Introducere in Logistica Industriala Chisinau

CHISINAU, 3-4 MARZO 2007 Introduzione alla Logistica industriale e alla Pianificazione della Produzione

[email protected]

Introducere in Logistica industriala

Chisinau, 3-4 marzo 2007


CuprinsCuprins

Introducere in tehnica MRPIntroducere in tehnica MRP

Sa definim logisticaSa definim logistica

Evolutia Logisticii Industriale pana la SCMEvolutia Logisticii Industriale pana la SCM

Organizarea logistica in societateOrganizarea logistica in societate

KPI logisticiKPI logistici

Planificarea si gestiunea productieiPlanificarea si gestiunea productiei


O definiţie moderna a logisticii

Prima fază:

OBIECTIVUL ESTE: PRODUSUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT, LA TIMPUL POTRIVIT

A doua fază:

OBIECTIVUL ESTE: OPTIMIZAREA LEGĂTURII ÎNTRE PRODUCŢIE ŞI VÂNZĂRI, MINIMIZÂND COSTURILE

LOGISTICE

Logistica este totalitatea activităţilor di coordonare în spaţiu şi timp a Operatiilor

Cum am ajuns aici? Printr-o evoluţie in două faze a funcţiunii “Logistica”


Dezvoltarea logisticii industriale

• U.S.A. – ani ’50• Introducerea calculatoarelor electronice• Scenariul economic instabil

• 1956-1965: începutul logisticii în firme

• Dezvoltarea analizei costurilor totale• Dezvoltarea de metodologii aplicate sistemelor• O orientare mai mare către client• Dezvoltarea de noi canale de distributie


Dezvoltarea logisticii industriale

• 1965 – 1979• Consolidarea economică• Criza petrolului – creşterea costurilor carburantului şi transportului

• 1980-1985: noi schimbări

• Dereglarea transportului în USA• Introducerea microprocesoarelor şi a PC• Introducerea noilor tehnologii de comunicare (cititoare optice,

RDBMS….)• Primele proiecte de succes importante de externalizare logistică în USA

şi Europa


Să definim Logistica

• Logistica modernă este deci o forma de gestiune a Supply Chain, un lanţ al furnizorilor, mai bine spus, mişcarea produselor şi a materialelor la intrare, de la sursele de aprovizionare către şi la ieşire, către punctele de consum.

• Cuprinde consolidarea si deconsolidarea, transportulului,a înmagazinarii, a distributiei, gestiunea comenzilor si gestiunea stocurilor.


“Mini alfabet” al Strategiilor logistice

• JIT - Just-In-Time• ER - Efficient Replenishment• CR - Continuous Replenishment• ECR - Efficient Consumer Response• VMI - Vendor Managed Inventory• SBT - Scan-Based Trading


Noul model: integrarea

Furnizori

Transportatori

ProducătoriThirdParty

Provider

Distribuitori Lanţuricomerciale

ConsumatoriTransportatori Transportatori


Supply Chain sau Filiera Logistica

Procese

Stoc

Asamblare Picking

Furnizori Primari Furnizori intermediari

Distribuţie

Fluxuri

Coordonare inter societati


Internet & XMLElectronic Business InterfaceElectronic Business Interface

RosettaNet şi alte Standarde definesc procesele şi contextul pentru modalităţile de transfer a datelor către web şi anumite criterii de “handshaking”

Company A

SAPERP

Company Specific processing

I2APS

Company BCompany Specific

processing

Traducerea standardului,

în “data set”-ul propriu al sistemelor

Companiei A

Traducerea standardului

în “data set-ul” propriu al sistemelor

Companiei B

Funţia de integrare a Sistemelor Informatice


Evoluţia sistemului logistic integrat

STADIUL UNU: Linia de bază

F LUXUL

MATERIALELOR

S

ERVICIU

LA CLIENT

ACHIZTII FABRICATIE VÂNZĂRI DISTRIBUŢIECONTROLUL STOCURI



stadiul unu este tipic pentru societăţi în care activităţile logistice sunt fragmentate

• Nevoia de stoc între diversele activităţi, pentru acoperirea lipsei integrării

• Sisteme de control şi modalităţi de gestiune ale activităţilor indipendente între ele (de ex. depozite centrale coordonate de Producţie, transporturi şi depozite periferice coordonate de Vânzări)

• Bariere organizative între departamentele societăţii.



STADIUL DOI: INTEGRAREA FUNCŢIONALĂ:

APROVIZIONARE GESTIUNEA PRODUCŢIEI DISTRIBUŢIA

FLUXUL

MATERIALELOR LA CLIENT

SERVICIU



• Stadiul doi implică integrarea între unele activităţi, insistând pe

• Elementele principale legate de fluxul de materii prime

• Elementele principale legate de fluxul produselor finite

• Unele activităţi sunt dezincorporate, asumând o mai mare autoritate şi responsabilitate în structura organizaţiei.


Evoluzia sistemului logistic integrat

STADIUL TREI: INTEGRAREA INTERNA:

APROVIZIONAREGESTIUNEA PRODUCŢIEI

DISTRIBUŢIA

FLUXUL


SERVICIU



• Stadiul trei cere integrarea tuturor activităţilor lanţului logistic, situându-le sub o unică unitate de control. Integrarea interna este realizata cu ajutorul sistemelor de planificare şi control a activităţilor care sunt total integrate

• Stadiul trei este caracterizat de factorii următori:

• Vizibilitate amplă asupra întregului sistem

• Distribuţia achiziţiilor

• Utilizarea extinsă a suporturilor informatice

• Reacţia promptă la cererea pieţei.



STADIUL PATRU: INTEGRAREA EXTERNA:

INTEGRAREA LA NIVEL DE SUPPLY CHAIN SAU FILIERA

FLUXUL


SERVICIU

APROVIZIONARE LOGISTICA INTERNA CLIENTI



Integrarea cu furnizorii

Schimbarea atitudinii şi a modului de abordare.

Implicarea furnizorilor în proiectarea (şi în dezvoltarea) unui nou produs



• Integrarea cu clientii

Punerea în practică a acţiunilor necesare pentru a garanta societăţii informaţiile cu privire la exigenţele reale ale clientului in ceea ce priveşte caracteristicile

produsului şi a serviciilor (ECR)

O atitudine diferită faţă de client


Organizarea logistică în Firmă


Activitati operative

Activitati strategice

Modelul antreprenorial al lui Anthony*

Activitati directionale

Determinarea si controlul obiectivelor globale ale

intreprinderii (pe termen lung)

Dezvoltarea activitatilor operative ale intreprinderii

(day-by-day)

* Robert Anthony: "Planning and Control Systems: A Framework for Analysis“, 1965, Harvard Business Review.

Programarea si controlul activitatilor operative ale

intreprinderii (pe termen mediu)


Supply Chain Execution

Supply Chain Planning

Strategii logistice

Programarea si Gestiunea stocurilor

Previziunea cererii

Gestiunea transportiurilor Gestiunea depozitului

Construirea modelului supply chain, proiectarea retelei de depozite

si locatii productiveAnticiparea dezvoltarilor

viitoare, fixarea nivelului de serviciu si raspunsul rapid la schimbarile cererii

Gestionarea Operatiilor pentru

asigurarea nivelului de serviciu fixat,

optimizand utilizarea resurselor

intreprinderii

Furnizori Clienti

Onorarea comenzilor

Modelul lui Anthony aplicat la supply chain

Achiziţie Producţie ManipulareVânzarea produselor

Oferta servicii

Programarea si Gestiunea Productiei


Fornizori Clienti

Contribuţia Functiunilor

Ach

iziţi

e

Pro

ducţ

ieM

anipulareVânzarea produselor

Achiziţii / Aprovizionare

Achiziţii / Aprovizionare

Reducerea costurilor de

bunuri si serviciiGestiunea contractelor

Acorduri cadru de aprovizionare

Licitatii

Receptia si disponibilizarea materialelor in intreprindere

Corespondenta bonuri/facturi

Recepţia mărfurilor Recepţia mărfurilor DepozitDepozit DistribuţieDistribuţie

Gestiunea stocurilorReducerea

pierderilor rezultate din pierderea

valabilitatii produselor, daune,

furturiEliberarea spatiilor

si a resurselor

Alegerea sistemelor de aprovizionare pentru fiecare

unitate operativaCresterea Customer

Satisfaction

ForecastingForecasting

Anticiparea evolutiei viitoare a cererii de produse


Planificarea pe termen mediu /

S&OP

Planificarea pe terment scurt

Long Range Planning

Demand Planning

Supply Chain

Planning

Master Production Schedule

Materials Planning

Factory Planning

Distribuţia

Procurement

Customer Order

Management

Săptămână / Zi / Minute Trimestru / Lună / Săptămână An / Trimestru

Orizont de planificare temporală

Proiectarea produselor

Supply Chain Management(Componente integrate)

Factory Planning

OPERATIVĂ TACTICĂ STRATEGICĂ

Mişcându-se de la nivelul Operativ către acela Strategic, creşte cantitatea de resurse implicate şi scade rapiditatea de răspuns la schimbări


Sistemul logistic antreprenorialO vedere Funcţională

Furnizori

Fluxul stocurilor

Clienti

Fluxul informaţiilor asupra necesarului

Întreprindere

Distribuţia fizică

AprovizionareSuportul în producţie

Materials Planning

Finished Goods

Planning

Customer Service


Distribuţia fizică

• Este functiunea care asigura serviciul la client

• Este in strânsa legatura cu Gestiunea Comenzilor si este

responsabilă de activitatile de receptie, gestiune, depozitare,

miscare, expeditie si transport a stocurilor de produse finite,

intr-unul sau mai multe canale de distributie.

• Este Suport pentru functiunea Marketing in activitatile

promotionale si in definirea nivelului de serviciu ce se va

oferi clientilor; este suport pentru vanzari in activitatile de

negociere cu buyer-ii clientilor

• Obiectivul principal al Functiunii este optimizarea raportului

cost/serviciu


Suport pentru productie

• Coordonarea integrata a activitatilor de planificare a materialelor, programarea productiei, miscarea de suport pentru productie.

• Utilizeaza mult Sist.Informatice pentru planificare (MPS, MRP, CRP, programare, gestiunea Necesarului de Baza si a ciclurilor). Este responsabilă cu activităţile de depozitare şi manipulare (alimentarea cu componente a liniilor de producţie, ridicarea produselor de la producţie, manipularea materialelor între diferite secţii de productie), de gestiunea stocurilor de componente şi materii prime, de gestiunea depozitelor cu produse finite ale fabricii.


Aprovizionarea

• Funcţiunea de achiziţii de materiale şi componente de la network-ul de furnizori.

• Are ca responsabilitate principală garantarea fluxului de materiale în depozite la termen, în modul cerut şi în cantităţile planificate.

• Se ocupă de activităţile de planificare ale necesarului, colaborează cu achiziţiile pentru emiterea, solicitarea şi urmărirea comenzilor la furnizori. Coordonează împreună cu Furnizorii activităţile de programare şi continuitate a aprovizionării.


Programarea şi Gestiunea Producţiei


A produce = achiziţie, combinarea şi transformarea unui “input” (materii prime, semifabricate sau componente) în “output”, destinate consumului final sau unei faze succesive de producţie.

Gestiunea producţiei


Producţie: Procese productive

Sunt două macro categorii:

A. Pentru depozit (produse de serie): diverse modele de gestiune a stocurilor (EOP,EOQ), MRP, JIT

B. Pe bază de comandă (specificaţii cunoscute doar prin comandă): engineering to order, purchase to order, make to order, assemble to order

Există totuşi şi situaţii intermediare: componente standard pentru depozit şi montaj după comandă; secţii de producţie care lucrează pentru depozit, altele pe comandă.


Logici de productie

• Tipologii de stoc– orientate pentru serviciu (ex. stocuri pe raft)– orientate pentru eficienţa în amonte (ex.pt reducerea timpilor

de set-up intr-o producţie pe loturi)– orientate pentru eficienţa în aval (ex. pt efectuarea

transporturilor cu încărcătură completă)

• Întrebări pe care trebuie să ni le punem:– Există, şi cât valorează, necesitatea de a oferi în aval un timp

de livrare cât mai scurt posibil?– Există, şi cât valorează, necesitatea de a oferi în amonte

avantajul de loturi mari de productie?– Există, şi cât valorează, necesitatea de transferare în aval a

produsului utlizând loturi mari de transport?


Producţia: Modelul “make to stock”

• Procedura achiziţionării unei comenzi şi gestionarea informaţiilor respective într-un sistem de producţie pentru depozit

Serviciul tehnic proiectare

Utilaje, timpi şi metode

Serviciul comercial

Programare

Devize de bază (necesar), desene

Cicluri de producţie Date de vânzare

Ordine de producţie

Fabricaţie Achiziţii

Ordine de achiziţie


Producţie: Modelul “make to order”

• Procedura achiziţionării unei comenzi şi gestionarea INFORMAŢIILOR respective, intr-un sistem productiv pe bază de comandă

Client

Comenzi

Client

Cererea de oferta Vânzări

Cererea de ofertă

Comandă

Oferta

Vânzări

Programare

Controlul disponibilităţilor şi sarcini

Confirmarea comenzii

Programare

Liste dListe deeverificaverificarere

Liste dListe deeprogramaprogramarree


Producţie: Procese productive

1. În flux continuu (sau de proces) în serie mare, linii tehnologice în flux, după fazele procesului (linii sau lanţuri mono-produs). – Între secţiile de producţie sunt magazii

intermediare.– Programarea pe termen scurt nu prezinta

probleme particulare, în schimb proiectarea liniei tehnologice care comportă o evaluare între diferitele faze, poate fi complicata.


Producţia: Procese productive

2. în flux intermitent : pe aceeaşi linie, pe utilaj sau maşină, se produc mai multe tipuri de produs in mod discontinuu (loturi) chiar în cantităţi relevante.

– Este nevoie să se definească lotul economic cântărind bine şi:

– Costul lansării producţiei sau “set –up”: pregătirea maşinilor, organizarea muncii, probe, rebuturi iniţiale.

– Costul de întreţinere : costuri derivate din obligaţiile financiare şi costurile de depozit : echipamente, spaţii, personal etc.


Magazzinomateriali lavorazione

prima primascorta lavorazione

secondascorta

secondaMagazzinoprodottifiniti

ultimalavorazione

Producţia:Modelul occidental

• Tradiţional, reducerea costurilor de producţie se făcea prin punerea în funcţie a maşinilor în mod continuu “fără să se ţină cont de mersul vânzărilor”. Responsabilii de la Achiziţii cumpărau mari cantităţi de materiale pentru reducerea preţurilor de achiziţie.

• Pe liniile de producţie, între o fază operativa şi alta, existau stocuri de semifabricate (buffer)


Producţie: Modelul occidental

• Gestiunea stocurilor foarte dificilă.

• Reducerea personalului prin automatizare*

• Descompunerea producţiei (deverticalizarea): se achiziţionează semifabricate de la alti producători

• Filosofia PUSH

*Pentru aprofundarea influenţei contextului socio-economic în adoptarea unui astfel de model, vedeţi Mariotti, “CĂTRE O NOUA ORGANIZAŢIE A PRODUCŢIEI. FRONTIERELE POST-FORD – ismului”. 1994 Etas Libri


Producţia:Modelul japonez

• Simplificarea planificarii şi controlul operativ. Producţia poate fi atât de rapidă şi flexibilă încât poate astepta comanda clientului. Integrarea proceselor

• Reducerea stocurilor

“Zero stocuriZero defecte”


Producţia: Modelul japonez

• Maşina ajuta omul dar nu îl înlocuieşte

• Delegare operativa

• Filosofia PULL (Mai puţin pentru bunurile de larg consum).

• Mediu prevalent job-shop

• Mai multe întreprinderi mari, care se ocupa de logistica comercială. Producătorii se lipsesc de cele mai multe ori de departamentul Comercial.


Producţia:Modelul japonez

• Puţini distribuitori şi mereu aceeaşi: schimb mai mare de INFORMATII

• Ciclu productiv foarte complex. Toate operaţiile sunt efectuate în aceeşi fabrică

• Linii supradimensionate

• Personal flexibil

FURNIZORI

Întreprindr.productiva

Trade

company

Intrepr.

Intreprindereaproductiva

productiva


Nota bene

1. Astăzi (de circa 2 deceni) asistăm la o convergenţă a celor două modele• Forme intense de integrare dar care garantează

flexibilitatea

• Integrarea de cunostinţe codificate de tip global cu cunostinţe specifice ale contextului local

• Structura în reţea, focalizarea pe core competence (Prahalad e Hamel, 1990)

• Integrarea între unităţi operative până acum independente, prin intermediul unei retele de informaţii şi comunicaţii --> sistemul productiv este ca “o flota de mici ambarcaţiuni” sau ca o “cochilie” (Drucker 1990 the emerging theory of manufacturing. HBR, vol 68, n.3)


Ţineţi minte

Modelul ford (specializarea pe sarcini, delegarea operativă

scăzută, integrarea scăzută) a privit cu precădere

marea întreprindere şi NU mica întreprindere, pentru

care a fost mereu prevalent modelul specializării

flexibile (Sabel e Piore, THE SECOND INDUSTRIAL

DIVIDE. POSSIBILITIES FOR PROSPERITY), 1984, NY


Sunt identificate patru mari tipologii de sisteme productive:

1. producţie job shop

2. producţie pe loturi

3. producţie in linie

4. producţie de proces - continuă

Care se diferenţiază după elementele:

• standardizarea, volumul şi ciclicitatea cererii

• varietatea şi numerozitatea produselor

• caracteristicile tehnice / tehnologice ale producţiei

• specializarea şi rigiditatea procesului productiv

Tipologii de sisteme productive


Producţia pe comandă de exemplare unice sau a unui număr limitat de articole cu o proiectare specifică a producţiei şi o definire a ciclului productiv.

Exemple: santierele navale, opere de inginerie civilă, tehnologii industriale dar şi tâmplăria şi croitoria (pe comandă).

Organizarea procesului: achiziţia comenzii este precedată de un deviz estimativ pe care se bazează oferta de preţ. Relaţionarea activităţilor productive (incluzând aici achiziţia unor materiale) se face după sosirea comenzii de la client. Stocurile de materii prime sunt scăzute în timp ce “work in process” poate fi ridicat.

Organizarea tehnologică: dispoziţia utilajelor este pe secţii de producţie, funcţie de omogenitatea operaţilor. Utilajele şi dispozitivele trebuie să fie flexibile (cu capacităţi generice) şi personal polivalent.

Capacităţi productive: variază puternic in relaţie cu tipologia producţiei.

Criticitatea: rolul de planificare şi coordonare îl are seful de secţie.

1. Producţia job-shop


Producţie foarte variată (in ceea ce priveste articolele) dar puţin variabilă în timp, in loturi, nu neapărat legate de necesarul imediat.

Exemplu: îmbracăminte, încălţăminte, mobilier, producţia mecanică.

Organizarea procesului: gama produselor (eşantioanele) este definită mai întâi de achiziţia comenzii, pe baza unei industrializări a modelelor şi a ciclurilor de producţie.

In legătură cu timpii de răspuns ceruti de piaţă, producţia se poate face:

- pe bază de comandă : producţie de catalog, cu volume de productie in relaţie cu comenzile

- pe bază de previziuni : producţie intermitentă, cu volume gândite şi pentru mentinerea sortimentului din depozitul de produse finite.

Organizarea utilajelor: dispoziţia utilajelor este pe secţii, cu fluxuri definite în ordinea ciclului de producţie şi cu posibilităţi de destinare a unor grupuri de maşini în blocuri de producţie ("group technology").

Capacitatea productiva: se referă la un mix productiv semnificativ, pe termen mediu sau lung.

Criticitatea: previziunea cererii şi planificarea materialelor.

2. Producţia pe loturi


Este vorba de o producţie puternic standardizată cu volume ridicate în care trasformarea cere un ciclu continuu de la materiile prime la produsul finit. Se realizează modificări fizico-chimice ireversibile.

Exemple:ind. petrolchimică, oţelării, ind. hârtiei, ciment, ind. farmaceutică, unele produse alimentare.

Organizarea procesului: procesul productiv este aliniat iar fazele operaţiilor bine legate. Producţia se face din depozit, independent de comenzi, cu acelasi produs realizat pentru perioade lungi de timp. Activităţile sunt puternic automatizate, cu o prezenţa puternică de personal in spatele ei, cu sarcini de asistenţă, serviciu şi control.

Organizarea utilajelor: dispoziţia utilajelor urmăreşte direct ciclul tehnologic al operaţiilor.

Capacitatea productivă: este uşor determinabilă, în strânsă legătură cu caracteristicile utilajelor.

Criticitatea: reuşirea operării fără interuperi datorate lipsei de materiale, re-utilărilor sau defecţiunilor.

3. Producţie de proces, producţie continuă


Producţie de volume mari cu varietate şi variabilitate limitate, cu utilaje şi maşini specilizate.

Exemple: ind. auto, electronica de consum, produse de uz casnic.

Organizarea procesului: producţie bazată pe cicluri de productie omogene şi repetitive, cu multe faze de producţie secvenţiale. Cere investiţii ridicate. Ritmul producţiei nu este legat de acela al achiziţiei comenzilor, graţie depozitelor de semifabricate şi al produselor finite.

Organizarea utilajelor: dispoziţia utilajelor respectă fazele ciclului de producţie, simplificând fluxurile şi crescând eficienţa (dar şi rigiditatea). Utilaje şi echipamente extrem de specializate. Poate fi adoptată rotaţia sau inmulţirea misiunilor pentru a balansa monotonia şi demotivarea.

Capacitatea productiva: este determinata de ritmul productiv, de timp, de deschiderea fabricii si de stadiul de disponibilitate al utilajelor.

Criticitatea: alocarea diverselor faze ale ciclului de producţie de poziţii de lucru (balansarea liniei) astfel se vor evita opririle datorită suprasaturarii (gât de sticlă) sau subsaturarii.

4. Producţia în linie


•In proiectare, alegerea lay-out-ului este principală: dispoziţia

plană a tuturor resurselor infrastructurale şi a utilajelor

necesare dezvoltării operaţiilor: fabrica, depozitele, dar mai

ales tehnologia, maşinile şi locurile de muncă.

•Obiectivul principal al alegerilor lay-out constă în atingerea

utlizării la maxim a utilajelor şi dispozitivelor, flexibilitatea

maximă a ciclurilor de producţie, cu minimul de spaţiu

utilizat, cu minimul de mişcare al materialelor şi cu stocul

minim. Soluţiile adoptabile de lay-out sunt în funcţie de

numărul de variante de produs şi de caracteristicile locurilor

disponibile. In general, dispoziţia structurilor poate privilegia

flexibilitatea sau productivitatea.

Lay-out


Utilajele sunt grupate pe secţii, în legătură cu omogenitatea funcţiilor dezvoltate.Este caracteristic pentru producţia pe comandă / pe loturi mici.Permite o flexibilitate remarcabilă a producţiei, însă are un nivel scăzut de eficienţă şi cere stocuri ridicate

C

CC

Controllo

C repartomacchine

rr r

r

reparto macchineu

u u

u

reparto macchinet

tt

t

reparto macchines

s

s

s

Ciclo e prodotto x xMP

Ciclo e prodotto y yMP

Ciclo e prodotto z zMP

X

YC

zMF

Cx

MF

Cy

MF

FL

yMP

yMF

Magazzini materie prime

Magazzini prodotti finiti

Controllo

Unità di lavorazione

x

y

z

Ciclo e prodotto x

Ciclo e prodotto y

Ciclo e prodotto z

Lay-out pe secţii / pe proces


Maşinile sunt dispuse in linie cu ciclul de producţie. Este caracteristic pentru producţia continuă sau pentru asamblări de produse standardizate.Se foloseşte când avem de-a face cu mari volume de producţie şi cere investiţii puternice. Este foarte eficientă, dar rigidă.

Ciclo e prodotto x Cx

MP r s t u Cx

MF

Ciclo e prodotto y Cy

MP u t s r Cy

MF

Ciclo e prodotto z Cz

MP s t u Cz

MF

yMP

yMF



Controllo


x

y

z

Ciclo e prodotto x

Ciclo e prodotto y

Ciclo e prodotto z

Lay-out în linie / pe produs


Utilajele sunt dispuse în linie în interiorul secţiilor.Se utilizează pentru realizarea unui grup de produse omogene în ceea ce priveşte ciclul de producţie. Uneşte avantajele precedentelor lay-out-uri.

Gruppo bGruppo a

r u

s

C

zMF

xMF

yMF

Ciclo e prodotto xC

xMP

Ciclo e prodotto yC

yMP

Ciclo e prodotto z Cz

MP

t

C

C

u r

t s

yMP

yMF



Controllo


x

y

z

Ciclo e prodotto x

Ciclo e prodotto y

Ciclo e prodotto z

Lay-out pe grup tehnologic


Procesele productive sunt comandate funcţie de tipologia produselor şi de cererea. Modelul lui Hayes & Wheelwright

PRODUS - PIAŢĂ,

PROCESe

1. Atelier (job shop)

Produs pe comandă cu puţine unităţi

Job-shop:atelierul mecanic, modă, construcţii O.O.P.P., laboratoare de cercetare etc.

Multe produse şi multe variante

Intermitente pe loturi mici:maşini unelte, utilaje aerospaţiale, contrucţii locuinţe, îmbrăcăminte etc.

FACTORI DE COMPETITIVITATE

Flexibilitate şi elasticitatePersonalizarea şi

calitatea produsuluiRapiditate în

introducerea de noi produse

renunţare la

productivitatea cea mai ridicată

extra-costuri pt. neutilizarea resurselor

Produse de bază, stabile, pentru

depozit sau modele variate

Produse standar-dizate şi

repetitive pe pieţe mature

Intermitentă pe loturi mari:ind.textilă, încăţăminte, îmbrăcăminte, meccaniche, ecc.

Proces continuu:ind.petroliferă, chimică, metalurgie, mecanică, ind.alimentară, etc.

2. Intermitente pe loturi mici

3. Intermitente pe loturi mari

4. Continuu

Flessibilite şi elasticitateDiferenţierea produselorCalitatea materialelor şi a producţiei Prestaţiile produsului

Reducerea costirilorRiducerea în costuriStandardizarea materialelor, componentelor şi produselor,Volume mari

Matricea produs proces


Matricea produs-proces ca ghid al dezvoltării întreprinderii

Mix de produse

Exemplar unic

investiţie în fabrica pentru creşterea eficienţei

investiţie în marketing pentru creşterea volumelor

Volume foarte mari; standardizare (commodity)

Volume mari; unele modele principale

Volume scăzute;multe modele principale

Flux fragmentat

Flux discontinuu cu o linie tip

Flux condiţionat de:- ritmul manoperei- ritmul utilajelor

Flux continuu rigid automatizat

Mod

elli d

i p

rocessoO citire strategică


Planificarea Producţiei şi a Materialelor


Planul societăţii

Plan vânzări

Plan de prod. agregat

check

MRP/CRP

Plan principalde producţie

Plan de prod. agregat

Nivelul de detaliu ObiectivCiclu de

planificareSegmentul de piaţă

Familia de produse

Familia/unitatea de productie

Familia/articol

Fiecare cod/operaţie

Obţinerea Rentabiltităţii sperate/

dezvoltarea întrepr.

Polianual/anual

Obţinerea cifrei de afaceri sperate

Obţinerea cifrei de afaceri sperate

Distribuirea capacităţii productive fiecărui articol (nivelare,

lotizare, asezare în linie tehnologică)

Prevederea în detaliu a necesarului de materiale

şi capacitatea

Programarea linilor/utilaj

Emiterea ordinelor de producţie/achiziţie

Anual cudetaliu lunar

Anual cu detaliu lunar

Lunar/săptămânalcu detaliu

săptămânal

De la săptămânal La zilnic

De la săptămânal lazilnic cu

detaliu orar


Planul strategic al întreprinderii

Este un plan pe perioadă lungă (3-10)

Reprezintă ghidul întregii întreprinderi

Cuprinde următoarea problematică:Tipul de produse

Procesul de marketing şi vânzări

Tipul de piaţă

Tipul de distribuţie

Metode de finanţare


Plan financiar:Stabileste planul de

autofinanţare şi de apelare la împrumuturi

Plan R&S:Fixează noile produse

Introduce şi decide care îmbunătăţiri

se vor aduce

Planul de producţie:Prevede reperarea resurselor umane şi

materiale pentruproducţie

PPLLANANULUL STRATEGIC STRATEGIC


Faze ale procesului de programare şi control

Planul cererii

Plan agregat de producţie - PP

Resources requirements planning- RRP

Plan principal de producţie

Rought cut capacity planning - RCCP

Plan principal de producţie autorizat MPS

Materials requirements planning - MRPCapacity requirements planning - CRP

Planul operativ de producţie şi Final assembly schedul - FAS

Emiterea ordinelor planificate

Emiterea ordinelor de fabricaţie şi asamblare

Controlul producţiei şi desfăşurarea ei

Previziuni portofoliu comenzi

Planificare implicare resurse

Verificare disponibilităţi resurse

Nivelare, lotizare crearea de linii tehnologice

Verificare brută a capacităţii de încărcare

Nivelare, lotizare aşezarea efectivă în linie tehn.

Scheduling, atribuire priorităţi sau dispatching

Verificarea capacitătii,componente şi materiale

Aprovizionare dupăcum s-a anticipat

Încărcarea pe utilaje şi secţii

Analiza fezabilităţii, gâturi de sticlă, coadă şi întârzieri

PIA

NIF

ICA

ZIO

NE

ES

EC

UZ

ION

EC

ON

TR

OLLO


Planul agregat de producţie

Plan pe termen mediu (1an)Bazat pe previziuni ale cererii şi/sau

comenzilor de la clientiAgregat pe familii de produsVariabile asupra cărora vom acţiona

Nivelul de implicare al mâinii de lucruNivelul stocurilor Descentralizarea productivăInvestiţii în utilaje


În planul agregat de producţie se traduce practic, capacitatea necesară de productie, făcând aceasta cu

ajutorul unor coeficienti de echivalenţă, în scopul de a se compare capacitatea necesara cu cea disponibilă

(coeficientul este exprimat de timpul standard unitar pt produsul A, căci structura productivă a întreprinderii este orientată către saturarea utilajelor)

COD PRODUS

TIMP STANDARD

UNITAR

PREVIZIUNI DE VÂNZARE

COEFICIENT CAPACITATE PROD. NEC.

ABCDEFG

951209011014012080

50000600008000045000500007200090000

1,001,260,951,161,471,260,84

50.00075.60076.00052.20073.50090.72075.600

TOTAL 447.000 493.620


Coeficientul de echivalenţă

Este un coeficient cu ajutorul căruia putem parametra calculul unităţilor echivalente şi puate fi calculat luând în considerare sau produsul pe care se concentrează mai mult vânzările (ca să evităm erorile de previziune), sau produsul realizat de mai mult timp, pentru care avem certitudine mai mare în ceea ce priveşte determinarea timpului cicilic.


Compataţie între capacitatea necesară şi disponibil (la nivel agregat)

• CapacitCapacitateaatea necesar necesarăă< Capacit< Capacitateaatea disponibildisponibilăă

- ►executarea planului principal de productie- CapacitCapacitateaatea necesar necesarăă> Capacit> Capacitateaatea

disponibildisponibilăă- ►replanificare - ►investitii sau acceptarea de costuri pt. cresterea capacitătii

productive disponibile (loop dloop dee programa programarree)

PREVIZIUNIPORTOFOLIU

COMEZI

CAPACITATEA PRODUCTIVĂNECESARĂ

CAPACITATE PRODUCTIVĂDISPONIBILĂ

CAPACITATEPRODUCTIVĂ

TEORETICA-IND.X


OOBBSERVASERVAŢŢIEIE

• Unul din rezultatele procesului de programare este lotizarea, căruia îi corespunde numărul şi costurile de set-up.

• “Loop”-ul programării este asociat eliminării ”gâturilor de sticlă” efectuate nu prin procese de reprogramare, ci prin investiţii costisitoare, dificil reversibile, în capacitatea productivă teoretică.


PREVIZIUNIPORTOFOLIU

COMENZI

CAPACITATEA PRODUCTIVANECESARA

CAPACITATEA PRODUCTIVADISPONIBILA

CAPACITATEAPRODUCTIVA

TEORETICA-IND.

DE PRODUS

CAPACITATEA PRODUCTIVANECESARA

DE PERIOADA

DE PRODUS

CAPACITATEA PRODUCTIVADISPONIBILA DE PERIOADA

DE RIGIDITATE

STOCUL DE PLASTICITATE

X

Comparaţie între capacitatea necesară şi disponibil în privinţa timpului

şi a mix-ului

La acest nivel de detaliu se înţelege bine “loop”-ul programării


Planul principal de producţie

Se obţine o dezagregare a planului agregat de producţie;

Profilul temporal îmbrăţişat, depinde de “lead time”-ul cumulat al codurilor, obiect al planului;

Obiectul depinde de modalităţile de răspuns pe piaţă (indicele de programare)


Metode de răspuns la cererea pieţei

TIMP DE TRAVERSARE

PUSH PUSH

Tim

pul clie

ntu

lui

PULLZONA

PF

SL

MP

Proiectare Aprovizionare Fabricare Asamblare

ATO

MTO

PTO

ETO

MTSFASt0

tn

t0 tn

Push

Pull/push

Pull

Comanda unica

Comanda repetitiva

ZONA PUSH

MRP

MPS

FAS


Planul principal de producţie (MPS)

EsteEste datdat d dee comenzilecomenzile clienti clientilorlor şişi//sausau d dee previ previzziiuunini SSee împarteîmparte: în zone dinamice care permit adaptarea

gradului de detaliu al programarii la precizia previziunilor StabileStabileşteşte:

In care secţie/centru de producţie/utilaj trebuie să fie efectuată producţia;

Cantitatea ce se va face în fiecare fază a procesului productiv cât şi cantitatea ce se va preda la magazia de produse finite;

Timpii in care să lansăm în producţie fiecare produs sau grupuri de produse şi timpii prevăzuţi pentru desfăşurarea operaţiilor cu indicaţii de priorităţi, întârzieri sau anticipări de producţie.


Este alocarea resurselor într-un interval temporal precis, pentru atingerea anumitor obiective:

Maximizarea ratei de utilizare a maşinilor şi a forţei de muncă;

Minimizarea timpilor de traversare (lead time) şi a stocurilor de componente;

Respectarea termenelor de onorare a comenzilor

PLANUL OPERATIV DE PRODUCŢIE sau SCHEDULING


PROGRAMAREA OPERATIVA SE FACE IN TREI FAZE

1. Alocarea de sarcini fiecărei maşini disponibile;

2. Alocarea operaţiilor în timp, respectând condiţiile impuse de planul principal de producţie;

3. Impărţirea operaţiilor pe maşini în funcţie de caracteristicile lor, de cele ale utilajului şi a obiectivelor atribuite la programare


Material Requirement Planning (MRP)


Cine a contribuit la realizarea MRP

• Joseph Orlicky• George Plossl• Oliver Wight• American Production and Inventory

Control Society


Ce este MRP?

• Controlul stocurilor computerizat• Sistem de Planificare a Producţiei• Management Information System• Manufacturing Control System


Cand se foloseste MRP

• In productia Job Shop• Pt. produse complexe• In productii pe comanda (Assemble-to-Order)• Componente electronice, caracterizate de Cererea de

componente


Ce poate face MRP? - 1

• Sa imbunatateasca calculul necesarului de Materiale

• Sa reduca nivelul stocurilor• Sa evite lipsa de Componente• Sa imbunatateasca performantele

de onorare a comenzilor• Sa imbunatateasca serviciul la Client• Sa imbunatateasca Productivitatea

• Sa simplifice Programarea productiei• Sa reduca costurile de achizitie• Sa reduca costurile de productie• Sa reduca timpii de aprovizionare

(Lead Time)• Sa reduca rebuturile si reprelucrarile• Sa imbunatateasca calitatea


Ce poate face MRP? - 2

• Sa imbunatateasca Comunicarea

• Sa imbunatateasca Eficienta utilajelor

• Sa reduca costurile de transport

• Sa reduca orele suplimentare

• Sa imbunatateasca pozitia competitiva a firmei


Schema Sistemelor MRP

Fisier nomenclator

materiale

Plan principal de Productie (MPS)

Fisier Inventar

Material Requirements

Planning

Ordine de productie Ordine de achizitie

Diverse rapoarte


Structura Produselor

Cele două reprezentari ale Devizului de Bază (Necesarului de materiale)

Parker Pen• Pen Cover Assembly

– Cover

– Clip

• Pen Body Assembly

– Barrel– Tip

– Roller Ball Cartridge Assy

» Roller Ball

» Cartridge tip

» Cartridge Barrel

» Cartridge top

» Ink

Parker Pen

Cover Body

Cartridge TipBarrelCover Clip

Cartridge top

Roller Ball

Cartridge barrel

Cartridge tip

Ink


Cei trei pasi fundamentali ai MRP

1. Identificarea necesarului2. Executarea rutinelor de calcul MRP –

generarea propunerilor3. Confirmarea propunerilor


Step 1: Identificarea necesarului

• Cantitati disponibile in depozit

• Cantitati pe ordinul de achizitie deschis

• Cantitati planificate pentru productie

• Cantitati angajate deja pentru comenzi în lucru

• Cantitati prevazute (de către Forecast)


Step 1: Comentariu: MRP este…..

• Dependent de parametri fiecarei intreprinderi in parte

• Dependent de pozitionarea utilajelor• Dependent de date


Material requirement planning (MRP) - Calculul

1 - Determinarea necesarului brut a codurilor unei poziţii din devizul de bază în funcţie de necesarul net al codurilor de nivel superior

2 - Calculul necesarului net a fiecărui cod, considerand disponibilitatea din depozit

3 - Anticiparea în timp a ordinelor de achiziţie sau de producţie pentru respectarea “lead time”-urilor necesare

LOTIZARE

LOGICA DLOGICA DEE FUN FUNCŢIONARECŢIONARE


Definirea unor Termeni

• Articol sau Item – nume sau număr de cod de materiale planificate• Component – material din structura produsului• Dimensiunea Lotului – cantităţi minime ce se pot comanda pentru un

anumit “item” (articol)• Lead Time – este timpul care se scurge de când o comandă este

transmisa până când materialele sunt primite. Mai in general este timpul necesar pentru desfăşurarea unui proces.

• Backorder – comenzi în întârziere


Definirea unor Termeni

• Necesar brut (Gross Requirements) – cantitatea necesara dntr-un articol într-o anumită perioadă de timp

• Recepţie planificată (Scheduled Receipts) – materiale comandate

• Disponibil previzionat (Projected on Hand) – stocuri finale prevăzute

• Necesar net (Net Requirements) – cantitatea de “item” necesară într-o anumită perioadă


MRP – Determinarea necesarului net

Necesar

NET=

Necesar BRUT

Scorta disponibile

-

Stocul din depozit

Cantităţi angajate deja

în producţie

Stocuri de siguranţă

Cantităţi în curs de sosire+

+

-

-Cantităţi fizice

în depozit la un moment dat

Cantităţi încă prezente în depozit dar deja angajate

Cantităţi pentru a face faţă varibilităţii

Cantităţi care încă nu sunt în depozit dar sunt comandate

şi deci disponibile


Material requirement planning (MRP) - ExempluMPS produsul A:

Saptămâni

1 2 3 4 5 6 7

Cantităţi - - - 100

150

200

150

Devizul de bază A

A

B (1) C (2)

1 set

1 set

lot 600 buc

2 set

Saptamâni 1 2 3 4 5 6 7

Necesar brut

In curs de sosire

Stoc

Necesar net 100 150 200 150

PO. data livrării

100 150 200 150

PO. data emiterii

100 150 200 150Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7

Necesar brut 100 150 200 150

In curs de sosire

Stoc 250 150

Necesar net 200 150

PO. data livrăii 200 150

PO. data emiteii 200 150

A

BSăptămâni 1 2 3 4 5 6 7

Necesar brut 200 300 400 300

In curs de sosire 100

Stoc 200 100 400

Necesar net 200 300

PO. data livrăii 600 600

PO. data emiterii

600 600

C600

100 Q.tà da MPS

Lotizare

Trasf. fabr. brut

Anticipare lead time

LEGENDALEGENDA


Step 2: Execuţia procedurii de calcul MRP – generarea propunerilor

• Item (articole) critice• Solicitarea de “Item”• Intârzierea “Item-urilor”


Step 3: confirmarea propunerilor

• Ordin de producţie• Ordin de achiziţie• Diverse Rapoarte (de obicei, liste cu

excepţii)


Input – ul MRP

• Fişiere cu structura produselor (Nomenclator Articole şi Devize de Bază)

• Planul Pricipal de Producţie

• Situaţia stocului din depozit (inventar)


OperazioneTempoCosto

Articoloelementare

Articoloelementare

Articoloelementare

Prodotto

finito



CiclCicluriuri d dee l lucruucru

Elaborarea MRP (ciclurile de lucru)


Output-ul MRP

• Ordine de Prodcţie şi Ordine de achiziţie

Ordine planificate pentru emis. Inlocuite de Ordinele efective

Propuneri de Ordine Date din Ordine

Diferite Rapoarte Variaţii în datele din ordinele deschise datorate refacerii

fişei. Propuneri de schimbare Anularea sau retrimiterea ordinelor deschise, datorate

anulării sau a retrimiterii de ordine în Planul Principal de producţie (MPS).

Situaţia din depozit (Inventar) On Hand & Committed


Backflushing: un exemplu de integrare a S.I. care includ

MRP

Backflushing

Operation 30

Producţie = 5 buc

10 Buc din Componentul XYTrebuie sa fie descarcate

Warehouse

Order quantity = 10 PZ

Cant. Ceruta = 20 Buc

Operaţia 30

Componente XY

Goods issue

Component XY = 10 Buc

Serial number Tracking


M.R.P. II

Este evoluţia naturală a M.R.P., pentru că extinde logica funcţionării M.R.P. la toate celelate departamente ale întreprinderii ca: administraţie, marketing, proiectare, distribuţie etc.

Este vorba de un simulator al realtăţii şi, în întreprinderile manufacturiere, rezolvarea ecuaţiei fundamentale a producţiei (ce avem, ce vom vinde, ce trebuie să fabricăm).


Beneficiile pe care M.R.P.II le aduce

Ca urmare a implementării M.R.P.II întreprinderea vede:

reducerea stocurilor de materiale;

creşterea nivelului de serviciu pentru client şi productivitatea;

reducerea numărului de solicitări.

Toate astea, în timp, se traduc printr-o remarcabilă economie şi deci într-o creştere a profitului.


A.P.S. (Advanced Planning Scheduling)

Sistemele A.P.S. sunt de ajutor pentru gestiunea ciclului productivo-logistic, pentru că ajută întreprinderea în elaborarea planificării pe perioade medii, în programarea activităţii şi a termenelor productive şi în planificarea maşinilor la capacitatea optimă.

Implementând aceste sisteme, în plus, societatea vede îmbunătăţindu-i-se prestaţiile interne cât şi cele externe


M.R.P. şi A.P.S. - comparaţie

Caracteristici MRP APS

Orientarea de fond Elaborare Simulare

Modalităţi de calcul Batch Timp real

Interactivitate Absent (lipsa interfaţei grafice)

Maximă(interfaţă grafică “user friendly”)

Rezultate aşteptate Planuri de productie doar tendential factibile pentru că nu pot fi verificate conditiile de capacitate

Planuri de productie factibile gratie verificării contextuale a conditiilor in ceea ce priveste materialele, capacitatea si resursele auxiliare

Resurse luate în considerare

Doar resurse productive (centre de productie, manoperă).

Resurse productive (centre de productie, manopera) si resurse auxiliare (unelte, echipamente etc).

Modalităţi de atingere a soluţiilor

Sistemul ia deciziile Sistemul informatic este doar un suport decizional

Abordarea problemei Abordare ierarhică top down centralizată

E configurabil gradul de centralizare sau descentralizare al deciziilor

Repartizarea materialelor Urmează principiul în baza căruia “primul sosit, primul servit”

Produsele sunt atribuite in baza cantităţilor cerute de clienti şi disponibilităţii din întreprindere


E.R.P. (Enterprise Resource Planning)

Sistemele E.R.P. suportă, prin intermediul unor module

dedicate, diferitele procese operative şi gestionale ale

întreprinderii, de la ciclul activ al comenzii la programarea

producţiei, de la administrarea personalului la “reporting”-ul

direcţional.

Ele sunt foarte utile în execuţia de acţiuni repetitive standard,

dar capacitatea lor de suport al procesului decizional este

limitată dacă sunt comparate cu cele ale A.P.S.


L’E.R.P şi l’A.P.S., faţă în faţă

ERP APS

Contact, abordare Tranzactional Interactiv-simulativ

Analiza What is/what was What is/what will be

Frecvenţa de elaborare In batch Analiza in timp real

Focus Gestiune si standardizare a bazei de date a societatii

Simulari la nivel de sectie; verificari de materiale,…

Capacitatea de productie

Infinita si agregataCapacitatea finita si detaliata la nivel de resursa

Planuri Rough plan Operativ

Model Parametrizare a business-ului întreprinderii

Model de detaliu al structurii si a logicilor productive si logistice

Control Ierarhic top down

Control integrat al resurselor productive, posibilitatea de a avea control distribuit pe sectii si posibilitatea de abordare bottom-up

Logica de calcul Simpla (de ex. MRP)Complexa (algoritimi euristici, optimi,…)


J.I.T. (Just in Time)

Este o tehnică de gestiune de origine orientală.

Ea constă în producerea doar a cantităţilor, de orice referintă, cerute la momentul analizei, în condiţiile în care orice produs, semifabricat şi materie primă trebuie să ajungă în întreprindere în cantitatea potrivită şi la timpul potrivit.

In acest caz stocurile au funcţia de mici rezerve capabile să asigure aprovizionarea secţiei imediat succesive.


Performanţe logistice şi KPI (Key Performance Indicator)


KPI LOGISTICECuprins

StruStrucctura Indicitura Indicilorlor d dee Performan Performanţăţă Logistic Logisticăă

TTipipururii diferite diferite d dee m măăsursurareaarea performan performanţeiţei

Unele Unele eexxempemplele d dee Indici d Indici dee Performan Performanţăţă


Măsurări ale performanţei , funcţionale şi de proces

• Măsurările de tip Funcţional furnizează doar un cadru parţial;

excelenţa funcţională nu implică şi pe cea de proces

• Operaţiile de optimizare bazate pe Funcţiuni pot fi dezastruase

• Atenţia noastră se va fixa deci, pe acei indicatori care măsoară

performanţele de proces în supply chain.


Abordarea financiarăîn măsurarea Performanţelor Supply chain

• Măsurări Financiare– Market share

– Valoarea Acţiunilor

– Evaluarea (firmei)

– Profituri

– ROI

– Rotaţii sau Indicele de Acoperire (Inventory Turns)

• Măsurările Financiare sunt cu lacune în ceea ce priveste metrica.

• Viceversa, măsurările de tip Operativ, non-finanţate, sunt buni indicatori ai “sănătăţii” proceselor de business


Măsurări de tip Operativ, non-financiare

• Timpi de ciclu

• Nivelele serviciului pentru Client– Order fill rate

– Stockout rate

– Backorder level

– Procente Ontime Delivery (din totalul comenzilor)

• Nivelul stocurilor

• Utilizarea Resurselor

• Capacitatea/Throughput


Măsurări di tip Operativ, non-financiare

• Calitatea• Fiabilitatea• Flexibilitatea

– volumul– mix de produs– Trasee de livrare– Timpi de livrare


Măsurări ai parametrilor de bază interni ai depozitelor

• Resurse– Număr total de lucrători din depozit– Numărul de pickeri din depozit – Zile lucrătoare in fiecare lună

• Volume– Colete receptionate şi expediate pe lună – Număr de colete per pozitii din comandă – Număr de articole miscate în depozit – Număr de comezi onorate pe lună – Pozitii din Comandă onorate pe lună – Număr mediu de pozitii per comandă

In functie de obiectivul de analiză dorit, perioada de timp ce se va lua în considerare poate fi scurta (ora, schimb, zi) sau comparabilă cu perioadele contabile (luna, trimestru, an)


Măsura driver-ilor de cost ai depozitului

• Numărul total de ore de lucru

• Numărul de ore dedicate picking-ului

• Raportul dintre orele de picking şi orele totale lucrate

• Raportul între orele care rezulta din sistemul de gestiune al depozitului şi orele totale în sistemele de relevare

• Costul total al muncii

• Costul fortei de munca, pe colet

• Costul fortei de munca, pe pozitie din comandă


Măsurarea productivităţii

• Timpul mediu de încărcare si descărcare a mijloacelor (per palet sau Unitate de încarcare)

• Timpul mediu de coborâre al paletului din stoc, la picking

• Timpul mediu de pregătire per comandă

• Timpul mediu de picking per colet

• Timpul mediu de picking per pozitie din comandă

• pozitii comandă, per picker, per ora

• Colete per picker per ora

• Numărul Maxim de pozitii din comandă, expediate (zi, lună, an)


Măsurarea serviciului şi a Calităţii

• Calitatea

• Procent de erori de picking pe linii din comandă onorate

• Costul bunurilor defecte, pe trimestru sau an

• Costul discrepantelor din inventar

• Serviciu

• Procent de comenzi onorate din total

– Din totalul comenzilor totale

– Din totalul comenzilor transmise la depozit

• Procent de stock-out, din totalul comenzilor

• Procent din comenzile în curs de onorare, din total

• Timpi de predare pe zone geografice

• Numărul de livrări respinse din cauza lipsei la întâlnire


Ce se măsoara din performanţele transportatorilor

• Punctualitatea la încărcare

• Timpii de predare pe zone geografice, regiuni,provincii,orase (de evaluat atent când livrările se fac pe bază de acord)

• Numărul şi Procentul livrărilor în întărziere

• Numărul şi Procentul livrărilor anticipate

• Numărul şi Procentul de expediţii refuzate din cauza lipsei la întâlnire

• Numărul şi procentul anomaliilor de livrare

• Punctualitatea în comunicarea anomaliilor

• Punctualitatea în livrarea documentaţiei

Introducere in Logistica Industriala Chisinau

Documents

Transcript of Introducere in Logistica Industriala Chisinau