Joint Venture, Un’indagine empirica per studiarne caratteristiche organizzative e contabili...
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO Facoltà di Economia Corso di Laurea in Business Administration Tesi di laurea magistrale Joint Venture Un’indagine empirica per studiarne caratteristiche organizzative e contabili secondo gli IAS/IFRS Relatore Chiar.mo Prof. Maurizio Cisi Candidato Fabrizio Bertoglio Correlatore Chiar.mo Prof. Nicola Miglietta Anno accademico 2010/2011
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Tesi di Laurea MagistraleBilancio ConsolidatoUn’indagine empirica per studiare caratteristiche organizzative e contabili delle Joint Ventures secondo gli IAS/IFRS
Transcript of Joint Venture, Un’indagine empirica per studiarne caratteristiche organizzative e contabili...
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO
Facoltà di Economia
Corso di Laurea in Business Administration
Tesi di laurea magistrale
Joint Venture Un’indagine empirica per studiarne caratteristiche
organizzative e contabili secondo gli IAS/IFRS
Relatore
Chiar.mo Prof. Maurizio Cisi
Candidato
Fabrizio Bertoglio
Correlatore
Chiar.mo Prof. Nicola Miglietta
Anno accademico 2010/2011
1
Indice
Indice………………………………………………………………………………1
Capitolo Primo ......................................................................................................... 2
Introduzione ............................................................................................................. 3
L’evoluzione normativa ........................................................................................... 5
Joint Ventures, Organizzazione e Free Riding ....................................................... 10
La definizione di Joint Venture dello IAS 31 e della teoria internazionale ........... 16
I tipi di Joint Venture ............................................................................................. 22
Le Research Joint Ventures .................................................................................... 24
Le Joint Ventures di Marketing e Produzione ....................................................... 35
IAS 28 .................................................................................................................... 39
Capitolo Secondo ................................................................................................... 42
Introduzione ........................................................................................................... 43
Caratteristiche del campione .................................................................................. 58
Le mie conclusioni sulle RJV ................................................................................ 64
Le Joint Venture Minerarie, Petrolifere e di Gas ................................................... 67
Capitolo Terzo ....................................................................................................... 83
Il secondo campione di analisi ............................................................................... 84
Un paragone fra i due campioni ............................................................................. 93
Gli obiettivi di analisi nel secondo campione ...................................................... 100
Le caratteristiche del secondo campione .............................................................. 102
Il metodo contabile adottato ................................................................................. 106
Conclusione ......................................................................................................... 115
Bibliografia .......................................................................................................... 122
Sitografia .............................................................................................................. 126
2
Capitolo Primo
3
Introduzione
Relazione di laurea “Joint Ventures: un’indagine empirica per studiarne le
caratteristiche contabili secondo gli IAS/IFRS” e analizzare i loro aspetti
organizzativi.
Il saggio inizia con un quadro teorico che descrive il trattamento contabile secondo
IAS 31, IAS 28 e le innovazioni contenute nell’IFRS 11. L’argomento è sviluppato
anche sul profilo organizzativo, dove sono individuate quattro principali categorie:
Joint Ventures Produttive, di Ricerca e Sviluppo, Distributive e Ibride. Ogni
categoria è approfondita ed esposta, secondo il metodo di analisi dettagliato nel
capitolo successivo.
Il campione è costituito da novantadue aziende quotate nel London Stock Exchange,
che nel corso del 2010 presero parte in operazioni di Joint Ventures.
Su queste aziende ho raccolto informazioni di vario genere, classificate come: dati
sulle società coinvolte, tipo di Joint Ventures, indicatori qualitativi e quantitativi
nelle quattro categorie, Ricerca e Sviluppo, Produzione e Distribuzione per un totale
di sessantadue colonne. La matrice creata ha un’area di diecimilaquattrocento e
novantotto celle, ma ho limitato la mia analisi ai dati più rilevanti corrispondenti a
ca. ottomila celle.
Il primo livello di analisi comprende tutto il campione distinto in due soggetti,
holding di provenienza e le singole società coinvolte nella Joint Ventures che
permette di estrarre informazioni su: nazionalità, settore e sotto-settore. Queste
informazioni generali sulle operazioni di Joint Ventures rendono il foglio di lavoro
compatibile con il database OECD e permettono di estrarre informazioni sulle
aziende in modo automatizzato.
Il secondo livello analizza settori particolarmente interessanti nello studio delle Joint
Ventures, o perché presentano particolarità organizzative, contabili oppure
semplicemente un utilizzo anomalo di queste collaborazioni. Segue quindi
4
un’indagine dettagliata in base al tipo di Joint Venture utilizzata, secondo le linee
guida definite dalla sezione teorica.
L’ultimo livello di analisi approfondisce gli aspetti contabili, grazie alle informazioni
organizzative ottenute dalla fase precedente, giudica le scelte contabili e i possibili
effetti collegati all’adozione dell’IFRS 11.
L’indagine svolta su questi tre aspetti analizzerà il campione di Joint Venture in
modo approfondito e dettagliato, nel secondo capitolo della tesi, per scoprire le
principali particolarità organizzative e contabili di queste collaborazioni in diversi
settori economici.
5
L’evoluzione normativa
I Principi Contabili Internazionali IAS furono emanati dall’International Accounting
Standards Committee, fondata nel 1973 dall’accordo fra diversi organi contabili
Australiani, Canadesi, Francesi, Tedeschi, Giapponesi, Messicani, Olandesi, Inglesi,
Irlandesi e Statunitensi.1
Lo IASC fin dalla sua fondazione tentò di “migliorare il proprio set di principi
contabili internazionali con l’obiettivo di promuovere l’uso dei principi contabili IAS
nel mondo”2.
Negli anni successivi lo IASC sviluppò il sistema di principi IAS/IFRS migliorando
comparabilità e trasparenza dei bilanci. Nella valutazione del sistema contabile
IAS/IFRS introduciamo il concetto di coerenza “de jure” fra le diverse normative
contabili e “de facto” fra le diverse pratiche aziendali. Possiamo distinguere quindi
tre fasi all’interno della storia dello IASC.
La prima fase inizia con la sua fondazione nel 1973. In questo lasso temporale emana
ventisei principi fondamentali che danno vita a multiple opzioni contabili. Nel 1986
il presidente Kirkpatrick defini la strategia dello IASC nel modo seguente: “coerenza
significa compatibilità oggi, comparabilità domani”3.
1 http://www.iasplus.com
2 P.Garrido et al.,The International Journal of Accounting 37 (2002), p.3
3 S.Botzem, S.Quack, Accounting, Organization and Society 34 (2009), p.990
1973 Fondazione IASC
1989 Lo IASC si pone
l'obiettivo di comparabilità dei
bilanci
1995 Patto IOSCO-IASC
6
Figura 1
Il 1987 è un altro anno caratterizzato da grandi eventi per lo IASC che inizia ad avere
relazioni con importanti enti nazionali e agenzie di vigilanza, fra cui il SEC e lo
IOSCO, quest’ultima entrerà a far parte del SAC. A questo punto per lo IASC,
l’obiettivo è ottenere una maggiore standardizzazione nei bilanci.
Un rilevante numero di opzioni contabili vengono eliminate e viene creato il
“Framework per la preparazione e presentazione del Bilancio”.
Lo IASC inizia ad interessarsi anche della comparabilità dei bilanci e nel 1988 inizia
la fase nella quale vengono revisionati ed eliminati diversi principi contabili. Lo
stesso anno il FASB diventa “Observer”, nel 1990 la Commissione Europea entra fra
i suoi organi di controllo.
Gli anni 90’ vedono intensificarsi la presenza di analisti finanziari ed enti nazionali
all’interno del board, che diventa sempre più un organo multinazionale, culturale che
dispone di professionalità e ruoli diversi.
Aumentano le pressioni politiche anglosassoni, situazione evidenziata dalla
adozione di principi contabili e strumenti finanziari come l’IAS 39, promossi dai
rappresentanti Canadesi e Statunitensi per redimere dispute con gli Europei relative
all’appropriatezza della valutazione del “fair value”.
La definizione ed emanazione di alcuni principi contabili è influenzata da necessità
politiche e diplomatiche ed è basato su un modello contabile misto.
7
Figura 24
Le ventuno opzioni contabili diventano dieci e la terza fase ha inizio (1995) con la
formalizzazione della collaborazione fra IOSCO e IAS. I nuovi obbiettivi sono
ridurre ulteriormente i livelli di prelazione e le assimmetrie informative. Inizia il
dibattito fra IASC e SEC, la Securities and Exchange Commission Statunitense,
l’ente preposto alla vigilanza della borsa valori. A giugno 2000, la Comunità
Europea dichiara l’intenzione di rendere obbligatoria entro il 2005 l’adozione dei
principi contabili internazionali in ambito di bilancio consolidato.
Nel 2001 viene creata la IASC-Foundation a capo di IFRS Advisory Council, IASB,
IFRIC con il compito di controllare, nominarne i membri e finanziarli. E’ costituita
da ventidue membri che rappresentano i principali continenti (Nord America,
Europa, Oceania).
4 Le date di emanazione possono differire con quelle di applicazione del principio contabile
internazionale
1973-1988 Flessibilità
•IAS 1-26
1989-1995 Comparabilità
•Revisione IAS 2, 8, 9, 11, 16, 18, 19, 21, 22, e 23
•IAS 27, 28, 29, 30, 31 e 32
1995 Comparabilità Informativa in tegrale
•Revisione IAS 1, 12, 14, 22, 16, 17, 19, 28, 31, 10 e 32
•IAS 33-39
8
Figura 35
La monitoring board nomina i membri dell’IASC foundation per rappresentare e
gestire la governance dell’azienda. Lo IASC mantiene solo compiti di governance,
mentre lo IASB emana i principi contabili internazionali (denominati IFRS). Lo
IASC è costituito da 15 esperti con recente esperienza lavorativa o educativa nel
settore contabile, nominati dai “Trustees”. Lo IASB si espanderà a 16 elementi nel
20126.
Il secondo elemento dell’organigramma IASC sono gli Advisory Bodies di cui fanno
parte:
1. Capital Markets Advisory Committe
2. Financial Crisis Advisory Group
3. Global Preparers Forum
4. IFRS Advisory Council
5. SME Implementation Group
6. Working groups
5 http://www.ifrs.org/The+organisation/How+we+are+structured.htm
6 http://www.ifrs.org/The+organisation/Members+of+the+IASB/Members+of+the+IASB.htm
Monitoring Board nomina i propri rappresentanti nella IFRS
Foundation e riceve rendiconti sull'attività della IFRS Foundation
Trustee della IFRS Foundation
IFRS Advisory Council (SAC)
Standard Setters
IASB Board SME
Implementation Group
IFRIC
9
Gli “advisors” hanno il compito di fornire consigli allo IASB che regolarmente tiene
meetings pubblici con l’IFRS Advisory Council, il Capital Markets Advisory
Committee e il Global Preparers Forum.
I membri dell’IFRS Advisory Council (precedentemente denominato SAC) sono
nominati dalla IFRS Foundation, affiancano i Trustees della IFRS Foundation e lo
IASB. Queste figure professionali sono scelte fra professori universitari, analisti
finanziari, revisori, enti contabili ed esperti legali. Si riuniscono tre volte l’anno per
assistere lo IASB.
La SME Implementation Group si occupa dell’adozione, del monitoraggio e
dell’implementazione degli IFRS nelle medio piccole imprese. Ha due principali
funzioni:
1. Creare un esauriente numero di Q&A
2. Consigliare lo IASB sull’emanazione di nuovi IFRS7
L’ultimo organo nella nostra trattazione è l’IFRIC, che ha sostituito nel 2001 il SIC.
L’ente è costituito da 14 membri votanti nominati dai Trustee con il compito di
emanare le norme interpretative IFRIC. 8
IOSCO e Commissione Europea costituiscono i due membri Observer dell’IFRIC.
7 http://www.ifrs.org/
8 di Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, P.6
10
Joint Ventures, Organizzazione e Free Riding
La Joint venture è un accordo contrattuale fra due o più parti con l’obiettivo di
cooperare condividendo profitti, perdite, formazione del capitale risorse e costi. Ha
analogie con la partnership, ma non ha una lunga durata. Può non comportare la
creazione di una nuova entità legale e la sua identificazione dipende dalla presenza di
un contratto fra le parti9.
La Joint Venture è un contratto ibrido personalizzabile. Può presentarsi con un’entità
separata (Equity Joint Venture) oppure in singole operazioni e prodotti. La versione
Equity comporta maggiori costi ed è assunta per convenienza organizzativa,
coordinativa e di controllo.
Apprendimento organizzativo
L’apprendimento organizzativo può essere suddiviso in quattro fasi contigue.
Nella prima le aziende ottengono informazioni riguardo i propri partners e quindi
sulla base delle proprie esperienze pregresse rielaborano insieme modelli di
comportamento per il futuro. Queste prime due fasi hanno un’utilità manageriale,
ma non costituiscono una motivazione plausibile per intraprendere un’alleanza.
L’apprendimento “con e dai propri partner” è la motivazione fondamentale per
l’esecuzione di una Joint Venture, avviene tramite lo sviluppo di conoscenze e abilità
all’interno della Joint Venture. L’obiettivo della cooperazione sono
l’internalizzazione di conoscenza e non lo sviluppo di competenze organizzative che
possono comportare un vantaggio nell’esecuzione della Joint Venture.
Nel prossimo paragrafo verrà dimostrato come le Joint Ventures siano occasione di
condividere anziche internalizzare il know-how.
9 GLOSSARY OF FOREIGN DIRECT INVESTMENT TERMS AND DEFINITIONS, OECD
11
Condivisione versus internalizzazione
L’internalizzazione è la duplicazione delle capacità mancanti ad un’azienda, ma non
sempre è il metodo migliore; comporta elevati costi fissi, infrastrutture, investimenti
iniziali (sunk cost), mentre la condivisione è più economica.
Un’azienda può concentrarsi sulle proprie competenze fondamentali ed
esternalizzare le altre funzioni, tramite la Joint Venture. E’ una strategia con
numerosi vantaggi, principalmente economie di scala e specializzazione, ma espone
l’azienda a un’eccessiva dipendenza dal partner. Il ricatto comporterrebbe il
fallimento della Joint Venture.
L’acquisizione è un’alternativa, ma presenta numerosi difetti come la perdita di
personale chiave, know-how, o l’assorbimento di prodotti e attività inutili. Per
queste ragioni l’alleanza è preferibile all’acquisizione alla condizione che i partners
non intendano solo internalizzare la conoscenza altrui, ma al contrario condividerla
con la propria.
Alleanze strategiche come bene pubblico
La Joint Venture può intraprendere due diversi indirizzi.
L’atteggiamento “learning race” ha come obiettivo impossessarsi del know how del
proprio partner, la collaborazione rappresenta il comportamento opposto al “race”.
Una delle strategie per avere successo nello sviluppo della Joint Venture è di
disporre di un clima di cooperazione, fattore essenziale per generare risorse
nell’alleanza. La cooperazione rende un partner dipendente dall’altro e soggetto a
ricatto.
Il “dilemma del prigioniero” dimostra la tendenza del partner ad adottare
atteggiamenti sleali e finalizzati al conseguimento del massimo interesse individuale
in un contesto non regolato.
12
Secondo Il “dilemma del prigioniero” i “trade off” maggiori sono ottenuti tramite la
collaborazione, mentre nel caso di prevalenza del punto di vista individuale tramite
un atteggiamento egoistico.
Il dilemma del prigioniero
Il dilemma del prigioniero è un gioco ad infomazione completa creato da Albert
Tucker, in cui tutti i giocatori hanno informazioni sul contesto e sulle strategie degli
avversari.
Tabella 1
Confessa Non Confessa
Confessa (7;7) (0;8)
Non Confessa (8;0) (2;2)
Due prigionieri hanno l’opzione se confessare o no. Nel caso uno venga tradito dal
proprio collega e non confessi (il fenomeno di “free riding”) allora otterrà il
massimo della pena (8 anni), se entrambi confessano otterranno una pena intermedia
di 7 anni. Nel caso nessuno dei due confessi la pena sarà di 2 anni.
Tabella 2
Rischia Da A
Confessando 0 7
Non Confessando 2 8
Secondo Tucker, la strategia confessa, dal punto di vista individuale è dominante a
condizione non vi sia un’accordo fra le parti. Eliminando la strategia non confessa si
arriva all’equilibrio di Nash e all’ottimo paretiano in cui i due prigionieri confessano
ed ottengono rispettivamente sette anni.
13
Nel caso di una collaborazione in cui non è importante l’interesse individuale, ma
quello collettivo la matrice conterrà i risultati complessivi della pena
Tabella 3
Confessa Non Confessa
Confessa 14 8
Non Confessa 8 4
La collaborazione dei due prigionieri comporta la pena minore sotto il profilo
collettivo. Con questi esempi è dimostrato come la collaborazione all’interno di una
Joint Venture ottenga il migliore risultato collettivo, mentre il free riding comporterà
per i partners un fallimento della collaborazione.10
Il comportamento cooperativo può essere ottenuto:
1. Se i partners contribuiscono conoscenze e risorse nella Joint Venture
superiori a quelle disponibili in altre alleanze o da altri partner
2. Riescono ad elaborare condizioni contrattuali che li proteggano dal
comportamento illegittimo del partner
Le soluzioni strutturali consistono nel manipolare la percezione dei trade offs dei vari
partners.
10
http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/
14
Soluzioni strutturali e motivazionali
Le motivazioni strutturali implicano l’aumento della collaborazione fra partners, in
modo da renderli consapevoli dei rischi degli atteggiamenti opportunistici,
pregiudizievoli per la stabilità nel tempo dell’alleanza.
Le soluzioni strutturali consistono nel gestire i payoff della matrice, stimolando la
cooperazione e penalizzando la defezione tramite:
1. Una particolare struttura retributiva
2. Compatibilità degli obiettivi
3. Numero dei partners
4. Forma dell’alleanza
5. Presenza di clausole contrattuali e non11
Il buon successo della Joint Venture dipende dalle condizioni e clausole inserite
all’interno dell’accordo contrattuale. Le clausole contrattuali devono impedire ai
partecipanti della Joint Venture di adottare atteggiamenti opportunistici ottenendo
vantaggi competitivi individuali. Questi comportamenti mettono a rischio il buon
esito dell’impresa e solo un preciso accordo contrattuale è un deterrente efficace per
impedire atteggiamenti di “free riding”.
Il primo passo è rappresentato dall’individuazione dello scopo della collaborazione,
che per una Joint Venture si deve focalizzare su un singolo progetto ben definito.
L’accordo contrattuale può prevedere incentivi, che inducano comportamenti
altruistici dei partners, e sanzioni capaci di scoraggiare il contrario.
La creazione di un “interesse comune”, “indirect interlocking directorate”, o di un
“rischio comune” o di una strategia dell’ambiguità può limitare comportamenti
scorretti dei partecipanti.
11
Jean-Francois Hennart, Ming Zeng, Structural determinants of joint venture performance, European
Management Review (2005) 2, EURAM Palgrave Macmillan Ltd., 105-115
15
Un rischio significativo obbliga o induce i partners a collaborare fino al recupero
dei “sunk cost”.
L’investimento comune fa coincidere gli interessi dei partners sin dall’inizio della
Joint Venture e il “rischio” continuo li mantiene coesi per gli anni successivi.
L’accordo contrattuale può prevedere vari casi di scioglimento della Joint Venture.
La collaborazione fra manager e legali dell’azienda è fondamentale, per creare il
framework di regole capaci di disincentivare atteggiamenti opportunistici e di
promuovere il clima di co-operazione proattiva unica solida base per portare la Joint
Venture a perdurare nel tempo in modo profittevole.12
12
Larry A.DiMatteo, Strategic Contracting: Contract Law as a Source of Competitive Advantage,
American Business Law Journal, Volume 47, Issue 4, 727-794, Winter 2010, p.48
16
La definizione di Joint Venture dello IAS 31 e della teoria
internazionale
L’intensificarsi del commercio internazionale ha diffuso nuovi modelli di
cooperazione aziendale, fra questi le Joint Ventures e altre forme di cooperazione e
alleanze strategiche.
Ognuno di questi accordi prevede un diverso livello d’integrazione fra partners,
partecipazione agli utili, perdite e aumenti di capitale, apporto di beni tangibili e
intangibili.
La principale caratteristica del contratto di Joint Venture è la collaborazione e
compartecipazione agli utili aziendali, per questo motivo l’IAS 31 lo definisce come
“un accordo contrattuale tramite cui due o più parti intraprendono un’attività
economica soggetta a controllo congiunto”13
, dove il controllo congiunto è la
condivisione di un’entità economica, stabilita contrattualmente.
Il controllo è “il potere di determinare le politiche finanziarie e gestionali di un’entità
al fine di ottenere i benefici dalle sue attività"14
”, mentre il controllo congiunto è “la
condivisione, stabilita contrattualmente, del controllo su un’attività economica, ed
esiste unicamente quando per le decisioni finanziarie e gestionali strategiche
concernenti l’attività è richiesto il consenso unanime di tutte le parti che condividono
il controllo15
”.
L’IAS 31 principalmente s’incentra sulla presenza di un accordo contrattuale e del
controllo congiunto. Il controllo congiunto dipende dai criteri adottati.
13
“A Joint Venture is a contractual arrangement whereby two or more parties undertake an economic
activity that is subject to joint control” IFRS p. A-657
14 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo 24 Ore, p.280
15 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo 24 Ore, p.280
17
I Principi Contabili Internazionali hanno un concetto diverso di controllo e
collegamento rispetto a quelli nazionali e la stessa definizione di Joint Venture può
variare da testo a testo.
Il diritto civile Italiano cita controllo di fatto o di diritto, ma non considera
l’influenza dei voti potenziali.
Il controllo di diritto è esercitato con la maggioranza dei voti, mentre in quello di
fatto la controllante ha voti sufficienti per dirigere l’azienda, il controllo esterno è
causato dall’influenza dominante, determinata da particolari vincoli contrattuali16
.
Il diritto nazionale di molti paesi17
comprende oltre a controllo congiunto e la
presenza di un accordo contrattuale, anche le seguenti caratteristiche:
Scopi precisi e durata limitata
La durata delle Joint Venture è limitata come le sue immobilizzazioni e l’efficienza
della collaborazione. Questo tipo di alleanze strategiche devono avere obiettivi e
durata definita.
Proprietà condivisa
Ogni partecipante detiene all’interno della joint venture la propria parte
d’immobilizzazioni, PPE, e altre attività. La modalità suggerita è la creazione di
un’entità distinta, che con contabilità separata permette di tenere traccia delle
operazioni societarie e chiara distinzione fra gli interessi delle partecipanti.
16
Vincenzo Roppo, Diritto Privato, G.Giappichelli Editore, Torino
17 Alan Gutterman, International Joint Venture, WorldTradePress, P.2
18
Obiettivi condivisi
Gli obiettivi aziendali devono essere condivisi, non solo sotto il punto di vista
finanziario, ma anche intangibile, come utilizzare e sviluppare le attività immateriali,
brevetti, tecnologie e il personale con particolari qualifiche sviluppate all’interno
della Joint Venture.
Suddivisione di profitti, perdite, management e controllo18
L’altra condizione richiesta dallo IAS 31 è la presenza di un accordo contrattuale19
,
diversamente la contabilizzazione della Joint venture avverrà secondo l’IAS 28 che
disciplina la contabilizzazione delle partecipazioni in collegate20
.
L’accordo contrattuale deve essere in forma scritta e presentare i seguenti contenuti:
Attività, durata e obblighi
La nomina del consiglio di amministrazione o un organo similare di direzione
della Joint Venture e i diritti di voto dei partecipanti al controllo
Gli apporti di capitale dei partecipanti al controllo
La ripartizione della produzione, dei proventi, dei costi o dei risultanti della
joint venture tra i partecipanti al controllo
La mancanza di un accordo contrattuale non pregiudica la Joint Venture, l’accordo
contrattuale può concretarsi in diversi modi. Per esempio tramite il verbale delle
riunioni oppure un contratto fra i venturers
18
Alan Gutterman, International Joint Venture, World Trade Press
19 L’accordo contrattuale può essere anche il verbale delle riunioni, lo statuto o regolamento della
Joint Venture
20 Partecipazioni in cui è presente un influenza notevole, mentre nelle Joint Venture il controllo è
congiunto. I principi contabili internazionali IAS/IFRS a differenza di quelli nazionali prediligono la
prevalenza della sostanza sulla forma, la rappresentazione contabile di queste operazioni straordinarie
ha come primo obiettivo la rappresentazione della sostanza economica
19
Le caratteristiche prima citate (scopi e durata limitata, obiettivi precisi, suddivisione
di profitti, perdite e management) sono contenuti all’interno dell’accordo contrattuale
dello IAS 31.
I principi contabili internazionali IAS/IFRS, diversamente da altre interpretazioni21
,
non ritengono essenziale la creazione di un’entità distinta e includono fra le joint
venture le “Operazioni Controllate Congiuntamente” e i “Beni a Controllo
Congiunto”, rispettivamente caratterizzate dalla loro natura obbligatoria o
associativa22
.
Operazioni controllate congiuntamente, “l’attività di alcune Joint Venture
comporta l’utilizzo di beni o altre risorse delle partecipanti anziché la
costituzione di società di capitali, di società di persone o di altre entità, o di
strutture finanziarie distinte dalle partecipanti. Ciascuna partecipante utilizza i
propri immobili, impianti macchinari e gestisce le proprie rimanenze. Essa
sostiene in proprio anche costi e passività e si procura finanziamenti che
costituiscono sue obbligazioni.”23
I due venturers possono svolgere una o più operazioni congiuntamente (per esempio
la produzione di un prodotto), mantengono separate contabilizzazione e utilizzazione
dei diversi impianti, macchinari, delle attività, passività, costi e ripartisce i ricavi
dell’operazione.
Le partecipanti dovranno contabilizzare nel proprio bilancio d’esercizio e consolidato
le attività, passività, costi e la quota di ricavi di propria competenza.
21
Secondo Alan Gutterman una Joint Venture “utilizza un’entità separata (spa, srl o ss) per permettere
a due o più parti di collaborare…”, Alan S.Gutterman, International Joint Ventures, World Trade
Press
22 Lorenzo de Angelis, Elementi di Diritto Contabile, Giuffrè Editore
23 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p. 300
20
Beni a controllo congiunto, ciascun co-venturer apporta alla Joint Venture
uno o più beni a controllo congiunto, o acquistati e utilizzati per le loro
finalità. Ogni co-venturer inoltre ha diritto a una quota dei prodotti ottenuti
dai beni e sostiene i relativi costi, non è quindi necessario la costituzione di
una società. Questo tipo di collaborazioni sono perlopiù svolte nel settore
petrolifero tramite la condivisione degli oleodotti e in quello immobiliare che
vedono la proprietà congiunta dell’immobile, suddivisione di costi e quota di
canoni.
Devono essere rilevati a bilancio della partecipante e alla redazione del consolidato:
1. La sua quota di beni a controllo congiunto classificati secondo natura.
2. Qualsiasi passività sostenuta
3. La quota di passività sostenute congiuntamente dalla Joint Venture
4. La quota di costi sostenuti o di ricavo ottenuto dalla vendita dei prodotti
5. Qualsiasi costo sostenuto con riferimento alla partecipazione nella Joint
Venture24
Il trattamento contabile rappresenta la sostanza e realtà economica della Joint
Venture.
Entità economiche a controllo congiunto, sono l’unica forma di Joint Venture
che crea una “entità giuridicamente autonoma rispetto alle singole
partecipanti”25
. Le diverse partecipanti creano una società ad hoc, su cui
hanno un controllo congiunto.
La società a controllo congiunto opera come una qualsiasi altra società, sotto il
controllo congiunto delle entità partecipanti26
. Dovrà tenere le proprie scritture
24
Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p.300
25 Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, p. 1155
26 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p.302
21
contabili e redigere un bilancio separato, potrà creare contratti e ottenere
finanziamenti.
Ciascuna partecipante ha diritto a una parte dei risultati della Joint Venture oppure a
una parte dei prodotti.
Assistiamo a entità a controllo congiunto nei seguenti casi:
Diverse società decidono di unire le loro attività in un determinato settore,
attribuendo a una società attività e passività. Può essere il caso dell’azienda
automobilistica che decide di svolgere la funzione di ricerca e sviluppo con un'altra
azienda (un partner apporta il know-how mentre l'altra impianti e strutture
produttive) creando un’entità controllata congiuntamente al 50%27
.
Un altro esempio è il caso della società che inizia una nuova attività all’estero tramite
una Joint Venture con un ente governativo o pubblico del paese.
Lo scorporamento di beni e loro condivisione fra più società, il caso della società
petrolifera che condivide l’oleodotto e per motivi fiscali utilizza questa
configurazione societaria.
Alcune gestioni a controllo congiunto sono amministrate da entità a controllo
congiunto per risolvere problematiche riguardanti progettazione,
commercializzazione o l’assistenza post vendita del prodotto.28
27
Flavio Dezzani, Paolo Pietro Biancone, Donatella Busso, IAS/IFRS, IPSOA
28 Principi Contabili Internazionali 2011, Gruppo24Ore, p. 300
22
I tipi di Joint Venture
La collaborazione fra imprese sotto forma di Joint Venture viene effettuata per
necessità di ricerca e sviluppo, produzione e assemblaggio, marketing e distribuzione
o per motivazioni ibride che comprendono molteplici funzioni.
1. Ricerca e sviluppo
Le Joint Venture in ricerca è sviluppo sono il modello più diffuso, particolarmente
utile nel combinare abilità creative e tecnologiche, hanno una durata limitata (ho uno
scopo determinato), condividono personale, tecnologie (tramite licenza) e presentano
covenants per proteggere le tecnologie create. Il prodotto finale potrà essere venduto
dalla Joint Venture oppure recapitato ad un ente incaricato alla vendita del brevetto.
2. Marketing e distribuzione
Una forma di Joint Venture diffusa è quella distributiva, utilizzata per entrare in
nuovi mercati con l’assistenza di un partner locale.
L’azienda investitrice contribuisce con prodotti, segreti commerciali e brevetti,
mentre il partner locale con capitale, infrastrutture, risorse umane, canali di
distributivi, pubblicitari e contatti con potenziali clienti.
3. Produttiva o manufatturiera
La Joint Venture Produttiva combina risorse per produrre beni disponibili per l’uso o
la vendita da una o entrambe le aziende.
Un’azienda può contribuire tecnologie e segreti commerciali, l’altra infrastrutture,
macchinari e personale. Il prodotto finale è venduto o affidato a aziende di
distribuzione.
23
4. Relazioni ibride
Una relazione ibrida combina due o più delle funzioni precedentemente citate.29
29
Alan S.Gutterman, International Joint Ventures, World Trade Press
24
Le Research Joint Ventures
Un gran numero di Joint Venture sono cooperazioni teconologiche definite RJVs30
,
che si occupano di ricerca e sviluppo e possono includere imprese, università ed enti
governativi31
.
Negli anni 70’ il numero di nuove partnership era di 30-40, 100-200 alla fine degli
anni 70’, intorno a 600 fra gli anni 1980-90’. Negli anni 70’ l’80% erano Equity Joint
Venture, a metà degli anni 90’ l’85% non erano Equity Joint Venture. Fra gli anni
70-80’ il numero di partnership all’interno degli Stati Uniti è solo il 35%, aumentano
considerevolmente negli anni 90’ al 45%, grazie alla leadership ottenuta nel settore
tecnologico e biotecnologico. Durante gli anni 70’ le STAs costituiscono il 40%, nei
primi anni 80’ si raggira fra il 50-60% per poi aumentare ulteriormente. Attualmente
si sostiene l’80% sia costituito da STAs32
. La maggior parte di queste alleanze
30
Le Research Joint Ventures verranno abbreviate RJVs
31 Ricerca industriale: ricerca pianificata o indagini critiche miranti ad acquisire nuove conoscenze, da
utilizzare per mettere a punto nuovi prodotti, processi o servizi o permettere un notevole
miglioramento dei prodotti, processi o servizi esistenti. Comprende la creazione di componenti di
sistemi complessi necessaria per la ricerca industriale, in particolare per la validazione di tecnologie
generiche, ad esclusione dei prototipi di cui alla definizione di sviluppo sperimentale.
Sviluppo sperimentale: acquisizione, combinazione, strutturazione e utilizzo delle conoscenze e
capacità esistenti di natura scientifica, tecnologica, commerciale e altro, allo scopo di produrre piani,
progetti o disegni per prodotti, processi o servizi nuovi, modificati o migliorati. Può trattarsi anche di
altre attività destinate alla definizione concettuale, alla pianificazione e alla documentazione
concernenti nuovi prodotti, processi e servizi. Tali attività possono comprendere l'elaborazione di
progetti, disegni, piani e altra documentazione, purché non siano destinati a uso commerciale.
Rientra nello sviluppo sperimentale la realizzazione di prototipi utilizzabili per scopi commerciali e di
progetti pilota destinati a esperimenti tecnologici o commerciali, quando il prototipo è
necessariamente il prodotto commerciale finale e il suo costo di fabbricazione è troppo elevato per
poterlo usare soltanto a fini di dimostrazione e di convalida. L'eventuale, ulteriore sfruttamento di
progetti di dimostrazione o di progetti pilota a scopo commerciale comporta la deduzione dei redditi
così generati dai costi ammissibili.
Sono inoltre ammissibili aiuti alla produzione e al collaudo di prodotti, processi e servizi, a condizione
che non possano essere impiegati o trasformati in vista di applicazioni industriali o per finalità
commerciali.
Lo sviluppo sperimentale non comprende tuttavia le modifiche di routine o le modifiche periodiche
apportate a prodotti, linee di produzione, processi di fabbricazione, servizi esistenti e altre operazioni
in corso, anche quando tali modifiche rappresentino miglioramenti.
32 Yannis Caloghirou, Nicholas S.Vonortas, Research Joint Ventures, Blackwell Publishing Ltd
25
vengono create all’interno della triade, Nord America, Unione Europea e Giappone
che negli anni 70-80’ ha il 95% delle STAs, per poi diminuire nel corso degli anni.
Figura 4
Figura 5
26
Il settore aerospaziale, farmaceutico, metallurgico e minerario sono i settori più
diffusi nelle International Joint Venture.
La prima tabella riporta statistiche del Thompson Worldscope Database33
. Fra il
1990 e il 2000 sono state riportate 60.446 operazioni di Joint Venture, per il 58.72%
composto da partecipanti stranieri, mentre il 37.48% domestici. La cross border Joint
Venture deve avere almeno una Holding straniera. La presenza della Holding
straniera rende la Joint Venture Internazionale. Il 9.66% del Totale hanno attività
multi regionali, di cui il 96.35% è una International Joint Venture.
Gli stessi autori sostengono la mia ipotesi, solo il 7.42% di tutte le Joint Venture
forniscono informazioni riguardanti la propria capitalizzazione e il 0.67% un
completo prospetto economico-patrimoniale. Le imprese non si sentono in dovere di
fornire informazioni dettagliate riguardanti le proprie Joint Venture. La
incompletezza delle informazioni sembra voler nascondere la parte di Joint Venture
finanziata tramite indebitamento bancario.
La seconda tabella mostra come l’87.02% dei partecipanti è costituita da due
partners, il 9.07% da tre. Le partecipazioni fra due o tre partners sono le più
frequenti.
L’85% intende operare in un solo paese, mentre l’8.2% in due. Le International Joint
Venture hanno una maggiore disponibilità a servire più di un paese (12.7%), grazie
alla collaborazione del partner straniero.
33
Ottenute da Sviatoslav A. Moskalev, R. Bruce Swensen, “Joint ventures around the globe from
1990–2000: Forms, types, industries, countries and ownership patterns”, School of Business, Adelphi
University
27
Tabella 4
Frequency of Joint Ventures (JVs)
N (%)
All JVs 60,446 100.00%
with disclosed estimated
capitalization 4484 7.42%
with disclosed estimated cost 4487 7.42%
with disclosed both estimated
capitalization and cost 402 0.67%
JVs w/ cross-border participants 35,495 58.72%
Multi-regional JVs 5839 9.66%
JVs w/ cross-border participants
and multi-regional 5626 9.31%
Domestic JVs 22,658 37.48%
La tabella successiva introduce due nuove classificazione del Thomson Worldscope
Database, la strategic alliance coincide con le Joint Operations e Assets dove due o
più partners collaborano senza creare una entità separata, ma facendosi carico di
attività, passività e collegati costi e ricavi, gestione e rischi operativi mantenendo
identità autonome. Le Joint Venture Entities comportano costi maggiori e sono
intraprese in particolari necessità di controllo e organizzative.
La maggioranza del campione di Bruce Swensen e Sviatoslay A.Moskalev è
costituito da “alleanze strategiche”, il solo 43.5% da JVEs34
. La relazione è ribaltata
nelle IJVs35
che presentano il 53.6% di JVEs, mentre nel caso di un campione non
internazionale il 64.8% sono alleanze strategiche.
Le motivazioni di questa diversa composizioni sono la maggiore difficoltà nel
coordinare cooperazioni internazionali.
34
Le Joint Venture Entities vengono abbreviate JVEs
35 Le International Joint Ventures vengono abbreviate IJVs
28
Tabella 5
Number of countries where JVs will operate
Countries: All JVs
JVs w/ cross-
border
Multi-
regional JVs
Domestic JVs
1 51,4 85.0% 28,578 80.5% – – 22,642 99.93%
2 4930 8.2% 4508 12.7% 5295 90.68% 11 0.05%
3 356 0.6% 319 0.9% 332 5.69% 2 0.01%
Tabella 6
All JVs Multi-regional
JVs
Domestic JVs
Participants: N % N % N %
2 52,597 87.02% 5152 88.23% 20,793 91.77%
3 5484 9.07% 469 8.03% 1325 5.85%
4 1406 2.33% 123 2.11% 319 1.41%
29
Tabella 7
Le International partnership si distinguono notevolmente dalle statistiche sulle Joint
Venture. Nelle prime le partnership di esplorazione sono fra le più diffuse, mentre
nel grafico 7 non sono neanche rappresentate.
Le partnership vedono forte diffusione nel settore metallurgico, farmaceutico,
chimico e aerospaziale. Una simile distribuzione avviene nelle Joint Venture, con il
solo mancare del settore minerario, che con milletrecento operazioni non è
rappresentata dal grafico pivot.
Il Thomson Worldscope Database suddivide le Joint Venture di Ricerca e Sviluppo
da quelle tecnologiche e di licenza. Le RJV sono la forma di collaborazione più
diffusa.
Il Thomson Worldscope Database stima una maggioranza di International Joint
Venture formate da due partners che investono in un solo paese.
Form of JVs
Form N %
Strategic alliance 34,161 56.5%
Independent JV firm 26,271 43.5%
Total 60,442 100.0%
30
Figura 6
31
Figura 7: Il grafico pivot applica un filtro su reiterazioni inferiori a millecinquecento operazioni di Joint Venture
32
I principali motivi per creare una RJV sono:
Condivisione dei costi di ricerca e sviluppo
Diminuzione delle duplicazioni
Internalizzazione degli spillover
Continuità della R&S, e dei finanziamenti
Accesso a risorse finanziarie e umane
Sinergia delle risorse
Effettiva implementazione di risorse aggiuntive
Flessibilità strategica, accesso a mercati e creazione di diverse opzioni di
investimento
Potere di mercato
Vantaggi legali e politici
I seguenti fattori possono influenzare negativamente o positivamente
l’effettuazione di RJVs e costituiranno parte della mia analisi in ambido R&S, nel
secondo capitolo.
Costo e rischio
Un vantaggio nella R&S e l’abilità di suddividere costi e rischi fra i partner.
Questo incentivo è maggiore per industrie che hanno maggiori costi di R&S e
rivalità tecnica. Gli indicatori presi come riferimento saranno l’intensità di R&S
secondo valore aggiunto e produzione nel settore e paese in cui la Joint Venture
opera (INDR&D), ed ha un effetto positivo sull’effettuazione delle Joint Venture
Accesso alla tecnologia
La disponibilità di risorse tecnologiche e l’ambiente tecnologico del paese
ospitante, la disponibilità di scienziati e tecnici, l’accesso a informazioni e
infrastrutture delle telecomunicazioni. Viene presa a riferimento la percentuale di
33
spesa di ricerca e sviluppo in quel determinato settore e paese (TECH), il Pil pro
capite. Queste due variabili sono indicazioni positive
Accesso al mercato
La possibilità di suddividere questi costi su più mercati condiziona il ROI. I
mercati possono essere domestici o stranieri, l’accesso può essere effettuato
tramite canali di distribuzione locali o internazionali. La popolazione del paese è
il primo indice generico di domanda, ma possiamo anche citare PIL pro capite. La
presenza della Joint Venture in mercati internazionali (INTL) è un’altra variabile
positiva, FPARTNER rappresenta l’esperienza del partner in
marketing&distribuzione internazionale, sono indicatori positivi.
Know-how
La presenza del know-how è una condizione neccessaria nei partners della Joint
Venture. Una ulteriore condizione nello svolgere una collaborazione in Ricerca e
Sviluppo è la protezione ed il mantenimento dei segreti industriali. Una azienda
leader nel settore per leadership tecnologica condividerà con cautela i propri
segreti industriali, il dato FTECH valuta la protezione legislativa in brevetti,
licenze e segreti industriali offerta dal paese, è una variabile positiva.
Minima efficienza
Un ulteriore disincentivo alla RJVs potrebbe essere il minimo livello di efficienza
nelle operazioni di R&S (MES) collegato alla decentralizzazione dei centri di
ricerca, a questo riguardo la distanza fra i vari partner e la società veicolo (DIST)
è una variabile negativa.
34
Politiche e regolamenti del paese
Leggi e regolamenti del paese ospitante possono incentivare o disincentivare le
Joint Venture. E’ risaputo che alcuni paesi la incentivino, per esempio Brasile,
Francia, India e Giappone. Nel grafico è definita GOVT36
.
Tabella 8
DATO CARATTERISTICHE EFFETTO SULLE
JOINT VENTURE
IND R&S Percentuale di produzione
e valore aggiunto investita
in Ricerca e Sviluppo
Positivamente correlata
TECH Percentuale di spesa in
Ricerca e Sviluppo sul
totale nazionale
Positivamente correlata
INTL Presenza del partner in
mercati internazionali e
relativo accesso
Positivamente correlata
FPARTNER Esperienza del partner in
distribuzione
internazionale
Positivamente correlata
FTECH Tutela legale di brevetti,
licenze e segreti industriali
Positivamente correlata
MES Distanza fra i partners Negativamente
correlata
GOVT Leggi e regolamenti
nazionali in materia di
Joint Venture
Positivamente correlata
36
Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooperative Strategies in International Business,
International Business&Management, Pergamon p.197
35
Le Joint Ventures di Marketing e Produzione
L’ingresso in un mercato straniero può essere fatta con i seguenti meccanismi:
Esportazione
Licenze
Joint Venture
Investimento diretto
L’accesso al mercato tramite joint venture permette all’azienda di ottenere accesso
ad infrastrutture, personale e informazioni sui prodotti nel mercato, in cambio il
partner locale otterrà capitale, accesso a prodotti e tecnologie. La penetrazione di
mercato potrà avvenire tramite una Joint Venture che coinvolga solo marketing e
distribuzione oppure che comprenda la produzione nel mercato straniero. La
produzione nel mercato straniero può essere inclusa per l’impossibilità di
separarla oppure per ottenere una migliore penetrazione del mercato.
Un esempio possono essere gli elevati costi di trasporto.
L’analisi che svolgerò nel secondo capitolo segue i punti di debolezza dettati dal
saggio “Instability of Market Penetration Joint Venture: a Study of UK Joint
Ventures in the European Union”, che come nel mio caso analizza questi dati su
130 società quotate che hanno svolto Joint Venture nel loro passato.
I seguenti punti rendono una Joint Venture instabile:
Le Joint Venture che coinvolgono solamente marketing, distribuzione, ma
non la produzione tendono ad essere instabili.
o A causa del basso impegno finanziario
o Maggiori costi di transazione e governativi
o Le Joint Venture produttive hanno alti “sunk costs”
36
Nelle MJVs37
il ritiro o morte del partner sono particolarmente pericolosi.
La piccola dimensione dell’azienda e la concentrazione delle conoscenze
in un solo partner sono un punto di debolezza
La composizione dell’azionariato comporta una diversa probabilità di fallimento.
Sono identificate tre strutture proprietarie:
Maggioranza dominante, quando una dei partners ha più del 51%, mentre
l’altro meno del 49%. Questa struttura è considerata stabile perché il
partner di maggioranza ha il controllo
Proprietà condivisa, dove i partner hanno il 50% dei diritti di voto, sono
considerate stabili a causa dell’impegno condiviso
Maggioranza nominale, un rapporto 51/49%. Uno dei partner ha la
maggioranza e si è assicurato il controllo, ma con relativa incertezza e
presenta la maggiore instabilità
Differenze significative nella dimensione delle aziende aumentano l’instabilità
della Joint Venture, a causa di:
Differenza in cultura aziendale, pianificazione e organizzazione
Lo sviluppo della Joint Venture può comportare necessità di investimenti
ulteriori dai partners
Partner più grandi possono avere un’impegno meno importante in quelle
che sono percepite attività periferiche.
Quando l’azienda cerca una partnership con il partner straniero la Joint
Venture risulta maggiormente instabile
37
Le Marketing Joint Ventures vengono abbreviate MJVs
37
Alcune caratteristiche organizzative possono comportare una maggiore instabilità:
Aziende che hanno politiche standardizzate hanno un minore percentuale
di successo nelle Joint Venture, anziché aziende che favoriscano un
controllo locale e decentralizzato.
Nel caso di aziende con alta standardizzazione, gli insuccessi sono minori
in presenza di controllo maggioritario da parte di uno dei partners.
Il commercio fra partners e Joint Venture ha un’effetto positivo sulla
instabilità
La precedente variabile potrà essere limitata da un controllo maggioritario
all’interno dell’azienda
Nel saggio di riferimento il metodo di investigazione è il modello Cox di azzardo
proporzionale. Vengono identificate varie variabili che influiscono sul successo
della Joint Venture:
L’inclusione della produzione oltre alle funzioni marketing e distributive
all’interno della Joint Venture, mostrata con la variabile PROD (0 ne indica la non
presenza, 1 la presenza) ha una relazione negativa con l’instabilità della JV.
La distribuzione delle quote all’interno della Joint Venture:
In condizione paritetica EQ presenterà il valore 1
In maggioranza nominale CNMIN avrà valore 1
In maggioranza dominante CNMAG avrà valore 1
CNMIN sembra essere positivamente relazionato “all’hazard rate”.
Positivamente correlata all’azzardo anche la dimensione del partner, che se
supera il doppio dell’altra azienda allora presenterà valore uno sotto la
colonna LARGE.
Nel caso la Joint Venture non fosse stata la forma preferita da uno dei
partecipanti, che era semplicemente interessato in una “partnership” allora la
38
variabile PART, positivamente correlata al rischio di fallimento della Joint
Venture avrà un valore di 1.
La standardizzazione, positivamente correlata compone la colonna SMKT, se
comprende maggioranza nominale o controllo congiunto allora presenterà la
colonna SMPOL (ed una maggiore instabilità)
Il livello di commercio inter-aziendale compone la colonna TRADE, TPOL in
caso di maggioranza nominale o controllo congiunto. 38
Altri elementi che analizzeremo come indicativi sono:
i costi di trasporto
il tasso di cambio.
Popolazione in giovane età
38
Instability of Market Penetration Joint Ventures: a Study of UK Joint Ventures in the European
Union, A.I. Millington and B.T.Bayliss, School of Management, University of Bath, Claverton
Down, Pergamon
39
IAS 28
Lo IAS 28 si applica alla contabilizzazione delle partecipazioni in società
collegate. La distinzione fra una società controllata, collegata, joint venture o
semplice partecipazione è basata sulla definizione di controllo congiunto e
influenza notevole.
L’influenza notevole è il potere di partecipare alle decisioni di governance
finanziaria e operativa all’interno dell’azienda, senza averne il controllo.
L’IAS 28 si applica nella contabilizzazione di quest’ultimo tipo di partecipazioni,
con i seguenti metodi:
Il Metodo del Patrimonio Netto prevede l’iscrizione della partecipazione al
costo, la rettifica per la variazione della quota di attività nette nella
partecipata, la quota di risultato netto della partecipata nel conto
economico.
Metodo del costo con conseguente iscrizione al costo, in conto economico
solo gli utili accumulati e distribuiti dopo l’acquisizione39
Metodo del Patrimonio Netto
Il metodo del patrimonio netto prevede l’iniziale iscrizione al costo con
successiva rettifica per registrare la quota di utili o perdite spettanti all’investitore
e maturati dopo l’acquisto.
La quota di risultato della partecipata di competenza della partecipante è rilevata
direttamente in conto economico.
I dividendi ricevuti diminuiscono il valore della partecipazione mentre rettifiche
per elementi non transitati per il conto economico come:
39
Principi Contabili Nazionali e Internazionali, PriceWaterHouseCoopers, Ipsoa, p. 398
40
Aumenti di capitale
Rivalutazioni di attività
Differenze di conversione di bilanci espressi in moneta diversa da quella
della società che detiene la partecipazione
La presenza di diritti di voto potenziali non condiziona la quota di pertinenza della
partecipante, definita sugli assetti proprietari attuali e non potenziali.
41
42
Capitolo Secondo
43
Introduzione
La tesi di laurea “Joint Venture, un’indagine per rilevare particolarità
organizzative e contabili” si occupa di analizzare un campione di aziende sulla
traccia di teorie e studi empirici passati.
Il primo capitolo del saggio descrive l’indagine teorica, il secondo capitolo illustra
il metodo di indagine e i risultati ottenuti.
Il campione analizzato si distingue per la sua originalità ed imperfezione,
caratteristiche che presentano dei vantaggi e relativi difetti. Le novantadue
operazioni di Joint Venture non sono selezionate casualmente e sono di
particolare interesse didattico, in quanto appartenenti a diversi settori.
Questa selezione è possibile tramite il sito del London Stock Exchange40
, che
nella sua sezione “Regulatory Services”41
ci permette di ricercare informazioni,
fino a tre anni precedenti, con particolari requisiti, formato e argomento.
Il Regulatory Service, cito la definizione data dallo stesso London Stock
Exchange, offre la possibilità alle aziende di attenersi ai propri doveri informativi
in Europa, Inghilterra e Stati Uniti42
, su una delle piattaforme più diffuse ed
utilizzate, Il sito LondonStockExchange.
40
http://www.londonstockexchange.com/home/homepage.htm
41 http://www.londonstockexchange.com/products-and-services/rns/regulatory/services.htm
42 Cito il London Stock Exchange “Giving you the power to fulfil your home market and
international obligations with a single partner. International filings use different processes and
formats. RNS offers a comprehensive service that enables you to meet your regulatory obligations
in the UK, Europe and the US, accurately, securely and on time. RNS has more experience of
filing regulatory announcements than any other organisation. We are the market leader in the UK
and work alongside other leading financial news distributors across the world. We distribute over
70 per cent of UK company news and results announcements and over 40 per cent of SEC filings
on behalf of FTSE 100 companies – over 1,000 announcements every day. With all this
experience, RNS is best placed to help you meet your regulatory requirements.”
http://www.londonstockexchange.com/products-and-services/rns/regulatory/services.htm
44
Sono informazioni attendibili e distribuite in un formato comune, offrono
particolare facilità di ricerca e sono classificate e verificate dal
LondonStockExchange.
Il campione raccoglie novantadue notizie di accordo fra aziende per creare Joint
Ventures e non garantisce la sua effettiva esecuzione o presenza nel bilancio.
Questo difetto informativo non è sempre risolvibile neppure ricercando all’interno
del bilancio delle società. L’assenza dell’accordo in bilancio non dimostra la sua
inesistenza, in quanto i bilanci dei “venturers” non devono specificare ogni
singolo accordo, ma illustrare il metodo di contabilizzazione e dare delle
informazioni generali, per esempio il totale delle attività e passività e gli accordi
di maggiore rilevanza.
Le società che adottano gli IAS/IFRS sono invece obbligate a dare particolari
informazioni nel caso abbiano aderito a delle operazioni di Joint Ventures, la
mancanza di tali informazioni è indice della non presenza di questi accordi.
Un’altro metodo di ricerca, adottato da Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto
nell’“European Accounting Review, Determinants of the Accouting Choice
between Alternative Reporting Methods for Interests in Jointly Controlled
Entities” sarebbe quello di selezionare delle aziende in modo casuale, nel loro
caso dal London Stock Exchange FTSE All Shares, per poi ricercare quante fra
queste presentano operazioni di Joint Ventures all’interno del loro bilancio.
L’analisi di Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto definisce quante aziende
all’interno dell’ FTSE All Shares adottino operazioni di Joint Ventures, mentre il
mio campione parte dalla fase successiva ed è costituito da operazioni
particolarmente interessanti, selezionate dal London Stock Exchange, su aziende
che fanno uso delle collaborazioni con particolare intensità.
Nel processo di catalogazione dei dati ho eliminato le Joint Ventures con
esecuzione pianificata dopo il 31/12/2010 e quelle disdette dal London Stock
Exchange.
45
Il bilancio non deve elencare tutte le operazioni, ma solo le più rilevanti, inoltre
l’informativa viene data riguardo ai totali delle attività e delle passività che non ci
permette nemmeno di stimare gli effetti del consolidamento. La lista parziale di
questi accordi è una semplice elencazione, che non ci dà informazioni sulla loro
importanza o nello specifico sulle caratteristiche dell’accordo.
In sintesi un’analisi delle operazioni di Joint Ventures iniziata dai documenti di
bilancio non porterebbe a nessun risultato, se non alla raccolta di alcuni dati
contabili (spesso non standardizzati, compatibili e comparabili), mentre il mio
metodo mi permette di svolgere entrambe le analisi.
Entrambi i campioni contengono informazioni parziali, mentre il
LondonStockExchange mi ha dato la possibilità di selezionare meglio il campione
di aziende da studiare, con la possibilità di adottare il metodo dei due studiosi
Portoghesi in una fase successiva.
La prima analisi studia Joint Ventures di particolare rilevanza nel
LondonStockExchange. La selezione del LondonStockExchange si è rilevata
migliore rispetto ad analisi di bilanci consolidati. Sebbene limitato dalla
parzialità di entrambe le fonti, prediligo una selezione fatta su tutto il mercato
borsistico anziché quella limitata ai dati dichiarati dalle aziende sulle proprie Joint
Ventures.
La migliore efficacia di questa impostazione metodologica sarà oggetto di
dimostrazione nella successiva fase di analisi empirica, dove, per studiare le
peculiari caratteristiche contabili, sarà necessario ritagliare un ulteriore perimetro
di indagine su un campione di studio costituito da sole venticinque aziende.
Dallo studio analitico di queste venticique aziende ho ottenuto un totale di
centotrentadue relazioni di Joint Ventures, escludendo tutte le operazioni di Joint
Ventures che all’interno del Bilancio non erano descritte in formato chiaro e ben
definito, ma semplicemente accennate nelle parti introduttive del bilancio.
46
Mantenendo questa proporzione il campione originario dovrebbe contenere
cinquecentotredici relazioni di Joint Venture.
La prima analisi riguarda novantadue operazioni di Joint Venture di cui
collezionerò nel corso della ricerca ottomilaottantacinque dati, catalogati su
centonove colonne, che cercano di standardizzare le informazioni creando un
compromesso fra la rilevanza delle informazioni e la realizzabilità del progetto di
ricerca.
Ogni operazione di Joint Venture presenta il coinvolgimento di tre soggetti,
classificati sotto le colonne Holding, Partner 1 e Partner 2.
Il primo soggetto (Holding) non è necessariamente una società Holding Inglese,
ma è la società quotata nel London Stock Exchange, che deposita la notizia
riguardante l’accordo di Joint Venture; seguono i due soggetti che hanno interessi
diretti nella Joint Venture Entity oppure nella Joint Operation o Assets.
Il campione è estremamente ricco di spunti di ricerca, i prossimi paragrafi
illustreranno più dettagli riguardo alla configurazione delle informazione per poi
illustrare i risultati della ricerca.
L’analisi empirica è caratterizzata da un campione di novantadue operazioni di
Joint Ventures, che verrà analizzato nel dettaglio per poi creare un secondo
campione di venticinque imprese.
I due campioni vengono analizzati in modo diverso, il primo tramite dati
economici di settore mentre il secondo sotto l’aspetto contabile e con metodi
diversi.
La prassi adottata nel primo campione di indagine è la seguente:
La catalogazione di tutte le informazioni contenute nel LondonStockExchange,
che costituisce un documento di circa quattrocentoquattordici pagine secondo uno
schema comune per tutte le novantadue operazioni.
47
L’estrapolazione di ulteriori informazioni dai database OECD e United Nations
per ottenere informazioni macroeconomiche riguardanti i settori e le nazioni di
appartenenza dei soggetti coinvolti nelle collaborazioni.
Alan S. Gutterman nel proprio libro International Joint Ventures distingue le
collaborazioni in: Ricerca e Sviluppo, Marketing e Produzione.
Ho assunto questa metodologia per svolgere il mio lavoro di ricerca, integrandola,
in qualche situazione, con altre classificazioni adottate in altri studi empirici.
Nello specifico gli studi di Gutterman vengono a volte integrati dalle analisi
empirici di Peter Lorange, A.I. Millington, B.T.Bayliss e altri con lo scopo di
identificare le caratteristiche principali delle Joint Ventures e arricchire il metodo
di analisi.
I requisiti fondamentali perché un metodo di analisi sia efficiente sono i seguenti:
La definizione dell’ambito della ricerca, con linee di sviluppo e obiettivi
basati principalmente sui documenti esposti nel primo capitolo della tesi
La creazione di gruppi e sottogruppi di informazioni a verifica dell’analisi
e della tesi sostenuta
Le informazioni riguardanti gruppi e sottogruppi devono essere disponibili
per la quasi totalità delle operazioni contenute nel database o per un
sottogruppo specifico di operazioni
La disponibilità delle informazioni deve essere gratuita e attendibile, da
fonti di certificate e istituzionali quali LondonStockExchange, United
Nations, OECD.
Il lavoro deve essere svolto con l’ottica di una ricerca in scala, con
l’utilizzo di strumenti informatici per evitare procedure ripetitive e
dispendiose perdite di tempo.
48
49
Tabella 9
109 informazioni
92 operazioni di
Joint Venture
Circa 8.085 dati, su un’area di 10.478
50
In sintesi:
1. Classificazione in:
a. Holding
b. Partners
c. Contratto
d. Ricerca e Sviluppo
e. Produzione
f. Marketing e produzione
g. Altre informazioni
2. I gruppi Holding, Partner 1 e Partner 2 raccolgono informazioni
riguardanti paese e settore rispettivamente della società Holding43
,
Partner 1, Partner 2 e dell’entità creata.
Queste informazioni originariamente in diversi formati, per esempio quello United
Nations, Oecd oppure London Stock Exchange, sono state rese compatibili tra
loro ed inserite nel database.
Alcune categorie, fra cui quella delle Holdings, presentano ulteriori
sottoclassificazioni, che sono state prese in considerazione nell’analisi per il
valore dei dati contenuti. Faccio riferimento al SubSector che ci dà una visione
più specifica del settore della Holding, o al SubCountry che riferisce di società
registrate in paesi quali Bermuda, Singapore e Isole Cayman.
3. I sottogruppi Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing e Produzione
presenteranno ogni informazione sotto quattro prospettive:
a. Il paese e settore della Holding
b. Il paese e settore del Partner 1
c. Il paese e settore del Partner 2
d. Il settore del Partner 2 e il paese di destinazione della Joint
Venture
43
Coincide con il Partner 1 se prende direttamente parte alla Joint Venture
51
L’utilità di questo metodo è di poter comparare informazioni riguardanti i partners
coinvolti nella collaborazioni, evidenziando relazioni e confronti di rilevante
contributo informativo.
Il caso pratico di Rio Tinto Plc, società mineraria Inglese che crea una Joint
Venture in Australia, tramite la propria filiale Australiana (la Rio Tinto Limited)
con un partner Cinese Sinosteel Corporation.
Il metodo proposto permette di notare dettagli rilevanti come quelli sopra citati e
ottenere informazioni rispetto a ognuno di questi soggetti44
. Un altro caso è
quello Vimetco N.V. società metallurgica Olandese che tramite la propria filiale
Cinese Henan Zhongfu Industrial Co. Ltd crea una Joint Venture con la società
Cinese Chalco Henan Aluminium Fabrication Co., Ltd.
44
Il metodo di indagine esposto è ideato per un contesto informativo gratuito, accessibile,
completo e dettagliato.
I dati necessari devono essere distinti per settore e paese di appartenenza dei vari soggetti. Nel
caso di Rio Tinto erano necessarie informazioni in base alla distribuzione di risorse minerarie nel
mondo, allo sviluppo delle relative industrie di estrazione e ricerca e dati relativi ad esportazioni
ed importazioni di risorse. Il contesto teorico si è distinto da quello pratico per il continuo
compromesso fra l’informazione ricercata e quella ottenuta, spesso lacunosa. Dal database OECD
vengono esclusi paesi come Cina, India o altri paesi in via di sviluppo, che sono rilevanti per lo
studio delle Joint Venture. La suddivisione dei dati OECD è fatta per paese e settore di
appartenenza, ma spesso molti paesi offrono poche informazioni. Ho fatto quindi ricorso al
database mondiale United Nations. Il secondo database conteneva dati riguardanti la Cina ed altri
paesi in via di sviluppo, ma non le informazioni necessarie nello svolgere l’analisi e soprattutto
suddivise per settore aziendale. La condizione ulteriore è la sottoscrizione gratuita o ad un prezzo a
me accessibile. Il caso del database IEA, all’interno dell’OECD, che conteneva informazioni
riguardanti il settore energetico (che come quello minerario è un settore di grande interesse per il
mio studio), ma a cui non abbiamo accesso tramite la nostra sottoscrizione ai servizi informativi
offerti dal sito dell’OECD.
52
Illustrerò ora in dettaglio gli indici e i dati che compongono i sottogruppi di
Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing e Produzione:
1. Ricerca e Sviluppo
IND R&S (VA) e IND R&S (PROD)
La spesa percentuale in Ricerca e Sviluppo in quel settore per paese in percentuale
del Valore Aggiunto o della Produzione nel 2005. OECD
TECH
La percentuale di spesa in Ricerca e Sviluppo di quel settore e paese sulla spesa di
ricerca e sviluppo del totale delle aziende nel 2005. OECD
PIL pro capite
Pil pro capite per nazione nel 2005. OECD
POP (2005)
Popolazione nel 2005. OECD
POP (2009)
Popolazione nel 2009, comprende dati riguardanti la Cina e altri paesi in via di
sviluppo. United Nations
R&D con Cina
Percentuale di spesa di Ricerca & Sviluppo sul Pil, comprende i dati Cinesi e di
altri paesi in via di sviluppo. United Nations
53
2. Marketing e Produzione
% Pop. Dai 20-29
Percentuale di popolazione fra i venti e i ventinove anni sul totale. OECD
Prod Growth
Crescita annua del lavoro misurato come rapporto fra costo medio del lavoro e
output medio orario45
, per nazione e macrosettore industriale (Manufacturing,
Industry, Construction, Trade, Transport and Communication, Financial and
Business Services, Market Services, Business Sector excl. Agriculture). OECD
Cost Growth
Crescita annua del costo del lavoro misurato come costo medio per unità, per
nazione e macrosettore industriale (Manufacturing, Industry, Construction, Trade,
Transport and Communication, Financial and Business Services, Market Services,
Business Sector excl. Agriculture). OECD
Tot Cost
Costi totali unitari in milioni di valuta nazionale46
.OECD
45
Cito la definizione dell’OECD “Unit labour costs measure the average cost of labour per unit of
output. They are calculated as the ratio of total labour costs to real output, or equivalently, as the
ratio of average labour costs per hour to labour productivity (output per hour). As such, a unit
labour cost represents a link between productivity and the cost of labour in producing output.”
46 Cito la definizione dell’OECD “The target variable for the quarterly indicator of total labour
costs is compensation of employees compiled according to the SNA 93. Where this variable is not
available a suitable proxy is sought, with the following general order of preference: gross wages
and salaries; labour cost index multiplied by an appropriate total labour input measure (i.e. total
hours worked or total employment / employees); average hourly / weekly / monthly earnings
multiplied by an appropriate total labour input measure”.
54
Tot Cost RO
Costi totali unitari in milioni di valuta nazionale misurati secondo la
produzione47
.OECD
DIST
Distanza fra i paesi Partners, calcolata sul sistema orario GMT.
47
Cito la definizione dell’OECD “The target variable for quarterly real output is constant price
value added compiled according to the SNA93. Where this variable is not available a production
index covering the respective economic activities is sought. In the interest of producing the longest
possible time series for the quarterly indicators, current series are often linked to related historical
time series provided to the OECD sometime in the past. The variables and their sources used for
each country are noted in the country metadata under the heading sources”.
55
Dopo aver completato il così definito database ho deciso di analizzare ventidue
aziende nel dettaglio registrandone ogni operazioni di Joint Venture e
informazione contabile. Il metodo di indagine presenta le seguenti informazioni:
Holding
Sintetizza i dati ottenuti dalla ricerca precedente riguardo alle società Holding
Partners
Sintetizzano i dati ottenuti dalla ricerca precedente riguardo alle società Partners e
in particolare il nome dell’entità creata.
Dati Contabili
I dati contabili raccolti dal bilancio sono Ebit, Utile Netto, Totale delle Attività e
Patrimonio Netto.
Indici
Gli indici contabili sono il Roa calcolato con l’EBIT, Leverage, Costo del
Debito48
e l’Implementation Cost causato dall’adozione del consolidamento
proporzionale.
Metodi contabili
La colonna IFRS definisce il metodo contabile cui è soggetta l’azienda, inoltre
segue l’applicazione del metodo Equity secondo l’IAS 31, contabilizzato secondo
costo o fair value e nello specifico le caratteristiche contabili riscontrate nella
contabilizzazione di Joint Controlled Assets e Operations.
48
Comunemente denominato WACC
56
Informazioni
La distinzione su ogni singola Joint Venture come Link o Scale49
, il tipo di
collaborazione perseguita e la capitalizzazione di mercato secondo i dati redatti
dal London Stock Exchange.
49
Come definito da Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto nel European Accounting Review,
Determinants of the Accounting Choice between Alternative Reporting Methods for Interest in
Jointly Controlle Entities le Scale Joint Controlled Entities si distinguono dalle Link Joint
Ventures perchè eseguite fra aziende che appartengono allo stesso settore, fase produttiva o
distributiva o allo stesso mercato emergente. Le Link Joint Venture si distinguono perché ognuno
dei partner collabora fornendo competenze diverse. La prima sfrutta l’economia di scala creando
un’alleanza strategica, l’altra sfrutta competenze e punti di forza del proprio partner. Esempi sono
Rio Tinto, che si occupa dell’estrazione mineraria e quindi produzione collabora con Sinosteel
Corporation per la distribuzione della merce creando una Link Joint Venture.
57
Tabella 10
124 Joint Venture
28
Informazioni
58
Caratteristiche del campione
Il campione costituito sui dati del London Stock Exchange presenta una
maggioranza (64%) di Joint Venture Inglesi50
. Il grafico 851
sottostante
rappresenta la nazionalità delle società Holding, le società quotate all’interno del
London Stock Exchange e non obbligatoriamente di nazionalità Inglese. Tutte le
nazionalità hanno una distribuzione uniforme, tranne gli Stati Uniti, il Giappone
ed alcuni paradisi fiscali come le Isole Cayman e le Isole Bermuda.
Figura 8
Il grafico 9 esamina la nazionalità dei Partners della Joint Venture. Il 49% delle
società sono Inglesi. Il nuovo campione di indagine comprende 188 società
(anziche 94) fra cui tre società filiali con nazionalità diversa dalla propria Holding
Inglese, responsabili di una diminuzione del sei per cento52
. I restanti nove punti
50
Il 64% delle società quotate e il 49% dei partner totali sono Inglesi. I dati vengono estratti in
base a nazionalità e settore di appartenenza del partner, nel caso il database OECD non fornisca il
dato, viene sostituito dalla media nazionale. Avendo una maggioranza di società Inglesi alcune
società presenteranno lo stesso risultato sulla base di questo meccanismo di estrazione dei dati.
51 I grafici pivot applicano un filtro che contabilizza solo dati con una reiterazione maggiore di uno
52 Aegis Group PLC fa uso di Aegis Vizeus Cinese per creare una Joint Venture con la società
cinese Charm Comm. Inc., la già citata Rio Tinto PLC che sfrutta la filiale Australiana Rio Tinto
59
sono collegati al filtro applicato dai grafici pivot e al diverso soggetto indagato (al
paniere di 94 imprese precedenti aggiungiamo 94 nuove imprese). Acquistano
maggiore importanza Cina, Stati Uniti e Canada.
Figura 9
Nella Figura 12 notiamo come il 76% delle operazioni siano International Joint
Venture, seconda le collaborazioni fra società Inglesi con il 18%.
Limited e Baobab Resources PLC che tramite Capitol Resources Limitada (Mozambico) crea una
Joint Venture con Southern Iron Limited (Australia) in Zimbabwe. Questo cambiamento è
approssimabile intorno al 6%, essendo tre elementi in un campione raddoppiato. Il restante
cambiamento percentuale pari al 9% può essere imputato agli effetti dell’allargamento del
campione di studio e all’utilizzo di grafici pivot che escludono tutti gli elementi con reiterazione
minore di due.
60
Il confronto fra la Figura 10 e la Figura 11 evidenzia la diversa distribuzione
nazionale fra Partner 1 e Partner 2. Il primo, a causa del legame con la Holding
Quotata, nel 74% dei casi è di nazionalità Inglese, il secondo ha una distribuzione
uniforme, con un consistente numero di società Inglesi (25%) seguito da società
Cinesi, Statunitensi, Canadesi e Giapponesi.
Figura 12
Figura 10 Figura 11
61
Lo stesso ordine è mantenuta dalla Figura 14, che rappresenta i paesi di
investimento e ci fa pensare ad un stretto legame fra la nazionalità del Partner 2 ed
il paese di destinazione53
.
La nostra teoria è che nella maggior parte delle Joint Ventures presenti nel nostro
campione almeno uno dei due partners sia un partner “locale”. La Figura 6 mostra
come il 51% delle operazioni di Joint Ventures abbiano un partner locale, contro il
12% (un rapporto uno a cinque). Il 37% non è determinato, a causa della
mancanza di dati e la loro non comparabilità con dati riguardanti il paese dei
Partners. Il rapporto uno a cinque è coerente con l’ipotesi formulata, considerando
una distribuzione casuale sul 37% privo di dettagli, si perviene ad un campione
di cinquantanove aziende su novantadue.
Figura 13
53
Anche la Figura 9, che rappresenta la distribuzione delle nazionalità di tutti i 144 partecipanti
mantiene caratteristiche simili
62
Figura 14
Il settore principale nella Figura 15 è quello minerario seguito da costruzioni, Real
Estate, Energetico ed Elettronico.
Figura 15
63
Un dettaglio del settore Minerario ne chiarisce la composizione.
Figura 16
64
Le mie conclusioni sulle RJV
Come già evidenziato primo capitolo, le RJVs possono essere create per
molteplici motivi, ma il loro fine prioritario è lo scambio di conoscenze: Si tratta
nella maggior parte dei casi di tecnologie difficilmente cedibili o scambiabili a
causa di licenze ed il loro elevato contenuto tecnologico. La Ricerca e Sviluppo
per molte aziende comporta investimenti improponibili che possono essere
sopportati solo se suddivisi con altre imprese sotto l’ombrello protettivo
rappresentato un preciso schema legale. Quello offerto da un accordo di Joint
Venture, o Joint Operation e Joint Asset è comunemente accettato come il frame
work più adatto a questi scopi.
Delle tre forme di Joint Ventures prese in considerazione le RJV sono la categoria
di JV che forniscono e pubblicano il set di dati più completi ed accurati. La
creazione di RJV è considerata come la più efficace forma di collaborazione fra
partners che presentano le seguenti caratteristiche:
Alti costi di Ricerca e Sviluppo per cui è necessario trovare un partner con
cui condividere i costi
Disponibilità di risorse tecnologiche da offrire in condivisione in cambio
della collaborazione
Opportunità per posizione geografica. La collaborazione con partners
stranieri offre l’accesso a più mercati facilitando tutta le problematica
distributiva e offrire, in aggiunta, possibilità di ulteriori collaborazioni
con altre aziende.
Ambiente politico favorevole o avverso agli investimenti in Ricerca e
Sviluppo54
54
Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooprative Strategies in International Business, International
Business&Management, Pergamon p.197
65
All’interno del database OECD ho ricercato indicatori che comunicassero
informazioni sugli investimenti in Ricerca e Sviluppo nei settori e paesi cui
l’azienda apparteneva, seguendo le regole teoriche di analisi di autori come Peter
Lorange e altri.
Costo e rischio
Un vantaggio nella R&S e l’abilità di suddividere costi e rischi fra i partner.
Questo incentivo è maggiore per industrie che hanno maggiori costi di R&S e
rivalità tecnica. Gli indicatori presi come riferimento saranno l’intensita di R&S
secondo valore aggiunto e produzione nel settore e paese in cui la Joint Venture
opera (INDR&D), ed ha un effetto positivo sull’effettuazione delle Joint Venture.
Accesso alla tecnologia
La disponibilità di risorse tecnologiche e l’ambiente tecnologico del paese
ospitante, la disponibilità di scienziati e tecnici, l’accesso a informazioni e
infrastrutture delle telecomunicazioni. Viene preso a riferimento la percentuale di
spesa di ricerca e sviluppo in quel determinato settore e paese (TECH), il Pil pro
capite. Queste due variabili sono indicazioni positive.
Accesso al mercato
La possibilità di suddividere questi costi su più mercati condiziona il ROI. I
mercati possono essere domestici o stranieri, l’accesso può essere effettuato
tramite canali di distribuzione locali o internazionali. La popolazione del paese è
il primo indice generico di domanda, ma possiamo anche citare PIL pro capite. La
presenza della Joint Venture in mercati internazionali (INTL) è un’altra variabile
positiva, FPARTNER rappresenta l’esperienza del partner in
marketing&distribuzione internazionale, sono indicatori positivi.
66
Know-how
La presenza del know-how è una condizione neccessaria nei partners della Joint
Venture. Una ulteriore condizione nello svolgere una collaborazione in Ricerca e
Sviluppo è la protezione ed il mantenimento dei segreti industriali. Una azienda
leader nel settore per leadership tecnologica condividerà con cautela i propri
segreti industriali, il dato FTECH valuta la protezione legislativa in brevetti,
licenze e segreti industriali offerta dal paese, è una variabile positiva.
Minima efficienza
Un ulteriore disincentivo alla RJVs potrebbe essere il minimo livello di efficienza
nelle operazioni di R&D (MES) collegato alla decentralizzazione dei centri di
ricerca, a questo riguardo la distanza fra i vari partner e la società veicolo (DIST)
è una variabile negativa.
Politiche e regolamenti del paese
Leggi e regolamenti del paese ospitante possono incentivare o disincentivare le
Joint Venture. E’ risaputo che alcuni paesi incentivano, per esempio Brasile,
Francia, India e Giappone. Nel grafico è definita GOVT55
.
55
Farok J.Contractor, Peter Lorange, Cooprative Strategies in International Business, International
Business&Management, Pergamon p.197
67
Le Joint Venture Minerarie, Petrolifere e di Gas
Etichette di riga Conteggio di
Azienda
Coal 1
Altona Energy PLC 1
Exploration & Production 9
AfNat Resources Limited 1
Global Petroleum Ltd 1
JSC National Atomic Co. Kazatomprom 1
Niger Uranium Limited 1
Premier Oil PLC 1
Rio Tinto PLC 1
San Leon Energy PLC 3
General Mining 12
Antofagasta PLC 1
Baobab Resources PLC 1
Goldstone Resources Ltd 1
Hochschild Mining PLC 1
Kazakhmys PLC 1
Oxus Gold PLC 1
Red Rock Resources plc 1
Rio Tinto PLC 2
Stratex International PLC 1
Tata Steel Limited 1
Vane Minerals PLC 1
Gold Mining 4
Anglogold Ld 1
Central China Goldfields PLC 1
Mariana Resources Ltd 2
Integrated Oil & Gas 1
BG GROUP plc 1
Totale complessivo 27
Afnat Resources Limited forma una Joint Venture con la filiale di Rio Tinto
Limited, Rio Tinto Minerals Development Limited. Rio Tinto svilupperà i due siti
in Mozambico, posseduti dalla sua filiale Zambezi Niquel Mocambique Limitada.
68
Le due aziende formeranno una Joint Venture Entity di cui Rio Tinto
possiederà il 51%.
Dovrà finanziare per cinque milioni di dollari la Joint Controlled Entity o
eseguire uno studio di fattibilità dei siti per mantenere la quota del 51%.
Otterrà il 75% con uno studio di pre-fattibilità o con un finanziamento da
venti milioni di dollari.
I contributi successivi avverranno pro-rata
Rio Tinto si occuperà della gestione e organizzazione dell’impresa, nominandone
direttamente i responsabili e elaborando il piano operativo.
Lo studio del bilancio consolidato delle Joint Ventures di Afnat Resources rivela
che la maggior parte di queste operazioni sono create per ottenere le licenze e
suddividere con un ente locale i propri costi di esplorazione. I contratti prevedono
diverse opzioni per l’esecuzioni di ulteriori investimenti e aumento della propria
partecipazione nella Joint Venture. La presenza di opzioni all’interno dell’accordo
è una pratica comune anche ad altri settori. Nel settore farmaceutico è pratica
relativamente comune raggiungere, con incrementi di investimento, il controllo
maggioritario trasformando in questo modo la Joint Venture in una partnership
senza però un controllo congiunto della gestione.
Tabella 11
Entità Partner Caratteristiche
Zambia Zambezi Resources
Ltd.
Interesse e licenze in
cambio di studi
geologici
51% di interesse nei
permessi esplorativi nel
Sonkounkou,
Heremakono e Sabodala
Mineral Deposit
Limited
L’ottenimento dei
permessi si basa su due
opzioni:
1) MDL ottiene il 51%
con l’investimento di
500 mila nel primo
anno, 800 mila nel
secondo e 1.2 millioni
nel terzo
2) Afnat mantiene il
49% partecipando agli
69
investimenti di ricerca
geologica
Sadiola Mine in Mali Société d’Exploration
des Mines
d’Or de Sadiola , una
Joint Venture fra
IAMGOLD
Corporation e
AngloGold Ashanti
SEMOS può ottenere il
100% spendendo un
minimo di 500 milioni
di dollari nei primi due
anni e completando la
stima mineraria sul
giacimento.
Altona Energy PLC tramite la propria filiale Arckaringa Energy Pty Ltd forma
una Joint Venture con la società Australiana CNOOC New Energy International
Pty Ltd. CNOON NEIA è la filiale Australiana di CNOOC, una della maggiori
compagnie petrolifere Cinesi.
CNOOCC NEIA eseguirà un studio di fattibilità (totalmente a suo carico) sui
depositi.
Anglogold Ld forma una Joint Venture con Okimo per lo sviluppo del giacimento
Ashanti Goldfields Kilo in Congo. Okimo trasferisce i permessi di esplorazione ad
Anglogold, che ottiene l’86.22% in cambio della restituzione dell’area AGK di
circa il 30% nel corso di tre anni, per una quantità di 600 km2 l’anno. Anglogold
ha la possibilità di svolgere esplorazioni su ulteriori aree a proprio costo su un
programma concordato congiuntamente fra i partners.
Baobab Resources crea una Joint venture con la filiale di Southern Iron Limited,
Capital Resources (Mozambico) per sviluppare il sito Changara.
Southern Iron è una società Australiana non quotata con elevate conoscenze ed
esperienza nello sviluppo di siti minerari Sud Africani. La Joint Venture si
compone di quattro stadi, due primi investimenti da 1.5 milioni di dollari e
successivamente opzioni per ottenere il 65 e 85% della Joint Venture tramite
l’esecuzione di studi di fattibilità.
70
Hochschild firma un accordo di Joint Venture per la proprietà Inmaculada con
International Minerals Corporation per sviluppare il progetto Inmaculada.
Hochschild detiene il sessanta percento del sito Inmaculada in Perù. Inmaculada è
un deposito di oro e argento da ventimila ettari.
Kazakhmys crea una Joint Venture con la società Cinese Jinchuan sullo sviluppo
del giacimento di rame Aktogay. Jinchuan ha acconsentito ad acquistare il
quarantanove percento per 120 millioni di dollari e l’esecuzione con Kazakhmys
di uno studio di fattibilità sul giacimento.
Mariana Resources, una società Cilena specializzata nell’esplorazione e sviluppo
di giacimenti ha formato una Joint Venture con la società Statunitense Cliffs
Natural Resources Inc. per esplorare il deposito minerario SCM Mariana nel Nord
del Cile. Cliffs dovrà eseguire un’esplorazione da due milioni di dollari per
ottenere il cinquantuno percento di Sociedad Contractual Minera Mariana, il
veicolo della Joint Venture. L’esecuzione di ulteriori esplorazioni e prevista per
entrambe le parti in cambio di maggiori interessi nella società veicolo.
Il management e la direzione dell’impresa è svolta congiuntamente.
Tabella 12: Le Joint Venture di Antofagasta Plc
Sector
Partners 2 Tipo contratto
Link
quota
1
quota
2
In
Mining Barrick Gold
Corporation
Tethyan Copper
Company Limited
Link 50% 50% Pakistan
Mining Empresa Nacuinal
del petròleo of
Chile
Energia Andina S.A. Link 60% 40% Chile
Mining Duluth Metals Twin Metals Minnesota
LLC
Scale 40% 60% United
States
71
Rio Tinto è l’azienda con il maggior numero di Joint Venture Produttive fra le
società minerarie. Nel secondo campione conta trentadue operazioni di Joint
Ventures.
Analizzando nel dettaglio il bilancio consolidato possiamo notare come la
maggioranza delle sue Joint Ventures sono registrate in Australia tramite la
propria filiale Rio Tinto Limited, seguono Canada, Indonesia e Sud Africa.
Tabella 13: Le Joint Venture di Rio Tinto Plc
Sector
Entità
Paese 2
quota 1
quota 2
In
Mining Boyne Smelters
Limited
Australia 59% 41% Australia
Mining Leichhardt Coal
Pty Limited
Australia 45% 55% Australia
Mining Queensland
Alumina Limited
Australia 80% 20% Australia
Mining Miniera
Escondita
Limitada
Chile 30% 70% Chile
Mining New Zealand
Aluminium A.S.
New Zealand 79% 21% New Zealand
Mining Sor-norge
Aluminium A.S.
Norway 50% 50% Norway
Mining Sohar Aluminium
Company L.L.C.
Oman 20% 80% Oman
Mining Richards Bay
Titanium Pty Ltd
South Africa 38% 62% South Africa
Mining Richards Bay
Mining Pty Ltd
South Africa 39% 62% South Africa
Mining Chalco Mining
Inc
United States 36% 64% -
Mining Pechiney
Reynolds Quebec
Inc.
United States 37% 63% -
72
Mining Tomago
Aluminium Joint
Venture
Australia 52% 48% Australia
Mining Bengalla Australia 30% 70% Australia
Mining Blair Athol Coal Australia 71% 29% Australia
Mining Clermont Coal Australia 50% 50% Australia
Mining Hail Creek Australia 82% 18% Australia
Mining Kestrel Australia 80% 20% Australia
Mining Mount Thorley Australia 61% 39% Australia
Mining Warkworth Australia 42% 58% Australia
Mining Northparkes
Mine
Australia 80% 20% Australia
Mining Gladstone Power
Station
Australia 42% 58% Australia
Mining Robe River Iron
Associates
Australia 53% 47% Australia
Mining Hope Downs Joint
Venture
Australia 50% 50% Australia
Mining Hlsmelt Australia 60% 40% Australia
Mining Consorcio de
Aluminio
Maranhao
Brasil 10% 90% Brasil
Mining Alouette Canada 40% 60% Canada
Mining Diavik Canada 60% 40% Canada
Mining Grasberg
expansion
Indonesia 40% 60% Indonesia
Mining Graberg 40% 60% Indonesia
Mining China 53% 47% Guinea
Mining China 49% 51% China
73
Mining China 60% 40% Australia
Figura 17
L’azienda contabilizza le Joint Controlled Entities con il metodo Equity, mentre
per le Joint Operation o Joint Assets il consolidamento avviene per le attività,
passività, costi e ricavi di competenza.
74
Figura 18
Le Joint Ventures esplorative registrano un significativo aumento dal 2002 al
2007.
Le Joint Ventures Minerarie sono intraprese in molti casi da società giovani in
cerca di finanziatori e di know how tecnico. Le grandi società perseguono
accordi di J.V. normalmente per ottenere licenze e trovare collaboratori locali
nell’attività di esplorazione. Verificherò nella Tabella 15 l’ipotesi di Angus
Macdonald, secondo cui le società minerarie in difficoltà finanziarie fra il 2007 e
il 2010 hanno usato operazioni di Joint Ventures per rifinanziarsi . Gli indici scelti
per valutare la situazione patrimoniale delle società sono il leverage paragonato
con la media dell’industria, Quick, Current Ratio e Autocopertura delle
immobilizzazioni.
Tabella 14
Leverage Current Ratio Autocopertura delle
Immobilizzazioni
75
Tabella 15
Partner CR AI LEV ATT N-Corr
a Corr
Niger Uranium Limited 446,2414 8,5671 0,0020 0,1319
Mariana Resources Ltd 1,8782 2,7786 0,0358 0,5324
Central China Goldfields
PLC 19,8124 3,0984 0,0360 0,4525
Altona Energy PLC 6,7724 1,1931 0,0571 3,8274
GoldStone Resources Ltd 6,6999 33,5691 0,1702 0,0261
Red Rock Ltd 0,8875 0,9548 0,2439 5,3292
Baobab 3,4908 62,4190 0,2495 0,0130
Kazakhmys PLC 2,2446 1,0153 0,3378 2,7914
Vane 5,7489 1,2874 0,3518 1,3509
Afnat Resources Limited 4,0179 0,8786 0,4474 3,6812
Antofagasta PLC 5,3148 1,1332 0,5397 1,3426
Rio Tinto Plc 1,8193 0,7315 0,6959 4,1585
Hochschild Mining PLC 3,0731 0,9911 0,8328 1,2248
AngloGold Ashanti
Limited 1,7810 0,5278 1,3175 4,4782
Le società minerarie sono minimamente indebitate e la maggioranza presenta
valori positivi nel Current Ratio e nell’Autocopertura delle proprie
Immobilizzazioni. La teoria di Mcdonald, che teorizza le JV come una soluzione a
società con problemi di finanziamento; non trova riscontro nella struttura
patrimoniale di tutte le imprese analizzate in questo segmento di mercato.
La maggioranza delle imprese raggiunge la copertura delle proprie
immobilizzazioni che quindi autofinanzia in modo autonomo.
Queste società non presentano esplorazioni capitalizzate in stato patrimoniale
(Tabella 16) (Kazakhmys PLC è un’eccezione) o la voce non è presentata perché
irrilevante.
76
Le esplorazioni non rilevanti non sono presentate in bilancio, diversamente
modificano l’attivo non corrente e la società non raggiunge l’autocopertura56
.
Tabella 16
Partner AI Esplorazioni % ATT N-C
AngloGold Ashanti Limited 0,5278
Rio Tinto Plc 0,7315
Afnat Resources Limited 0,8786 46,6980 65,73%
Red Rock Ltd 0,9548 0,2956 3,28%
Hochschild Mining PLC 0,9911 161,8110 17,66%
Kazakhmys PLC 1,0153 439,0000 5,42%
Antofagasta PLC 1,1332
Altona Energy PLC 1,1931
Vane 1,2874
Mariana Resources Ltd 2,7786
Central China Goldfields PLC 3,0984
Niger Uranium Limited 8,5671
GoldStone Resources Ltd 33,5691
Baobab 62,4190
Niger Uranium capitalizza le spese di esplorazione nelle immobilizzazioni
intangibili e al loro completamento le trasferisce nelle immobilizzazioni tangibili.
Il dettaglio su Niger Uranium confuta anche la mia teoria, le spese di esplorazioni
costituiscono la totalità delle immobilizzazioni intangibili e il 95% delle attività
non correnti(11% sul totale delle attività).
56
L’IAS 1 paragrafo 29-31 Rilevanza e aggregazione: ogni classe di voci simili deve essere
esposta distintamente nel bilancio e aggregazione per voci non rilevanti
77
Tabella 17
Azienda
Esplorazioni Licenze
Minerarie
acquistate da
terzi
Intangible
Assets
% dei N-
Current
Assets
Niger
Uranium 4,825 Milioni
di US$
4,705 Milioni
di US$
4,825
Millioni di
US$
95%
La prossima tabella (la tabella 19) indaga nel dettaglio la situazione patrimoniale
delle società, il valore delle eplorazioni, il loro peso sull’Attivo e il non corrente,
notificando se la voce non viene esplicitamente distinta. Le voci esposte in rosso
sono esplorazioni che vengono ricomprese all’interno delle immobilizzazioni
intangibili, quelle in blu contabilizzate in conto economico.
Le aziende che non esplicitano il peso delle esplorazioni in Stato Patrimoniale
raggiungono l’autocopertura delle immobilizzazioni e si ritrovano al di sopra della
relativa mediana (1.19), non presentano il valore delle esplorazioni separatamente
in Stato Patrimoniale, ma la media del loro peso sul totale dell’attivo è maggiore
(22.26%) di coloro che ne danno informazione.
Tabella 18
Valori statistici dell’autocopertura
media 8,18
Mediana 1,19
deviazione standard 17,18
media peso nere 11,44%
media peso rosse 27,26%
78
Tabella 19
Partner 1 CR AI LEV ATT
N-
Corr a
Corr
Esplorazioni Concessioni Peso
Esplorazioni
Peso
sull'attivo
AngloGold Ashanti
Limited 1,7810 0,5278 1,3175 4,4782 17,0000 0,22% 0,18%
Rio Tinto Plc 1,8193 0,7315 0,6959 4,1585 307,0000 0,34% 0,28%
Afnat Resources Limited 4,0179 0,8786 0,4474 3,6812 46,6980 65,73% 51,69%
Red Rock Ltd 0,8875 0,9548 0,2439 5,3292 0,2956 3,28% 2,76%
Hochschild Mining PLC 3,0731 0,9911 0,8328 1,2248 161,8110 17,66% 9,72%
Kazakhmys PLC 2,2446 1,0153 0,3378 2,7914 439,0000 5,42% 3,99%
Antofagasta PLC 5,3148 1,1332 0,5397 1,3426 125,7000 185,5000 1,89% 1,08%
Altona Energy PLC 6,7724 1,1931 0,0571 3,8274 10,0390 99,05% 78,53%
Vane 5,7489 1,2874 0,3518 1,3509 3,0198 60,63% 34,84%
Mariana Resources Ltd 1,8782 2,7786 0,0358 0,5324 4,8065 74,01% 25,71%
Central China Goldfields
PLC 19,8124 3,0984 0,0360 0,4525 2,0118 39,51% 12,31%
Kefi Minerals Plc 6,2083 3,5481 0,2913 0,2792 0,00% 0,00%
Niger Uranium Limited 446,2414 8,5671 0,0020 0,1319 4,8250 94,26% 10,98%
GoldStone Resources Ltd 6,6999 33,5691 0,1702 0,0261 0,1345 735,74% 18,73%
Baobab 3,4908 62,4190 0,2495 0,0130 1,3670 4923,62% 63,13%
79
80
L’autocopertura diventa particolarmente alta per Niger Uranium Limited e GoldStone
Resources. Queste società non capitalizzano le esplorazioni e presentano un Attivo non
corrente bassisimo.
Tabella 20
Azienda Attivo Corrente Attivo non
Corrente
Esplorazioni
GoldStone
Resources
Ltd
0,6999 0,0183 0,1345
Baobab 2,1377 0,0278 1,3670
Molte aziende nonostante il notevole peso delle Esplorazioni (che raggiungono 99%
dell’attivo) decidono di non esporle in conto economico separatamente, ma all’interno
delle immobilizzazioni intangibili.
Le società minerarie sono società in ottima salute patrimoniale, scarsamente indebitate,
ma probabilmente non sono incitate ad esporre spese di esplorazioni che possono
costituire un fattore aleatorio nella gestione e pesano enormente nell’attivo non corrente
di queste società. L’autocopertura delle immobilizzazioni è inversamente proporzionale
alle quantità di spese esplorative svolte dall’azienda, tali da considerare il peso
sull’attivo irrilevante. La tabella sembra suggerire che le aziende minerarie non
raggiungano l’autocopertura per le esplorazioni. Il peso delle esplorazioni sull’attivo (o
sull’attivo non corrente) non è rilevante, perché le società che svolgono meno
esplorazioni, presentano bassi valori di magazzino (o inesistenti) e il peso delle
esplorazioni rimane particolarmente alto.
81
Tabella 21
Azienda Magazzino Peso sul Corrente
Rio Tinto Plc 4.756,0000 22,16%
Kazakhmys
PLC 585,0000 2,17%
Vane 0,4322 11,73%
Le particolarità contabili delle Joint Venture Minerarie
Nelle Joint Ventures minerarie, le imprese che adottano gli IAS/IFRS, se il volume di
affari è significativo devono revisionare le politiche contabili nel seguente dettaglio:
Politiche di svalutazione
Metodi di valutazione del magazzino
Fondi di dismissione e smaltimento
Disclosure delle politiche di esplorazione e valutazione delle spese
Altri aspetti contabili rilevanti per le società minerarie
Un “carried interest” permette ad uno dei partners di apportare maggiori capitali da
investire ricompensati tramite diritti sulle risorse minerarie.
La “carrying party” deve capitalizzare l’interesse e ammortizzarlo per unità di
produzione; per la “carried party” l’accordo nella sostanza si riduce a una transazione
finanziaria.
La “carried party” contabilizzerà una passività pari alle risorse che deve consegnare, se
l’accordo prevede la consegna di futuri volumi di produzione, esentandosi da sostenerne
attività, spese e passività relative dovrà essere effettuato un’impairment dell’interesse
residuo nel deposito.
82
83
Capitolo Terzo
84
Il secondo campione di analisi
Il campione iniziale di novantadue operazioni di Joint Ventures è molto più
esteso, indagare ventidue operazioni mi ha portato ad ottenere centoventiquattro
Joint Ventures, ne deduco che il campione originario contenga circa cinquecento.
Analizzerò questo nuovo paniere di aziende nel dettaglio contabile.
L’approccio alternativo consiste nel creare un campione alternativo di ventidue
aziende in differenti settori merceologici , anziché focalizzarsi solo su un singolo
settore57
.
Ho selezionato aziende che presentano i valori massimi e minimi di otto
indicatori, riducendo il numero di aziende a quelle che utilizzano le Joint Ventures
con particolare intensità ed escludendo aziende per le quali i dati sono scarsi
generando un campione statistico con la stessa base di informazioni
Il campione viene selezionato in base ai seguenti principi:
57
In questo caso il settore minerario che conta il maggior numero di operazioni
85
Indice di Ricerca e sviluppo in percentuale sul Valore Aggiunto
L’indice di Ricerca e Sviluppo sul Valore Aggiunto è ottenuto sulla base della
nazione e micro settore di appartenenza dell’azienda. Il dato riguarda quattro
diversi soggetti, la colonna verde la Holding quotata, IND R&S 1 il partner 1,
IND R&S 2 il partner 2 e IND R&S 3 il paese di destinazione. Le società
vengono selezionate sulla base di IND R&S, due società con il valore massimo e
due con il valore minimo.
Indice di Ricerca e Sviluppo calcolato sulla Produzione
L’indice di Ricerca e Sviluppo calcolato sulla produzione è un valore percentuale,
di importo minore rispetto al precedente, ottenuto dal settore e nazionalità
dell’azienda. Le società vengono selezionate sulla base di IND R&S (PROD) 1,
che ci fornisce l’intensità degli investimenti di ricerca e sviluppo del partner 1.
86
Questi indici (IND R&S VA e IND R&S PROD) non sono disponibili per alcune
nazioni e settori (per esempio la Cina). A tal fine ho generato un ulteriore indice
R&D con Cina (2005) che comprende anche questi dati.
R&D con Cina (2005) è un dato meno significativo del precedente, perché la sua
estrazione dipende solo dalla nazionalità dell’azienda e non dal settore. Il dato
precedente ha un buon valore informativo perché è ottenuto anche dal settore. E’
presumibile che in settori diversi dello stesso paese gli investimenti cambino
notevolmente.
Il particolare interesse per gli indici di ricerca e sviluppo è strettamente collegato
alle R&S Joint Venture, la cui formazione è conseguente ad investimenti e, o alla
presenza di Know How in un determinato paese/azienda. Possiamo osservare
come la querry selezioni con successo due aziende con alti livelli di ricerca che
svolgono RJVs, è il caso di Astrazeneca, Toshiba e Dow Chemicals.
Pil pro capite
Vengono selezionate le aziende in base al PIL pro capite 3 del paese in cui viene
creata la Joint Venture, nel caso degli Stati Uniti pari a 0.04 e del Chile 0.01.
Il Pil Pro Capite è indice di potere di acquisto, può indicare (ma non ne
garantisce) la presenza di una Joint Venture a fini distributivi (nella teoria definita
Marketing Joint Venture).
Scegliendo le aziende con valori massimi e minimi manteniamo il campione
statistico intatto e notiamo come l’indice basso di PIL pro capite può indicare
un’azienda non interessata a distribuire in quel paese. Mariana Resources Ltd è
87
interessata nelle risorse minerarie e il basso PIL pro capite è una delle
caratteristiche di molte aree ricche di risorse, ma sottosviluppate58
.
Percentuale di popolazione fra i 20-29 anni
%POP.3 20-29 rappresenta la percentuale della popolazione compresa fra i venti
e i ventinove anni nel paese di destinazione della Joint Venture, mentre TOTAL
COST 1 e 3 i costi totali unitari del paese originario e di destinazione.
Le operazioni di Joint Ventures vengono selezionate su %POP.3 20-29 e
TOTAL COST 3 con l’obiettivo di trovare paesi di particolare interesse per
l’offerta di forze produttive a basso costo. Questo indicatore, affiancato ai costi
totali unitari e alla crescita annua dei costi unitari non evidenzia operazioni di
Joint Ventures Produttive (eccezione per la Compagnie de Saint Gobain). Vane
58
Ne sono esempio l’Africa, il Medio Oriente e il Sud America. Molti paesi in sviluppati sono
ricchi di risorse minerarie o energetiche (Stati Uniti, Canada, Norvegia) e il PIL pro capite non è
indice di quantità di risorse in un paese. Sfortunatamente non sono disponibili dati precisi su
questo tipo di risorse, ma in questo caso è possibile affermare che un’azienda che crea una Joint
Venture in un paese sottosviluppato può essere interessata a una Joint Venture Produttiva legata a
bassi costi di produzione o presenza di risorse minerarie o energetiche. Il ragionamento viene fatto
per esclusione fra le tre categorie da me definite nel capitolo teorico: Joint Venture Produttiva,
Distributiva e di Ricerca e Sviluppo.
88
minerals investe in Messico per la presenza di risorse minerarie e non ha
particolari interessi nell’efficienza produttiva del paese. L’analisi non ottiene i
risultati sperati a causa della mancanza di dati riguardanti i paesi in via di sviluppo
(come per esempio la Cina) e i bilanci non considerano le Joint Ventures
Produttive come tali, ma “subsidiary” (fornitori) a cui non è applicato l’IAS 31 o
altri principi contabili internazionali relativi alle Joint Ventures.
Per quanto sopra descritto ne deriva che il successivo filtro dovrà includere queste
aziende ed escludere le , filiali (quindi le Joint Ventures Produttive).
89
Distanza
L’ulteriore parametro distingue le Joint Ventures in base alla distanza.
Diversi teorici sostengono che la distanza influisca sul tipo di Joint Ventures
incitando i Partners a suddividere l’investimento creando una Joint Venture
Distributiva e una Produttiva.
La distanza e gli elevati costi di trasporto possono spingere il partner a dislocare la
produzione, ma in casi diversi è di particolare interesse studiare le motivazioni
della collaborazione.
90
Capitale
Mkt Cap £m rappresenta la quotazione di mercato dell’azienda in millioni di
Sterline. Una bassa capitalizzazione borsistica non è un indice negativo, ma può
essere causata dalla crisi aziendale e perdita di fiducia degli investitori. I gruppi di
maggiore dimensione presentano un numero cospicuo di Joint Ventures.
91
In Cina
Molte delle analisi precedenti non includevano dati riguardanti la Cina, per questo
motivo tenterò di eliminare questa imperfezione includendo aziende che hanno
investito in Joint Venture59
.
59
Alternative Energy Limited è una società con sede a Singapore, il suo bilancio è redatto in un
formato anomalo, i revisori legali dei conti attestano la corretta tenuta della contabilità, ma il
possibile venir meno della continuità aziendale, nonostante ciò e nonostante l’azienda affermi di
adottare gli IAS IFRS non si specificano con che approssimazione, valuta vengano rappresentate
le voci nel bilancio e i valori consolidati sono minori della capogruppo, il che fa intuire una
diversa approssimazione. Per questi motivi Alternative Energy Limited è stata successivamente
esclusa dal paniere per difficoltà di analisi.
92
Figura 19
93
Un paragone fra i due campioni
La fase successiva consiste nel verificare se il metodo di selezione del campione,
precedentemente definito ed applicato mantenga le caratteristiche originarie del
campione di partenza. Vengono analizzate tre principali caratteristiche: il Settore,
la nazionalità dei Partners e la nazione in cui si crea la Joint Venture Entity.
Ognuno è rappresentato da due grafici, che sintetizzano60
i risultati del secondo
paniere d’aziende (ottenuto selezionando le aziende del campione originario) e
quello iniziale. I settori non cambiano in modo radicale.
-
Figura 20 Grafico Pivot per valori maggiori di 1
Il campione originario ha le stesse caratteristiche di quello derivato, mentre il
settore più diffuso è quello minerario, con il trentadue per cento delle operazioni.
Il vecchio campione poteva vantare la quasi maggioranza assoluta (48%) e
diminuisce del sedici per cento.
60
Con notevole approssimazione, svolta tramite filtri che contabilizzano solo elementi con un data
reiterazione all’interno del campione. Questa semplificazione è necessaria a causa della diversa
dimensione dei due campioni (trentacinque elementi anziché novantadue) e alla necessità di sintesi
94
Figura 21 Grafico Pivot per valori maggiori di 4
I criteri utilizzati nella selezione del paniere sono indici di Ricerca e sviluppo,
popolazione, Prodotto Interno Lordo, costi unitari, capitale e distanza fra i
partners, ma non le risorse naturali presenti nel paese di investimento,
import/export di materie prime ed altri indicatori non disponibili, ma in grado di
indicare Joint Venture minerarie ed energetiche. La selezione del paniere è
particolarmente svantaggiosa per il settore minerario e le motivazioni che hanno
indotto ad una diminuzione del sedici per cento sono:
Il settore Mining rappresenta il sessantatre per cento delle operazioni nel
campione originario, ma molte hanno molteplici Joint Ventures. Il
ripescaggio di una società comporta l’inclusione di tutte le operazioni di
Joint Venture.
Le società minerarie hanno un capitale alto61
e sono ripescate nella
selezione secondo capitale.
61
Nove fra le venti società con maggiore capitalizzazione appartengono al settore minerario nel
mio campione di novantadue aziende
95
“Construction and Material” e “Software and related services” hanno distribuzioni
simili al campione originale, mentre gli altri settori non superano i quattro
elementi e non vengono rappresentati, la loro presenza all’interno del campione è
casuale.
Figura 22 Grafico Pivot senza filtro
I paesi presentano una distribuzione simile, sia nel partner uno sia nel partner due.
Il partner uno mantiene la maggioranza di nazionalità Inglese, seguita da Cina,
Giappone, Stati Uniti e India. Nel nuovo paniere notiamo un notevole aumento
della presenza di partner Giapponesi, collegato alla presenza di Toshiba con
quattro Joint Venture. I partner due, per motivi già affrontati nei paragrafi
precedenti presentano un distribuzione di nazionalità più uniformi.
96
Figura 23 Grafico Pivot per valori maggiori di 1
Figura 24 Grafico Pivot senza filtro
Il nuovo campione registra un aumento dei partner Cinesi, causato dalla loro
selezione intenzionale nel campione, l’aumento di partner Giapponesi a causa
97
delle Joint Venture intra nazionali create da Toshiba e conseguente diminuzione
di Inglesi e Statunitensi.
Figura 25 Grafico Pivot per valori maggiori di 1
I paesi di investimento sono l’ultima fondamentale analisi, molte caratteristiche
delle Joint Venture dipendono dal paese di investimento che fortemente influisce
sul tipo e le motivazioni delle sua creazione.
Figura 26 Grafico Pivot per valori maggiori di 1
98
Nel nuovo campione notiamo come gli investimenti più consistenti vengano svolti
in Cina, Stati Uniti, Giappone ed Inghilterra. Il campione originario presenta una
maggiore uniformità, collegata al maggiore numero di rilevazioni.
Figura 27 Grafico Pivot per valori maggiori di 1
Cina, Inghilterra, Stati Uniti costituiscono elementi prevalenti anche all’interno
del campione originario.
L’analisi evidenzia come il metodo utilizzato per restringere il mio campione di
studio non abbia intaccato la maggior parte delle proporzioni originarie del
campione, ma perseguendo i miei obiettivi di costituire il campione con i casi più
interessanti e appartenenti a realtà variegate e diverse. Il nuovo campione presenta
una maggiore uniformità nei settori, grazie alla eliminazione dal campione
originario di molte operazioni di Joint Ventures minerarie (che costituiscono il
quarantotto percento del totale). Il metodo di selezione presenta dei difetti, la
decisione di includere le Joint Venture Cinesi ha intaccato l’omogeneità del
campione e poi risultato inutile. Le Joint Venture Produttive vengono escluse dal
campione essendo classificate contabilmente come fornitori e non operazioni di
Joint Venture.
Il mio giudizio finale su questa selezione è positiva perché rende il mio lavoro di
analisi realizzabile in un tempo determinato.
99
100
Gli obiettivi di analisi nel secondo campione
Il secondo campione, analizzato dal punto di vista contabile indaga ventidue
aziende del campione originario (trentacinque operazioni di Joint Venture)
all’interno del loro bilancio consolidato, per poi contare centoventiquattro
operazioni di Joint Venture. Il risultato è esposto nella Tabella 19.
Gli obiettivi su cui si basa l’indagine sono molteplici:
Catalogare tutte le operazioni di Joint Venture62
tramite la lettura dei
bilanci consolidati e creare delle stime generali riguardanti il nuovo
campione
Individuare casi in cui le Joint Venture vengono utilizzate con intensità
anomala, capire le motivazioni, analizzare i metodi contabili e cercare
teorie che le descrivino
Ispirandosi al lavoro svolto da Isabel Costa Lourenco e Jose Dias Curto
nell’“European Accounting Review, Determinants of the Accounting
Choice between Alternative Rerporting Methods for Interests in Jointly
Controlled Entities” svolgere un’analisi simile e cercare una correlazione
con il metodo contabile adottato.
Ad ognuno di questi punti verrà dedicato un paragrafo.
62
Avvicinandosi il più possibile al numero reale, oppure, facendo affidamento al metodo di
selezione dei bilanci consolidati, alle più rilevanti.
101
Tabella 22
124 Joint Venture
28
Informazioni
102
Le caratteristiche del secondo campione
La figura 28 e la figura 29 illustrano due aspetti molto simili. La figura 28
rappresenta la suddivisione dei settori fra le ventiquattro aziende che compongono
il campione, mentre la figura 29 contabilizza ogni rapporto di Joint Venture per
individuare quali settori utilizzano queste collaborazioni con più intensità.
Il settore mining costituisce un settore prevalente nella figura 28, con cinque
aziende (Altona, Antofagasta, Mariana Resources, Rio Tinto, Vane Minerals). I
restanti settori si suddividono omogeneamente rappresentati da due o tre aziende
(nel caso pesino l’otto per cento) oppure un’azienda.
Figura 28
Il settore mining aumenta di dieci punti percentuali e la suddivisione dei restanti
settori perde omogeneità. Da questi risultati è ormai evidente che la mia analisi si
concentrerà principalemente in tre settori, il settore Minerario, Real Investment
Trust, Construction & Materials e Industrial metals.
103
Figura 29
I settori che hanno registrato il maggiore aumento sono:
Settore Numero di
Aziende
Percentuale di
settore
Intensità
Joint
Venture
Aumento
Mining 5 21% 31% 10%
Real Estate
Investment
Trusts
1 4% 13% 9%
Construction &
Materials 2 8% 17% 9%
Industrial
Metals 3 8% 16% 8%
Totali 11 41% 77% 36%
Tabella 23
Riepilogando il lavoro svolto fin ora, siamo partitia da trentacinque anziende
selezionate dal primo campione, composte da ventidue diverse Holding.
L’indagine nei bilanci ci ha portato ad ottenere centotrentadue operazioni di Joint
Venture registrate in bilancio.
Undici aziende di queste ventiquattro (il 41%) vantano il settantasette percento
delle Joint Venture. Le seguenti tabelle pivot illustrano all’interno di questi
quattro settori principali quali aziende hanno più opearazioni di Joint Venture.
104
Sector Mining
Etichette di riga Conteggio di Azienda senza $
Rio Tinto PLC 32
Antofagasta PLC 3
Mariana Resources Ltd 3
Vane Minerals PLC 2
Altona Energy PLC 1
Totale complessivo 41
Tabella 24
Sector Real Estate Investment Trusts
Etichette di riga Conteggio di Azienda senza $
Land Securities Group
Plc 17
Totale complessivo 17
Tabella 25
Sector Industrial Metals
Etichette di riga Conteggio di Azienda
senza $
OAO Severstal 11
Vimetco N.V. 10
Totale
complessivo
21
Tabella 26
Sector Construction & Materials
Etichette di riga Conteggio di Azienda senza $
Morgan Sindall Group 17
Compagnie de Saint-Gobain 5
Totale complessivo 22
Tabella 27
Rio Tinto Plc, Land Securities Group Plc e Morgan Sindall Group sono le aziende
che presentano il maggiore numero di Joint Venture. L’analisi che segue
105
approfondirà le motivazioni e le caratteristiche delle Joint Venture create in questi
settori tramite l’analisi del Bilancio Consolidato e la ricerca di studi di settore.
106
Il metodo contabile adottato
Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto sostengono esista una relazione fra il
metodo di contabilizzazione delle Joint Ventures e le seguenti variabili:
La tipologia di Joint Venture (Link o Scale)
Il ROA dell’azienda al netto del Costo del Debito
Il ROA aziendale rispetto alla mediana di settore
Il Leverage dell’azienda rispetto alla mediana di settore
L’Implementation cost
Le Scale Joint Ventures sono svolte da Partners appartenenti alla stesso settore. Il
fine della collaborazione è sfruttare le economie di scala, sono quindi Equity Joint
Venture rappresentate tramite l’Equity Method.
Le caratteristiche e i fini indivisibili dell’attività rendono necessario la creazione
di Joint Ventures Entities. Le Joint Ventures sfruttano i vantaggi derivati dalle
economie di scala. Queste collaborazioni sono molto diffuse tra i fornitori nel
settore automobilistico che si riuniscono in Joint Ventures Entities per
raggiungere livelli di produzione efficienti a costi competitivi
Le Link Joint Venture coinvolgono Partners appartenenti a settori diversi o
contigui, ogni Partner contribuisce in modo diverso alla Joint Venture tramite una
collaborazione eterogenea. Il metodo contabile adottato è proporzionale.
Sono originate dal fallimento simultaneo di diversi mercati, le cui componenti non
possono essere suddivise. L’acquisizione comporta alti costi di management e
vengono svolte Joint Operation o Assets.
L’azienda del latte che entra in un nuovo mercato crea un Joint Operation con un
azienda locale per commercializzare prodotti con un marchio conosciuto. La
tecnologia ed il marchio non possono essere separati dalle aziende per formare
una Joint Controlled Entity, perché essenziali nell’attività aziendale.
107
Viene creata una Joint Operation che permette ai Partners di mantenere Assets,
tecnologie e trademarks all’interno del proprio bilancio contabilizzando
proporzionalmente costi e ricavi.
La tipologia di Joint Venture influenza il metodo contabile adottato.
Variabile Misurazione Metodo Proporzionale
Link o Scale Link +1 ; Scale -1 Correlato
Positivamente
Roa.Debt Roa – Costo del Debito Correlato
Positivamente
Pos.Roa Roa – Mediana del
Roa
Correlato
Positivamente
Pos.Lev. Lev – Mediana del Lev Correlato
Negativamente
Implementation Cost Correlato
Negativamente
Tabella 28
Un’azienda sottocapitalizzata o con un leverage al di sopra della mediana di
settore è disincentivata ad adottare il metodo proporzionale che peggiorerebbe la
propria situazione patrimoniale. Il passaggio al metodo proporzionale diminuisce
il ROA63
, istituendo una relazione inversa fra il metodo contabile e le aziende con
ROA sotto la mediana di settore, lo stesso vale per il ROA al netto del Costo del
Debito. L’Implementation Cost assume relazione negativa se l’impatto supera il
20% del totale dell’attivo del venturer.
Seguono i risultati della mia analisi:
63
In condizioni normali sostengono a pagina 751 i due studiosi Portoghesi.
108
109
Figura 30
110
Il grafico 27 evidenzia la concordanza dei miei valori con le tesi sostenute da
Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto. Le Link JVs sono rappresentate dai
numeri positivi e istituiscono una chiara divisione fra le società che adottano il
metodo Equity o Proporzionale nella redazione dei loro bilanci. La linea blu
rappresenta la media e la rossa la mediana del dato analizzato.
Azienda Metodo LINK O
SCALE
Land Securities Group Plc (£) Equity -17
Morgan Sindall Group (£) Equity -17
OAO Severstal ($) Equity -11
Vimetco N.V. ($) Equity -10
Toshiba Corporation ($) Equity -4
Mariana Resources Ltd (£) Equity -3
BG GROUP plc (£) Equity -2
Aegis Group PLC (£) Equity 0
UMECO PLC (£) .. 0
Altona Energy PLC (£) Proportional Consolidation 1
Dow Chemical Co ($) .. 1
EMIS Group PLC (£) Proportional Consolidation 1
Hutchison China Meditech Limited Proportional Consolidation 1
IMI PLC (£) .. 1
Origo Partners PLC .. 1
RM PLC .. 1
Pinewood Shepperton plc Proportional Consolidation 2
PureCircle Limited ($) Proportional Consolidation 2
Vane Minerals PLC (£) Proportional Consolidation 2
Antofagasta PLC ($) Proportional Consolidation 3
Compagnie de Saint-Gobain (E) Proportional Consolidation 3
Rio Tinto PLC ($) Equity 5
Totale o Medie 9 Equity 20
Tabella 29
Rio Tinto PLC contabilizza le Joint Operations e le proprie Joint Assets con il
metodo proporzionale, mentre le Joint Entities vengono contabilizzate secondo
Equity. Il calcolo delle sue Joint Venture Link o Scale comprende anche le Joint
Operations, che possono essere contabilizzate separatamente, perché secondo i
due studiosi Portoghesi influiscono sulla scelta del metodo contabile. La mediana
coincide con il valore zero, che è uno dei criteri su cui si basa la rappresentazione
contabile. Un’azienda con un maggior numero di Joint Venture Link utilizzerà il
111
metodo Proporzionale perché meglio si addice alle problematiche contabili ed
organizzative.
La tabella 28 e 29 contengono gli Scarti con la mediana del ROA e la media del
Leverage del settore di appartenenza.
Azienda Metodo Scarto
ROA
Vane Minerals PLC (£) Proportional
Consolidation
-0,46
Altona Energy PLC (£) Proportional
Consolidation
-0,35
Mariana Resources Ltd (£) Equity -0,35
Hutchison China Meditech
Limited Proportional
Consolidation
-0,12
PureCircle Limited ($) Proportional
Consolidation
-0,08
Vimetco N.V. ($) Equity -0,04
BG GROUP plc (£) Equity -0,03
Aegis Group PLC (£) Equity -0,02
Toshiba Corporation ($) Equity 0,00
Dow Chemical Co ($) .. 0,01
Compagnie de Saint-Gobain (E) Proportional
Consolidation
0,02
Land Securities Group Plc (£) Equity 0,02
Morgan Sindall Group (£) Equity 0,03
UMECO PLC (£) .. 0,04
Rio Tinto PLC ($) Equity 0,04
OAO Severstal ($) Equity 0,06
Pinewood Shepperton plc Proportional
Consolidation
0,07
RM PLC .. 0,08
Antofagasta PLC ($) Proportional
Consolidation
0,08
EMIS Group PLC (£) Proportional
Consolidation
0,12
Origo Partners PLC (vuoto) 0,16
IMI PLC (£) .. 0,17
Totale o Medie 9 -0,03
Tabella 30
112
La media e mediana suddividono il campione fra gli scarti positivi e negativi, ma
non creano una netta distinzione con il metodo contabile adottato. Il risultato era
prevedibile, non esiste una netta relazione fra il ROA ed il metodo contabile
adottato. L’applicazione del metodo proporzionale può implicare una diminuzione
del ROA. Il metodo dovrebbe essere sfavorito dalle aziende che hanno un ROA
inferiore alla mediana di settore, ma delle aziende con scarto ROA negativo, nel
mio caso quattro utilizzano il metodo proporzionale (e quattro il metodo equity).
Azienda Metodo Scarto
LEV
Land Securities Group Plc (£) Equity -1,20
Altona Energy PLC (£) Proportional
Consolidation
-0,67
EMIS Group PLC (£) Proportional
Consolidation
-0,55
Vane Minerals PLC (£) Proportional
Consolidation
-0,47
Origo Partners PLC (vuoto) 0,07
Mariana Resources Ltd (£) Equity 0,58
PureCircle Limited ($) Proportional
Consolidation
0,62
Compagnie de Saint-Gobain (E) Proportional
Consolidation
0,90
Hutchison China Meditech
Limited Proportional
Consolidation
0,96
BG GROUP plc (£) Equity 1,02
IMI PLC (£) .. 1,06
UMECO PLC (£) .. 1,06
Antofagasta PLC ($) Proportional
Consolidation
1,07
Rio Tinto PLC ($) Equity 1,25
Aegis Group PLC (£) Equity 1,75
Pinewood Shepperton plc Proportional
Consolidation
1,81
RM PLC .. 1,97
Dow Chemical Co ($) .. 2,07
OAO Severstal ($) Equity 2,18
Vimetco N.V. ($) Equity 3,89
Morgan Sindall Group (£) Equity 3,94
Toshiba Corporation ($) Equity 4,83
Tabella 31
113
Le aziende con Scarto Leverage Positivo sono disincentivate ad adottare il metodo
proporzionale perchè peggiorerebbe ulteriormente il loro indibitamento. La gran
parte delle aziende con leverage superiore alla media del mio campione adottano
il metodo proporzionale, indicando una significante correlazione. Il grafico pivot
successivo riassume il metodo contabile adottato dalle aziende con scarto ROA
negativo e Scarto LEV positivo.
SCARTO LEV (elementi multipli)
Scarto ROA (elementi multipli)
Etichette di riga Conteggio di Azienda
Equity 3
Aegis Group PLC (£) 1
BG GROUP plc (£) 1
Mariana Resources Ltd (£) 1
Equity 1
Vimetco N.V. ($) 1
Proportional Consolidation 2
Hutchison China Meditech Limited 1
PureCircle Limited ($) 1
Totale complessivo 6
Tabella 32
La maggioranza delle società ( quattro aziende su sei) adottano il metodo Equity,
indicando un netta preferenza.
In conclusione esiste una relazione fra il metodo contabile adottato e le variabili
sopra elencate, ma lo studio delle Joint Venture e dei diversi modelli di
classificazione evidenzia una relazione più forte fra le caratteristiche organizzative
e contabili reali della Joint Venture ed il metodo adottato, che fra la stessa e
l’effetto del consolidamento per la società partecipante.
La collaborazione fra imprese è una situazione sotto taluni aspetti anormale64
e
singolare, il tentativo di classificare le Joint Ventures secondo forme, categorie
64
Viene meno la competizione fra le imprese
114
comuni per poi studiarle e sostenere delle affermazioni richiede un approccio
semplificato che non valuta in modo dettagliato tutti i scenari possibili o aggrega
collaborazioni diverse in un solo sottogruppo.
Gli stessi indicatori citati precedentemente hanno un diverso effetto in casi diversi
e ogni settore può presentare peculiarità.
Sostengo esista una relazione maggiore fra le forme di Joint Ventures svolte ed il
metodo contabile, piuttosto che gli effetti del consolidamento nella società
partecipante.
115
Conclusione
La relazione di laurea è un’analisi empirica delle Joint Ventures con l’obiettivo di
trovare e approfondire casi che fanno uso di questo tipo di collaborazione con
particolare intensità e in modo inconsueto.
Il saggio determina le caratteristiche organizzative e contabili delle Joint Ventures
e ne distingue le quattro forme principali: Ricerca e Sviluppo, Marketing,
Produzione e forme Ibride.
Il campione viene studiato sotto il profilo organizzativo nel secondo capitolo sulla
base delle teorie di Farok J.Contractor, Peter Lorange, Jean-Francois Hennart,
A.I.Millington e B.T.Bayliss che definiscono le caratteristiche fondamentali di
ognuna di queste categorie.
Inizia un lavoro di catalogazione ed elaborazione delle informazioni per
descrivere novantadue operazioni sotto centoventuno diversi aspetti sempre
suddivisi nelle quattro categorie sopracitate.
Le caratteristiche della Joint Venture sono definite nel suo contratto e ogni
operazione può presentare clausole, opzioni particolari, tali da renderlo un atto
individuale e caratteristico. Le motivazioni della collaborazione sono contenute
nella tipologia e nelle particolarità presentate in ogni diverso settore.
Queste informazioni vengono inserite manualmente nel database, per poi passare
alla seconda fase di catalogazione che sfrutta banche dati OECD e United
Nations. Il primo gruppo di informazioni sono ottenute dal contratto di Joint
Venture, il secondo sono informazioni socio-economiche relative a settore e
nazione di appartenenza.
L’analisi del campione riguarda diversi aspetti che descriverò in sintesi, dando
particolare rilevanza al confronto con le informazioni statistiche effettuato da
Sviatoslav A.Moskaley e R. Bruce Swensen in “Joint Ventures around the globe
from 1990-2000” sul Thomson Worldscope Database.
116
Figura 31
Le operazioni di Joint Ventures coinvolgono tre partecipanti, la Holding quotata
nel London Stock Exchange, la filiale coinvolta nella Joint Venture e il partner.
Il novantotto per cento delle Joint Ventures coinvolge solo due partecipanti.
Il sessantaquattro per cento delle Holding e il settantaquattro per cento delle
filiali direttamente implicate nelle operazioni sono Inglesi. Il dieci per cento delle
Holding quotate nel London Stock Exchange sono registrate in paradisi fiscali
quali Bermuda, Cayman Islands e British Virgin Islands.
Il partner è Inglese o Cinese nel venticinque per cento dei casi e nel diciassette
Statunitense; settantasei per cento sono International Joint Ventures.
I paesi di maggiore investimento sono Inghilterra, Cina, India e Stati Uniti; cinque
operazioni su sei presentano un partner locale, per motivazioni politiche,
legislative o gestionali. La maggioranza delle operazioni sono Joint Ventures
Entity.
117
L’analisi svolta da Sviatoslav A.Moskaley e R. Bruce Swensen in “Joint Ventures
around the globe from 1990-2000” sul Thomson Worldscope Database presenta
simili caratteristiche.
L’ottantasette percento delle collaborazioni coinvolgono due partners, fra il 1990
e il 2000 il cinquantanove percento sono International Joint Ventures65
, mentre la
minoranza sono Joint Ventures Entities.
Il secondo campione esegue uno studio dettagliato all’interno dei bilanci e rileva
un presenza equilibrata delle due tipologie.
I settori Minerario, Real Estate, Software, Edilizio e Petrolifero compongono la
maggioranza delle Joint Venture all’interno del mio campione.
Tabella 33
Joint Venture per settore in Milioni di Dollari nel Thomson Worldscope
Database
Azienda Media Mediana Tot.Cap
Oil and gas; petroleum refining 360 40 45.297
Air transportation and shipping 620 11 22.940
Transportation equipment 81 12 22.379
Telecommunications 202 13 20.837
Chemicals and allied products 76 8 20.726
Construction firms 167 15 19.753
Electric, gas, and water distribution 166 36 16.716
Electronic and electrical equipment 59 9 16.573
Real estate; mortgage bankers and
brokers 94 20 15.449
Communications equipment 124 10 13.797
Metal and metal products 56 10 12.936
No industry classification & non-
classifiable 158 7 12.798
Business services 42 2 11.523
Aerospace and aircraft 467 45 10.265
Insurance 105 11 9.459
Machinery 52 6 9.204
Mining 79 9 8.258
Food and kindred products 49 11 7.906
65
La stima inferiore è collegata al diverso lasso temporale e alla minore globalizzazione
118
Il Thomson Worldscope Database ha una diversa composizione, perché non
delimita l’analisi alle società quotate nel London Stock Exchange, ma le sue
operazioni con maggiore capitalizzazione66
ottengono una distribuzione simile.
Il campione di studi scelto seleziona operazioni di Joint Ventures particolarmente
rilevanti, quelle con una maggiore capitalizzazione.
Il settore minerario costituisce all’interno del campione il venticinque per cento
delle operazioni di Joint Venture, create per condividere gli alti costi di
esplorazione e gli studi geologici.
Il prospetto riassume le spese di esplorazione di alcune imprese. Le aziende con
un’autocopertura delle immobilizzazioni (AI) maggiore di uno non presentano
esplorazioni in Stato Patrimoniale67
, ma le classificano all’interno delle
immobilizzazioni immateriali, nonostante il loro notevole peso sull’attivo.
Le società inoltre presentano un magazzino esiguo, che diminuisce ulteriormente
l’attivo e può giustificarne il loro alto peso percentuale (Niger Uranium nel 2010
ha un utile pari al 60% del proprio attivo).
Le esplorazioni sono immobilizzazioni immateriali ad alto rischio e costituiscono
la voce principale dell’attivo di una società mineraria. Una società che non ha
consistenti esplorazioni nello stato patrimoniale presenta una situazione
patrimoniale migliore, ma l’assenza comporta una struttura patrimoniale insolita.
66
Tot Cap è calcolato come la capitalizzazione media delle operazioni di Joint Venture del settore
(Media) moltiplicata per il numero di operazioni
67 I valori colorati di rosso sono Esplorazioni ricomprese all’interno delle immobilizzazioni
Immateriali, in blu se direttamente imputate a conto economico.
119
Tabella 34
Isabel Costa Laurenco e Jose Dias Curto sostengono esista una relazione fra il
metodo di contabilizzazione delle Joint Ventures e la tipologia di collaborazioni
svolta, il ROA, Leverage ed altre variabili.
Il ROA diminuisce con l’adozione del metodo proporzionale, il Leverage aumenta
disincentivando coloro che si trovano al di sopra o al di sotto della mediana di
settore ad adottare un metodo che peggiora la loro situazione Patrimoniale.
Esiste una concordanza dei miei valori con le tesi sostenute da Isabel Costa
Laurenco e Jose Dias Curto. Le società che presentano un maggior numero di
Link Joint Ventures tendono ad adottare il metodo proporzionale, ma la relazione
fra Roa e Leverage rispetto alla mediana è meno evidente.
Partner 1 AI LEV Esplorazioni Peso sull'attivo
AngloGold Ashanti
Limited 0,5278 1,3175 17,0000 0,18%
Rio Tinto Plc 0,7315 0,6959 307,0000 0,28%
Afnat Resources Limited 0,8786 0,4474 46,6980 51,69%
Red Rock Ltd 0,9548 0,2439 0,2956 2,76%
Hochschild Mining PLC 0,9911 0,8328 161,8110 9,72%
Kazakhmys PLC 1,0153 0,3378 439,0000 3,99%
Antofagasta PLC 1,1332 0,5397 125,7000 1,08%
Altona Energy PLC 1,1931 0,0571 10,0390 78,53%
Vane 1,2874 0,3518 3,0198 34,84%
Mariana Resources Ltd 2,7786 0,0358 4,8065 25,71%
Central China Goldfields
PLC 3,0984 0,0360 2,0118 12,31%
Kefi Minerals Plc 3,5481 0,2913 0,00%
Niger Uranium Limited 8,5671 0,0020 4,8250 10,98%
GoldStone Resources Ltd 33,5691 0,1702 0,1345 18,73%
Baobab 62,4190 0,2495 1,3670 63,13%
120
Azienda Metodo LINK O
SCALE
Land Securities Group Plc (£) Equity -17
Morgan Sindall Group (£) Equity -17
OAO Severstal ($) Equity -11
Vimetco N.V. ($) Equity -10
Toshiba Corporation ($) Equity -4
Mariana Resources Ltd (£) Equity -3
BG GROUP plc (£) Equity -2
Aegis Group PLC (£) Equity 0
UMECO PLC (£) .. 0
Altona Energy PLC (£) Proportional Consolidation 1
Dow Chemical Co ($) .. 1
EMIS Group PLC (£) Proportional Consolidation 1
Hutchison China Meditech Limited Proportional Consolidation 1
IMI PLC (£) .. 1
Origo Partners PLC .. 1
RM PLC .. 1
Pinewood Shepperton plc Proportional Consolidation 2
PureCircle Limited ($) Proportional Consolidation 2
Vane Minerals PLC (£) Proportional Consolidation 2
Antofagasta PLC ($) Proportional Consolidation 3
Compagnie de Saint-Gobain (E) Proportional Consolidation 3
Rio Tinto PLC ($) Equity 5
Totale o Medie 9 Equity 20
Tabella 35
L’applicazione del metodo proporzionale può implicare una diminuzione del
ROA, sono quindi favorite le società con un ROA al di sopra della mediana, ma la
stessa variabile può non avere nessuna rilevanza nella scelta contabile.
Due su sei aziende con Roa e Leverage particolarmente sfavorevoli hanno
adottato il metodo proporzionale.
In conclusione esiste una relazione fra il metodo contabile adottato e le variabili
sopra elencate, ma il mio caso evidenzia una relazione più evidente fra la tipologia
di Joint Venture ed il metodo contabile adottato rispetto alle altre variabili.
121
Tabella 36
SCARTO LEV (elementi multipli)
Scarto ROA (elementi multipli)
Etichette di riga Conteggio di Azienda
Equity 3
Aegis Group PLC (£) 1
BG GROUP plc (£) 1
Mariana Resources Ltd (£) 1
Equity 1
Vimetco N.V. ($) 1
Proportional Consolidation 2
Hutchison China Meditech Limited 1
PureCircle Limited ($) 1
Totale complessivo 6
122
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