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Invidia nelle organizzazioniNell’ambito degli appuntamenti ‘Pome-riggio con Idea’ organizzati da Ideama-nagement Human Capital dedicati alla ricerca, all’aggiornamento e all’innova-zione, ha preso il via a inizio ottobre il nuovo ciclo di incontri sponsorizzato da Gym & Coaching 4 Business –luogo di riflessione e incontro tra manager, coach e specialisti di competenze manageriali– con un workshop dal titolo “Invidia nel-le organizzazioni”. L’incontro ha offerto ai manager un’occasione di riflessione su questa emozione che serpeggia e si anni-da in svariati contesti, risultando molto nociva se non riconosciuta. Che danni causa a persone e organizzazioni? Come possono agire la cultura organizzati-va e lo stile manageriale per prevenire l’invidia e contenerne gli effetti tossici? L’esplorazione di aspetti e atteggiamen-ti correlati ad essa ha mirato a ricercare strumenti e strategie idonei a ridurla.Questo workshop inaugura il ciclo “Ca-pire i sentimenti” , il prossimo appunta-mento si terrà a gennaio e sarà dedicato ad approfondire il tema del tradimento nelle organizzazioni.

Emozioni e sentimenti al lavoroAngela Gallo, Presidente di Ideamana-gement, ha introdotto l’appuntamento pomeridiano partendo da un quesito cruciale: perché è importante capire i sentimenti, anche in un contesto lavo-rativo?

Il nostro modo di pensare e il nostro sistema sociale e valoriale influenzano i nostri sentimenti. Viviamo in un perio-do di elevata complessità. È utile quindi potenziare la nostra conoscenza anche

sui sentimenti, in modo che possano fungere da faro per orientarci in questo periodo. La natura umana influenza le organizzazioni, che non possono essere ‘razionali’ e lineari.Ma la cultura organizzativa è ancora sor-da nell’introdurre elementi che spieghi-no e gestiscano le emozioni, fattori che dovrebbero invece essere tenuti in gran conto dai manager di linea. Nei luoghi di lavoro circolano infatti molti senti-menti: le organizzazioni sono pregne di emozioni, sulle quali, tuttavia, non ci si sofferma. Eppure, ognuno porta con sé le sue caratteristiche, anche al lavoro. Le organizzazioni conoscono poco le emo-zioni, esclusion fatta per quelle conside-rate doverose e date per scontate quali lealtà, trust, commitment... il problema si presenta con le emozioni poco cono-sciute, che la cultura organizzativa non sa come leggere, spiegare e governare: poiché non possono essere program-mate e non esiste una teoria per gestirle, vengono ignorate. Tra queste, l’invidia, che non è riconosciuta né da chi la prova né da chi la suscita.

L’invidia al lavoroHa approfondito il tema Mario Perini, medico, psichiatra, psicoterapeuta, co-ach e consulente organizzativo, che ha subito sottolineato che affinché il luogo di lavoro sia salubre e produttivo, gli elementi inquinanti devono essere eli-minati. Fra questi, l’invidia, un veleno organizzativo con un flusso di tossicità bidirezionale: non si tratta infatti di un problema che riguarda solamente le per-sone ma anche l’architettura, la struttura e la cultura organizzativa. I meccanismi dell’invidia risultano quindi auto ed ete-rodistruttivi: si tratta di un vero e pro-prio processo lesivo dell’organizzazione. Tra le conseguenze troviamo mobbing, difficoltà di comunicazione, tendenza a ‘volare basso’ per non suscitare l’invidia altrui, soppressione della creatività.Eppure, nessuna teoria manageriale ne parla...

Cos’è l’invidiaIn uno studio del 1993 Parrott e Smith hanno così definito l’invidia: “uno sta-to emotivo che ha luogo quando a una persona difettano le qualità superiori, i successi o gli oggetti posseduti da un

altro, e perciò li desidera o desidera che vengano a mancare all’altro”. La radice emozionale dell’invidia è dunque un sentimento di inferiorità nel confronto con l’altro.Si tratta di uno stato emotivo caratteriz-zato soprattutto da sofferenza, intenso desiderio e risentimento. Da notare che il difetto-mancanza può anche non es-sere reale ma solo percepito. L’invidia infatti rende ingiusto un meccanismo o un fatto che in realtà non è ingiusto: le iniquità vengono costruite, poiché l’in-vidia non ha bisogno di dati reali per nascere.Il danneggiamento della persona invi-diata serve a riequilibrare nell’invidioso i propri sentimenti di inferiorità, quel sentimento soggettivo che porta a pen-sare di aver subito un’ingiustizia perce-pita come reale: l’invidia scatta per supe-riorità immaginarie e differenze minime e fa percepire promozioni e vantaggi altrui come ingiusti o immeritati.Pur essendo, dunque, un’emozione personale che fa parte del normale cor-redo psicologico dell’individuo –come odio, amore, paura, gelosia– può cau-sare danni quando diventa patologica.

Tempi, luoghi e cause dell’invidiaL’invidia può essere episodica, in ri-sposta a particolari eventi, o disposi-zionale, che è più connaturata all’indo-le della persona.Nel luogo di lavoro l’invidia può esse-re sperimentata a livello individuale, gruppale (ossia nel team), sistemico (tra parti della stessa organizzazione) e inter-sistemico (tra diverse organiz-zazioni).Lo spazio ha un ruolo forte nella gene-razione dell’invidia: è più frequente in contesti lavorativi di piccole dimensio-

Angela GalloPresidente

Idea Management

Mario PeriniMedico, Psichiatra, Psicoterapeuta,

Formatore, Consulente organizzativo

L’invidia è come una palla di gomma che più la spingi sotto, più torna a galla.

Alberto Moravia

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ni, oppure affollati e in open space, dove influiscono lo scarso spazio personale, la totale esposizione alla vista, le tensioni da prossimità, conflitti territoriali...In effetti, nei meccanismi dell’invidia si riscontrano differenze tra le aziende piccole e quelle più grandi: nelle piccole entità opera-tive –soprattutto di tipo claustrofobico, dove è più facile che la tossicità rista-gni– l’invidia tende ad au-mentare, mentre le grandi corporation risultano mag-giormente al riparo perché offrono più valvole di sfogo, sebbene nelle sue piccole unità possa manife-starsi anche qui.Suscitare l’invidia altrui è considerato spesso un indicatore culturale di suc-cesso, status symbol. Tra le condizio-ni che possono scatenare l’invidia: un confronto sociale sfavorevole in aree rilevanti per l’identità personale; l’ec-cesso di competitività nella cultura organizzativa; la pubblica esposizione mortificante del confronto tra membri di un gruppo; la presenza di capi con difficoltà di contatto ed emotivamente incompetenti; l’enfasi sulle performan-ce individuali a scapito della coopera-zione e del lavoro di squadra; la storia traumatica di alcuni individui, come ad esempio esperienze di rivalità fraterna.

I danni organizzativiMa come si misurano i danni dell’invi-dia in un’organizzazione? I comporta-menti invidiosi distruggono la ricchez-za e causano perdite. Le reazioni delle persone invidiose possono infatti con-cretizzarsi sia in comportamenti attivi quali ostilità, calunnie e sabotaggi, sia in atteggiamenti passivi come il ritiro e la riduzione dell’impegno nel lavoro, la sensazione di piacere per l’insuccesso altrui, il rifiuto o l’incapacità di offrire collaborazione.Le persone invidiate vengono dan-neggiate venendo ignorate o evitate, denigrate o svalutate, personalmente e professionalmente; trovano difficoltà a ottenere aiuto e collaborazione e posso-no diventare vittime di mobbing.I danni si manifestano in vari aspetti: diminuzione della produttività; lesioni a carriere, relazioni, sicurezza, soddi-sfazione lavorativa, impegno responsa-bile, lealtà e benessere organizzativo.A conferma di tutto ciò, gli esperi-

menti su piccoli gruppi di persone che, già avviati da Daniel Zizzo –profes-sore di economia presso un’università anglosasso-ne– sono stati replicati da Giampiero Divotti, in col-laborazione con l’Univer-sità di Torino, hanno sor-tito risultati sorprendenti: molte persone sarebbero disposte a sacrificarsi pur di non far vincere o gua-dagnare gli altri!

Il ruolo del management e della cultura organizzativa

Dobbiamo diventare buoni gestori delle nostre emozioni; bisogna quindi imparare a gestire anche l’invidia.All’interno delle organizzazioni, il management ha la responsabilità, ol-tre che gli strumenti potenziali, per contenere e trasformare questo tipo di emozione.Innanzitutto, i manager dovrebbero preoccuparsi di non suscitare invidie e dovrebbero limitarne lo sviluppo. Le

pratiche manageriali che più spesso scatenano l’invidia sono il reclutamen-to; la valutazione delle performance e i confronti pubblici; le promozioni e la gestione della carriera; la distribuzio-ne delle risorse e i compensi; i sistemi premianti e di incentivazione; i cam-biamenti organizzativi, specialmente downsizing, re-engineering, fusioni e acquisizioni. Ecco perché questi pro-cessi vanno monitorati anche nelle loro implicazioni.I segni indiretti, indicatori dell’invi-dia, utili al management per arginarla e gestirla sono le antipatie, la sensazio-ne di essere trattati ingiustamente, la minimizzazione dei risultati altrui, gli

atteggiamenti iper-critici, il controllo del lavoro altrui, l’assenteismo, le di-missioni e gli abbandoni.Per affrontarla, il presupposto è rico-noscerla e ammetterla.Le misure manageriali che posso-no prevenire o contenere la nascita di questo sentimento nel luogo di lavoro sono: promuovere e sostenere il lavoro di gruppo, la solidarietà e la coopera-zione; incoraggiare la comunicazione aperta e il miglioramento dell’auto-stima; evitare la pubblicizzazione dei confronti e i favoritismi, optando per l’utilizzo di incentivi e metodi pre-mianti; relativizzare gli insuccessi; evi-tare la glorificazione delle ‘star’ e pre-diligere i riconoscimenti collettivi e di squadra – del resto, parte del successo degli high performer è dovuto al lavoro di squadra.

Come prevenire e arginare l’invidiaPerini ha concluso il suo stimolante intervento con qualche buono spunto per evitare comportamenti distruttivi all’interno delle aziende e incoraggia-re atteggiamenti costruttivi. A livello individuale, per proteggersi dall’invi-

dia la persona può adottare, all’interno del gruppo, comportamenti improntati alla modestia e all’accettazione delle regole formali e informali del gruppo; dovrebbe evitare di sottolineare le pro-prie qualità o i propri successi, nonché di rivelare troppe informazioni perso-nali, specialmente sui punti deboli.A livello organizzativo, è utile creare culture che valorizzano diversità, auto-nomia e rispetto; stimolare la consape-volezza dell’esistenza dell’invidia e dei rischi ad essa legati, aiutando i manager a individuarne per tempo le manifesta-zioni; rinunciare all’uso dell’invidia come leva motivazionale.www.ideamanagement.it

La platea del workshop

Invidia, Giotto (Cappella degli Scrovegni)