ISO 9001da commodity a strumento di innovazione

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione (QUINN).

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

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(seppur determinanti della conoscenza equindi del controllo e delle capacità di cre-scita e miglioramento), ma ripensando i suoiprincipi di fondo, i metodi e le tecniche e,soprattutto, gli ambiti di applicazione.Il controllo (“dominio”, “guida”) di tutte leattività necessarie alla realizzazione di unprodotto o all’erogazione di un servizio de-

LE SFIDE DELLA SOCIETÀ DEL 2000

Il fenomeno della globalizzazione sta sem-pre più caratterizzando l’attuale contestosocio-economico, influenzando profonda-mente l’operato di imprese ed individui.La continua ed ampia disponibilità di beni,servizi, informazioni, conoscenze e tecno-logie, favorisce la crescita e la diversifica-zione delle esigenze e fabbisogni del con-sumatore stesso al quale le imprese sonochiamate a dare pronta risposta. Chi offre un bene od un servizio ha, quin-di, come obiettivo primario la soddisfazio-ne del cliente; il perseguimento di questorisultato è la migliore strategia per affermar-si sul mercato.Il “controllo” dei prodotti e dei servizi ero-gati diventa, quindi, un fattore strategico:non solo attraverso mere attività di “misura”

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ISO 9001 DA COMMODITY A STRUMENTO DI INNOVAZIONE

• Operare in un mercato globale • Gestire (controllare) la complessità • Raggiungere l’efficienza e l’efficacia• Salvaguardare il valore della conoscenza, dell’ascolto e del confronto• Contemperare lo sviluppo, l’armonia, la crescita tecnologica, il rispetto dell’uomo e dell’ambiente

PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO

FIGURA 1 - LE SFIDE DELLA SOCIETÀ ODIERNA

FIGURA 2 - UN NUOVO MODELLO DI IMPRESA

• La qualità come fattore strategico• La flessibilità e la rapidità di risposta• La capacità di pensare in grande (piani a lungo

termine e obiettivi prestigiosi)• Il continuo miglioramento• La partecipazione di tutta l‘organizzazione• La capacità di coinvolgere clienti, dipendenti,

fornitori, partners, organismi pubblici e privati,associazioni, comunità civile

• L’attenzione agli aspetti sociali GE

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Le risposte al “COME FARE” sono state tan-te e diversificate: dalle esigenze di sicurez-za e affidabilità in settori strategici (la Qua-lity Assurance nata e sviluppata nei settorinucleare, aerospaziale e militare) alla quali-

zione/erogazione”, anche quelli gestionalied amministrativi, compresi (soprattutto)quelli di gestione delle risorse umane, gliaspetti economici e di gestione di impresa;l’azione deve essere estesa, deve coinvol-gere profondamente e totalmente tutti glioperatori aziendali (management compre-so, sia di alto livello che esecutivo), i forni-tori, i clienti e tutti quegli elementi o fattoriinterni ed esterni che possono influire suirisultati delle azioni svolte.“Qualità”, quindi, in questo ambito assumevalore sia in termini di contenuti di un pro-dotto o di un servizio che come capacità diun’organizzazione, di un’attività, di unteam, di un sistema di essere in grado di rea-lizzare quel prodotto o di erogare quel ser-vizio “al meglio”, cioè di rispondere in mo-do ottimale (efficace ed efficiente) alle esi-genze stabilite.

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ve essere esteso a tutte le attività che con-corrono al raggiungimento di un determi-nato obiettivo, in modo che esse siano con-formi alle esigenze dei committenti (effica-cia) e rispettino gli standard di produzio-ne/erogazione (efficienza). Il concetto di efficacia dei RISULTATIAZIENDALI lo possiamo esprimere come ilprodotto (e non come semplice sommato-ria) dei vari fattori che concorrono alle atti-vità di gestione (qualità, sicurezza, ambien-te, etica, gestione del personale, manage-ment, rapporti con fornitori e clienti, mar-keting, internazionalizzazione, ict, rispar-mio energetico, innovazione e più in gene-rale tutto il business). È sufficiente che un solo elemento vengatrascurato per inficiare l’intero risultato,cioè l’efficacia della gestione aziendale (Fi-gura 4).L’azienda deve tenere sotto controllo, oltrei processi legati direttamente alla “produ-

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FIGURA 3 - L’ORGANIZZAZIONE

FIGURA 4 - LA NUOVA STRATEGIA

FIGURA 5 - QUALITÀ DI PRODOTTO E QUALITÀDI SISTEMA

L’APPLICAZIONE DELLA ISO 9001 AD OGGI

Nella figura 9 è indicato il numero delle or-ganizzazioni certificate, secondo il model-lo ISO 9001, a Dicembre 2006. Sono mol-te, soprattutto in Italia, se rapportate a pae-si di analoga popolazione e simile contestoeconomico. Non c’è dubbio che nel nostropaese la certificazione e l’ottenimento di“bollini” sia apprezzata e questo è senz’al-tro motivo di maggior “disinteresse” delle

un’eccellenza sostenibile e lo sviluppo diun’innovazione a 360 gradi dell’EFQM).Per rappresentare questi molteplici approc-ci si possono considerare i due modelliestremi, quelli che hanno avuto più diffu-sione e che oggi racchiudono tutti i possi-bili sviluppi di un sistema d’impresa: il Mo-dello dei Premi (Figura 7) e quello ISO 9001(Figura 8).Il modello dei Premi, ispirandosi ai principidel Total Quality Management, ha da sem-pre associato ai risultati di soddisfazionedelle parti interessate e a quelli di businessil riscontro dell’effettiva efficacia e efficien-za del sistema di gestione. La ISO 9001, nonostante i notevoli passi inavanti verso questa visione, nasce e rimaneun modello sostanzialmente di garanziadella qualità, ponendosi come principaleobiettivo la conformità attraverso il raggiun-gimento dei requisiti per ottenere la soddi-sfazione del cliente.

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tà di prodotti e servizi per clienti consuma-tori e produttori sempre più esigenti (la ga-ranzia o assicurazione qualità delle NormeISO), dal concetto di qualità per l’intero si-stema aziendale alla filosofia della QualitàTotale e della Produzione Snella (alla fine

del secolo scorso, trainati dal successo dellepolitiche per la qualità e la gestione del bu-siness dei giapponesi), fino a giungere al To-tal Quality Management di ieri e dei model-li dei Premi Internazionali per la Qualità el’Innovazione (per esempio, il modello per

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FIGURA 6 - IL SISTEMA DI GESTIONE

FIGURA 7 - IL MODELLO DEI PREMI INTERNAZIONALI PER LA QUALITÀ

FIGURA 8 - IL MODELLO ISO 9001

Il modello di Garanzia dellaQualità della ISO 9001 si basasul concetto di controllo diprocesso e sulla consapevolezzache solo un sistema organizzato,pianificato (pensato prima) esistematicamente realizzato diattività e processi possa portarealla realizzazione di un prodottoo di un servizio che risponda airequisiti prefissati.

il punto di partenza per definire che cosafare e come (Figura 11).Tale impostazione e impegno (commitment)trova la sua operatività quotidiana nella de-terminazione dei requisiti e forse rappresen-ta il punto più importante della norma ISO9001:2000. Non si tratta solo di attivare un’opportunaattività commerciale per l’acquisizione di unordine, magari attraverso la formulazione diun’offerta, ma di definire un più complessoe articolato processo per determinare nonsolo le richieste direttamente esplicitate dalcliente (se ci sono), ma soprattutto quelle co-siddette implicite e ogni altro requisito chel’organizzazione stessa può desumere dauna efficace attività di confronto con il mer-cato ed i propri concorrenti. Entrando nello specifico dei requisiti chel’organizzazione deve raccogliere, la nor-ma indica:a) “ciò che il cliente ha specificatamente ri-

chiesto”: questo ovviamente può riguar-

attua per la realizzazione di un prodotto oservizio tramite la cerniera del cliente: dallesue esigenze (espresse e latenti) si deve par-tire (focus sul cliente) per le scelte (obiettivi,processi e risorse) e ad esso si ritorna per ve-rificare la correttezza di tali scelte, agendotempestivamente, meglio preventivamente,per correggere, mantenere ed accrescere illivello della sua soddisfazione.Dalle esigenze del cliente si deve dunquepartire per definire i requisiti di riferimentoper il prodotto o servizio, per valutare l’i-doneità dei processi e per definire tutti que-gli indicatori, direttamente allineati, corre-lati con tali esigenze che consentano di sod-disfare il cliente al livello prefissato, se man-tenuti entro definiti limiti di controllo.Ecco pertanto che la norma pone, tra i prin-cipali compiti dell’alta direzione, quello diimpostare il sistema di gestione per la qua-lità, i processi e le risorse dell’organizzazio-ne, “focalizzando” l’attenzione sul clientee sulle sue esigenze. Queste rappresentano

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organizzazioni verso una reale e proficuaapplicazione del modello. Oggi infatti molti studiosi e professionistidefiniscono la certificazione ISO come unacommodity. Che la certificazione lo sia èsenz’altro vero, ma che lo sia il modellonon è del tutto fondato, in quanto, se appli-cato nella sostanza, può davvero diventarestrumento di innovazione gestionale.

LA ISO 9001 COME STRUMENTO DI INNOVAZIONEDi seguito presentiamo un rapido “viaggio”all’interno di alcuni dei punti più significa-tivi della norma, al fine di proporne una in-terpretazione volta ad ottenere concreti ri-sultati di innovazione gestionale per la sin-gola organizzazione (“Qualità. Modelli eVision 2000” di Gionata Carmignani e Ro-berto Mirandola, Edizioni PLUS, 2006).

Il cliente e la determinazione dei requisitiNell’edizione del 2000, per la prima volta,la norma ISO 9001 introduce la parola“cliente”. La soddisfazione del cliente di-

venta l’obiettivo principale del sistema digestione per la qualità e pertanto della stes-sa norma.Da sempre, quando si tratta di qualità, esi-stono due punti di vista diametralmente op-posti: quello del produttore, sostanzialmen-te portatore di un approccio product outorientato soprattutto alla produttività, aipropri processi, ai costi e agli utili e quellodel cliente, che esige la soddisfazione deisuoi bisogni ad un prezzo da lui ritenutogiusto, fruibile e con un livello di servizioadeguato sia al momento dell’acquisto chedurante la vita del prodotto.Come unire questi due mondi? Come con-ciliarli garantendo la soddisfazione di en-trambe le esigenze? Semplice, unendo fra diloro tutti i processi che un’organizzazione

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FIGURA 9 - ORGANIZZAZIONI CERTIFICATE NEL MONDO

FIGURA 10 - INDAGINE ISO - NUMERO DI CERTIFICAZIONI, 2006

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World result Dec. 2002 Dec. 2003 Dec. 2004 Dec. 2005 Dec. 2006

World total 167.124 497.919 660.132 773.867 897.866

World growth 122.736 330.795 162.213 113.735 123.999

Numeber of countries/economies 133 149 154 161 170

dare un preciso cliente – se l’organizza-zione lavora su commessa o è fornitricedi altre aziende – oppure un qualsiasi po-tenziale cliente – se l’azienda si rivolgeal mercato –, ma in entrambi i casi puòaccadere che tali requisiti risultino maldefiniti e poco esaustivi. È proprio in queste situazioni che il mar-keting mostra la propria centralità, sia nelmigliorare la comunicazione e la com-prensione reciproca azienda-committen-te, sia nell’accrescere in numero e signifi-catività le informazioni di mercato;

b) “requisiti impliciti, cioè non precisati dalcliente”: ogni organizzazione è tenuta aconsiderare e rispettare ogni esigenza le-gata alle proprie conoscenze in meritoall’impiego del prodotto, anche sulla ba-se della propria esperienza, ma soprat-tutto di ciò che il mercato normalmenteoffre per quel prodotto o servizio. Unprodotto e ancora di più un servizio, na-turalmente quando esiste un minimo dicompetitività a livello di offerta, è carat-terizzato non tanto dalle richieste espli-cite, ma da un insieme di valori, prezzocompreso, offerti mediamente da tutti eche costituiscono i requisiti minimi dacui partire per la propria offerta;

c) “requisiti cogenti relativi ai prodotti”. Iltermine “cogenti” traduce la coppia diaggettivi statutory (richiesto da una leggescritta o da un organismo legislativo) eregulatory (controllato da regole, sogget-to a restrizioni) e, quindi, rimanda a tuttala normativa tecnica, legislativa e di set-

tore che deve obbligatoriamente essereconsiderata e soddisfatta, per quantoconcerne il prodotto o servizio;

d) “ogni altro requisito aggiuntivo stabilitodall’organizzazione stessa”: questa pre-scrizione rafforza quanto già emergevadall’analisi del punto b). È una decisa en-fatizzazione del ruolo e, quindi, delle re-sponsabilità dell’organizzazione nell’in-dividuare tutti gli aspetti che facciano delsuo prodotto un prodotto di successo, ov-vero pienamente rispondente ai bisognidei clienti, ottemperante a leggi e regola-menti, ma nello stesso tempo “conforme”agli obiettivi e ai traguardi aziendali. Talirequisiti possono quindi riguardare:- aspetti che possono apportare un van-

taggio competitivo (promozioni suiprezzi, servizi aggiuntivi, informazionie prima accoglienza migliori, assistenzacapillare, packaging innovativo);

- risultati delle attività di progettazione esviluppo finalizzati a rendere più “per-formante” il prodotto;

- aumento della manutenibilità o dellasemplicità di realizzazione;

- altre opportunità ricavabili dall’analisi

liziare” il cliente con qualcosa che non siaspetta).Il riesame dei requisiti (come ogni attivitàdi riesame) deve assumere pertanto la ca-ratteristica di una attività da cui scaturisco-no opportunità da sfruttare più che essereconsiderata una semplice attività di control-lo a posteriori delle fasi appena concluse.La comunicazione è un altro fondamen-tale momento di contatto con il clientesollecitato dalla norma: dare e raccoglie-re informazioni deve far parte della forni-tura del prodotto o dell’erogazione delservizio. La capacità di una organizzazione nell’ac-compagnare il prodotto con opportuni pro-cessi comunicativi (dall’acquisizione di datipreliminari da parte del cliente agli eventua-li reclami dopo l’utilizzo del prodotto, dalle

della concorrenza, dello sviluppo tecno-logico o da analisi di benchmarking, ov-viamente se convenienti (l’innovazionenon è mai tale in assoluto, ma lo è solose in un bilancio costi-benefici, ovvia-mente valutati in termini globali sia dicosto che di beneficio per tutte le partiinteressate, si valutano, considerando lerelative probabilità di successo, preva-lenti i vantaggi rispetto ai rischi).

A questo principale processo di determina-zione dei requisiti deve assolutamente es-sere associata una continua attività di riesa-me, al fine di assicurarsi della completez-za e correttezza delle esigenze raccolte(che possono cambiare in ogni momento)e della capacità di soddisfarle (molte volteda tale analisi scaturiscono anche le ideeper apportare un ulteriore vantaggio e “de-

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FIGURA 11 - IL CLIENTE E LA DETERMINAZIONE DEI REQUISITI

informazioni durante la fornitura o l’eroga-zione del servizio alla raccolta del livello disoddisfazione finale) rappresenta oggi sicu-ramente un punto di differenziazione daiconcorrenti nonché un elemento primarionella valutazione e nella scelta da parte delcliente. Tale attività produce risultati che di-ventano i principali dati di partenza per mi-surare l’organizzazione, i processi, le risor-se e, in generale, la capacità di raggiungeregli obiettivi stabiliti. Dall’analisi di tali mi-sure si deve partire poi per sviluppare le at-tività di miglioramento (Figura 11).

L’approccio per processiIn una logica che pone le esigenze delcliente e la loro soddisfazione come obiet-tivo prioritario, l’applicazione dell’approc-cio per processi all’interno dell’organizza-zione diventa assolutamente indispensabi-le. Quello che conta diventa il percorsoche, partendo dai requisiti, porta al soddi-sfacimento del cliente. Questo percorso, articolato in attività, deveessere ottimizzato al meglio al di là dellestrutture organizzative esistenti (per es. latipica struttura funzionale) che devono por-si al servizio del processo in una logica dicliente/fornitore interno.Dai requisiti determinati e riesaminati, co-me abbiamo indicato nella sezione prece-dente, si devono definire i processi necessa-ri a soddisfarli. Qui la norma va incontro al-le necessità di flessibilità interpretativa perqualsivoglia organizzazione che magari nelpassato ha trovato difficoltà applicative ver-

so uno standard arroccato nel linguaggio enell’impostazione manifatturiera/industriale. Nella edizione 2000, ai punti 4.1 e 7.1, laISO 9001 sollecita l’organizzazione a defi-nire i propri processi per soddisfare i requi-siti senza imporre “attività precostituite”. Ri-chiede di correlare tra loro questi processiper evidenziare il rapporto fornitore / clien-te interno (ma anche esterno laddove ci sia-no processi che coinvolgono partner, forni-tori esterni o magari il cliente stesso). Si vie-ne pertanto a costruire una mappa dei pro-cessi che andranno sviluppati, progettati,condivisi, dettagliati, applicati e misurati se-condo una logica ormai nota, quale quelladel PDCA (Plan-Do-Check-Act) che la stes-sa ISO 9001 invita ad applicare (Figura 12).

La progettazione e lo sviluppoI due termini “progettazione” e “sviluppo”nella serie ISO 9000 sono utilizzati in com-binazione, come un unico termine, ad in-dicare (si veda ISO 9000 punto 3.4.4) un“insieme di processi che trasformano i re-quisiti in caratteristiche specificate o nellaspecifica di un prodotto, di un processo odi un sistema”.Questa risoluzione è dovuta sia al differen-te uso che i singoli termini hanno nei diver-si paesi e settori industriali (nessuno deiquali coincidente con l’interpretazioneISO), sia all’applicabilità dei requisiti speci-ficati nella 9001, tanto alla progettazione(definibile come un insieme di processi checonvertono i requisiti in caratteristiche),quanto allo sviluppo (definibile come un’in-

praticamente indistinguibile nel caso deiservizi.In realtà, il concetto di progettazione e svi-luppo dovrebbe essere utilizzato in modoancora più esteso per raggiungere un ap-proccio veramente innovativo della gestio-ne. Come si è già avuto modo di dire, ogginon è solo il prodotto o servizio in se conle sue caratteristiche che ne determina laqualità, ma anche, e a volte soprattutto, iprocessi ad esso correlati (l’assistenza, lacomunicazione con il cliente, la capacitàdi anticipare bisogni) e quelli che lo porta-no alla sua realizzazione. Ebbene tali processi devono essere progettaticome è progettato il prodotto. Ecco pertantoche i requisiti relativi alla progettazione e svi-luppo dovrebbero essere seguiti per progetta-re in modo efficace tutti i processi (Figura 13). Con tale approccio viene meno l’ambiguitànel dover/poter escludere dal proprio sistema

sieme di processi che utilizzano l’outputdella progettazione per dedurne un proces-so od un prodotto unico). Per semplificarel’interpretazione dei termini progettazionee sviluppo, si definisce:• progettazione: il processo che trasforma i

requisiti del prodotto o del servizio in ca-ratteristiche del prodotto stesso (descrittedai documenti risultanti dal processo:specifiche, disegni, ecc., ovvero, in sinte-si, il “cosa”);

• sviluppo: l’insieme dei processi che por-tano alla “costruzione” di un prodotto odelle modalità con cui erogare il servizioprogettato (ovvero in sintesi il “come”).

Appare evidente che la netta distinzioneproposta tra progettazione e sviluppo è ap-plicabile meglio per prodotti hardwarecomplessi, mentre tale distinzione diventapiù tenue mano a mano che la complessi-tà del prodotto diminuisce, fino a rendersi

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FIGURA 12 - DAI REQUISITI AI PROCESSI

di gestione per la qualità i requisiti normativirelativi alla progettazione e sviluppo. Ogniazienda ha dei processi ed essi dovrebberoessere progettati seguendo le indicazioni nor-mative relative alla progettazione e sviluppo.Tale approccio, che può sembrare un appe-santimento del sistema di gestione, defini-sce al contrario l’oggetto (il prodotto) cherealizziamo, soprattutto nel campo dei ser-vizi. L’oggetto sono i processi che realizza-no il prodotto o servizio.

I risultati e la loro analisiIndipendentemente da ciò che è oggetto dimonitoraggio o misurazione (il livello disoddisfazione dei clienti, i processi, il pro-dotto), l’obiettivo primario, che ovviamente

affianca quello di dominare la variabilitàdei processi, è verificare il rispetto dei re-quisiti che determinano la conformità e laqualità dei prodotti.Relativamente all’analisi dei dati, la normarende concreto uno degli otto principi chestabilisce che le decisioni devono essere ba-sate su dati di fatto (statistical thinking); ciòcostituisce il vero valore di fondo di un’or-ganizzazione moderna che vive in un mer-cato le cui caratteristiche di dinamicità e li-vello di innovazione richiedono risposte ra-pide, ma nello stesso tempo affidabili.Al giorno d’oggi la maggior parte delle or-ganizzazioni si trova a dover operare nonsolo in contesti continuamente mutevoli edinamici, ma anche in condizioni di cui è

Un buon prodotto di informazione deve te-ner conto delle caratteristiche e dei limitidella mente umana: è necessario, quindi,che sia espresso nel linguaggio del destina-tario e che sia comprensibile, sintetico e si-gnificativo.La statistica, che per sua natura è portata al-la sintesi, può diventare il linguaggio checonsente di dar corpo a un sistema informa-tivo a misura d’uomo. I moderni mezzi soft-ware che, seppur arrivati in ritardo rispettoalle vaste possibilità offerte dall’hardware,hanno permesso una rivalutazione dell’in-formatica gestionale, o più propriamente,manageriale, sono fondati in ultima analisisui metodi grafici di presentazione dei datitipici della statistica e sulla filosofia che èalla base dei concetti statistici.Requisito fondamentale, come detto estre-mamente innovativo e pregnante, è la ne-cessità di individuare, raccogliere ed ana-lizzare dati idonei per dimostrare l’adegua-tezza e l’efficacia del sistema di gestionee per valutare dove possono essere appor-tati miglioramenti dell’efficacia del siste-ma stesso.I processi principali dai quali dovrebbero es-sere ricavati tali dati sono relativi a (Figura14):• le attività di monitoraggio e misurazione

(dati relativi alla soddisfazione del clien-te, ai processi e ai prodotti o servizi, ai ri-sultati delle verifiche ispettive);

• i riesami della direzione;• le attività di verifica, riesame e validazio-

ne della progettazione;

difficile prevedere la linea evolutiva, tranneper il fatto che si opera in un mercato glo-balizzato ed incerto. Lo sviluppo tecnologico, l’internazionaliz-zazione dei mercati, la loro integrazione alivello mondiale e l’ingresso sullo stesso deipaesi di nuova industrializzazione non po-tranno che accentuare le caratteristiche diquesto scenario e per le aziende la rapiditàdi risposta diverrà una delle condizioni in-dispensabili per la sopravvivenza.Condizione prima per una risposta efficace èla disponibilità della massima quantità possi-bile di “buone” informazioni, dal momentoche buone decisioni richiedono buoni dati.L’informazione è il presupposto non solodell’attività di management, ma anche diqualunque attività aziendale; si può affer-mare che se è vero che un’azienda produ-ce per il cliente è anche vero che il princi-pale prodotto interno è l’informazione e cheil soddisfacimento del cliente interno è al-trettanto vitale per la sopravvivenza di quel-lo del cliente esterno.

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FIGURA 13 - LA PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEI PROCESSI

per esempio del prezzo) o di altri vantaggicompetitivi. Nel caso di un servizio poi, l’eliminazionedi una causa di disservizio è l’unico modoper garantire che la non conformità non ar-rivi direttamente nelle mani del cliente. L’a-zione preventiva ha effetti ancora più evi-denti, intervenendo ancora prima che ilproblema si presenti: è, quindi, l’azione cheandrebbe privilegiata, specialmente nell’e-rogazione dei servizi. È importante che nell’organizzazione sianoresi disponibili strumenti di analisi, che nesia diffusa la conoscenza ed incentivata l’u-tilizzazione (si pensi alle tecniche di pro-blem solving o agli elementari sette stru-menti di Ishikawa). Il primo ed indispensabile passo da com-piere è quello della raccolta delle informa-zioni, classificandole in determinate cate-gorie. Ecco che nasce la prima esigenza edil primo strumento: dotare il sistema azien-dale di un sistema di acquisizione dati.

gerarchia, che orizzontalmente, nei proces-si che attraversano gli enti organizzativi. Una condizione ideale per il miglioramen-to è quella dove esiste un’organizzazioneper processi o dove esiste un sistema e del-le azioni ed attività misurabili (specificate),possibilmente in termini quantitativi me-diante opportuni indicatori o valori di rife-rimento/accettazione di conformità dell’at-tività od azione svolta. È quindi comprensibile l’inserimento delleazioni correttive in tale ambito, come ca-pacità di eliminare le cause delle non con-formità o, più in generale, di problemi che,nel caso di un prodotto tangibile, non au-mentano il livello di conformità, ma l’effi-cienza (un problema del quale si elimina lacausa non dovrebbe più ripresentarsi alme-no in quella forma). In prima istanza ciò co-stituisce un vantaggio competitivo per l’or-ganizzazione fornitrice, ma è anche un be-neficio per il cliente che si può ritrovare intermini di diminuzione dei costi (e, quindi,

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• le attività connesse al processo di approv-vigionamento (dati sulla valutazione e se-lezione dei fornitori, sui controlli eseguitisui fornitori e sui prodotti acquistati);

• i processi relativi al cliente (dati sui requi-siti e sui riesami, sulle comunicazioni conil cliente, con particolare riferimento alleinformazioni di ritorno da parte del clien-te, inclusi i reclami, gli interventi in ga-ranzia, i dati dell’assistenza post-vendita);

• i processi di comunicazione interna;• i processi di gestione delle risorse (dati sul-

le infrastrutture, con particolare riferimentoalle attività di manutenzione, sulla gestio-ne del personale, con particolare riferimen-to ai dati sul grado di istruzione, sull’adde-stramento, sull’abilità e sull’esperienza).

Il miglioramentoIl concetto di miglioramento continuo nonè certo nuovo. L’innovazione sta nell’im-portante introduzione in una norma pre-scrittiva, con lo scopo di non garantire solola conformità, ma anche di accrescere con-seguentemente tale conformità. L’attività di miglioramento deve essere pia-nificata e resa sistematica, verificata (misu-rata) e riesaminata come del resto ogni pro-cesso dell’organizzazione. Ogni organizza-zione dovrebbe ritagliare un processo di mi-glioramento adattato alla propria cultura,dimensione, natura, tipo di prodotto o ser-vizio, mercato, necessità dei clienti; le op-portunità di miglioramento dovrebbero es-sere identificate sia verticalmente, lungo la

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FIGURA 14 - I DATI E LA LORO ANALISI

Il sistema può spaziare da semplici fogli dirilevazione dati a sofisticati sistemi suppor-tati dallo strumento informatico, ma, inogni caso, deve essere stabilito quali datisi vogliono raccogliere e le relative fre-quenze. La predisposizione del sistema el’attività di acquisizione dati devono esse-re condotte con rigore scientifico, perchémetodologie e strumenti, se non esattamen-te calibrati, portano ad un dispendio dienergie, tempi e denaro (il danno non è li-mitato al tempo di rilevazione, c’è anche iltempo di elaborazione, senza pensare aidanni potenziali se i risultati del lavoro por-tano a determinate scelte aziendali) chepossono incidere considerevolmente sui bi-

lanci aziendali. La rilevazione dei dati è,quindi, il pilastro su cui fondare il sistemadi analisi del sistema aziendale legato allagestione delle informazioni derivanti dalprodotto o servizio.Le azioni correttive e preventive diventanostrumento di innovazione quando sono ap-plicate ogni giorno, dando la corretta me-todologia per sviluppare all’interno dell’or-ganizzazione la cultura del dato e della de-cisione basata su di esso, nonché la volon-tà nel cogliere quotidianamente l’opportu-nità non solo di migliorare il prodot-to/servizio –, ma anche di creare nuove ideeper aumentare il grado di competitività del-l’organizzazione (Figura 15).

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FIGURA 15 - LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO