Integrated Solutions & Energy Saving IL progetto Lean Transformation 10 Ottobre 2007.

Integrated Solutions & Energy Saving

IL progetto

Lean Transformation

10 Ottobre 2007


Background

Carel opera da oltre 30 anni nel settore del condizionamento e della refrigerazione. L’azienda, in forte crescita da diversi anni, punta da sempre sul contenuto innovativo della propria offerta come elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza (che è forte ed opera spesso in ottica globale).

In questo contesto l’azienda intende migliorare le performance del processo di sviluppo prodotto in un’ottica di anticipazione dei problemi.

Da un’analisi del panorama attuale in Carel, Il processo di sviluppo appare evoluto in termini di:

• Competenze tecniche disponibili;• Sequenza di attività e flusso di lavoro;• Strumenti di gestione della documentazione;

In questo contesto l’attività di intervento va perciò focalizzata sulle dimensioni “soft” coinvolte nel processo, perseguendo gli obiettivi di:

• Aumentare la profondità e la diffusione delle conoscenze• Migliorare l’efficacia del lavoro in team• Dare agli attori coinvolti nel processo strumenti di autopianificazione ed

autoresponsabilizzazione, in un’ottica di empowerment e di crescita delle capacità gestionali delle risorse.

In quest’ottica l’azienda ha deciso di avviare un processo di riorganizzazione basato sui principi “Lean”

Il progetto “Lean Transformation”


I principi fondamentali della Lean

Individuare ciò che è valore per il clienteEliminare le azioni che non producono valore (muda)Organizzarsi per lavorare a cicli brevi o, quando possibile, a flussoEseguire le attività solo se necessario, ovvero se richieste dal cliente interno e/o esterno (pull)Non c’è limite al miglioramento, bisogna tendere alla perfezione (kaizen)

Mentre questi principi sono già metabolizzati da anni in ambiente produttivo, meno immediata è la loro applicazione nell’ambito dell’innovazione e sviluppo prodotto



I veri “muda” del processo di sviluppo

Le perdite “intuitive”:

– Attese– Errori– Attività non a valore (ricerca di dati e documenti, rifacimenti, registrazioni inutili..)

Le perdite “occulte”:

– Problemi irrisolti– Rischi non gestiti– Decisioni rimandate– Effetto “nebbia”– Problemi relazionali

Il progetto “Lean Transformation

Fonte: JMAC


L’approccio alla riorganizzazione lean

Orientato all’azione

Basato su principi e strumenti definiti

I passi del progetto

– Sviluppo prodotto (avvio prima settimana di ottobre)

– Produzione (avvio prima settimana di novembre)



Alcune linee guida organizzative

Forte orientamento ai processi e non alle funzioni

Obiettivi trasversali di tempo, costo, qualità per il cliente

Rapidità decisionale, decentramento delle responsabilità

Integrazione tra le unità

Interfunzionalità delle persone

Appiattimento dell’organizzazione




Macro obiettivi per lo sviluppo prodotto

Avere un time to market molto ridotto

Sviluppare prodotti di qualità “buoni la prima volta”

Incorporare efficacemente le esigenze del mercato nei prodotti


Strumenti principali

Visible planning

Gestione di documentazione e standard

Regole di “buona progettazione”

Tecniche 5S

Tecniche di razionalizzazione del prodotto e di pianificazione modulare della gamma



Principio: prevenzione vs. correzione

Orientare gli sforzi di tutti all’individuazione e allo studio precoce dei temi critici, sia tecnologici che di mercato.Obiettivo: realizzare prodotti e processi “giusti la prima volta”

ConcettoConcetto Progettazione Progettazione Industrializza-zione

Industrializza-zione ProduzioneProduzione Installazione

Assistenza

InstallazioneAssistenza

QFD, Design For Quality, FMEA, Visible Planning …

tempo

“ANTICIPAZIONE”

know-how

lavoro

Carico di lavoro (problemi intercettati e risolti, rischi gestiti…)


Fonte: JMAC


Principio: la visualizzazione

Cosa succede??

Cosa succede??

Agire!Agire!

Il principio della visualizzazione

Incapacità di capire

Incapacità di capire

Capire!Capire!

Vedere!Vedere!

Incapacità di vedere

Incapacità di vedere


Fonte: JMAC


Obiettivi del Visible Planning

Tangibile Intangibile

Performance

Process

Risultato intangibile

Risultato tangibile

Processo tangibile

Processo intangibile

•Riduzione del time to market•Costi inferiori (di sviluppo e di prodotto)

•Aumento affidabilità dei piani

•Nuovo sistema di pianificazione semplice, visibile, riconfigurabile

•Nuovi metodi per l’individuazioneanticipata dei rischi di progetto

•Nuove abitudini e cultura nel lavoro•Clima migliore•Nuovo approccio alla capitalizzazione delle conoscenze

•Aumento delle competenze tecniche, gestionali e sul processo di sviluppo dei componenti del team


Fonte: JMAC


La partenza nello sviluppo prodotto

Individuazione di tre progetti pilota Project Leader forti dipendenti da DG, responsabili di tutto il progetto Team con elevato grado di allocazione Avvio del visible planning Messa in discussione del layout I risultati generalizzati di riduzione del time to market e di aumento dell’efficacia

arriveranno con il tempo



Organizzazione del progetto

Steering Committee (*)– Ristretto: CDA + HR– Allargato: Panel– consulente scientifico esterno

Capo progetto– DG

Lean Development Office– 2 risorse full time

Consulenti operativi– JMAC

(*) Steering committee è un termine inglese utilizzato nelle organizzazioni per definire un comitato di persone con compiti decisionali di tipo strategico. La traduzione letterale del termine è "comitato guida".



Il primo passo - Kick-off Sviluppo Prodotto

Il progetto è stato avviato con un workshop dove i team hanno appreso – all’insegna del lavoro di gruppo – i principi base del Visual management:

Processo di sviluppo:

Analisi delle criticità

“Issue board”

Progetti pilota:

Analisi delle problematiche dei progetti – “Issue board”

Introduzione del Visible Plannning

Pianificazione dei progetti a medio e breve termine



Workshop – Lavoro di gruppo

Analisi del processo di sviluppo e delle sue criticità




Analisi delle problematiche di progetto – “Issue board”




Analisi delle problematiche di progetto




Visible planning – medio e breve termine


Integrated Solutions & Energy Saving IL progetto Lean Transformation 10 Ottobre 2007.

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