èstato fermato alle frontiere con laCroazia ad esempio, ed è rientrato.Negli stabilimenti e nei cantieri ab-biamo anche del personale che rinun-cia al rientro a casa per paura dell’as-sistenza nel territorio di origine checonsidera meno valida di quella offer-ta in Italia in caso di contagio, o ha pa-ura di contagiare i propri cari, o anco-ra teme una quarantena al rientro.Occorre capire, nel rispetto delle per-sone e delle diverse sensibilità».

—B.Ga.© RIPRODUZIONE RISERVATA

N el momento in cui è iniziatal’emergenza sanitaria MaegSpa, impresa di costruzioni

con sede a Vazzola (Treviso), aveva can-tieri aperti dalla Romania al Camerun,da Dubai alla Francia, oltre naturalmen-te all’Italia, e un portafoglio ordini con un orizzonte di un anno e mezzo. Nei di-versi Paesi il management e la direzionetecnica vengono svolti da personale ita-liano in trasferta: «C’è chi ha scelto di re-stare all’estero per tenersi a distanza dalla situazione Italia, ma ora ci sta ri-pensando perché il contagio si sta allar-gando». Particolarmente complessa la gestione nei cinque siti Maeg fra Venetoe Friuli, ma grazie allo smart workingl’attività degli uffici prosegue: «Ci sia-mo organizzando replicando tale e qua-le l’organizzazione degli uffici - spiega ilfondatore Alfeo Ortolan, che si è sposta-to dalla sede centrale per presidiare unadelle filiali - Ci siamo mossi immediata-mente dopo il decreto dell’11 marzo, sia-mo in contatto via WhatsApp e Skype,abbiamo costituito una piattaforma aziendale dove abbiamo caricato tutto ilmateriale da condividere». Chi non ha potuto essere dotato in tempi brevi di pcportatile si è portato a casa il fisso.

MAEG

Operativitàconcentratasulle commessepiù urgenti

Fondatore Maeg

ALFEOORTOLAN


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da remoto può coinvolgere tutti i settoritranne la progettazione hardware, cherichiede strumentazione tecnologicaspecifica, l’assemblaggio e la gestionedel magazzino.

Nella sede giapponese di Eurotech, in-vece, invece, tutto sta continuando nella normalità a eccezione del team che seguele vendite, per il quale è stata attivata la modalità smart working: di fatto il Go-verno giapponese non ha al momentomesso in atto restrizioni particolari, ma siè limitato a dare raccomandazioni.

L’azienda non esclude di continuaread adottare questa tipologia da remo-to anche dopo il termine dell’attualeemergenza sanitaria: il contesto èquello di una realtà altamente innova-tiva. Eurotech, multinazionale tecno-logica specializzata in ricerca, svilup-po e produzione di computer miniatu-rizzati e di computer ad elevate pre-stazioni quotata a Piazza Affari,chiude un 2019 con ricavi a quota 102milioni di euro.

Il titolo, in Borsa, ha toccato, a fine an-no, un +159,78 per cento. Molti i fronti di applicazione: ad esempio sui prototipi diauto a guida autonoma sono presenti isupercalcolatori ‘green' di Eurotech, raf-freddati a liquido, in grado di ridurre iconsumi energetici del 90 per cento, frutto del lavoro del segmento di R&Ddell’azienda, composto attualmente da 100 persone.

Il fatturato viene generato principal-mente negli Stati Uniti, con un peso attor-no al 50%, mentre il rimanente è ripartitotra Europa e Giappone.

—B.Ga.© RIPRODUZIONE RISERVATA

E urotech, multinazionale conquartier generale ad Amaro, (350addetti nel mondo, ha filiali an-

che in Usa e Giappone) ha attivato lo smart working per circa l’87% del perso-nale che frequenta la sede italiana (circa100 persone). A oggi, già il 90% di coloroche è stato dotato del necessario per la-vorare da casa lo sta già facendo. Il rima-nente 10%, per motivi legati alla conclu-sione di attività in sede, sarà operativo dacasa progressivamente nei prossimigiorni. L’azienda si è organizzata confrequenti web-meeting di coordina-mento e con la definizione di obiettivi dibreve termine e interazioni anche più volte al giorno. I tool utilizzati sono Mi-crosoft Teams e Slack, di cui l’azienda si ègià dotata da tempo.

È soprattutto la gestione del lavoro inAmerica - spiegano in sede - a necessitaredella presenza di questi strumenti per comunicare e collaborare con i dipen-denti che sono dislocati nelle varie areedel Paese. Sempre negli Stati Uniti è no-tevole il ricorso a Gotomeeting per le vi-deoconferenze.

La tesi è che lavorare per obiettivi siafattibile anche nella modalità del lavoroagile, anche se naturalmente l’attività

EUROTECH

L’87% al lavoroper obiettividi breve terminee in call continue

Ceodi Eurotech

ROBERTOSIAGRI


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di livello, proprio grazie al lavoro da re-moto». Secondo Pietrini è però fonda-mentale che in queste situazioni «leaziende, in particolare le Pmi, si attrez-zino per organizzare al meglio l’attivitàin modalità «smart». Questo vuol dire alivello strategico ragionare sempre dipiù per obiettivi e per processi, e a livellooperativo per esempio avere strumentidigitali dedicati e professionali».

Yourgroup nasce nel 2011 proprioper proporre manager esperti a ser-vizio delle aziende, e in questi anniha creato un «hub» di competenze,formato da cinque squadre di spe-cialisti nelle aree: cfo, hr, digital,ceo, cpo e comunicazione. Oggi imanager della società sono quasi200, presenti in sedici città in Italia ein Europa con 95 ambiti di compe-tenza, ma l’obiettivo del gruppo èarrivare ad almeno 500 nei prossimitre anni.

La chiusura forzata di molte attivitàeconomiche causata in questi giorniper l’emergenza Covid-19 potrà portarein eredità, se non altro, un cambio dimentalità. Pietrini si dice convinto che«per i lavoratori autonomi e in partico-lare per i liberi professionisti si pro-spetti una crescita in termini numericialla ripresa post Coronavirus, sia comefatturato per chi già lavora, sia in nume-ro assoluto. Si può prevedere - conclu-de - un aumento a doppia cifra, perchèle imprese avranno un bisogno mag-giore dei loro servizi e di non sbagliarescelte per non perdere ancora maggio-re terreno per strada».

—M.Me.© RIPRODUZIONE RISERVATA

L avorare condividendo i suggeri-menti e gli indirizzi del «capo»,collegato in remoto uno o due

giorni alla settimana. Succede anchequesto nelle aziende che hanno adotta-to la formula del «fractional executive»,vale a dire la possibilità di avere il sup-porto operativo da manager professio-nisti in modalità part time, che offronola loro consulenza a una o più aziendeclienti. Una modalità che si sta diffon-dendo e che, in una situazione partico-lare come quella che sta vivendo il siste-ma italiano con l’emergenza Coronavi-rus, sta mostrando di essere efficace per continuare a essere operativi nonsolo nell’area produttiva, ma anche a li-vello di quadri.

«Stiamo vivendo in questo periodouna situazione estrema, in cui i contattifisici si sono diradati se non completa-mente azzerati - spiega Andrea Pietrini,chairman di Yourgroup, la prima azien-da a introdurre in Italia questo metododi lavoro -. Tutto questo, però, non haportato al blocco totale delle attività.Anzi, in molti casi si sono intensificate osi stanno rendendo più agili. Sento col-leghi sottolineare che la produttività el’efficienza in certi ambiti è aumentata

YOURGROUP

I managerin affittoin soccorsodelle imprese

Chairman di Yourgroup

ANDREAPIETRINI


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lavoro da remoto, che prevede il con-fronto quotidiano tra manager e con il working team, con definizione degliobiettivi, delle modalità di azione e dellagestione dei flussi. Attività svolte con software aziendali e device in grado digarantire massimi livelli di sicurezza in-formatica. Gli stessi modelli sono utiliz-zati negli altri mercati in cui opera Axactor: Germania, Norvegia (dove è lo-calizzato l’headquarter), Spagna, Sveziae FInlandia, ma le diverse tempistiche didiffusione, diverse da paese a paese,hanno fatto in modo che l’Italia adottas-se per prima la modalità «full», diven-tando benchmark per gli altri uffici.

«Essere parte di un gruppo europeo -spiega Antonio Cataneo, ceo di AxactorItaly - ci ha permesso di mettere subito inazione le best practices condivise con lealtre sedi, supportandoci tra paesi e rea-gendo proattivamente anche in scenaridi emergenza come questo, a cui nessu-no era pronto. Il supporto della capo-gruppo e la disponibilità a condividere ledifficoltà e le soluzioni si è dimostratocentrale per non perdere nemmeno ungiorno di operatività, senza creare disa-gio ai clienti. Il nostro impegno, oggi, èprogrammare le attività in vista dellapiena ripresa operativa del sistema eco-nomico italiano e mondiale. Stiamomettendo in atto una serie di iniziativeche ci consentiranno di essere prontiquando questo momento arriverà, per-chè è prevedibile aspettarsi un aumentodi crediti deteriorati all’interno dei bi-lanci degli istituti finanziari e delle altrerealtà economiche».

—M. Me.© RIPRODUZIONE RISERVATA

U n «caffè virtuale» insieme aicolleghi per iniziare nel miglio-re dei modi la giornata. Un’abi-

tudine tutta italiana che, complice il dila-gare del Coronavirus in tutte le sedi eu-ropee del gruppo Axactor, player inter-nazionale di riferimento nel mercato italiano nel credit management, è diven-tato un appuntamento imprescindibile per tutti, con l’obiettivo di creare un mi-nimo di convivialità e di condivisione so-ciale a distanza in questi giorni difficili.

Il triste primato dell'Italia nella tempi-stica di contagio del virus nel resto del mondo è stato comunque utile, in una realtà con una presenza capillare nelcontinente, per avere velocità e capacitàdi reazione, replicando con successoprotocolli di reazione già testati pochigiorni prima. Naturalmente non si ètrattato solo di un caffè. Axactor, specia-lizzata nell’acquisto e gestione Npl, re-cupero crediti e cessione pro soluto di crediti, ha adottato fin dai primi giorni diemergenza un modello operativo 100%smart working, intensificando una mo-dalità organizzativa agile che già era ap-plicata negli uffici. A livello strategico,nell’azienda, era inoltre già predispostoun manuale operativo per la gestione del

AXACTOR

La «via» italianabenchmarkper tutte le sedisparse in Europa

Countrymanager

e ceodi Axactor Italy

ANTONIOCATANEO


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tamente e frasi che non si ascoltano spes-so. Vengo io - mi ha detto un cliente - dam-mi quello che c'è, qualsiasi cosa ma la com-pro». Fondata nel 1971, Elmec, 130 milionidi ricavi e 700 addetti, nel corso degli anniha cambiato pelle. Passando dall'interme-diazione di materiale informatico alla for-nitura di servizi, spingendo l'organico ol-tre le 700 unità e aggredendo nuovi seg-menti di business. Attività realizzate an-che attraverso ingenti investimenti, 40 milioni di euro negli ultimi tre anni. Nei data center dell'azienda sono ad esempio ospitati i dati di oltre 300 clienti, mentre inparallelo le flotte di computer aziendali vengono settate per strutturare reti che oggi si scoprono cruciali. «Di fronte a que-sta emergenza vedo dal punto di vista del-le aziende una realtà divisa in due. Da un lato abbiamo scoperto che molte realtà erano assolutamente pronte, come noi del resto, in grado quindi di accelerare allabisogna. Noi stessi ci siamo in parte sor-presi della relativa facilità della transizio-ne ed è stato comunque un piacere vedereche tutto funziona, pur dovendo gestire questo shock dalla sera alla mattina. Altre aziende invece non erano pronte, non so-lo e non tanto sotto l'aspetto tecnologico ma soprattutto culturale». Anche Ballerio si allinea alla visione complessiva preva-lente, che vede in questa grande crisi an-che un punto di rottura nel processo di transizione verso lo smart working: non una semplice accelerazione ma una veradiscontinuità. «redo – spiega – che da questo punto di vista quando la crisi sarà passata ci troveremo di fronte ad un mon-do cambiato».

—L.Or-© RIPRODUZIONE RISERVATA

U na manciata di persone nella lo-gistica. Altre dieci impegnatenella gestione dei data center.

Per il resto, gli altri 680 addetti sono tutti inversione smart. Scelta non troppo “di-sruptive” quella di Elmec, fornitore vare-sino di servizi Ict e connettività, da sempreimpegnato nella diffusione del mondo di-gitale tra le imprese. «Domanda ora deci-samente crescente – spiega il presidente Rinaldo Ballerio – perché le richieste di smart working a pioggia, anche tra le Pmi,si traducono in ordini aggiuntivi che in al-cuni momenti abbiamo anche fatto fatica a gestire». La vendita di pc configurati perconnessioni a distanza, ad esempio, è tri-plicata rispetto alla media, così come in forte crescita sono tutte le attività di sup-porto, per gestire la domanda di aziende che per al prima volta si trovano a dover gestire in modo così massiccio l'attività re-mota dei propri dipendenti. «In parallelo con la diffusione estera del virus – spiega Ballerio – stiamo adesso ricevendo richie-ste anche dall'estero, in particolare per configurare le reti di filiali di nostri clienti.Mentre un paio di settimane fa qui in Italiala domanda è stata davvero esplosiva, conaziende che chiedevano 20,30,100 com-puter, disponibili a venire a ritirarli diret-

ELMEC

Domanda boomper le richieste di connettività di big e Pmi

Presidente ElmecInformatica

RINALDO BALLERIO


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bito della progettazione. E se le attivi-tà produttive svolte soprattutto nellasede di Cambiano del Gruppo Pinin-farina, per la realizzazione di serie li-mitate o piccole forniture, ad esem-pio per Ferrari, sono ferme come l’in-tero comparto dell’auto in Europa ein parte anche negli Stati Uniti, pertutto il resto si va avanti.

«Abbiamo utilizzato procedure di“mirroring” per copiare la posta-zione di lavoro dei singoli addetti egarantire loro la possibilità di lavo-rare in remoto come fossero al loropc in azienda, anche per limitare irischi legati alla fuoriuscita di datisensibili» racconta Mattio. I re-sponsabili delle diverse BusinessUnit sono stati coinvolti nel proces-so di riorganizzazione e in due set-timane la conversione delle posta-zioni di lavoro, da analogiche asmart, è stato completato.

Alle spalle, Pininfarina aveva giàuna forte esperienza ad esempio nel-l’utilizzo della realtà aumentata infase di presentazione di nuovi pro-getti in giro per il mondo. «I nostriclienti sono prevalentemente stra-nieri – racconta Mattio – e utilizzia-mo spesso la realtà virtuale per pre-sentare progetti o concept senza do-ver organizzare costose trasferte, inquesta fase si tratta di una compe-tenza davvero utile». La stessa fase ditest nella galleria del vento, ad esem-pio, potrebbe essere gestita in remo-to, a patto di avere il modello dispo-nibile in sala prove. E di questi tempiè tutt’altro che facile.


di Filomena Greco

I l 70% dell’organico in Italia lavo-ra in modalità smart, quota chesale al 100% per i dipendenti negli

Stati Uniti e in Cina mentre in Germa-nia si va verso l’implementazione inquesti giorni della piattaforma per losmart working diffuso. Succede allapiemontese Pininfarina, una delleaziende italiane leader nel settore deldesign e dell’Engineering, controlla-ta dal Gruppo indiano Tech Mahin-dra. «Prima di questo allarme sanita-rio – racconta il responsabile del per-sonale, Roberto Mattio – avevamo inprogetto di avviare una sperimenta-zione per il lavoro agile ma non era-vamo ancora partiti. Quando la situa-zione ha iniziato a essere preoccu-pante, abbiamo creato una task forcedi 15 persone, tra informatici e mana-ger, e in dieci giorni siamo riusciti adessere pronti». Per buona parte deicirca 700 addetti di Pininfarina,azienda attiva nel settore dell’auto-motive, del design industriale e del l’architettura, è disponibile una po-stazione complessa dove svolgere ilproprio lavoro, soprattutto nell’am-

PININFARINA

Tutto il Design e l’Engineeringdel gruppoora è in esterno

ResponsabilepersonalePininfarina

ROBERTOMATTIO


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solo su base volontaria e può essere svolto da altra sede o hub aziendale at-trezzati in modo da garantire la tuteladella salute e sicurezza, da casa o da unlatro luogo autorizzato dall’azienda. L’orario della prestazione, le pause, i riposi restano quelli previsti dal con-tratto. In caso di impedimenti tecnici èil bancario a doverli comunicare al-l’azienda. Il contratto nazionale stabi-lisce anche che il numero massimo digiornate in modalità agile è 10, salvodiversi limiti stabiliti dall’azienda, ilbuono pasto è riconosciuto e sono pre-visti interventi formativi specifici. Sequesta è la cornice ogni azienda ha poiuna sua declinazione. Vediamo.

IntesaNel gruppo Intesa Sanpaolo che ha ol-tre 90mila dipendenti, lo smartworking è stato avviato fin dal marzo2015. A oggi sono oltre 20 mila i dipen-denti Intesa Sanpaolo che possono uti-lizzare questa modalità di lavoro, conulteriori 1.600 in abilitazione nella fasedi emergenza Covid-19. Per tutti i lavo-ratori che ricorrono allo smartworking è stato abolito il limite delleotto giornate mensili. Dal gruppo spie-gano che alcune funzioni non possonoessere svolte in smart working, ma inquesta fase emergenziale a tutti i di-pendenti che svolgono attività che nonpermettono il ricorso al lavoro flessibi-le o che lavorano in filiale, sono state ri-conosciute sei giornate di ferie ag-giuntive rispetto alle previsioni di leg-ge e del contratto, in virtù della situa-zione straordinaria. In una situazioneordinaria, dicono dalla banca, l’obiet-

di Cristina Casadei

L’ emergenza coronavirus harappresentato per le banchedel nostro paese il grande

stress test dello smart working che ègià presente pressoché in tutte le aziende del credito da molti anni e cheè stato anche oggetto di discussionenella trattativa per il rinnovo del con-tratto nazionale dei 290mila bancariAbi. Il credito è eccezionalmente unsettore che ha creato una cornice na-zionale contrattuale - che va ovvia-mente ad aggiungersi alla legge - in cuivengono poi calate le intese, aziendaper azienda. In particolare la regola-mentazione contrattuale è fondata sutre aspetti: la volontarietà, la tutela del-la dignità e il rispetto della salute e si-curezza. «Le esigenze personali deibancari in tema di conciliazione vita la-voro - spiegano unitariamente i sinda-cati di settore (Fabi, First Cisl, FisacCgil, Uilca e Unisin) - rendono neces-sarie nuove forme di flessibilità dellaprestazione lavorativa. L’evoluzionetecnologica rende possibile il diffon-dersi di modelli organizzativi che le fa-voriscono». Il lavoro agile,in banca è

CREDITO

Per le banche stress testsul lavoroda remoto


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adottata dal gruppo per fronteggiare questa situazione eccezionale. Quandotale modalità non è possible, UniCreditin alternativa garantisce permessi re-tribuiti per fronteggiare situazioni ec-cezionali legate al coronavirus, come adesempio, i figli minorenni a casa in que-sto periodo per la chiusura della scuole.Il flexible working è un sistema collau-dato, che consente ai dipendenti di me-glio conciliare le esigenze familiari e alcontempo assicura la continuità del bu-siness. Il gruppo che in Italia conta circa40mila dipendenti, ha esteso il 'flexibleworking' anche per più giorni alla setti-mana in tutta Italia. Nelle torri di PiazzaGae Aulenti a Milano, dove lavorano a regime più di 4mila dipendenti, è stato consigliato fin dall’inizio della crisi il la-voro da remoto, con numeri in aumentoin questo periodo proprio per essere in linea con le disposizioni ministeriali che puntano a ridurre drasticamente i rischi di contagio da coronavirus.

Banco Bpm Banco Bpm, nell’ambito delle attività

tivo è di estendere questa modalità dilavoro a 24 mila dipendenti entro il2021. Lo smart working fa parte delwelfare del Gruppo Intesa Sanpaolo,un sistema integrato a supporto dei 90mila dipendenti e delle loro famiglieche si è evoluto negli anni costruendo,anche attraverso il confronto con le or-ganizzazioni sindacali, un’ampia gamma di strumenti e servizi che af-frontano concretamente il tema del-l’inclusione, della gestione del tempoe, più in generale, dell’equilibrio tra itempi della famiglia e i tempi del lavo-ro. Ciò anche a vantaggio, diretto o in-diretto, della rilevante componentefemminile tra i dipendenti Intesa Sanpaolo, superiore alla metà dei col-laboratori.

UniCreditNel gruppo UniCredit a livello naziona-le è stato attivato il programma di flexi-ble working fin dal 2014. In Italia oggi sono oltre 21.000 i dipendenti che lavo-rano da remoto e la cifra è in costantecrescita anche per via della strategia

Banche.

ADOBESTOCK


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guito alle prime misure restrittive adot-tate dal Governo, UBI Banca ha invitato tutti i dipendenti a usufruire della possi-bilità di lavorare dal proprio domicilio. Un invito che ha riguardato da subito e in maniera estesa le risorse occupate nelle strutture centrali e successiva-mente anche la rete commerciale.

Mps Lo smart working in banca MPS è unostrumento welfare, introdotto nel 2017in condivisione con i sindacati. Il mo-dello standard prevede la possibilitàper i dipendenti di lavorare da casa ungiorno alla settimana utilizzando pcportatile aziendale. È stato esteso an-che alla Rete filiali prevalentemente perattività formativa in modalità e-lear-ning. A fine anno 2019 quasi il 15% dellerisorse di Mps ha attivato il contratto diLavoro Agile usufruendone in modocostante. Per la situazione di emergen-za che stiamo vivendo è diventata unamisura precauzionale, a salvaguardiadella salute di dipendenti e clienti e del-le esigenze di continuità operativa. Intempi brevissimi è stato diffuso ancheper le risorse della Rete e oggi interessaoltre il 75% dei dipendenti del Gruppo,anche con meccanismi di turnazione.La banca considera lo strumento comequello che consente più di ogni altro laconciliazione dei tempi di vita e di lavo-ro con impatti positivi anche su pro-duttività e motivazione delle persone.L’esperienza del passato è stata prezio-sa in questa emergenza per salvaguar-dare i dipendenti e garantire continuitànell’operatività.


messe in atto per far fronte all’emergen-za Covid-19, per tutelare maggiormenteclienti e colleghi, oltre ad aver fortemen-te limitato la presenza di persone nelle sedi e nelle filiali, a partire dall’inizio del-l’emergenza ha esteso lo smart working. A fine gennaio erano circa 800i colleghi smart worker operativi prima dell'emergenza, oggi ce ne sono circa3000 (presso le strutture centrali). Aquesti si aggiungono, nelle sedi, 2000 colleghi che si alternano, anch’essi at-traverso lo smart working, sulla base deimeccanismi di turnazione. Sono in la-voro agile anche 14mila bancari della re-te che attraverso il meccanismo della turnazione, usufruiscono (a turni alter-nati) di tale possibilità. Infatti, oltre alle soluzioni organizzative, sono state adottate tutte le possibili soluzioni per venire incontro alle singole esigenze deicolleghi, in aggiunta alle previsioni nor-mative, che in alcuni casi sono interve-nute successivamente.

UbiIn Ubi, le misure e la flessibilità adottate,anche con la concessione di congedistraordinari e permessi, in questa fase emergenziale consentono a oltre il 50% del Personale di non recarsi sul posto di lavoro e/o di lavorare a distanza, limi-tando spostamenti e circolazione. Una vera accelerazione è stata infatti im-pressa allo Smart Working. UBI Banca consente di lavorare da remoto già dal 2017. Al 20 febbraio 2020, quindi poco prima l'inizio dell’emergenza, le posta-zioni di smart working attive quotidia-namente erano circa 800, ora circa10.000. A partire dal 24 febbraio, in se-


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nuando a fornire i nostri servizi, a reteagenziale e clienti».

A Generali Italia il progetto SmartWorking, implementato e favorito con iltrasferimento del gruppo alla Torre diCitylife, è stato lanciato nel 2016 a Milanoed entro il 2021 punta a coinvolgere il100% delle diverse aree e società della Country. L’impatto sull’organizzazione,come emerge dalla recente Survey cheha coinvolto tutti i dipendenti di Genera-li Italia, è stato molto positivo in terminidi produttività economica: l’assentei-smo è calato di una percentuale tra 20% eil 30%. Le persone risultano molto piùresponsabilizzate e determinate a rag-giungere i propri obiettivi, ma è ancheaumentato il livello di engagement cheoggi supera l’80%. Prima del problema Coronavirus 2.800dipendenti di Generali lavoravano in unluogo diverso dalla sede aziendale perdue giorni alla settimana. Con l’esplode-re dell’epidemia se ne sono aggiunti altri2.200 e dunque oggi l’85% del personaledella country Italia lavora da remoto.

ZurichZurich Italia è stata la prima azienda assi-curativa in Italia ad introdurre lo smartworking nel 2015 e una delle poche azien-de nel Belpaese in cui tutte le funzioni hanno da sempre avuto la possibilità di la-vorare in modalità agile.

Dalla sua implementazione, la compa-gnia consente a tutti i dipendenti di usu-fruire del lavoro da remoto fino a due giorni a settimana, che diventano tre giorni per le donne in gravidanza e le neomamme (fino al compimento del primo anno del bambino). Anche la compagnia

di Federica Pezzatti

G razie ad un elevato utilizzo dellosmart working già da parecchianni, l’emergenza Coronavirus

non ha trovato impreparate le grandicompagnie assicurative che si sono potu-te organizzare tempestivamente per con-sentire alla quasi totalità dei propri dipen-denti di lavorare dalla propria abitazione fin dai primi giorni dell’allarme.

Generali«In questi anni abbiamo intrapreso unpercorso di profonda trasformazione perl’inserimento di nuove competenze el’introduzione di modalità di lavoro par-ticolarmente innovative, come l’agile e losmart working – spiega Gianluca Perin,direttore risorse umane e organizzazio-ne di Generali Italia –. Oggi, in un conte-sto mutato, questo nostro modo di lavo-rare ci ha consentito di poter rispondere in modo tempestivo all’emergenza e, in molti casi, di poter anticipare le disposi-zioni governative. Due erano gli obiettiviche ci siamo dati in queste settimane, le-gati fra loro: proteggere le persone, ga-rantendone la salute, e proseguire nel no-stro lavoro, in forme nuove, ma conti-

ASSICURAZIONI

Compagnie già abituate:il virus non le hacolte di sorpresa


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tiva “Lavoro Agile” del Comune di Milano,Allianz ha avviato e incrementato negli anni un consistente programma di smart-working per le sedi di Milano, Trie-ste, Roma e Torino, per un totale di 1.200 dipendenti interessati, prevedendo che 600 di loro lavorino ogni giorno da casa. Nel programma sono rappresentate la maggior parte delle aree aziendali e diver-si livelli di responsabilità e il 70% degli smart-worker è donna.

Per fronteggiare la situazione di emer-genza del Coronavirus, tra i diversi prov-vedimenti a tutela della salute, è stato an-che consentito il lavoro da casa per i tutti gli smart-worker: quindi 1.200 persone algiorno in smart working, per arrivare successivamente – grazie a ulteriori ini-ziative per favorire il lavoro da remoto – ad una presenza fisica in tutte le sedi del 3%, garantendo al contempo l’operativitàdella Compagnia Allianz, di Allianz Bank

svizzera, appena diffusasi la notizia del-l’emergenza Covid-19, ha adottato unaserie di misure precauzionali. Dal 24 feb-braio tutti i 1.200 dipendenti della sede milanese (tranne un piccolo presidio) hanno iniziato a lavorare da remoto, sen-za riscontrare alcuna criticità. «Lo smart working ha contribuito a rinforzare la co-esione all’interno dei vari team, aumen-tando la disponibilità tra colleghi e il sen-so di responsabilità in generale – com-menta Federica Troya, Head of HR and services di Zurich Italia –. Ma quello che cigratifica maggiormente sono gli attestati ricevuti dai nostri stakeholder, che non percepiscono alcuna interruzione nei no-stri servizi, né una diminuzione del livellodi qualità».

Allianz Dopo un primo progetto pilota partito giànel 2014 con la prima edizione dell’inizia-

Assicurazioni.

ADOBESTOCK


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Nella fase di estensione attuale la ri-chiesta di adesione è libera e volontaria, senza la presenza di graduatorie. Nel casoin cui le richieste superino il limite per-centuale stabilito, la società determina icriteri di selezione.

L’accordo prevede che i giorni effettua-bili in remoto possano essere gestiti in modo flessibile dai dipendenti, in accordocon il proprio responsabile, cercando di garantire il 50% delle persone in presenzaall’interno delle diverse funzioni.

Per l’anno in corso nelle società delgruppo Reale, stante l’esposione del-l’emergenza Covid, l’iter delle nuove ri-chieste di smart working è stato accelera-to. Prima dell'emergenza aveva aderito il 41% della popolazione e in pochi giorni, per affrontare la contingenza, le richieste,la percentuale degli smart workers è arri-vata al 50,58%, cui è stato esteso il lavoro agile per tutte le giornate lavorative.

AvivaAd Aviva Italia, parte del colosso britan-nico, prima dell’emergenza la percen-tuale di lavoro agile era intorno al 22% (per un giorno alla settimana). Con l’emergenza Covid la percentuale di la-voro agile è passata al 100% salvo un pre-sidio a rotazione in ufficio. Prima del pia-no Coronavirus avevano aderito allo smart working ben 496 persone su 547 (pari al 91%). «L’esperienza è stata rece-pita molto positivamente. Sia i people manager sia i vari team affermano che laproduttività e la fiducia sono aumentate e che l’iniziativa porta a benefici per en-trambi», spiega Enrico Gambardella, People Lead di Aviva in Italia.


Financial Advisors e di tutte le altre socie-tà del gruppo.

Axa ItaliaIl Gruppo Axa Italia nel 2016 ha introdottosul mercato un modello innovativo di smart working, di cui è possibile usufrui-re fino a due giorni a settimana, accessibi-le per il 96% dei dipendenti dal 2017 e inte-grato ogni anno con nuove opportunità per portare l’elegibilità al 100%. Fino al-l’emergenza Covid -19, Axa Italia ha prov-veduto all’estensione del modello per lasede di Milano e circa l’80% della popola-zione aziendale, 71% uomini e 77% donne,ha aderito con un tasso di soddisfazione del 100%. Contestualmente all’aggravarsidell’emergenza oggi il 100% dei dipen-denti di Axa Italia lavora in smart working.

Reale GroupIl progetto “Be Smart” di Reale group ha preso avvio a luglio 2017. Nella fase speri-mentale, terminata a dicembre 2018, i la-voratori potevano richiedere di aderire al progetto inviando la propria candidaturaper rientrare in una delle tre graduatorie (conciliazione figli-familiari a carico, mo-tivi aziendali, sperimentazione pura) finoad esaurimento posti disponibili (12% della popolazione aziendale).

Al termine del periodo di osservazionesono stati rinnovati gli accordi sindacaliper le fasi di estensione del progetto che prevedono: estensione al 50% della popo-lazione aziendale, 6 giorni al mese nel 2019; estensione al 75% della popolazioneaziendale, 7 giorni al mese nel 2020; estensione al 100% della popolazione aziendale, 8 giorni al mese nel 2021.


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working basato su una maggiore im-prenditorialità personale dei dipen-denti «che porterà la nostra aziendaverso una nuova cultura del lavoro - di-ce Giraudo - , legata ai principi di auto-nomia e responsabilità».

Il nuovo progetto «Flexibility@EY» -che sarà attivo entro poche settimane -punta a ottimizzare i risultati aziendaliattraverso l’autonomia e la responsa-bilizzazione dei dipendenti e unamaggior flessibilità a livello di orga-nizzazione di orari, spazi e strumentidi lavoro.

In assenza di una diversa pianifica-zione il dipendente dovrà comunicarepreventivamente il lavoro da remotonel caso in cui intenda fare smartworking con orario di lavoro di 8 oreflessibili nella fascia compresa tra le 8 ele 20. Non è previsto un numero mas-simo di giornate in cui lavorare da re-moto, ma le persone sono invitate ascegliere la migliore modalità.

«Gli obiettivi sono molteplici - con-clude Giraudo -: promuovere una cul-tura del lavoro basata sui risultati enon sulla mera presenza; avere un im-patto positivo sull’efficienza e sullaproduttività; aumentare il benesseredelle persone, e con esso la soddisfa-zione e il senso di appartenenza; dareuna risposta concreta alle esigenzecrescenti in termini di integrazione vi-ta-lavoro; contribuire alla salvaguar-dia dell’ambiente, diminuendo il pen-dolarismo e le emissioni di C02, fareda apripista tra le grandi società diconsulenza, fungere da punto di rife-rimento fra i clienti».


di Francesca Barbieri

I n EY il lavoro da remoto è una pra-tica quotidiana già attiva da diversianni: un terzo dei dipendenti usu-

fruisce delle modalità di lavoro in smart working regolarmente durantel’anno e con l’emergenza sanitariacausata dalla diffusione del coronavi-rus, a partire dal 24 febbraio, tutti (oltre6.000 persone) lavorano in modalitàsmart, sospendendo eventi, meeting etrasferte di lavoro, oltre che l’utilizzodei mezzi pubblici.

«Già in condizioni normali - spiegaFrancesca Giraudo, Hr director di EYItalia - i nostri dipendenti possono la-vorare da casa senza un limite di gior-nate lavorative settimanale, usu-fruendone in relazione alle esigenze dibusiness aziendali ma anche persona-li. Questo approccio è possibile anchegrazie al rapporto di fiducia che ci legaai nostri dipendenti, e che porta a per-formance migliori, oltre che a unamaggiore soddisfazione personale,basata sull’autonomia e sul bilancia-mento tra vita privata e lavorativa».

EY sta poi per lanciare un nuovo pro-getto ancora più evoluto dello smart

EY

Flessibilità massima su modalitàe orari di lavoro

Direttore risorse umane EY Italia

FRANCESCA GIRAUDO


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Le prime settimane di emergenza(quelle del 24 febbraio e del 2 marzo)hanno avuto impatto prevalentemen-te sulle sedi lombarde. A Milano le pre-senze medie in ufficio sono passate dacirca 2.100 persone al giorno a 350(prima settimana) e 730 persone algiorno (seconda settimana), per poicrollare a 90 persone al giorno nellaterza settimana (9-13 marzo) e a 20nella quarta (16-20 marzo).

Dal 9 marzo il provvedimento ha ri-guardato tutte le sedi PwC Italia, chesono poi state chiuse definitivamentea metà marzo.

«Le nostre persone - precisa Ruggi -hanno dimostrato molta maturità edequilibrio adattando in velocità i pro-pri comportamenti in modo ordinato,inclusivo e collaborativo, aiutando leistituzioni e senza trascurare i clienti ele diverse attività di business».

Gli accessi simultanei alla Vpnaziendale sono passati da picchi dicirca 2.000 al giorno (prima del-l’emergenza) a livelli record che va-riano tra i 4.000 e i 4.300.

«Le sessioni di videoconferenza -conclude Matteo Veneziani, head ofinnovation, process & Ict di PwC -,che mediamente si attestavano a1.000 eventi al giorno, sono salite amedie di quasi 7.000. Anche il traffi-co dati effettuato dalle Sim dati e Simvoce è più che raddoppiato, senza in-taccare la continuità operativa. Anzisiamo riusciti a organizzar eventi inlive streaming con diverse centinaiadi partecipanti in contemporanea».

—Fr. Ba.© RIPRODUZIONE RISERVATA

N elle società di consulenza losmart working è una prassiconsolidata ormai da anni.

Non fa eccezione PwC che riconosce atutti i 5mila dipendenti in Italia la pos-sibilità di usufruire di un contratto dismart working fino al 40% del tempogià da quasi 3 anni.

«Ovviamente - spiega Luca Ruggi,direttore delle risorse umane - nontutte le attività si prestano per le lorointrinseche caratteristiche a questolivello di smart working che quindi èmodulato su ogni realtà lavorativa inmodo personalizzato. Il contratto èvalido per tutti i dipendenti dei no-stri 23 uffici sparsi per l’Italia e ab-biamo riscontrato una grandissimaadesione al programma con un au-mento del rendimento nel lavoro».Tramite una survey interna «abbia-mo evidenza del fatto che le nostrepersone gradiscono molto la possi-bilità di poter programmare il pro-prio lavoro nella logica di massimaintegrazione tra vita lavorativa e vitaprivata».

Un sistema rodato che non ha subitoparticolari ripercussioni a causa del-l’emergenza coronavirus.

PWC

Il lavoro è giàagile fino al 40% per 5milaconsulenti

Direttorerisorse umane

PwC Italia

LUCARUGGI


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ria legata alla diffusione del corona-virus in Italia, in Bcg è scattato pertutti lo smart working totale.

«Dopo i primi casi di contagio inLombardia - dichiara Monia Martini,HR & People Director di Bcg Italia,Grecia, Turchia e Israele-, abbiamochiesto a tutti i nostri dipendenti dilavorare in smart working per salva-guardare il più possibile la loro salutema anche la continuità delle attivitàaziendali, a tutela di tutti».

Ma con alcune avvertenze. «Abbia-mo raccomandato di evitare ancheposti affollati, e sostanzialmentespinto per il lavoro da casa. È suffi-ciente chiedere l’autorizzazione alproprio responsabile, darne comu-nicazione preventiva e indicarlo nelcalendario condiviso e dedicato allaregistrazioni interne delle attività insmart working».

Difficoltà? «Nessuna, anche se inquesta fase di emergenza ci siamodovuti attivare per renderlo possibi-le anche per quelle attività che gene-ralmente richiedono una presenzafisica».

E gli effetti sono stati positivi. «Ab-biamo riscontrato una maggioreproduttività - conclude Martini - ,concentrazione su quelle attività cherichiedono un focus importante eche sono strettamente legate ad atti-vità creative. Inoltre, considerandola chiusura delle scuole ormai da ol-tre un mese in Lombardia il supportoal work-life balance dello smartworking è stato fondamentale».


N essun limite, flessibilitàmassima: in Boston Con-sulting Group lo smart

wolrking è al 100% per i 500 dipen-denti delle sedi di Milano e Roma. Apatto che il lavoro sia compatibilecon lo svolgimento da remoto.

Il progetto della multinazionale diconsulenza strategica è partito a feb-braio, qualche settimana prima chescoppiasse l’emergenza coronavirusin Italia.

Il traguardo da raggiungere è fardiventare la sede solo luogo di rap-presentanza con investimenti in tec-nologia, ma anche corsi di formazio-ne per i dipendenti.

Ciascun lavoratore Bcg è dotato dilaptop, chiavetta per la connessioneinternet, smartphone, tool di colla-borazione per comunicare e scam-biare documenti.

Prima di introdurre lo smartworking inoltre era stato compiutaun’indagine per capire se le attivitàfossero compatibili: il 100% dei lavo-ratori aveva detto di sì.

Proprio prima che il progetto muo-vesse i suoi primi passi, dal 24 feb-braio scorso con l’emergenza sanita-

BCG

Il coronavirusaccelera il testdi smart workingal 100 per cento

Hr&People director Bcg Italia,Grecia, Turchia e Israele

MONIAMARTINI


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avendo un rapporto di fiducia con-solidato con i nostri dipendenti inquesta fase di crisi ho riscontratoatteggiamenti encomiabili da parteloro, senza particolari problemitecnici visto che tutti i nostri siste-mi viaggiano su cloud».

La sfida per Maire Tecnimont oggisi sta estendendo al di là dei confininazionali. In risposta alla progres-siva diffusione del coronavirus aglialtri paesi, infatti, la multinaziona-le sta avviando l’abilitazione a lavo-rare in remoto di tutti i 6mila dipen-denti nelle varie sedi del mondo:non solo Olanda e Germania, maanche contesti molto lontani e di-versi dall’Italia quali, ad esempio,Russia, Azerbaigian, Egitto e India.

«Dal momento che lavoriamo inmodo integrato con i nostri clienti daHouston a Vladivistok - sottolineaGhiringhelli - e ci avvaliamo di unacatena di fornitura italiana e inter-nazionale, stiamo collaborando conclienti e fornitori per condividere lanostra piattaforma di lavoro e pro-seguire insieme il percorso intra-preso. Anche le realtà aziendali dellanostra filiera, tecnologicamentemeno preparate alla trasformazionedigitale e all’adozione di una moda-lità di lavoro agile, stanno interpre-tando l’accelerazione imposta dallasituazione attuale non come mera eobbligata risposta all’emergenza,ma come scelta e opportunità di in-novazione, che può garantire la con-tinuità del business».


«L o smart working? Ap-prezzato da tutti, an-che dai più senior».

Parola di Franco Ghiringhelli, Hr,Ict and process excellence vice pre-sident di Maire Tecnimont, a capo diun gruppo attivo nel settore inge-gneristico, tecnologico ed energeti-co, che ha oltre 6mila dipendenti in45 paesi nel mondo, la metà in Italia.«Il lavoro agile - spiega Ghiringhelli- è stato avviato nel 2018 per i 2miladipendenti della sede di Milano,dando la possibilità di prendere 4giorni su 5. In condizioni normali losmart working è in media di ungiorno e mezzo, ma dopo il corona-virus abbiamo dato la possibilità atutti di chiederlo al 100%, e nellaprima settimana abbiamo avuto1.800 persone “smart”, poi scese a1.600 nel fine settimana».

La produttività, per ora, «non ne harisentito - assicura Ghiringhelli -: granparte dei dipendenti sono ingegneriabituati a ptogettare a distanza».

L’hr director sottolinea però chenon basta un decreto per far fun-zionare lo smart working. «La no-stra azienda era già attrezzata e

MAIRE TECNIMONT

Dall’Italia fino all’Indiatutti al lavoroda remoto

Human resour-ces, Ict and pro-cess excellence

vice presidentMaire Tecnimont

FRANCOGHIRINGHELLI


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Grandi imprese, realtà consolidata

Per le grandi aziende lo smart working non è più una novità , come spiega l’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano. I piani di lavoro agile non hanno solo l’obiettivo del miglioramentodell’equilibrio tra vita privata e lavorativa , ma è in cre-scita anche l’obiettivo di engagement e attrattività dei talenti: oggi è la seconda motivazione che porta le grandi aziende a potenziale lo smart working, mentre nel 2016 era al quinto posto mdella ricerca annuale del Politicenico.Il miglioramento del benessere organizzativo e della produttività sono tra le motivazioni per cui circa la metà delle organizzazioni ha attivato iniziative di qie-sto tipo. Sostanzialmente in linea rispetto al passato. La diffusione di una nuova cultura aziendaleorientata alla valutazione dei risultati e al raggiungi-mento degli obiettivi invece è cresciutadi rilevanza (dal 37% del 2016 al 43% del 2019) a testi-monianza di come lo smart working sia sempre più percepito non solo come leva di benessere delle perso-ne ma anche come leva manageriale.Guardando all’adozione, nelle grandi imprese lo smart working si conferma essere un tema di interesse e avviato sulla strada della maturità. Il 70% dei soggetti intervistati dal Politecnico si è già mossa in questa direzione e, in particolare, il 58% ha già introdotto un progetto strutturato, il 5% dichiara che lo introdurrà entro i prossimi 12 mesi, mentre il 7% lo adotta inmodo informale senza dare al fenomeno una valenza di progetto vero e proprio, perché le persone concordano informalmente con il proprio responsabile la possibili-tà di lavorare in luoghi diversi dall'azienda per svolgere le attività definite e ottenere i risultati concordati.Sono sempre meno le realtà che non dimostrano inte-resse : il 22% delle grandi imprese è possibilista su un’introduzione futura e solo l’8% non sa se ci sarà in futuro o è disinteressata.

La diffusione nelle grandi impreseDati in %

ASSENTE,DISINTERESSATO

ASSENTE,INCERTEZZA SUINTRODUZIONE

ASSENTE,MA PROBABILEINTRODUZIONE

INTRODUZIONEPREVISTA

INIZIATIVE NONSTRUTTURATE

INIZIATIVESTRUTTURATE

1

2018 2019

12

56

8

21

2

3

5

5

7

58

22

Fonte: Osservatorio Politecnico di Milano

Il focus


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l'occasione di sperimentarlo adesso. Lanormativa agevolata alleggerisce dimolto il carico amministrativo necessa-rio. La finestra è aperta fino al 31 luglio.

La nostra legge sul lavoro agile è comeuna soft law: lascia liberi lavoratore eaziende di decidere come preferisconoorganizzarsi a patto che vi sia una reci-proco vantaggio, implica una situazio-ne win win. Non ci sono restrizioni e ivantaggi sono sempre per tutti, inclusol'ambiente. Il lavoratore risparmia tem-po e costi di viaggio, meno km menoco2, il tempo risparmiato viene reinve-stito, almeno in parte, nel lavoro,l'azienda risparmia e vede ridursi le ri-chieste di permessi e i giorni in malattia.La produttività aumenta.

Eppure ci sono delle fortissime resi-stenze culturali.

Le nostre realtà organizzative sonofortemente ancorate al concetto di la-voro che si basa sul “cartellino” qualegaranzia di risultato. Ma esserci nonvuole dire produrre. Un approccio chederiva fondamentalmente dalla man-canza di fiducia verso il lavoratore o ver-so il gruppo di lavoro che spesso dimen-tica di porre l'accento sugli obiettivi. Illavoro agile non ci impone solo di esseretecnologicamente attrezzati, ma di por-ci obiettivi e costruire sistemi di misu-razione di performance efficienti, stru-menti per lavorare in autonomia.

L'approccio metodologico C.O.R.E.(ndr illustrata nel libro “Smart workingmai più senza” – Arianna Visentini eStefania Cazzarolli, Franco Angeli Edi-tore EDIPI 2019) che abbiamo messo apunto in 10 anni di esperienza, ci hapermesso di raccogliere sistematica-

di Arianna Visentini

Non dobbiamo correre il rischio diconsiderare questo periodo co-me vero smart working. Non lo è.

Perché è una necessità, indispensa-bile alla continuità operativa di quasi 8milioni di lavoratori. Le persone sonodisorientate e stanno facendo moltafatica. Ora consigliamo di adottare letecnologie minime, spieghiamo allepersone come si lavora a distanza. So-no sei i passaggi chiave per affrontarequesto momento: 1) ragionare sindall'inizio sulle competenze; 2) mante-nere coesione ed engagement; 3) for-mare ed informare; 4) definire delle re-gole chiare; 5) comunicarle in traspa-renza ed infine 6) monitorare il proces-so per gestire e presidiare nel modomigliore il lavoro da casa.

In Italia quei pochi che avevano giàadottato lo smart working primadell'insorgere dell'epidemia, media-mente lo utilizzavano per 3 o 4 giorni almese. Questo, solo dopo settimane diaudit interni, valutazioni, formazione. L'autonomia deve essere accompagna-ta. Non basta restare a casa per esseresmart. Eppure non possiamo perdere

RESISTENZE DA SUPERARE

Questione di fiducia:anche questocrea risparmi

PdD in Relazionidi lavoro,

fondatricee presidentedi Variazioni

ARIANNAVISENTINI


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spesso comporta anche il ripensamen-to degli spazi dedicati al lavoro cui con-segue una riduzione dei consumi ener-getici e manutentivi. Inoltre porta a unariduzione delle richieste di giorni dipermesso e malattia mediamente del15%. Nel calcolo sono inoltre incluse legiornate di lavoro che ogni smartworker regala gratuitamente all'azien-da reinvestendo il proprio tempo libe-ro: una media di 7 giorni all'anno.

Sul fronte della sostenibilità, losmart working permette mediamentedi evitare di percorrere 2400 chilome-tri all'anno con un risparmio di 270Kgdi Co2 pari all'impatto positivo di 18nuovi alberi.

Presidente e sociafondatore di Variazioni


mente dati sull'adozione dello smartworking , che per ogni azienda rispon-de ad esigenze culturali, organizzative,normative ed economiche diverse. Se-condo le nostre rilevazioni la mancan-za di fiducia tra azienda e lavoratori co-sta alle imprese – in uno scenario dinormalità - mediamente oltre 200.000€ e ai lavoratori 1.300 € all'anno. Gli in-dicatori economici ci dicono che inun'azienda media con 100 smartworkers, tre giornate al mese, ciascunlavoratore smart risparmia oltre 2 milaeuro all'anno: tra spese di viaggio, costiaggregati come la babysitter, la lavan-deria, i pasti, ecc. Il vantaggio c'è ancheper l'azienda: 250 euro a lavoratoreall'anno che include indennità di tra-sferta, buoni pasto, ma c'è dell'altro.L'adozione di un'organizzazione smart

Bilanciamento.

ADOBESTOCK

SMART WORKING IL SOLE 24 ORE LE ESPERIENZE DELLE IMPRESE

64

Nelle Pmi aumenta la diffidenza

Nelle Pmi la diffusione delle iniziative di smart working cresce e passa _ nella ricerca dell’Osservatoriod el Politecniuco di Milano _ dall’8% di progettistrutturati dello scorso anno al 12%; tra questi sogget-ti si continua a prediligere l’approccio informale, che cresce dal 16% al 18%, anche in relazione alla minor complessità organizzativa che caratterizza tali realtà. Le motivazioni sono il miglioramento del benessere organizzativo, come indicato da una Pmi su due, e deiprocessi aziendali (26%).In contrapposizione all'aumento della diffusione assi-stiamo, tuttavia, anche a un aumento delle Pmiche dichiarano di essere disinteressate verso il tema (dal 38% al 51%) dimostrando come siamo di fronte a una sorta di presa di posizione tra chi si dimostra favorevo-le allo smart working e chi dichiara di non avere alcun interesse all'introduzione. Il 68% delle Pmi intervistate indica il fenomeno come non applicabile alla propria realtà, mentre il 23% ritiene che sia dovuto a una mancanza di interesse e/o resi-stenze da parte dei capi. Tali percentuali si spiegano con il fatto che in queste realtà lo smart working viene ancora associato alla sola possibilità di lavorare da casa, con la conseguenza che difficilmente può essere concepito come un'applicazione realizzabile dalle Pmi che operano in settori quali commercio o manifatturie-ro, dove la presenza fisica in sede costituisce una parte rilevante della produttività. I soggetti più coinvolti sono quantisi occupano di ge-stione del personale (nel 56% dei casi), la proprietà (31%) e la direzione IT (30%). Tra le azioni implementa-te a supporto della realizzazione del progetto di smart working le più diffuse sono la formazione per i managersugli stili di leadership e le modalità digestione delle persone (66%) e le attività di comunica-zione per spiegare le policy e gli aspetti più operativi del progetto di smart working (59%).

La diffusione nelle piccole e medie impreseDati in %

NON CONOSCEIL FENOMENO







8

20192018

38

19

9

2

16

8

4

50

7

6

3

18

12


Focus

03IL PUBBLICO

IMPIEGO


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I l lavoro agile o smart working èla modalità ordinaria di svolgi-mento delle prestazioni lavo-rative nelle Pa durante la emer-genza da Covid-19; in termini

generali, esso deve essere introdottoin tutti gli enti per garantire che alme-no il 10% dei dipendenti che ne fannorichiesta possano accedervi. La suaintroduzione in questa fase può rea-lizzarsi con modalità molto più sem-plificate, per cui si deve parlare di dueprocedure tra loro distinte.

L’istituto è stato introdotto nel no-

stro ordinamento dalle leggi n.124/2015 e n. 81/2017. Con il d.l. n.9/2020 la fase di sperimentazione èstata dichiarata conclusa, per cui la sua attivazione diventa necessaria intutte le Pa. Con il decreto n. 19/2020 èstato stabilito che esso debba comun-que essere utilizzato come modalità ordinaria da subito, così da ridurre lapresenze presso le sedi e, quindi, glispostamenti.

Lo smart working si differenzia daltelelavoro perché non prevede sola-mente lo svolgimento a distanza della

di Arturo Bianco

LE REGOLE DELLA PA

Per gli stataliadesso il 10% è tutto da superare

IL PUBBLICO IMPIEGO

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propria attività lavorativa, ma con-sente una articolazione flessibile an-che delle sedi, degli orari, degli am-bienti e della organizzazione dellaprestazione lavorativa. Esso può es-sere introdotto per la intera duratadell’impegno orario o anche sola-mente per una parte. Le sue finalità sono quelle di meglio conciliare i tem-pi di vita e di lavoro dei dipendenti conil miglioramento della competitività edella produttività.

La sua attivazione richiede, normal-mente, che le amministrazioni si dia-

no uno specifico regolamento, attivi-no le relazioni sindacali, acquisiscanoil consenso dei dipendenti stipulandouna specifica intesa, adottino dei pro-getti, diano comunicazione ai Centri per l’impiego, garantiscano il rispettodegli obblighi di sicurezza, informinosulla necessità del rispetto dei vincolidettati per la tutela della privacy, defi-niscano le forme di monitoraggio,stabiliscano le condizioni che legitti-mano le revoche e le proroghe, ap-prontino le attrezzature necessarie.

Ed ancora che siano definite le

In corsa.

ADOBESTOCK


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cifica intesa o contratto individuale.Possono essere utilizzate le attrezza-ture informatiche dei dipendenti. Nell’assegnazione del personale oc-corre, a parte la preferenza indicatadal legislatore per le madri dei figli fi-no ai 3 anni successivi al congedo dimaternità e per i genitori dei disabili,effettuare la scelta sulla base delle at-tività che devono essere svolte, non-chè della capacità individuale di sape-re svolgere in questo modo la propriaprestazione. Si tenga presente che ècomunque possibile dare corso allarotazione del personale nei compiti da svolgere, ovviamente ove compa-tibile con le attribuzioni. Anche le re-lazioni sindacali nella attivazione dellavoro agile in emergenza sono sem-plificate e ridotte alla semplice infor-mazione ai soggetti sindacali.

Tra le prestazioni svolte in modoagile in via ordinaria e quelle nellaattuale fase di emergenza non cam-biano invece i vincoli di sicurezzasul lavoro. L’ente è responsabilizza-to a che gli standard minimi siano ri-spettati ed a fornire una adeguatainformazione ai dipendenti sulleprescrizioni che devono essere ri-spettate ed agli obblighi posti in ca-po ai dipendenti, soprattutto a quel-li specifici per coloro che utilizzanolo smart working, agli ambienti incui la prestazione viene svolta, allasicurezza delle attrezzature utiliz-zate ed al loro corretto uso, alle mi-sure di cautela da garantire nellautilizzazione di impianti elettrici enella prevenzione degli incendi.


forme attraverso cui il controlloviene svolto, con riferimento agliorari, ai risultati da raggiungere, al-le modalità di controllo, alla pre-senza di una fascia oraria in cui il di-pendente deve essere contattabile,alla individuazione delle infrazioniche danno luogo all’avvio del pro-cedimento disciplinare.

Come forma di relazione sindacaleoccorre dare luogo alla contrattazio-ne integrativa per la definizione deicriteri generali della flessibilità e deiriflessi sulla qualità del lavoro e per lelinee di indirizzo sulla sicurezza sullavoro, nonché alla informazione preventiva ed all'eventuale confrontosulla articolazione delle tipologiedell'orario di lavoro. Nell’ambito deiprogetti occorre inoltre individuare icriteri per l’assegnazione dei dipen-denti al lavoro agile, ferma restandola priorità da assicurare alle lavoratri-ci nei 3 anni successivi alla conclusio-ne del congedo di maternità ed ai di-pendenti che hanno dei figli disabili.

Per l’attivazione del lavoro agilenella attuale fase di emergenza sani-taria le regole sono molto più sempli-ci. È sicuramente necessario che l’en-te si dia dei criteri e dei principi di ca-rattere generale, ma non è richiesto –sulla base delle prescrizione dettatedall’articolo 87 del decreto n.19/2020- di fornire alcuna comuni-cazione ai centri per l’impiego. Non ènecessario acquisire il consenso daparte del dipendente, che quindi puòessere assegnato a questa modalità dilavoro direttamente da parte dell’en-te, nè si richiede la stipula di una spe-

IL PUBBLICO IMPIEGO

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Il dirigente scolasticoDopo l’emanazione del decreto legge18/2020, che intima agli uffici della Padi restare aperti solo per assicurare leesigenze «indifferibili», i dirigenti scolastici sono tenuti ad autorganiz-zarsi per garantire il funzionamentodella didattica a distanza e l’attivitàamministrativa per quanto possibile«in remoto». Il come lo spiega una notaministeriale del 18 marzo che racco-manda al preside di organizzare «itempi ed i modi della propria attività,correlandola in modo flessibile», allaluce dell'emergenza sanitaria e «alleesigenze della Istituzione cui è prepo-sto e all'espletamento dell'incarico af-fidatogli». Senza dover chiedere al-l’ufficio scolastico regionale di poterricorrere allo smart working, fermorestando la «necessità di garantire il funzionamento, sia pure in modalità ilpiù possibile “virtuale”, dell'istituzio-ne scolastica».

Il resto del personale Nel raccomandare, da un lato, lachiusura dei plessi secondari , dall’al-tro, la limitazione degli accessi anchein quelli principali, la stessa circolaresottolinea che anche la gestionedell'attività e del personale Ata deveavvenire - in prima battuta - attraver-so le forme di lavoro agile. Ove ciònon sia possibile viene sollecitatal’adozione «degli strumenti delle fe-rie pregresse, del congedo, della ban-ca ore, della rotazione e di altri analo-ghi istituti, nel rispetto della contrat-tazione collettiva».


di Eugenio Bruno

L a scuola è l’esempio perfettoper capire in che modo l’emer-genza coronavirus abbia cam-

biato il modo di lavorare all’internodelle pubbliche amministrazioni. Ap-pena il 4 marzo scorso - quando il go-verno ha deciso di sospendere le attivi-tà didattiche negli istituti di ogni ordi-ne e grado - lo smart working nel com-parto istruzione praticamente nonesisteva. Se non per porzioni molto li-mitate del personale di viale Trasteve-re. E infatti le prime istruzioni mini-steriali inviate ai dirigenti scolasticiinsistevano sulla necessità di tenerecomunque aperti gli edifici scolasticicome presidio sul territorio e di assicu-rare, insieme al personale di segreteriae agli assistenti tecnico-amministrati-vi (Ata), l’ordinaria amministrazione.Fatta eccezione per le lezioni che do-vevano spostarsi il prima e il più mas-sicciamente possibile sul web. Tempodue settimane e lo scenario si è ribalta-to, al punto che anche nelle 8mila isti-tuzioni scolastiche sparse lungo la pe-nisola il lavoro “agile” è diventata la re-gola. Dai presidi in giù.

SCUOLA

Al presidenon servel’autorizzazioneal lavoro agile


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gine dell'Italia, è diventato negli anni un alibi per certi interventi della politica sulle PA.

Contemporaneamente, sin dall'av-vio del mandato, ho cercato di inco-raggiare la transizione digitale, nel segno di una sempre maggiore tra-sparenza e semplificazione a benefi-cio di cittadini e imprese: un cambia-mento che ponesse la persona al cen-tro, dalla fase di pianificazione e pro-grammazione fino a quella di erogazione dei servizi.

Non a caso, già a dicembre ho lan-ciato la piattaforma ParteciPa per le consultazioni online. Al contempo ho voluto rafforzare i processi di e-lear-ning dei dipendenti pubblici in mate-ria di Ict: non si affrontano, infatti, le sfide del futuro senza un personale con spiccate competenze digitali.

Adesso l'emergenza sanitaria ha reso cruciale estendere ed implemen-tare lo smart working nelle ammini-strazioni di tutto il territorio naziona-le. All'avvio della sperimentazione del lavoro agile, nel 2015, non hanno fatto seguito il monitoraggio costante e un efficace supporto: per questa ragione ho deciso di abbandonare il carattere sperimentale di questa in-novativa modalità di lavoro per san-cirne il ricorso ordinario in tutte le PA. È stata una scelta che ha compor-tato una serie di interventi normativi e regolamentari, culminati con l'arti-colo 87 del decreto “Cura Italia”. Il concetto è semplice: lo smart working deve essere la modalità or-ganizzativa normale del lavoro.

Siamo in una fase emergenziale e

di Fabiana Dadone

A l mio arrivo a Palazzo Vidonilo smart working nel settorepubblico a norma di legge era

stato fissato al 10% e solo in via speri-mentale. Risultato mai raggiunto e comunque insufficiente, mentre la narrazione dominante dipingeva tutti i dipendenti pubblici quali fan-nulloni e furbetti del cartellino.

In primis, sono intervenuta pro-prio su questo “racconto” che, oltre a ledere in modo eccessivo l'imma-

IL PROGRAMMA

Dovrà diventareil normale mododi organizzareil lavoro futuro

IMAGOECONOMICA

Palazzo Vidoni.

Ministroper la Pubblica

amministrazione

FABIANADADONE

IL PUBBLICO IMPIEGO

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re gli acquisti di tecnologia sia ri-spetto ai volumi previsti nelle con-venzioni in essere sia con nuove procedure negoziate. Al tempo stes-so, abbiamo snellito l'iter che le am-ministrazioni devono seguire per acquisire servizi cloud. Inoltre, con-cediamo agli enti pubblici di poter utilizzare, laddove serva, gli stru-menti del lavoratore per lo smart working, tenendo naturalmente in dovuta considerazione le esigenze di privacy e di sicurezza dei dati.

Mi fa piacere evidenziare come siamo riusciti a superare, nella scorsa legge di Bilancio, l'anacronistico tetto alle spese per la formazione del per-sonale. La rivoluzione digitale, come accennato, è una sfida che non si può vincere senza dirigenti e dipendenti preparati e motivati, in grado di dare quel valore aggiunto ormai necessa-rio anche alla macchina dello Stato. Infine, il lavoro agile, fondandosi sulla logica del risultato, necessita di sistemi di reportistica che lo colleghi-no alla misurazione e valutazione delle performance individuali e orga-nizzative, sia per il lavoratore in smart working sia per il dirigente che deve predisporlo in seno alla sua struttura.

La PA, in queste settimane difficili,sta raccogliendo una sfida che cam-bierà per sempre il suo volto. Ci sono molte lezioni da imparare e solo fa-cendone tesoro il settore pubblico potrà proiettarsi, oltre l'emergenza, verso il futuro.

Ministro per la Pubblica amministrazione© RIPRODUZIONE RISERVATA

convulsa, per cui la priorità della tutela della salute del personale e degli utenti va necessariamente con-temperata con il mantenimento in attività delle funzioni essenziali. Appare evidente che in questa fase il lavoro agile rappresenta una risposta più funzionale rispetto al vecchio telelavoro. Tuttavia, proprio in virtù delle profonde differenze tra queste due modalità di svolgimento della prestazione, l'obiettivo è che lo smart working assuma carattere prioritario nelle scelte organizzative, andando ben oltre il 10% raccomandato dalla 124/2015. Ciò porterà a un concreto miglioramento dell'assetto produtti-vo nelle PA, ma presuppone un cam-bio di paradigma culturale ormai improrogabile per la dirigenza e il personale pubblico: mi riferisco al passaggio dalla logica dell'adempi-mento a quella del risultato e della citizen satisfaction.

Molte amministrazioni stanno giàrispondendo bene. Serve però offrire un accompagnamento, in particolare per gli enti più piccoli e penso ad esempio al contributo che possono dare le società in-house dell'Ict che in varie regioni già svolgono servizi analoghi. Ancor di più, serve quel monitoraggio continuativo che non c'è stato, che noi abbiamo avviato e rispetto al quale daremo presto i pri-mi esiti.

Naturalmente, sappiamo bene cheuna rivoluzione di tale portata va sostenuta con strumenti e risorse. Proprio per questo abbiamo consen-tito a Consip di rafforzare e accelera-

SMART WORKING IL SOLE 24 ORE IL PUBBLICO IMPIEGO

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cui, se il dipendente in lavoro agile con-tinua a svolgere compiti che sono ca-ratterizzati dalla effettuazione di pre-stazioni che danno luogo alla matura-zione di specifiche responsabilità ha diritto a mantenere questo compenso;se deve garantire la reperibilità al di fuori dell’orario di lavoro, deve essereremunerato sulla base delle regolecontrattuali e via di seguito. Gli aspettiche devono essere disciplinati in modospecifico e discrezionale sono soprat-tutto i seguenti due. In primo luogo, lapossibilità di continuare ad erogare nelcaso di attività che cominci la mattina eprosegua nel pomeriggio, il buono pa-sto, soprattutto nel caso in cui il lavoroagile sia svolto dalla propria abitazio-ne. In secondo luogo, occorre deciderese il dipendente debba ricevere un ri-storo per gli oneri aggiuntivi che gli so-no determinati sulle bollette telefonicaed elettrica dallo svolgimento delle at-tività lavorative dal proprio domicilioe/o utilizzando le proprie attrezzature.

Le prestazioni svolte con lavoro agiledanno diritto alla maturazione dellastessa anzianità, anche ai fini della tre-dicesima, rispetto a quelle svolte inmodo ordinario. Le assenze devonoessere giustificate, così come deve es-sere garantito il rispetto dellorarioconcordato ed il dipendente deve ren-dersi disponibile a potere essere con-tattato da parte dell’ente nelle fasce orarie predeterminate. Occorre infineindicare le violazioni di questa modali-tà di lavoro che danno luogo alla matu-razione di responsabilità disciplinare.

—A.Bia.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Non cambiano i diritti ed i doveridei dipendenti che svolgono laloro attività con il lavoro agile ri-

spetto a quelli utilizzati con le modalità or-dinarie, né vi sono delle differenze per quanto riguarda il trattamento economi-co. È questo il principio essenziale cui atte-nersi nella introduzione di tale modalità disvolgimento delle prestazioni lavorative.

Cominciamo dagli aspetti economi-ci. Il trattamento economico fonda-mentale rimane inalterato, mentrequello accessorio è strettamente con-nesso alle modalità di svolgimento. Per

DIPENDENTI

Diritti, doveri,anzianitàe retribuzionenon cambiano


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cipata. Sulla base delle previsioni dettatedalla legge n. 81/2017 l’attivazione del la-voro agile deve essere garantita a partire da queste settimane in cui la fase di speri-mentazione è stata conclusa per almenoil 10% del personale che ne faccia richie-sta. È del tutto evidente che questo costi-tuisce un vincolo da applicare e che le at-tività dei dirigenti o, negli enti che ne so-no sprovvisti, dei responsabili deve esse-re giudicata anche tenendo conto di tale fattore: il che si può concretamente tra-durre nella assegnazione di specifici obiettivi, quali un numero minino di pro-getti da applicare.

Nella attuale fase di emergenza sono idirigenti a dare corso all’attivazione dellavoro agile come modalità ordinaria, in-dividuando le attività essenziali che de-vono essere garantite, i dipendenti im-pegnati nel loro svolgimento e le funzio-ni che richiedono necessariamente lapresenza presso la sede. Occorre decide-re a quali dipendenti vanno assegnate lemodalità di lavoro agile ed organizzar-nee concretamente l’applicazione, an-che tenendo conto -sottolinea la Funzio-ne pubblica- della effettiva capacità disvolgere in modo autonomo la propriaattività. I dirigenti possono svolgere le proprie attività con il lavoro agile: nellaassegnazione di questa modalità, cui perquanto li riguarda devono provvedere direttamente nell’ambito delle indica-zioni fornite dall’ente, essi devono co-munque tenere conto dello svolgimentodei compiti di coordinamento, che costi-tuiscono una componente essenzialedelle attribuzioni dirigenziali.

—A. Bia.© RIPRODUZIONE RISERVATA

I dirigenti svolgono un ruolo centralenella attivazione del lavoro agile, sianella ipotesi in cui esso sia svolto ordi-

nariamente sia nella sua utilizzazione nella attuale fase di emergenza. Anche es-si possono, compatibilmente con i com-piti assegnati e con lo svolgimento dellefunzioni di coordinamento, svolgere la loro prestazione con questa modalità.

In via ordinaria, sono i dirigenti cheadottano i progetti di lavoro agile, indivi-duando le attività da svolgere con questamodalità ed i dipendenti -scegliendo traquelli disponibili-, fissando le modalitàdi svolgimento e convenendo l’orario. Edancora spetta ai dirigenti l’assegnazione degli obiettivi e/o la quantità di attivitàche deve essere svolte dai dipendenti co-sì utilizzati. Devono inoltre verificare chequesti dipendenti rispettino i vincoli,tanto con riferimento a quelli di caratteregenerale (orario di lavoro, rapporti con l’utenza etc) quanto per quelli specificidello smart working (il rispetto dell’ora-rio in cui essere contattabili da parte del-l’ente etc). Altra attività fondamentale èquella di dare corso al periodico monito-raggio dei risultati che sono stati effetti-vamente conseguiti, così da procedere alla eventuale proroga o alla revoca anti-

DIRIGENTI

Anche i capida remoto ma il controlloè più difficile


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di Barbara Ganz

D al 18 marzo lo smart working èapplicato a 1.450 dipendenti delComune di Venezia.

«Teniamo i motori accesi per garantirei servizi essenziali alla cittadinanza e lagestione dell’emergenza - spiega l’as-sessore al Personale, Paolo Romor-. Ma,soprattutto, per essere pronti a ripartirea pieno regime quando questa fase emergenziale finirà». La nuova organiz-zazione del lavoro è stata voluta dall’Am-ministrazione comunale per gestire al meglio i servizi essenziali - dalle iscrizio-ni on-line degli asili nido ai certificati anagrafici on-line - mettendo in pienasicurezza lavoratori e cittadini. «In que-sto modo abbiamo ridotto lo sposta-mento in città e nelle isole al minimo: piùdi 1.900 dipendenti su 2.700 non si muo-veranno più quotidianamente da casa,garantendo i servizi al cittadino». Quasi 500 - per la precisione 498 - sono quelliche per disposizioni nazionali non sonogià operativi in sede (come i servizi edu-cativi, biblioteche, servizio ispettivo Ca-sinò), per 1.450 il lavor è agile. «Tuttoquesto è stato reso possibile grazie agli investimenti fatti dall’ amministrazionesui sistemi informatici, recuperando ilgap lasciato dalle precedenti gestioni.Oggi rendiamo prezioso il contributo di

ciascun dipendente, anche da casa pro-pria. A solo titolo di esempio, voglio ri-cordare la creazione di un unico fascico-lo per il sociale e la digitalizzazione di tutte le delibere».

Tanti sono gli applicativi usati dai dipen-denti, fruibili da una qualsiasi rete Intranet: posta elettronica Zimbra, Suite Office 365, accesso alle cartelle di rete, NAS, Epraxi, Egrammata, SGOV, Visure Anagrafiche, Icare, Resis. Inoltre saranno attivate con-nessioni VPN (virtual privat network) e RDP(Desktop remoto) che consentono di acce-dere direttamente alla propria postazione di lavoro da casa in sicurezza, con il suppor-to della partecipata Venis Spa. «Per tutti i 173progetti specifici elaborati in questi ultimi giorni da direttori e dirigenti, che ringrazio -sottolinea l’assessore - perché hanno lavo-rato tutto il weekend assieme alle posizioniorganizzative, è prevista la rendicontazio-ne dell'attività svolta da parte del dipenden-te e il monitoraggio costante da parte dei lo-ro responsabili. Questa è l’occasione per rafforzare il lavoro su obiettivi, sul raggiun-gimento di risultati e sulla consapevolezza dell’attività svolta, in un momento di asso-luta straordinarietà». Rimangono circa 800dipendenti la cui presenza fisica nelle sedi èessenziale: polizia locale, protezione civile, segreterie, sociale, anagrafe, stato civile, protocollo, oltre alle strutture dirigenziali.


COMUNI APRIPISTA

A Venezia lavoro smartper 1.450 dipendenti

Assessoreal Personaledel Comune

di Venezia

PAOLOROMOR


7575

di Filomena Greco

I l Csi Piemonte è uno dei principaliconsorzi pubblici ad operare nel set-tore dell’informatica in Italia. Tra i so-

ci la Regione Piemonte, il Comune di To-rino e altri 120 tra enti locali e istituzioni sanitarie. Nelle ultime due settimane ha corso per garantire la possibilità di lavo-rare in remoto a 10mila dipendenti della pubblica amministrazione. «L’emergen-za sanitaria ha cambiato radicalmente la prospettiva verso lo smart working, tra-sformandolo da una opportunità a una necessità» racconta Pietro Pacini, diret-tore generale di Csi. Inoltre il team di tec-nici del Csi sta sviluppando un sistema unico di accettazione dei tamponi covid per tutte le 18 aziende sanitarie del Pie-monte e per i 5 laboratori, accanto a un si-stema per la gestione dei posti letto.

Il fatto di essere un System integratori,con la gestione diretta di reti, server, datacenter e cloud ha favorito la possibilità di mettere in campo una serie di soluzioni tecniche adatte a implementare una piat-taforma ampia per il lavoro a distanza. Oltre all’operatività dei dipendenti, lastessa attività legislativa è stata spostata in remoto e il 24 marzo scorso si è svolto ilconsiglio regionale in modalità smart, con un sistema di videoconferenza e la possibilità di esprimere il voto in maniera

segreta grazie ad una nuova applicazionesviluppata in queste settimane.

L’esperienza dello smart working èstata avviata in Csi nel 2015, fino ad arri-vare, in questo periodo di emergenza, al 90% di addetti a lavoro in modalità agile, su un totale di 1.100 persone. In questi giorni, racconta Pacini, «tutti i dipenden-ti lavorano da remoto tranne un centina-io di persone, addette ai presidi essenzia-li, dalla gestione del data center alle attivi-tà di supporto dell’Unità di crisi in capo a Regione e Protezione civile». A facilitare lo spostamento in remoto dell’attività di 10mila dipendenti della pubblica ammi-nistrazione è stato un progetto curato da Csi nei mesi scorsi, per realizzare posta-zioni di lavoro “remotizzate”, o virtual private network, Vpn. «Si tratta – spiega Pacini – di un sistema molto utilizzatonelle aziende private, molto meno nelsettore pubblico». Da un punto di vista pratico, dunque, «non si ferma nessun servizio indispensabile per la Pubblica amministrazione»€. La rete per il mo-mento regge: dal 9 marzo sono aumenta-te di 6 volte le utenze utilizzate da remoto,con un tasso di contemporaneità rad-doppiato e una quantità di dati scambiatiaumentata di otto volte. Csi comunqueaumenterà , in via cautelativa, la sua ca-pacità elaborativa.


PIEMONTE

Così il Csi mette in rete 10mila addetti a casa

Direttore Generale del Consorzio infor-matico CSI Piemonte

PIETROPACINI


7676

Nelle amministrazioni solo esperimenti

Nelle Pa l’OSservatoriod el Politecnico di Milano riscontra un raddoppio dei progetti strutturati rispetto allo scorso anno, passando dall'8% del 2018 al 16% del 2019. Aumen-tano anche le iniziative informali, che crescono dall'1% al 7%. Il 6% delle amministrazioni, invece, dichiara che avvierà progetti di smart working entro i prossimi 12 mesi. I princi-pali motiviper il ricorso a questa forma di lavoro da remoto sono: il miglioramento del work-life balance dei lavoratori (78%), del benessere organizzativo (71%) e della produttività/qualità del lavoro (62%), tutte motivazioni perfettamente in linea con i presupposti della Direttiva dell’allora ministro della Funzione pubblica, MariannaMadia. Il 30% delle am-ministrazioniconsidera l'introduzione dello smart working come probabile e, in un anno, si è ridotta la percentuale di incertezza che è passata dal 38% al 31%. I principali osta-coli sono la percezione che non sia applicabile alla propria realtà (43%), la mancanza di consapevolezza dei benefici ottenibili (27%) e la presenza di attività poco digitalizzate, vincolata all'utilizzo di documenti cartacei e alla tecnologiainadeguata (21%). La percezione di inapplicabilità risente molto dell’associazione tra smartworking e lavoro da remoto.Nella Pa le iniziative strutturate sono diffuse principalmen-te nelle realtà di grandi dimensioni (con oltre 250 addetti), dove si rileva il 42% di iniziative strutturate e il 6% di inizia-tive informali, mentre nelle altre amministrazioni, che costituiscono la maggioranza, solo l'8% ha iniziative strut-turate e il 7% iniziative informali.L’aumento è sicuramente un segnale positivo; occorre tuttavia evidenziare _ dicono al Politecnico_ che i progetti di risultano ancora molto limitati e coinvolgono media-mente il 12% della popolazione dell'organizzazione. Il livello di diffusione è vicino a quel 10% che la direttiva Madia definiva come limite inferiore all'adozione, a testimonianza di come le PA abbiano tendenzialmente seguito un approc-cio che si limita a renderle conformi alla normativa.

La diffusione nel pubblico impiegoDati in %

NON CONOSCEIL FENOMENO







2

20192018

6

38

37

8

1

8

3

7

31

30

6

7

16


Il focus

04LE PIATTAFORME

DIGITALI


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Tutti incollati allo schermo pervideoconferenze, meeting,webinar. Dai pc agli smar-tphone. Così in queste gior-nate drammatiche anche per

le performance borsistiche spiccano in controtendenza i colossi hi-tech, con rim-balzi dei titoli a due cifre percentuali. È l'ef-fetto combinato dell’emergenza coronavi-rus e della nuova economia domestica del lavoro in remoto. Nei giorni del distanzia-mento sociale e dello smart working le piat-taforme tecnologiche – Skype per Micro-soft, Hangout e Meets per Google, Webex

per Cisco – sono richiestissime. Tra queste c’è anche Zoom, guidata da Eric Yuan. A chi gli ha chiesto perché non sfruttasse questa congiuntura per una conversione del traffi-co gratuito in utenti paganti, il Ceo ha rispo-sto senza mezzi termini: «L’evoluzione del-l’emergenza porterà a un cambiamento fondamentale e permanente nel modo in cui le persone lavorano. Nel futuro tutti adotteranno i video per la collaborazione. Ma l’empatia, l’umanità e il supporto reci-proco sono più importanti delle entrate economiche». La responsabilità sociale pri-ma del business. E dire che Zoom – società

di Giampaolo Colletti

TECNOLOGIE

Piattaformeal lavorosulla distanza

LE PIATTAFORME DIGITALI

79

californiana con quasi duemila dipendenti,un giro d'affari di 330 milioni di dollari e quotataa Wall Street un anno fa – è una di quelle realtà che ha scommesso in tempi non sospetti sulla presenza integrata di vi-deo e audio nelle conferenze a distanza. I

ntanto in casa Google si schierano Han-gout e Meets, oggi adottata soprattutto per corsi e webinar. In questo modo è possibile disporre di tutti i software applicativi in unalogica sincrona, cioè con modifiche da più parti in tempo reale. Ci sono poi le piattafor-me di e-collaboration, a metà strada tra in-stant messaging e social network.

ADOBESTOCK

Tra queste ha fatto molto parlare Work-place di Facebook. Sin da subito la piattafor-ma di casa Zuckerberg si è caratterizzata perla creazione di gruppi aziendali e intera-ziendali e altre funzionalità tipiche della ga-lassia. Per la gestione dei documenti di lavo-ro in logica cloud attualmente le più richie-ste sono quelle legate alla galassia Google con Google Docs e al pacchetto Office 365 diMicrosoft.

Ma nell’agone digitale già affollato dicompetitor c’è chi ha avuto successo pro-prio mutuando il linguaggio tipico dei so-cial e integrando le funzionalità perfor-

Non solo comunicazione.


80

manti delle consolle di lavoro: è il caso di Slack, piattaforma di comunicazione sin-crona fondata nel 2013. Oggi conta oltre1,25 milioni di utenti attivi ed è stata se-gnalata anche dal Financial Times come una delle realtà hi-tech di maggior suc-cesso. C’è poi Salesforce, che in quindici anni ha ripensato il Crm nel cloud e oggi ha nel portfolio Work.com, piattaformasocial per migliorare le performance al-l’interno delle imprese E poi ci sono Con-vo, Azendoo, Basecamp.

Non solo colossi globali. Tra le realtà più

COMUNICAZIONEINTERNAQuali sonogli strumentidi comunicazione interna più usati?Medie su scalada 1 a 5

Fonte: Centre for EmployeeRelations and Communication- Università IULM

Supportatida IT

DIGITALI

Su carta efaccia a faccia

ANALOGICI

Inviati aicollaboratori

PUSH

Messi adisposizione

PULL

Gestitidall’aziendaPARTECIPATIVI

Attivati daicollaboratori

BOTTOM-UP

2,75

3,79 3,714,17

3,272,55

1

5

4

3

2

0

promettenti in Italia si segnala Coderblock, startup siciliana che ha creato un ufficio vir-tuale in 3D per gestire le collaborazioni digi-tali remote.

Tra le piattaforme di collaborazione siannoverano anche i tool di file sharing. Unodei più noti è Hightail, società californiana fondata addirittura nel 2004. La piattafor-ma consente di condividere file tra team, con la creazione di progetti dall’inizio alla fi-ne. Addirittura arrivando a coinvolgere i clienti in una logica di co-creazione, tema molto contemporaneo per la creazione di

La fotografia della comunicazione nelle imprese


81

Dati in %GLI INVESTIMENTI

Dati in %COME VARIA IL BUDGET

La comunicazione interna è piani�cata?Dati in %

PIANIFICAZIONE

Senza budgetInvariato

Aumentato

0-10mln

10-49mln

Mancata risposta Diminuito

Mancata risposta>200mln

100-200mln

50-99mln

0

20

40

60

80

100

21

17

7

7

26

43

49

173

3122

12

13

15

15Sì, attraversomodalitàinformali

Sì, con un pianoformale

Aumentato

Aumentato

nuovi business. C’è poi Media Fire, piatta-forma dall’interfaccia grafica semplice che offre la possibilità di caricare file o modifica-re e spostare le cartelle presenti. Tra i tool di comunicazione sincrona c’è Yammer, so-cial network presente all’interno della suiteOffice 365 di Microsoft, è basato su una for-ma di comunicazione aperta, offre la possi-bilità di condividere informazioni all’inter-no del proprio gruppo o sulla bacheca gene-rale, permette di raccogliere feedback e dif-fondere informazioni su procedure e progetti. I membri possono partecipare a

discussioni condividendo conoscenze tra diversi reparti e in diversi fusi orari.

E poi c’è Trello, software gestionalenato nel 2011 e tre anni fa acquisito dalla società australiana Atlassian. Trello siispira al sistema Kanban, inventato dal-l’ingegnere giapponese Taiichi Ohno pergestire il processo produttivo nella Toyota degli anni ’80. Una storia di suc-cesso che ha fatto scuola nel mondo. An-che in questo caso è la semplicità a guida-re la rivoluzione del lavoro.



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verso la gamification intratteniamo iclienti, oggi annoiati dalla presenzaforzata a casa.

C’è poi una linea di prodotto in for-te crescita: è la virtualizzazione dishow room, fiere, eventi. Arriviamo aricreare stand virtuali dove fare nar-razioni di prodotto persino con unainterazione tra cliente e azienda», af-ferma Lorenzo Cappannari, quaran-tenne nato a Osimo e Ceo di Anothe-Reality, in tasca una laurea in econo-mia e un percorso in grandi aziende,da Indesit a Luxottica e fino a diven-tare general manager di Ray-Ban perl’America Latina.

Tra i clienti colossi italiani e inter-nazionali: Trenitalia, Eni, Nokia,Asus, Hitachi, Olivetti, Tim, GeneralElectric, Widiba, Prada, SkySport,Lottomatica. C’è poi Virtuademy,piattaforma che permette di realizza-re formazione con realtà virtuale al-l’interno delle aziende, simulandoscenari e ambientazioni complesse.«Ricreiamo macchinari industrialiper testare le condizioni di sicurezza.

L’esperienza immersiva permettedi simulare operazioni e procedure inun ambiente protetto e sviluppato at-traverso un gioco», precisa Cappan-nari. Virtuademy è stata adottata daun player nazionale del settore del-l’energia, con la creazione di un si-mulatore di formazione rivolto aipropri collaboratori specializzati ecoinvolti in compiti particolarmentecomplessi.

Dall’Italia al resto del mondoAnotheReality è stata premiata da

O ltre la realtà virtuale c’è quellaestesa. Perché oggi le miglioriesperienze legate alla forma-

zione, al lavoro e all’intrattenimento sono accelerate da soluzioni immersi-ve che fanno ricorso alle nuove tecno-logie. Esserci a distanza, ma come se sifosse lì. Una necessità in questi tempilegati all’emergenza coronavirus conil distanziamento sociale e l’isolamen-to casalingo.

Digitale e spazio fisicoDi necessità virtù: così il digitale so-stituisce lo spazio fisico. A pensarequesto nuovo business un team di treprofessionisti. La loro startup mila-nese si chiama AnotheReality. Un’in-tuizione nata sei anni fa da LorenzoCappannari, Fabio Mosca e MatteoFavarelli e che oggi coinvolge unasquadra di quattordici collaboratori.L’impresa è impegnata nella forma-zione a distanza, nei servizi simulatiper l’industria 4.0, nelle soluzioni adistanza per la gestione del cliente,nei progetti di intrattenimento.

«Nasciamo nel videogame e nel-l’intrattenimento e oggi siamo impe-gnati nella customer experience: attra-

INNOVAZIONE

Realtà virtualeper fareformazioneda remoto


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Microsoft in America per aver realiz-zato la prima applicazione al mondoin mixed realilty nel settore bancario.Dalla formazione al gioco che coin-volge, intrattiene, migliora le per-formance. Così la startup è impe-gnata nella realtà virtuale applicataal gaming.

«Realizziamo esperienze immersi-ve che nascono per emozionare le per-sone, creando engagement tra loro econ i brand. Il successo in questo am-bito dipende dalla contaminazione dei linguaggi dell’intrattenimento:dalle performance all'interazione, fi-no all’utilizzo delle più innovative tec-nologie. Oggi siamo considerati tra iprincipali studi di gaming e sviluppo

XR indipendenti italiani», raccontaCappannari. Lo scorso anno Anothe-Reality è diventata partner di Trenita-lia per realizzare l’intera piattaformadi intrattenimento in realtà virtuale abordo treno per il Frecciarossa.

«Su alcuni treni della tratta Milano-Roma i viaggiatori sono stati invitati aprovare gratuitamente giochi interat-tivi, film immersivi, e una coinvolgen-te e realistica simulazione di guida adalta velocità», precisa Cappannari.

Perché nel mondo interconnesso eoggi forzatamente virtuale per leaziende intrattenere è condizioneessenziale.

—G.Col.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Come se tu fossi qui.


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al 20%, anche se si registra un impor-tante aumento del traffico voce, che non contribuisce ai volumi. Più in ge-nerale gli Isp provider segnalano incre-menti a doppia cifra già a partire dallasettimana dell’8 marzo con tassi supe-riori al 25% in particolare nelle regionidel nord della Lombardia e del Piemon-te. Il Mix di Milano, cioè il centro di di-stribuzione dei dati che copre circa il20% di tutto il traffico internet, il 13aprile ha annunciato di avere superatouna quota di traffico record di un tera-bit al secondo, che equivale a mille mi-liardi di bit al secondo.

Semmai, almeno qui da noi in Italiaaccanto all’inadeguatezza delle nostrereti si sta rendendo sempre più manife-sta la mancanza di cultura digitale. Ildigital divide in Italia è più profondoche in altre nazioni europee e ha radicilontane. In primis una vocazione aglismartphone e alle reti mobili che ci hareso un Paese diverso. In tempi di iper-connettività una connessione fissa su Adsl rischia di rivelarsi insufficiente (soprattutto sul fronte del traffico inuscita), figuriamoci con un modem chesfrutta la rete wireless del 4G.

E poi c’è il nodo dell'accesso. Secon-do gli ultimi dati Agcom di ottobrescorso c’è un 5 % di italiani non copertida banda larga fissa. C’è poi una per-centuale intorno al 30% di italiani cheha una banda larga inferiore a 30Mbps, di tipo Adsl, che potrebbe nonessere adeguata per sopportare il cari-co di traffico in modalità smartworking. Per dirla in altro modo, soloun terzo della popolazione ha una do-tazione di banda che garantisce di non

DIGITAL DIVIDE

Internetnon collassa,è l’Italia a esserepiù arretrata

di Luca Tremolada

L a battuta migliore è sul sito diBuzzfeed: Internet è stato «pro-gettato per sopravvivere a

un’esplosione nucleare», ha commen-tato Roger Entner, fondatore e analistadi Recon Analytics: difficile immagina-re che tutto posso finire. La rete quindinon sta per collassare, gli operatori hanno risorse e strumenti tecnologici per gestire i picchi di traffico legati alboom di connessioni di queste setti-mane. «Internet non è certo stata pro-gettata per sostenere i boom di connes-sione che sta vivendo – sostiene PaoloCampoli, responsabile settore serviceprovider Europa di Cisco - ma per for-tuna esistono strumenti per evitare in-gorghi e saturazioni, ma è altrettantovero che per quanto possiamo sentirciottimisti qualche problema sulle pre-stazioni ci sarà».

Qualche problema in termini di per-formance certo c’è. Tim, uno dei princi-pali operatori di tlc del Paese ha subitodichiarato sulla rete fissa un vero e pro-prio raddoppio del traffico rispetto allasituazione pre-crisi. Sulla rete mobile l’incremento è più contenuto, attorno


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avere problemi a lavorare da casa. Co-me se non bastasse è da tempo eviden-te un ritardo preoccupante di alfabe-tizzazione digitale o di cultura di rete.Questa volta a certificarlo sono i datiOcse: in Italia circa il 26% della popola-zione tra i 16 e i 74 anni non ha mai na-vigato in rete, a fronte di una media del14% negli altri Stati più sviluppati. Sitratta di 10 milioni di cittadini che nonutilizzano internet. Non che non cel’hanno. Ma che non lo usano, o perchénon sanno usare o perché non hannoproprio accesso. Se guardiamo più afondo queste percentuali scopriamoche sono più anziani che giovani, manon è più una questione generaziona-le. Il gap con gli altri Paesi non accennaa diminuire e non dipende necessaria-mente dal fatto che l’Italia è il Paese piùvecchio d’Europa. Qualcosa non hamai funzionato dalle nostre parti. Letecnologia è stato confusa con la tecni-ca e questi sapere sono stati messi daparti o ritenuti meno nobili.

Oggi però il gap di accesso alle risorsedigitali si traduce in nuove forme di di-suguaglianza che in caso di una emer-genza biologica diventano sempre piùingiuste e moralmente insostenibili. Fino a quando l’accesso a internet re-sterà un privilegio economico e socialesarà difficile affrontare in modo strut-turato una crisi economica come quellaattuale. Non solo per il carico di lavoroche passera attraverso forme di smar-tworking. Ma soprattutto per forme diefficienza della macchina statale e delleaziende che avrebbero dovuto già avereprima dell’avvento del coronavirus.


Valori in % LE FAMIGLIE CHE HANNO ACCESSO A INTERNET

Fonte: Ocse

GermaniaFrancia

Italia

’06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘17 ‘18 ’19

94,8390,1785,17

In Mbps

LA CRESCITADELLE VELOCITÀMEDIE DI INTERNET

I NUMERI DI INTERNETNEL MONDO

Fonte: Cisco System

2018 2023

20

40

60

80

24,20

75,90 In %utentiinternet

51

2018 2023

66

Deviceperpersona

2,4 3,6

Velocitàdi bandamediaMbps

45,9 110,4

Fonte: Cisco annual report 2019

35

48

61

74

87

100

67,1140,9340,11

La diffusione della rete in Italia


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personalità del mondo della sanità.Tutti questi messaggi contengonoun allegato o un link in grado di in-stallare software spia, ransomwareo programmi di controllo remoto.Una testa di ponte che dà accesso aisistemi di pagamento e ai documen-ti personali, un target che, essendo ilcomputer connesso a sistem iester-ni, si allara anche alle risorse cheusiamo per lavoro.

Emergenza telelavoroNon è un caso che un altro tema cal-dissimo sia quello del telelavoro.Moltissime aziende hanno dovutospostare l’operatività dei loro dipen-denti dall’ufficio alla casa, ma questonon è un processo così semplice dacompiere per conseguire la massimasicurezza.

Le difese informatiche, infatti, so-no ritagliate sulla struttura organiz-zativa dell’azienda e, in caso di modi-fiche, questa deve essere seguita daun adattamento dei software di sicu-rezza. Con un cambiamento cosìgrande e improvviso, sono sicura-mente rimaste delle falle.

«Il singolo utente – spiega FabioPanada, senior security consultant diCisco Italia – è sempre l’elemento piùesposto e i criminali cercheranno dicolpirlo per trarne quanto più van-taggio possibile. Molti degli attacchimirano a rubare le credenziali cheusa per accedere alle risorse azienda-li e questo significa che il vero risulta-to di molti degli attacchi che subiamooggi si vedrà nei prossimi mesi,quando i pirati decideranno di mo-

di Giancarlo Calzetta

I l virus Sars-CoV-2, conosciutoin questo periodo come “coro-navirus”, ha scatenato un

evento di portata mondiale che staavendo risvolti importanti sulla vi-ta quotidiana e ha costretto milionidi persone a cambiare drastica-mente le proprie abitudini, ritro-vandosi a doversi arrangiare permolte attività una volta banali.Purtroppo, l’arte di “arrangiarsi” ènemica giurata della sicurezza in-formatica e i criminali informaticinon vedono l’ora di sfruttare qual-siasi cambiamento per massimiz-zare i proventi.

Come abbiamo visto anche in pas-sato con il verificarsi di eventi digrande portata, come er esempiol’attacco alle Torri Gemelle dell’11settembre o l’epidemia di Ebola, laprima opportunità che i criminalihanno cercato di sfruttare è stataquella della “fame” di informazio-ne: le caselle di posta sono state in-tasate di false e-mail che prometto-no cure, riportano annunci allar-manti o recano falsi messaggi da

CYBERSECURITY

Le conseguenzedegli attacchile vedremotra qualche mese


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Consigli in sicurezza

1. Mettere in sicurezza i computerche si collegheranno alla rete aziendaleMolti dei computer casalinghi dei dipendenti non hanno una suite di sicurezza informatica e usano la protezione di base di Windows 10 e sicuramente alcuni avranno ancora delle macchine basate su Windows 7. L’azienda deve fornire un prodotto di sicurezza adeguato e assicurarsi che il sistema operativo sia aggiornato. Gli antivirus gratuiti non sono sufficienti per garantire la sicurezza.

2. Mettere in sicurezza i collegamentitra il computer remoto e l’aziendaLe aziende devono prevedere un modo sicuro per far accedere i dipendenti dall’esterno. Il minimo da fare è configurare una Vpn interna all’azienda in modo che i dati che transitano siano non intercettabili anche se il computer remoto viene usato su reti Wi-Fi poco sicure. Anche il router di casa dovrebbe essere aggiornato: si tratta di un’operazione non propio alla portata di tutti, ma per la quale le aziende dovrebbero prevedere un supporto tecnico al dipendente.

3. Limitare il numero di personeche può accedere alla rete dall’esternoLa cosa migliore da fare sarebbe quella di predisporre tutta una serie di accessi dedicati per chi non usa abitualmente la reteda remoto. In questo modo si possono identificare eventuali compromissioni e intrusioni informatiche se si dovessero verificare due accessi contemporanei con le stesse credenziali o se chi accedecambia l’Ip di riferimento o la sua posizione geografica o il dispositivo usato.

4. Fare almeno un breve corso ai dipendenti in cui si spiegano le basi della sicurezza nel lavoro da remotoGianluca Varisco, chief information security officer presso Arduino, ha postato su Internet un appello che rende perfettamente l’idea di quali siano i problemi da questo punto di vista: «Vi prego, rimuovete ogni tipo di dato sensibile quando condividete screenshot e selfie della vostra attrezzatura per il telelavoro. Finora ho visto schermate di Trello configurate male, senza password e a libero accesso tramite la semplice Url, ovviamente ben visibile; post-it con credenziali di accesso e indirizzi di server attaccati allo schermo del portatile o segnati nei widget a schermo; block notes con appunti (a volte dati finanziari sensibili, altri con i nomi dei dipendenti da promuovere o licenziare); conference call con i dettagli per entrare(senza password). Per favore, smettetela!».

5. Scegliete con attenzione il softwareda usare in remotoNon affidatevi ad App sconosciute che scaricate al momento per far fronte all’emergenza. Nei mesi passati sono emersi molti casi di software Vpn che arivavano a spiare gli utilizzatori o di programmi per videoconferenza con scarsa attenzione alla sicurezza. Fate una ricerca attenta prima di scegliere gli strumenti da usare: potrebbe essere di vitale importanza per il futuro della vostra azienda!

—G.Cal.© RIPRODUZIONE RISERVATA


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netizzare il lavoro svolto».Ma cosa succederà nei prossimi

mesi? L’ipotesi che l’emergenza siarisolvibile in poche settimane sem-bra remota e le restrizioni resteran-no probabilmente in vigore ancoraa lungo.

«Nei prossimi mesi – prosegue Pa-nada – i criminali si adatteranno aicambiamenti che caratterizzerannola nostra società e prenderanno di mira quei servizi che saranno diven-tati importanti nel frattempo. Unaanticipazione la vediamo già oggi: inCroazia, per esempio, è stata attacca-ta l’infrastruttura che permette le le-zioni scolastiche a distanza. Un even-to che in un altro momento non sa-rebbe stato neanche preso in consi-derazione».

Un altro assaggio lo abbiamo vistoin Germania. La sera del 17 marzo, unattacco DdoS ha colpito il servizio diconsegna di cibo a domicilio Liefe-rando. I criminali chiedevano il pa-gamento di due bitcoin per porre finealla minaccia. Come risultato, moltiordini non sono stati eseguiti e unaparte di chi aveva ordinato da man-giare ha dovuto andare a prendere ilcibo di persona, limitando l’efficaciadelle misure restrittive ai movimentipersonali in chiave di lotta alla diffu-sione del contagio.

Sistema sanitario nel mirinoAnche il settore sanitario e il suo pa-trimonio di dati ad alto valore, ovvia-mente, finirà nel mirino più di quantonon lo sia già adesso. Anche se alcunigruppi di criminali informati hanno

già messo avanti le mani dichiarandodi essere intenzionati a mettere unfreno alle loro iniziative contro ospe-dali e istituzioni sanitarie, molti altristanno continuando imperterriti.

«In Italia – precisa Panada – finorasiamo stati più fortunati da questopunto di vista. Di solito, gli attacchiportati agli ospedali sono “casuali” enon mirati. Ma in futuro, un gruppo dicriminali informatici senza scrupolipotrebbe decidere di sfruttare la si-tuazione di emergenza, causandoanche gravi perdite».

È importante, quindi, che si ponga-no le basi per rendere sicura la nostravita “più casalinga del solito”. Innan-zitutto, serve formazione. Secondouno studio di Proofpoint, solo il 61%conosce il termine phishing, mentresolo il 31% ha familiarità con il ran-somware e la situazione peggioraquando si parla di minacce moderne:solo il 30% conosce la parolasmishing e il 25% il vishing. Sorpren-dentemente, i giovani sembrano es-sere ancora meno consapevoli delleproblematiche di sicurezza sotto ilprofilo informatico rispetto a chi haqualche anno in più.

«Il modo migliore per evitare pro-blemi nei prossimi mesi – raccoman-da Panada – è quello di preparare be-ne la struttura di sicurezza anche incasa. Non farsi tentare dalla pirateriaper accedere a software non autoriz-zato, chiedere ai propri datori di lavo-ro di fornire gli strumenti giusti e ri-cordare sempre di aggiornare siste-ma operativo e software».



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ne delle risorse. I lavoratori agili devonoessere istruiti e seguiti passo-passo nel-l’adozione del nuovo regolamento».

Va detto che, quando si parla di pri-vacy, il lavoro da remoto richiama alprincipio di responsabilizzazione (de-finito accountability)per un po' tutti igradi gerarchici aziendali. E allora imanuali ricorrono alle precauzioni.Qualche esempio: evitare, per quantopossibile, di fornire per telefono infor-mazioni aziendali sensibili, limitarel’uso di social network o di applicazionimeno conosciute (quindi potenzial-mente più esposte) dai device usati peri processi aziendali.

Relativamente a questo tipo di azioni,gli esperti di Kaspersky hanno stabilito5 regole. In primo luogo fornire unaVpn ai dipendenti per connettersi inmodo sicuro alla rete aziendale Poi pro-teggere con un software di sicurezzaappropriato tutti i dispositivi aziendali,inclusi laptop e dispositivi mobili (adesempio, consentendo di cancellare idati dai dispositivi di cui è stato denun-ciato lo smarrimento o il furto, sepa-rando i dati personali e quelli di lavoro elimitando le applicazioni che possonoessere installate). Quindi è opportunoeffettuare gli aggiornamenti di sistemioperativi e applicazioni e limitare i di-ritti di accesso delle persone che si col-legano alla rete aziendale Infine biso-gna assicurarsi che il personale sia con-sapevole dei pericoli derivanti dalla ri-sposta a messaggi non richiesti.

«Raccomandiamo alle aziende di es-sere particolarmente vigili in questomomento. – ha detto David Emm,principal security researcher di Ka-

di Biagio Simonetta

Q uando a causa della quarante-na lo smart working è esplosoin Cina, in molti hanno parlatodi esperimento più grande al

mondo. E in effetti lì riguarda oltre200milioni di lavoratori. Oggi, gioco-forza, se ne fa un uso massiccio anche inItalia. E pone una questione molto deli-cata: è possibile, con lo smart working,garantire sicurezza e privacy? Le rispo-ste sono molteplici.

È bene partite dal Gdpr. L’ormai fa-moso Regolamento europeo sulla pro-tezione dei dati personali impone rego-le ben precise. «Un lavoratore agile, -scrive Gabriele Fagioli su Osservato-ri.net - direttamente da casa, può acce-dere al database aziendale, contattareclienti, utilizzare strumenti come Skypee simili. Il rischio di infrangere le dispo-sizioni del Gdpr, dunque, è altissimo. Leinformazioni in possesso dello smartworker sono dati che, secondo il regola-mento, l’azienda deve tutelare e proteg-gere con massima attenzione. E ovvia-mente uno smart working improvvisa-to può infrangere queste regole. Come sitrova la giusta misura? Con la formazio-

TUTELE

C’è la privacydell’azienda,ma anche quelladel dipendente

SMART WORKING IL SOLE 24 ORE LE PIATTAFORME DIGITALI

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spersky -. Tutte le organizzazioni do-vrebbero garantire un accesso sicuroanche da remoto e dovrebbero assicu-rarsi, attraverso una chiara comunica-zione, che i propri dipendenti sianoconsapevoli dei possibili rischi infor-matici in cui possono incorrere lavo-rando da casa. Considerato l’approccioopportunistico da parte dei criminaliinformatici e tenuto conto dell’au-mento di accessi da remoto da parte deidipendenti, le aziende dovrebberoprestare molta più attenzione alla si-curezza della propria rete».

C’è poi tutto il capitolo legato alla tuteladella privacy del dipendente stesso. E inquesto caso, lo Statuto dei lavoratori è molto chiaro, e dice che i datori di lavoro

non possono usare software aziendali, webcam e le altre tecnologie digitali per capire se lo smart worker è collegato alsuo computer, se si trova in casa o se in-vece sta facendo sport, o per verificarequali siti internet sta utilizzando: oltre a essere contrario alla logica del lavoro agile, questo comportamento sarebbe il-lecito. Un divieto molto importante, per-ché soprattutto in una fase di emergenzacome questa, con molti dipendenti che stanno un po' improvvisando lo smartworking con l’utilizzo di device persona-li, proprio i dati personali sembrano po-ter essere particolarmente esposti.

La parola d’ordine, insomma, è mas-sima attenzione.


Sempre sotto controllo.

REUTERS

05LA CASA


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A lloggi organizzati ingrandi open space, unitàdalla metratura semprepiù contenuta e arrediminimali, pensati per ca-

se da vivere la sera o nelle giornate pio-vose dei week-end. Se lo smart workinge il telelavoro erano obiettivi invocati dauna gran parte di lavoratori italiani,l’isolamento improvviso di queste setti-mane ci ha costretto a fare i conti con unacondizione a cui non eravamo preparati.Lavorare in casa, al di là della risoluzionedegli aspetti informatici, richiede la pre-

senza di un luogo in cui potersi concen-trare: ma come fare se la configurazionedell’ambiente non lo consente o i metriquadrati a disposizione sono ridotti al minimo?

L’ideale - dove è possibile - è dedicareuna stanza alla funzione di ufficio. An-che quando non è previsto da progetto,con qualche modifica, si può pensare ditrasformare un salotto o una sala da pranzo in un home-office di fortuna.Magari spostando un tavolo o acqui-stando un paio di mensole e sedie online(ammesso che sia possibile). Nella mag-

di Maria Chiara Voci

CASA

Così una stanzapuò diventareun piccolo ufficio

LA CASA

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gioranza dei casi, tuttavia, non c’è que-sta opportunità. Perciò occorre osserva-re bene il proprio appartamento e pro-vare a immaginare.

«La parola d’ordine è il compromesso- osserva Sanja Radovanovic, presiden-te IAHSP Europe, International Associa-tion of Home Staging Professionals emembro del CD di Assostaging -. Si trat-ta di conciliare una necessità, con il tipodi attività che si deve svolgere e con lospazio a disposizione. Bisogna pensarefuori dagli schemi. Anche una nicchia, un sottoscala o il vano di una finestra

può diventare una mini-postazionecompatta, ma pur sempre accogliente».Se a lavorare in casa si è in due, un consi-glio è optare per una soluzione provvi-soria, ma ad uso esclusivo. «Un tavolinofino a ieri usato per appoggiare libri o lampade - suggerisce Chiara Naseddu,interiore designer e homestager -, lo scrittorio di un mobile antico o una pic-cola mensola a muro, magari inserita inuna parete attrezzata, possono diventa-re scrivanie a misura di portatile».

Per isolarsi dal rumore, ci si può dotaredi auricolari o (meglio) cuffie e impostare

La nuova casa.

ADOBESTOCK


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una musica rilassante di sottofondo. Al-tre regole non vanno mai derogate. In-nanzitutto il tavolo e la sedia vanno scelticon cura. La profondità del piano dovreb-be essere almeno di 40 centimetri. «Lo schermo - suggerisce Erminia Attanaie-se, docente di Architettura e responsabiledel Laboratorio di Ergonomia Applicata eSperimentale dell’Università Federico II di Napoli - va posizionato all’altezza degliocchi. Una facile verifica può essere fatta attivando la videocamera del pc. Se il visoè inquadrato al centro, allora la posizioneè corretta. Se, come spesso capita, a esse-re inquadrato è invece il collo, meglio ri-correre a qualche libro impilato come ap-poggio, per evitare dolorosi problemi di cervicale. Braccia, gomiti e polsi dovreb-bero stare allineati. Fondamentale è sce-gliere una seduta comoda e magari ren-derla più confortevole con qualche cusci-no. Ideali sono quelli delle sedie da cuci-na, non troppo spessi. Due o tre sovrapposti e riposizionati di frequente, quando cedono al peso, possono aiutare.Per la schiena, occorre alzarsi con fre-quenza. Non basta la regola dei venti mi-nuti canonici dei luoghi di lavoro».

Altra condizione imprescindibile èverificare le condizioni di luce. «Perquanto è possibile - prosegue Attanaie-se - occorre fruire del massimo apportodi luce naturale, considerando l’orien-tamento del piano di lavoro. Per evitareriflessi, l’ideale è avere lo schermo ri-volto contro una finestra, mai con lafonte di luce alle spalle». ProsegueChiara Naseddu: «Se in casa si hannopiante, è utile tenerle vicine allo sguar-do. Fa bene all’umore e ci riconnette al-la natura. In alternativa, una nota di

verde, è scientificamente provato cheaiuta a rigenerare l’attenzione».

Ogni spazio va poi personalizzato.«Teniamo conto di tutte le dimensioni,senza dimenticare gli spazi laterali e frontali - spiega Sanja Radovanovic -.Definiamo anche visivamente il cornerufficio, con mensole, porta documenti,decorazioni murali e carte da parati, la-vagne o con qualsiasi complementod’arredo. L’investimento per la creazio-ne di tali spazi potrà ammontare a pochecentinaia di euro. A meno che non siscelgano soluzioni firmate e più costo-se». Un profumo rilassante nell’aria euna giusta temperatura fanno la diffe-renza. Da alcuni studi emerge che se lescrivanie sono in ordine, aumentanoconcentrazione e produttività.

Per ciò che riguarda le stanze, nonsempre è il living l’unica risposta. Anchela camera da letto, può diventare un otti-mo rifugio in cui chiudersi per qualcheora purché gli orari di veglia e sonno sia-no condividi con il proprio partner. Lacucina, fa notare Sanja Radovanovic «èmeglio non utilizzarla per lavorare.Questa stanza, infatti, rappresenta il ful-cro della casa e ora più che mai va consi-derata il punto “di ritrovo spensierato”per cucinare e consumare le pietanze,ma anche cimentarsi in attività ludiche oricreative con i più piccoli». Non vannoinfine dimenticati gli spazi esterni. Bal-coni, terrazze e giardini, mai come inquesto momento, sono una vera ric-chezza: per una boccata di aria in sicu-rezza, ma anche per un momento di gio-co spensierato o per una telefonata o unmomento di riflessione in privacy.


LA CASA

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utilizzabile per le chiamate audio e video con un massimo di 300 utenti: i plus di-chiarati (della versione Premium) sono lospazio di archiviazione da 1 Terabyte e il numero illimitato di partecipanti e fannoil paio con la possibilità di offrire la condi-visione di file e documenti, la piena inte-grazione con le applicazioni del pacchet-to Office 365 e tutto il necessario per orga-nizzare riunioni a distanza tramite chat evideochiamata.Google risponde con Hangouts, cui si accede direttamente an-che da Gmail o dopo aver scaricato l’estensione per Chrome. È disponibile una versione gratuita, che abilita video-chiamare con un massimo di dieci perso-ne, e una a pagamento, ideale per le riu-nioni da remoto (Hongouts Meet) e parteintegrante del pacchetto professionale G Suite. Per chi lavora in ambiente Apple, l’esigenza di socialità e produttività digi-tale trova risposta in Facetime, che per-mette di avviare computer, smartphoneo tablet una videochiamata di gruppo di-rettamente dall’app o da una conversa-zione di gruppo nell’area Messaggi.

Molto utilizzato in ambito aziendale èZoom Cloud Meeting, accessibile viabrowser da pc o come app mobile sia in modalità gratuita che a pagamento (in tredistinte versioni): con la prima si attivanovideoconferenze con un massimo di 100 persone con il limite di utilizzo giornalie-ro di 40 minuti, mentre con il piano Pro siha a disposizione un gigabyte di spazioper le registrazioni in cloud senza limiti ditempo. Le versioni Business e Enterpriseconsentono di organizzare call in video per un massimo di 300 e 500 persone ri-spettivamente.


di Gianni Rusconi

I l coronavirus ha stravolto tutto, anchele più basilari funzioni alla base del la-voro di gruppo, facendo largo a chat e

conference call, rigorosamente da casa. Manager e professionisti di vario genere hanno a disposizione diverse soluzioniper videocomunicare a distanza, da quelledi uso più comune (e gratuite) ai softwareper le aziende. Partiamo dalla app di mes-saggistica più usata, ossia WhatsApp, uti-lizzata in ambito lavorativo anche prima dell’entrata in scena del Covid-19. Diretta-mente dal proprio smartphone si posso-no effettuare videochiamate pescando frai contatti o con un gruppo già attivo con lalimitazione (non indifferente) del nume-ro massimo di quattro partecipanti.

Un’altra piattaforma molto gettonata èSkype, che ha il vantaggio di essere prein-stallata sui pc Windows ed è comunque disponibile anche per Mac e pc Linux: ba-sta disporre di un account Microsoft, ac-cedere all’app, aggiungere i profili desi-derati alla propria lista di contatti e inte-ragire in video con essi (non più di 50 con-temporaneamente, capacità di banda permettendo) avviando la telecamera. Altro servizio targato Microsoft è Teams,

CONFERENCE CALL

Dal gratuitoal premium,come comunicaredal salotto di casa

L E GU IDE Smart working - Caf e Patronato Italia · 2020. 4. 1. · Milano n. 33 del 22-01-2007...

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