Ingeniería Civil T E S I S
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Ingeniería Civil T E S I S SEGUIMIENTO DE COSTOS APLICADOS EN LA CONSTRUCCIÒN MEDIANTE EL USO DE UN SOFTWARE DE CONTROL DE INGRESOS Y COSTOS. Presenta: Guillermina Osorno Ávila Víctor Alfonso Vega Rodríguez Asesor: Ing. María del Carmen Claudia Jiménez Ferrero “LA TECNICA AL SERVICIO DE LA PATRIA” OCTUBRE 2013
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Ingeniería Civil
T E S I S
SEGUIMIENTO DE COSTOS APLICADOS EN LA
CONSTRUCCIÒN MEDIANTE EL USO DE UN SOFTWARE DE
CONTROL DE INGRESOS Y COSTOS.
Presenta:
Guillermina Osorno Ávila
Víctor Alfonso Vega Rodríguez
Asesor:
Ing. María del Carmen Claudia Jiménez Ferrero
“LA TECNICA AL SERVICIO DE LA PATRIA”
OCTUBRE 2013
AGRADECIMIENTOS
Debemos agradecer de manera especial y sincera a la Profesora María del
Carmen Claudia Jiménez Ferrero por aceptarnos para realizar esta tesis de
titulación bajo su dirección, su apoyo y confianza en nuestro trabajo y su
capacidad para guiar nuestras ideas que han sido un aporte invaluable, no
solamente en el desarrollo de esta tesis sino también en nuestra formación
profesional.
Debemos también agradecerles principalmente a nuestros padres Ma. Guadalupe
Ávila, Guillermo Osorno, Hortensia Rodríguez, Oscar Vega y hermanos (a) de
ambas partes, por el apoyo sincero e incondicional de nuestros logros
profesionales y por haber creído en nosotros.
Así mismo agradecemos infinitamente a nuestro hijo Santiago Vega Osorno por
que fue un motivo muy fuerte para poder obtener nuestro título profesional.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo
recibidos de nuestras familias, hijo y profesores.
A todos ellos, muchas gracias.
INDICE
INTRODUCCIÒN ............................................................................................................... 1
OBJETIVO: ........................................................................................................................ 3
ANTECEDENTES¹ ............................................................................................................ 4
CAPITULO 1 ...................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIÓN DE CONTROL DE PROYECTO ......................................................... 5
1.1.-Evolución en la Administración de Proyectos ............................................................. 7
1.2.- Definición de la Administración de Proyectos ........................................................... 9
1.3.- Definición de Ingresos y Costos ............................................................................... 11
1.4.- Las mejoras prácticas en la Administración de Proyectos. ....................................... 12
CAPITULO 2 .................................................................................................................... 13
ORGANIZACIÒN DEL PROYECTO ................................................................................ 13
2.1- Fases de un Proyecto y su ciclo de vida. ................................................................. 16
CAPITULO 3 .................................................................................................................... 20
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO .............................................................................. 20
3.1- TIPOS DE PROGRAMAS Y SU UTILIDAD. .............................................................. 23
3.2.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO ....................................................... 27
3.3.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN ...................................... 32
3.4.- ESTRUCTURA DE COSTO DIRECTO. ................................................................... 33
3.5.- PRECIOS. ............................................................................................................... 34
3.6.- CANTIDADES CONTRATADAS. ............................................................................. 37
3.7.- CONTROL DE INGRESOS. ..................................................................................... 40
3.8.- OBRA EJECUTADA. ............................................................................................... 43
3.9.- ESTIMACIONES Y CERTIFICACIÒN. ..................................................................... 46
CAPITULO 4. ................................................................................................................... 53
MENU DEL PROGRAMA EN ACCESS PARA LA EJECUCIÒN DE INGRESOS Y
COSTOS. ........................................................................................................................ 53
4.1.- MES ......................................................................................................................... 60
4.1.1.- Obra Ejecutada. .................................................................................................... 61
4.1.2.- Obra Ejecutada por EDT del cliente ...................................................................... 61
4.1.3.- OENE por Precio Cliente ...................................................................................... 62
4.1.4.- Obra Ejecutada por Frentes .................................................................................. 63
4.1.5.- Estimaciones ........................................................................................................ 64
4.1.6.- OENE por Precio Obra ......................................................................................... 64
4.2.- MAR ........................................................................................................................ 65
4.2.1.- EDT Cliente .......................................................................................................... 66
4.2.2.-EDT Obra .............................................................................................................. 68
4.2.3.-EDT Construcción .................................................................................................. 69
4.2.4.-Responsables ........................................................................................................ 70
4.2.5.-EDO ....................................................................................................................... 71
4.2.6.-Responsables de Estimar ...................................................................................... 72
4.2.7.-Clasificar ECD a EDO ............................................................................................ 72
4.3.- CONTRATACIÓN .................................................................................................... 74
4.3.1.-Precio Cliente ........................................................................................................ 75
4.3.2.-Precio Obra ........................................................................................................... 76
4.3.3.-Obra Contratada .................................................................................................... 76
4.3.4.-Obra Contratada por Tipo de Contrato ................................................................... 78
4.3.5.-Catalogo General PU Obra .................................................................................... 79
4.3.6.-Saldos de Contrato PU Obra ................................................................................. 79
4.3.7.-Contrato vs LBa ..................................................................................................... 80
4.4- Obra Ejecutada ......................................................................................................... 81
4.4.1.- Mensual. ............................................................................................................... 82
4.4.2.- Mensual por Responsable de Construcción. ......................................................... 83
4.4.3.- Acumulado por Cuenta ......................................................................................... 84
4.4.4.- Acumulado por Precio Obra .................................................................................. 84
4.4.5.- Acumulado por Precio de Obra Acumulada .......................................................... 85
4.4.6.- Avance con Filtros ................................................................................................ 85
4.5.- ESTIMACIONES ...................................................................................................... 86
4.5.1.- Estimaciones ........................................................................................................ 87
4.5.2.- Mensual ................................................................................................................ 87
4.5.3.- Mensual por EDT del Cliente. ............................................................................... 88
4.5.4.- Mensual Por Contrato ........................................................................................... 88
4.5.5.- Acumulado Por Cuenta ......................................................................................... 89
4.5.6.- Acumulado por PU Obra .................................................................................... 89
4.5.7.- Acumulado por PU Cliente. ................................................................................... 90
4.5.8.- Cobro .................................................................................................................... 90
4.5.9.- Amortización de Anticipos. .................................................................................... 91
4.5.10.- Anticipos ............................................................................................................. 91
4.5.11.- Control de Facturación ........................................................................................ 91
4.6.- OBRA EJECUTADA NO ESTIMADA ....................................................................... 92
4.6.1.- Por EDO ............................................................................................................... 93
4.6.2.- Por Tipo de Precio ................................................................................................ 93
4.6.3.- Por Responsable de Estimar ................................................................................ 93
4.6.4.- Por Cuenta ........................................................................................................... 93
4.6.5.- Por Precio Obra .................................................................................................... 93
4.6.6.- Por Precio Cliente ................................................................................................. 93
4.6.7.- Justificación PU Obra ........................................................................................... 94
4.6.8.- Antigüedad Clientes .............................................................................................. 94
4.7.- REPORTES. ............................................................................................................ 95
4.7.1.- Tendencias. .......................................................................................................... 96
4.7.2.- Curva S................................................................................................................. 98
4.7.3.- Índices por Responsables ..................................................................................... 99
4.7.4.- Matrices por Responsables ................................................................................. 100
4.8.- SEGUIMIENTO...................................................................................................... 102
4.8.1.- Costo Real .......................................................................................................... 103
4.8.2.- Valor Ganado...................................................................................................... 103
4.8.3.- IDC por Cuenta ................................................................................................... 104
4.8.4.- IDC por Responsable .......................................................................................... 104
4.8.5.- IDC por Frentes .................................................................................................. 104
4.8.6.- IDC por Tipo de Recurso .................................................................................... 104
4.8.7.- VG por Recurso .................................................................................................. 104
4.8.8.- CU Reales .......................................................................................................... 104
4.8.9.- IDT por Cuentas ................................................................................................. 104
4.8.10.- IDT por Responsables ...................................................................................... 104
4.8.11.- IDT por Frentes ................................................................................................. 105
4.8.12.- IDT por Tipo de Recurso ................................................................................... 105
4.9.- PLANES ................................................................................................................ 105
4.10.- TIEMPOS. ........................................................................................................... 106
4.11.- UTILERÌAS .......................................................................................................... 106
CAPITULO 5 .................................................................................................................. 107
EJEMPLO DEL MENÚ DEL PROGRAMA, DEL PROYECTO “CENTRO
INTERNACIONAL DE CONVENCIONES G-20, LOS CABOS BC” ................................ 107
Llenado de plantillas para el Proyecto G-20…………………………………………………113
EDT OBRA ……………………………………………………………………………………..113
EDT CLIENTE…………………………………………………………………………………. 127
EDT………………………………………………………………………………………………141
EDO……………………………………………………………………………………………...155
RESPONSABLES……………………………………………………………………………...156
ECD……………………………………………………………………………………………...157
PRECIOS CLIENTE……………………………………………………………………………158
PRECIOS OBRA……………………………………………………………………………….163
PLANES…………………………………………………………………………………………173
MESES…………………………………………………………………………………………..174
AVANCES……………………………………………………………………………………….175
CONTARTOS…………………………………………………………………………………...180
ESTIMACIONES-CERTIFICADOS…………………………………………………………...181
INTEGRACIÓN ETS-CERT…………………………………………………………………...182
OC………………………………………………………………………………………………..184
COBRO………………………………………………………………………………………….189
RESPONSABLE DE ESTIMAR………………………………………………………………190
RECM……………………………………………………………………………………………191
REC………………………………………………………………………………………………196
ASR………………………………………………………………………………………………201
ASR(2)…………………………………………………………………………………………...204
ASRO…………………………………………………………………………………………….207
ASP………………………………………………………………………………………………211
NOTAS OENE…………………………………………………………………………………..214
PROVISIONES…………………………………………………………………………………218
EJECUCIÓN DEL SOFWARE………………………………………………………………..219
MES……………………………………………………………………………………………...219
MAR……………………………………………………………………………………………...227
CONTRATACIÓN………………………………………………………………………………236
OBRA EJECUTADA……………………………………………………………………………244
ESTIMACIONES………………………………………………………………………………..251
OENE…………………………………………………………………………………………….259
REPORTES……………………………………………………………………………………..269
SEGUIMIENTO………………………………………………………………………………….280
PLAN……………………………………………………………………………………………..294
TIEMPOS………………………………………………………………………………………..300
UTILERIAS………………………………………………………………………………………309
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………….315
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………….316
GLOSARIO DE TERMINOS TECNICOS…………………………………………………….317
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1
INTRODUCCIÒN
La metodología aquí presentada pretende resolver la problemática de la
planificación, programación y control de proyectos, proporcionando las técnicas y
herramientas para el uso de sistemas informáticos en la Administración de
Proyectos, asimismo se da a conocer los diferentes sistemas de cómputo
(software) que existen en el mercado nacional e internacional en el manejo de la
ruta crítica asistida por computadora, evaluando costos de adquisición,
características técnicas, capacitación y soporte técnico entre otras.
La aplicación del software como soporte para la gestión de proyectos ha permitido
a algunos constructores grandes beneficios en los departamentos de Ingeniería,
Procura y Construcción, así mismo han coadyuvado a facilitar la programación y
control de recursos, evaluación de costos y finalmente, aunque no de menor
importancia.
El control de ingresos se lleva mediante una herramienta que ayuda a llevar un
mejor control de la Obra Ejecutada, así como del estatus de las Estimaciones de la
misma.
Por lo mismo nos alerta sobre aquellos volúmenes adicionales, pueden ser
excedentes o extraordinarios, que se estén ejecutando en Obra.
Es un modelo que nos ayuda en el control no dependiendo del tipo de contrato,
entre los más comunes: PU, alzado y hasta por administración.
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Capítulo 1.- El software de administración de Proyectos no es hasta el momento,
un tipo de software de aplicación general, si no que su empleo se restringe a
ámbitos de administración empresarial bien definidos: la planificación, optimización
y seguimiento de proyectos, a la vez que una ayuda, muy valiosa, a la hora de
asignación de recursos, evaluación de costos, y finalmente, aunque no de menos
importancia, como soporte grafico de presentación de diagramas, típicamente de
Gantt y Pert, aunque no exclusivamente.
Capítulo 2.- Planificar es anticipar la forma que adquirirán en el futuro
determinados procesos, por medio de esta se establece el orden en el que irán
desarrollándose por el porvenir los acontecimientos que constituirán la vida de la
empresa. De esta forma se pretende asegurar el correcto funcionamiento de la
empresa frente a interferencias no previstas en su proceso productivo.
Capítulo 3.- El proceso de programación integral de proyectos mediante la
utilización de las técnicas gráficas o de redes se caracteriza por el desarrollo de
una serie de etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores
tiempo y costo, para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad en
función tanto de la disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de
tiempo como del mínimo costo de ejecución.
Capítulo 4.- El Programa base de Datos, se ha elaborado en Microsoft Access
basándose en las fundamentaciones que sustentan al método (ABC), partiendo de
la premisa de que los procesos demandan actividades, estas consumen recursos
y los recursos son los que consumen costos. Este Programa, es una fuente de
suministro de información sobre los costos de los procesos.
Capítulo 5.- Veremos más a fondo la funcionalidad del programa a base de una
explicación con un proyecto real.
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3
OBJETIVO:
Establecer los mecanismos necesarios que permitan obtener índices de
rendimiento de costo y producción de los proyectos, utilizando la técnica del valor
ganado de forma constante y estandarizada, para facilitar el control sobre la línea
base original, dando un seguimiento a los costos reales y los avances para la
toma de acciones oportunamente.
Poder cobrar todos y cada uno de los trabajos que ejecutar, lo antes posible para
disponer de flujo de efectivo que nos permita cumplir los compromisos adquiridos
en tiempo, obtener ahorros por costos de oportunidad.
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ANTECEDENTES¹
La organización de la sociedad moderna exige un desarrollo de proyectos cada
vez con mejor planificación y control de costos y plazos, en donde la gestión de los
recursos se convierte en un factor decisivo que requiere del conocimiento de
técnicas específicas de Planificación y Control de Proyectos, difundir el uso
práctico de estas técnicas, con la inclusión de experiencias reales y trabajo
práctico.
Hasta el advenimiento de los métodos de ruta crítica, no había ningún
procedimiento generalmente aceptado como ayuda en la administración de
proyectos, cada gente tenía su propio esquema que contemplaba el uso de
diagramas de barras desarrollados originalmente por Henry Gantt alrededor de
1900, aunque el mismo sigue siendo una herramienta útil para la administración.
1.- Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introducción a la Investigación de Operaciones, Quinta edición, Edit. McGraw
Hill, México 1993.
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5
CAPITULO 1
ADMINISTRACIÓN DE CONTROL DE PROYECTO²
La administración de proyectos es una disciplina moderna, sin embargo, sus
conceptos principales tienen sus orígenes a finales del siglo XIX, a continuación se
explica cómo las metodologías científicas, sociales y empresariales desarrolladas
a lo largo de más de un siglo, influyeron en la teoría moderna de la administración
de proyectos.
La administración de proyectos, en su forma moderna, comenzó a afianzarse hace
solo unas décadas. A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las
empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de
organizar el trabajo en forma de proyectos. Esta perspectiva de organización
centrada de proyectos evolucionó aún más cuando las organizaciones empezaron
a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y
colaboren entre sí al tiempo que integran sus trabajo en diferentes departamentos,
profesiones y, en algunos casos, industrias completas.
El software de administración de Proyectos no es hasta el momento, un tipo de
software de aplicación general, si no que su empleo se restringe a ámbitos de
administración empresarial bien definidos: la planificación, optimización y
seguimiento de proyectos, a la vez que una ayuda, muy valiosa, a la hora de
asignación de recursos, evaluación de costos, y finalmente, aunque no de menos
importancia, como soporte grafico de presentación de diagramas, típicamente de
Gantt y Pert, aunque no exclusivamente.
2.- Tesis, Administración de la Construcción por el Ing. Jorge Alberto Tovar, año 2001.
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En la actualidad los preceptos básicos de la administración de proyectos están
representados por el triángulo del proyecto:
Fuente: http://www.slideshare.net/Sonibe/ciclo-de-vida-de-un-proyecto-3250190
En la época actual, este punto de vista de considerar a una empresa como el
organismo de un ser humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y
prosperar, todas sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos
o proyectos específicos.
Durante los últimos 10 años, la administración de proyectos no ha dejado de
evolucionar, existen 2 tendencias importantes emergentes:
Planeación ascendente, esta tendencia enfatiza el uso de diseños de
proyectos más sencillos, ciclos más breves, colaboración eficiente entre
los miembros del equipo, participación más sólida de los miembros del
equipo y toma de decisiones.
Planeación descendente y revisión, esta tendencia se caracteriza por la
toma de decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que
una organización debería tener y por permitir que las tecnologías de
minería de datos hagan transparente la información de la cartera.
Dinero Ámbito
Tiempo
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1.1.-Evolución en la Administración de Proyectos ³
La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los
años 50 con el desarrollo y aplicación del método PERT a la realización del
proyecto de submarinos atómicos armados con proyectiles “Polaris”,
llamado proyecto Polaris. En este proyecto la Marina de los Estados Unidos debía
mantener relación con 250 contratistas directos, más de 9000 subcontratistas,
además de numerosas agencias gubernamentales. Por tanto, este proyecto
suponía la coordinación de gran cantidad de recursos humanos y materiales.
Inicialmente la duración prevista del proyecto era de 5 años y la aplicación del
PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida difusión del nuevo método a
otros campos. También a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un
método para programar y controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas
de fabricación. Así surgió el método CPM. Este método y el PERT son la base de
las modernas técnicas de planificación, programación y control de proyectos. A
esta base la conocemos hoy en día como método del camino crítico. La sencillez
de estas técnicas y la evolución de la informática han sido factores decisivos en el
desarrollo y popularidad que han alcanzado, sobre todo a partir de la década de
los 80 con la aparición del PC y de software potente y asequible. Hoy los
profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos desde el despacho
en el que se toman las decisiones.
Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible de
descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su
orden de ejecución. Esta definición de proyecto, tan amplia, ha propiciado la
aplicación de este concepto a los campos más diversos. Se ha utilizado con éxito
en proyectos de ingeniería, modernización de sistemas administrativos, programas
de investigación y desarrollo, proyectos de carácter público, instalación y puesta a
punto de ordenadores, modernización de hospitales, proyectos de investigación,
cirugía compleja, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, etc.
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Actualmente, los organismos públicos, las empresas y los profesionales pueden
utilizar las herramientas software de gestión de proyectos, debido a la gran
difusión de los ordenadores personales y la disponibilidad en el mercado de una
amplia gama de software. Entre el más de medio centenar de aplicaciones
existentes para PC, denominadas sistemas de gestión de proyectos, citaremos
algunas de las más conocidas internacionalmente: All Fusión Project Management
Suite (antes SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office
(antes Primavera Project Planner). Además, en la actualidad están proliferando los
sistemas de gestión de proyectos basados en Web, y existe una gran variedad de
ellos, como por ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager, Redmine,
ProjectPier, Trac, etc. La utilidad de estas aplicaciones software como instrumento
en la toma de decisiones va más allá de la estricta aplicación de las técnicas
PERT y CPM originales, incorporando también otras que abarcan más aspectos
de la gestión.
3:http://office.microsoft.com/es-mx/project-help/historia-breve-de-la-administracion-de-proyectos-HA001135342.aspx
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1.2.- Definición de la Administración de Proyectos4
La administración de proyectos viene a ser la manera de como los administradores
emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la
realización de un proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital,
materiales, recursos humanos y tecnología, y así poder llegar al objetivo del
proyecto.
La administración del proyecto es la aplicación de los principios de la
administración para planear, organizar, controlar y dirigir recursos de una
organización de un objetivo a tiempo. El administrador del proyecto es
responsable de planear las acciones o tareas que logran los objetivos y de
organizar los recursos de la compañía para ejecutar el plan.
También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un
énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el
propósito de lograr un conjunto de metas.
Se emplea la administración de proyectos en las organizaciones, donde
pueda llegar a una solución de algún tipo de problema que se pueda estar
presentando en la organización, para ello se va ver su importancia, sus funciones
y así poder llegar al objetivo del proyecto.
Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeación,
organización, dirección, control, y así poder satisfacer los requerimientos del
proyecto.
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Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan
como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los
recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y
tecnología.
Componente de la administración de proyectos:
1.- Habilidades Clave
Liderazgo
Comunicación
Negociación
Solución de problemas
Lograr objetivos
2.- Conocimientos
Técnicos y Administrativos.
3.- Herramientas
Técnicas.
ELEMENTOS RELACIONADOS.
Tiempo
Calidad
Alcance
Entorno
Recursos
Costos
4.- Administración, teoría y aplicaciones, Ed. Alfa Omega, México, D.F. 1994, 544pp.
Buscar la satisfacción de todos los
interesados.
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1.3.- Definición de Ingresos y Costos
El control de ingresos se lleva mediante una herramienta o en una hoja de Excel
que ayuda a llevar un mejor control de la Obra Ejecutada, así como del estatus
de las Estimaciones de la misma.
Por lo mismo nos alerta sobre aquellos volúmenes adicionales, pueden ser
excedentes o extraordinarios, que se estén ejecutando en Obra.
Objetivo de control de Ingresos; cobrar todos los trabajos que ejecutamos, lo antes
posible, para disponer de flujo de efectivo que nos permita:
Fuente: Experiencia laboral de 5 años en ICA, incluyendo cursos de capacitación.
Cumplir los compromisos en tiempo y forma
Ahorro por costos de oportunidad
Transformar gastos en productos financieros
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1.4.- Las mejoras prácticas en la Administración de Proyectos.²
Principales métodos más utilizados en la Administración:
Análisis de redes: también llamadas análisis gráfico, el cual muestra el plan de
acción a través de la utilización de un diagrama gráfico comúnmente usado en la
planeación del proyecto para preparar de diagrama de planeación.
Administración por objetivos: es una técnica que define los objetivos y usan un
método estricto en la medición del desempeño en contra de esos objetivos, son
muy utilizados en la planeación y control de proyectos, es un método de
comunicación y visualización del proyecto, es el continúo logro de metas a costo,
mediano y largo plazo.
Administración por excepción: es una técnica que señala los problemas
específicos que requieren la atención general del administrador de proyectos o
líder de proyecto.
Reducción de costos: procedimiento utilizado para reducir el tiempo requerido para
terminar un proyecto con la menor cantidad de costos adicionales.
Asignación de recursos: otro procedimiento que permite asignar recursos para
completar cada actividad de proyecto. Los recursos incluyen personal técnico,
mano de obra, maquinaria, equipo, asignación de costos para cada actividad y
materiales o insumos.
Nivelación de recursos: es un método para programar actividades del proyecto
dentro de los parámetros establecidos como máximo de los recursos aplicados
para cada actividad.
2.- Tesis, Administración de la Construcción por el Ing. Jorge Alberto Tovar, año 2001.
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CAPITULO 2
ORGANIZACIÒN DEL PROYECTO5
Tipos de Organización:
Organización Programática, basada en temas o aéreas programáticas
como salud, RNA, Educación etc.
Organización de Proyectos, en base a proyectos dedicados a temas o
áreas programáticas múltiples.
Organización Matricial, mescla de organización programática y de
proyectos.
Uno de los factores que permitirán el éxito, en la ejecución del proyecto es la
organización del mismo, en lo que respecta tanto a la labor de dirección como a la
labor de ejecución.
Por tal motivo, deben de formarse grupos de trabajo que apoyen directa e
indirectamente con la ejecución del proyecto, estos grupos de trabajo son:
1.- Comit, de dirección, el cual cumple un rol fundamental, porque de acuerdo a
sus aportaciones se determinaran las características del sistema, generalmente
del Comit de dirección se encuentra conformado por los siguientes responsables:
Responsable (s) de la (s) unidad (s) que afecta el sistema.
Responsable de la gestión dentro de la unidad.
Responsable de los servicios comunes de la administración (programación,
presupuestos, recursos humanos).
2.- Director del Proyecto, quien es el encargado de dirigir el proyecto, quien a su
vez, deberá de ser un directivo de alto nivel del área de sistemas o en su defecto
el responsable de la planificación o coordinación de sistemas.
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3.- Equipo de Proyecto, el cual estará integrado por personal de tecnología de
formación y personal técnico y personal calificado de la unidad.
4.- Grupo de Usuarios, se encargara de proporcionar las especificaciones
necesarias para el diseño del sistema, este grupo estará conformado por usuarios
por conocimientos profundo de las funciones a realizar por el sistema.
5.- Especialistas en Sistemas, dadas las características específicas de esta fase,
se hace imprescindible la participación de especialistas en tecnología de
información (comunicaciones, equipos físicos, equipos lógicos)
6.- Grupo de Calidad, este grupo, tendrá como misión verificar los trabajos que se
realicen de acuerdo a la metodología definida, así como validar el cumplimiento de
las funciones del sistema. Por lo tanto este grupo, está constituido por personal
con conocimiento en metodologías de desarrollo y con experiencias en las
competencias principales de la unidad.
Cabe señalar que la constitución de estos grupos de trabajo dependerá
principalmente de tamaño del Proyecto y la participación activa de los usuarios, la
cual es imprescindible, ya que ellos tienen conocimiento de la definición clara de
los requisitos que ha de cumplir el sistema.
Después de definir el objetivo final de la organización se planean las funciones
necesarias para lograrlo, y enseguida se agrupan de acuerdo con ciertos
principios para crear con ello las unidades coherentes encargadas de dichas
funciones. Así se diseñan divisiones, departamentos, secciones, puestos
individuales, etc.
Funciones de la dirección:
La determinación de las políticas empresariales a corto y largo plazo.
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Una segunda función de la dirección es coordinar los distintos sectores de una
empresa; para llevar a cabo su misión, la dirección de la empresa dispone de
múltiples medios, que cabe agrupar e instrumentos de planificación de
organización y control.
Planificación: Planificar es anticipar la forma que adquirirán en el futuro
determinados procesos, por medio de esta se establece el orden en el que irán
desarrollándose por el porvenir los acontecimientos que constituirán la vida de la
empresa. De esta forma se pretende asegurar el correcto funcionamiento de la
empresa frente a interferencias no previstas en su proceso productivo. Puede
considerarse la planificación como un conjunto de decisiones anticipadas
tendentes a guiar a la empresa hacia sus objetivos.
5.- http://www.emagister.com/curso-busca-lider-quiere-convertirse-lider-conoce-usted-alguno/estructura-organizacion-
proyectos-organizacion
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2.1- Fases de un Proyecto y su ciclo de vida.6
Un proyecto tiene como fines para obtener un producto, procesos o servicios que
se hacen mediante actividades que se agrupan en fases.
A este conjunto de fases se les llama Ciclo de Vida, las cuales facilitan el control
sobre los tiempos del proyecto y el control sobre el trabajo subcontratado por
dicho trabajo.
Se puede decir que las fases es un conjunto de actividades relacionadas con un
objetivo en el negocio, implicando requisitos y recursos humanos. Además se
pueden dividir en sub-fases con el interés de subcontratar temporalmente algún
servicio.
Se pueden observar 4 fases primordiales en un Ciclo de Vida de Proyecto las
cuales son:
Las partes que componen este ciclo son las siguientes:
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN PREPARACIÓN
DISEÑO
IDENTIFICACIÓN
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CICLO
Es un proceso continuo; serie de fases que se realiza en un tiempo determinado,
que tiene una secuencia y que puede ser repetitivo para cumplir un objetivo.
VIDA DE UN PROYECTO
Comienza desde que inicia o surge la idea de proyecto, hasta que se materializan
las actividades.
MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
Primera fase: Pre inversión; pre factibilidad o identificación:
Es la fase que responde a un ¿Qué?, además que es de donde se define el
problema, la necesidad o la oportunidad de negocio. Se puede realizar preguntas
como:
¿Qué es lo que está sucediendo?
¿Por qué está sucediendo?
¿Hace cuanta está sucediendo?
¿Dónde está sucediendo?
Con esto se logra tener un marco de referencia para saber que voy hacer.
A continuación se plantean los objetivos los cuales tiene que responder a un logro,
formulado con un verbo en infinitivo, que sea medible y verificable.
Sigue el marco de referencia que está ligado a un programa para la justificación.
Puede ser normativo, con políticas, programas, tecnología y nuevos programas de
innovación.
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En esta fase se formula las alternativas de solución.
Segunda fase: Preparación, diseño, inversión, planificación:
Esta fase es la que responde a un ¿Cómo? Se miran aspectos como la viabilidad
en donde se analizan aspectos técnicos y financieros y se realizan los siguientes
estudios:
Estudio de Mercado:
En donde se analiza el producto, la oferta, la demanda y el precio.
Estudio de Comercialización:
Se analiza la distribución del producto, la publicidad y el mercado necesario para
promocionar y posicionar el producto.
Estudio Técnico:
Se mira con detalle el tamaño del proyecto, en todas sus dimensiones, tiempo de
realización de cada actividad y en total de poner en marcha el proyecto y la
localización de este.
Estudio de Operación:
Se observa la distribución en planta y las maquinarias requeridas.
Estudio de Tiempos y Movimientos:
Se determina un manual de procesos y procedimientos.
Estudios Organizacionales:
Se realiza las estructuras organizacionales, recursos humanos y todos los
aspectos legales que se deben de tener en cuenta.
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Estudio Financiero:
Se costean los recursos físicos, humanos y monetarios que se van a necesitar. Se
programa toda la parte financiera y se buscan las fuentes de identificación.
Estudio Ambiental:
Se evalúa cual va a ser el efecto o impacto ambiental que se va a tener con el
proyecto.
Tercera fase: Ejecución/Operación:
Se refiere a la implementación o puesta en marcha del proyecto. Se debe de tener
en cuenta que la mayoría de veces se necesita un Gerente de Proyecto.
6.- http://www.slideshare.net/Sonibe/ciclo-de-vida-de-un-proyecto-3250190
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CAPITULO 3
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO.7
El proceso de programación integral de proyectos mediante la utilización de las
técnicas gráficas o de redes se caracteriza por el desarrollo de una serie de
etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores tiempo y costo,
para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad en función tanto de la
disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de tiempo como del
mínimo costo de ejecución.
En este sentido, en el proceso general de programación se pueden distinguir dos
grupos de etapas o procesos específicos. Uno que consiste en obtener y preparar
la información a utilizar, y otro en el que se aplica esa información para lograr el
objetivo deseado.
En el primer proceso específico se deberá obtener información relativa a:
- La definición de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duración y
necesidades de recursos físicos, humanos y financieros para la ejecución de cada
actividad del proyecto.
- La definición de la secuencia o dependencia para la ejecución entre ellas.
Una vez obtenida la información anterior, se puede desarrollar el segundo proceso
específico, en el cual se diagramarán las interrelaciones de las actividades del
proyecto, se asignarán los tiempos, se calcularán las fechas de ejecución de cada
una y las holguras o márgenes de tiempo disponibles para su finalización.
La efectividad de la programación requiere de una asignación óptima de los
recursos a un mínimo costo. Para ello, y con los antecedentes señalados en el
párrafo anterior ya elaborados, se procederá a definir el programa definitivo,
incluyendo la asignación de recursos financieros, humanos y materiales.
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Se deberá, por otra parte, presentar un programa que defina cómo se pretende
llevar a cabo todas las actividades requeridas para la ejecución del proyecto, de tal
forma que se obtenga una comprensión cabal de la magnitud e importancia de los
recursos involucrados en cada una de las actividades más importantes incluidas
en la ejecución del proyecto. Asimismo, deberán establecerse las entidades
externas y las unidades administrativas internas responsables de 1a ejecución de
dichas actividades y programar la aplicación y materiales necesarios para la
implementación del proyecto.
Obtención de la información
La recopilación de la información necesaria para una adecuada programación
requiere definir previamente algunas características del proyecto, para evitar la
tarea siempre costosa e ineficiente de obtener información irrelevante o no
requerida para la programación.
Todo programa requerirá una clara definición de las actividades que se van a
ejecutar, de si éstas serán realizadas por una o más personas o máquinas y
durante qué cantidad de tiempo. Las actividades pueden ser de tipo físico o
intelectual, debiendo poder definirse su inicio y su fin.
La diversidad de proyectos o actividades que pueden programarse obliga al
programador a recurrir a la asesoría de expertos y conocedores en la materia,
para recopilar la información específica requerida.
En la columna "descripción de actividades" deberá explicarse breve, pero
claramente, cada una de las actividades que componen el proyecto. Si bien la
delimitación e identificación de actividades no se ajusta a normas rígidas e
inflexibles, ya que depende de características y circunstancias propias de cada
proyecto, es posible definir algunas guías generales.
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Las actividades se diferencian entre sí por su propia característica de trabajo
(pintar, supervisar, tomar datos, etcétera). Aunque las características de trabajo
sean similares, es conveniente separarlas cuando presentan alguna diferencia,
como el lugar de realización, el responsable de su ejecución o el propósito que se
persiga (excavar zanjas y excavar túneles).
Habiéndose identificado, diferenciado y descrito las actividades del proyecto, se
procede a asignarles un código, ya sea alfabético 0 numérico, y a anotarlo en la
columna correspondiente. Este código cumple el fin de facilitar la operación del
programador en el manejo de la información.
7.- http://html.rincondelvago.com/programacion-de-proyectos.html
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3.1- TIPOS DE PROGRAMAS Y SU UTILIDAD.
La programación es particularmente importante en los proyectos, debido a los
complejos problemas de coordinación. La programación es la principal
herramienta para gestionar un proyecto, así también es la conversión del plan del
proyecto en una escala de tiempo operativo.
La planeación, programación y el control de las funciones, operaciones y recursos
de un proyecto se encuentra entre el reto o desafío de la mayoría de las tareas
enfrentadas por los administradores y gerentes de construcción.
Normalmente esta responsabilidad involucra la coordinación entre la ingeniería y
la construcción para elaborar los planes necesarios y las especificaciones, para
que todo esto sea conocido entre el trato de negociación con el cliente y
subcontratistas especializados. Lo ideal es emplear contratistas que tengan la
mejor calidad para llevar a cabo estos trabajos de una manera eficiente y
económicamente en conjunto con otros contratistas en el sitio.
En la fase de construcción, los contratistas por lo general proporcionan una
detallada planeación, programación y control para que la secuencia de las
operaciones se lleve a cabo de una manera apropiada y para asignar los
recursos necesarios de una manera eficiente.
La forma de elaborar una red para programar ofrece ventajas específicas de
especial valor en los proyectos:
1.- Es un marco consistente para planificar, programar, monitorear y controlar los
proyectos.
2.- Ilustra la interdependencia de todas las tareas, paquetes de trabajo, y unidades
de trabajo.
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3.- Señala en el tiempo cuando algunos individuos específicos deben de estar
disponibles para trabajar en una tarea dada.
4.- Ayuda a asegurar que las comunicaciones apropiadas tienen lugar entre los
departamentos y funciones.
5.- Determina una fecha esperada de término del Proyecto.
6.- Identifica las llamadas actividades críticas, que si se atrasan estas, atrasan el
proyecto.
7.- También identifica con holguras lo que puede estar atrasado.
8.- Identifica las fechas en las que las actividades deben comenzar.
9.- Ilustra que actividades deben ser coordinadas para evitar conflictos de recursos
o de tiempos.
10.- También ilustra que actividades deben ir en paralelo para lograr la fecha
esperada de término del Proyecto.
11.- Evita conflictos interpersonales mostrando claramente la dependencia de
tareas.
12.- Dependiendo del tipo de red puede mostrar la probabilidad de término del
proyecto para varias fechas. Las técnicas de redes pueden adoptar ya sean
actividad en los nodos o en las flechas, sin alterar significativamente el análisis.
Las redes usualmente se construyen de izquierda a derecha, indicando
procedencia de actividades y tiempos de eventos. A través del uso de la red, se
identifican las actividades críticas y los eventos, fechas más tempranas y tardías
de las actividades, holguras para cada actividad, y se calculan las probabilidades
de completar el proyecto en distintas fechas. Las tareas críticas de los proyectos,
típicamente constituyen del 10% de todas las tareas del proyecto.
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GERT es otro método de programación y es una de las más comunes
extensiones del PERT/CPM, el cual permite crear entre otras el:
Árbol probabilístico desde los nodos.
Varias distribuciones de probabilidades para los tiempos de las actividades.
Sistemas cerrados (loops) en las redes.
Representación de elementos de proyectos distintos del tiempo, como
costo y confiabilidad.
El método de la ruta crítica es una de las muchas herramientas analíticas y
técnicas gráficas de planeación, programación y control de proyectos. Otras
incluyen diagramas de barras, curvas de avance, marices de programación y
gráficas lineales de balance. Los diagramas de barras y las curvas de avance son
producidas de buena calidad por un software de CPM (Método de Ruta Crítica) y
además son características comunes en tales programas.
Diagramas de Barras: (GANTT)
Las gráficas de Gantt es una técnica de monitoreo y están estrechamente
relacionada con los diagrama de redes, sin embargo son más fáciles de entender
y ofrecer un cuadro claro del estado actual del proyecto.
Un diagrama de barras gráficamente describe a un proyecto como la consistencia
de una colección de tareas y actividades bien definidas cuya terminación marca
su fin. Una actividad es una tarea o una integración de grupos de tareas cuya
realización contribuye a la terminación del proyecto total.
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Curvas de Avance:
Las curvas de avance son llamas también curva “S” trazadas gráficamente con un
avance acumulativo en el eje vertical y una escala de tiempo sobre el eje
horizontal, el avance puede ser medido en términos de avances financieros, de
avance de proyecto en % pronóstico de la cantidad de trabajo en el lugar,
consumo de horas trabajadas y alguna otra medida que tenga sentido.
En Resumen, un programa es una representación gráfica de una secuencia de
actividades planeadas incluyendo los eventos o fechas claves. Los componentes
básicos de un programa incluyen una lista de todas las actividades asociadas con
fechas de inicio y terminación, el programa también puede incluir información para
la Administración General del Proyecto, tales como la identificación de los
responsables directos de la organización, la duración del tiempo requerido de cada
actividad, sus holguras libres y totales, las fechas de inicio y terminación,
tempranas y tardías. Todas esas actividades deben de estar referenciadas a una
identificación numérica o códigos de actividades con referencia cruzada con la
estructura del trabajo (WBS o EDT).
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3.2.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO.8
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica,
orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos.
El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los
esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un
elemento definido de la organización y que a partir de la EDT se establezca un
cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos.
Las EDT organiza y define el alcance total Del proyecto y representa el trabajo
especificado en la declaración Del alcance Del proyecto aprobada y vigente. El
trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la
EDT, denominados paquetes de trabajo.
Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo
puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o
entregables Del proyecto, que son el resultado Del esfuerzo realizado, y no
el esfuerzo en sí mismo.
El concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:
Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y
la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.
8. - Booz, Allen & Hamilton Earned Value Management Tutorial Module 2: Work Breakdown Structure
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Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT
puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase.
Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la
necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel
adecuado de detalle.
Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco
de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del
proyecto.
Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a
lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del
proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases
y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del
presupuesto y el avance del cronograma.
La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.
Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.
Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y
fáciles de manejar.
Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada
del trabajo del proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan
paquetes de trabajo.
El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser
programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.
La EDT es la representación de una estructura jerárquica.
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La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que
subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario
para un planeamiento y control adecuado.
Ejemplo:
Pantalla No. 01
La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son:
Orientada a los productos entregables: Productos, Área física
Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.
Pautas para desarrollar una EDT:
Según la publicación Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second
Edition, 2001, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la
EDT:
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Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para
alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance
del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del
proyecto.
Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables
predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen
una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).
Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado
que permita gestionar con eficacia y eficiencia.
Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén
de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y
que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.
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Ejemplo:
Referencia: Experiencia en Control de Proyectos ICA
Pantalla 02
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32
3.3.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN
Es una descripción jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de
manera tal que se relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes
de la organización.
Ejemplo:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 03
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33
3.4.- ESTRUCTURA DE COSTO DIRECTO.
Es una descomposición jerárquica de la forma que se va a controlar el costo
directo por frentes de trabajo del proyecto, la cual está desarrollada por el
responsable de producción o construcción, validada por gerente y el responsable
de control de proyectos para el seguimiento de las mismas con respecto a los
costos reales.
Ejemplo:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 04
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3.5.- PRECIOS¹.
El APU (Análisis de Precios Unitarios) es un modelo matemático que adelanta el
resultado, expresado en moneda, de una situación relacionada con una actividad
sometida a estudio. También es una unidad dentro del concepto "Costo de Obra",
ya que una Obra puede contener varios Presupuestos. El "Presupuesto" es la
suma del producto "Precio Unitario" * "Cantidad". Cada "Presupuesto" contiene
uno o varias "Partidas". La "Partida" se puede definir como "actividad a realizar" y
en casos, por ejemplo, "Edificación de Obras Civiles" tiene en gran medida su
especificación en la Norma: "MEDICIONES Y CODIFICACIÓN DE PARTIDAS
PARA ESTUDIOS PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. PARTE 2:
EDIFICACIONES SUPLEMENTO DE LA NORMA COVENIN-MINDUR 2000/ILA-
92", en donde se indican su alcance, su unidad de medición y otras características
importantes que son tomadas en cuenta en el Análisis de Precio. Cada "Partida"
tiene asociado un Precio Unitario "PU". Para conocer el "PU" se debe aplicar la
metodología aquí expuesta y esta resultará en un "Análisis de Precio Unitario"
(APU). En otras palabras, el "Precio Unitario" es el resultado de la aplicación del
Método explicado en este trabajo y la "Cantidad" es la cantidad de obra a ejecutar
discriminada por actividad, es decir, Partida. El APU está sometido al tiempo (se
debe indicar la fecha del análisis ya que por inflación pueden variar los precios de
los insumos de una fecha a otra), al espacio (se debe indicar el lugar geográfico
donde se realiza la actividad a analizar, ya que los precios de los insumos pueden
variar de un lugar a otro; y conceptualizar las dimensiones de lo que se va a
construir porque la logística a aplicar es distinta al fabricar 1 casa que al fabricar
200) y a las condiciones del entorno (proveedores y características, usuario y
características, normativa vigente) donde se realiza la Obra. La mano de Obra
suele estar anclada a un Tabulador de Salarios, elemento que se deriva de una
Convención Colectiva.
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De esta también se desprende el Factor de Costos asociados al Salario, concepto
que se explorará un poco más adelante.
El Analista también influye sobre algunos detalles que pueden ser de mucha
importancia en los resultados finales, ya que su criterio al analizar la actividad
estará presente constantemente.
La unidad de tiempo del análisis es 1 día. Por lo tanto los equipos, cuando son
alquilados se expresan por BsF/día, el rendimiento igualmente se expresa por día.
Este modelo matemático se basa en la agrupación de los componentes
discriminados en 3 renglones: Materiales, Equipos y Mano de Obra. A pesar de
ser un modelo matemático, que sugiere ser objetivo, desligado de sentimientos y
otras influencias, incluye conceptos como el de "Rendimiento" que se entiende
como: "la cantidad de obra realizada en un día, con el personal indicado, utilizando
las herramientas y equipos indicados, en algunos casos son totalmente
discrecionales y sometidos a cualquier clase de influencia, sobretodo en
actividades no documentadas o no estudiadas. Análogamente, se incluyen el
"Factor de Rendimiento" que pondera los renglones de Equipos y Mano de Obra
para racionalizarlos, Porcentajes de Costo Indirecto e Impuestos. Existe también la
situación en donde se utilice el rendimiento para "llegar" a un precio deseado.
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Ejemplo:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 05
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3.6.- CANTIDADES CONTRATADAS.
El contrato de obra puede ser conceptuado como “aquel contrato por el que una
de las partes se obliga respecto de la obra a obtener un determinado resultado
con su propia actividad organización y medios, asumiendo su propio riesgo, y a la
otra a pagar por ello un precio cierto”
Terminología:
Baja de licitación: Es el valor que se deduce al presupuesto de ejecución
por contrata para la obtención del presupuesto de adjudicación, que es
importe por el que el contratista se compromete a ejecutar la obra
contratada.
Beneficio industrial: Es el valor que se obtiene por la aplicación, sobre el
presupuesto de ejecución material, del coeficiente cuyo concepto es
'beneficio industrial del contratista', tal como se define en la ley de
contratos del estado.
Coeficientes de licitación: Son unos porcentajes definidos en el proyecto,
generalmente uno de gastos generales y otro de beneficio industrial, que,
aplicados a los importes de ejecución material, obtienen el presupuesto de
ejecución por contrata.
Gastos generales: Es el valor que se obtiene por la aplicación, sobre el
presupuesto de ejecución material, del coeficiente cuyo concepto es
'gastos generales de la empresa, gastos financieros, cargas fiscales
excepto IVA, tasas de la administración legalmente establecidas, que
inciden sobre el costo de las obras y demás derivados de las obligaciones
del contrato', tal como se define en la ley de contratos del estado.
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Obras contratadas a precio cerrado: Son las que el contratista se
compromete a entregar una construcción completamente terminada en
estado de funcionamiento contra la entrega de una cantidad fija, repartida
en plazos pactados previamente, de acuerdo con el avance de la obra.
Precio líquido de cobro: Si al precio de ejecución material se le aplican los
coeficientes de licitación y la baja de adjudicación, se obtiene el precio
líquido de cobro para cada unidad.
Presupuesto de la obra contratada: Es el presupuesto de adjudicación,
es el precio al que se contrata la obra.
Presupuesto probable de cobro: Es otro modo de llamar al presupuesto
previsible.
Unidades de obra: Partes en que se descompone el presupuesto de obra,
y definidas en pliegos de prescripciones del proyecto de obra. El
presupuesto es un documento del proyecto que está formado por un
estado de mediciones de elementos compuestos, especificando
claramente el contenido de cada uno de ellos, y que son las unidades de
obra a ejecutar.
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Ejemplo:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 06
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3.7.- CONTROL DE INGRESOS.
El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles
desvíos respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la
utilización de un sistema determinado cuando excedan los límites admitidos.
También puede definirse como la regulación de actividades de acuerdo con los
requisitos de los planes.
El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la
Organización. Lo que requiere tener conocimiento de las acciones que se
ejecutan, la correlación existente entre estas acciones respecto al objetivo y la
eliminación de los obstáculos que puedan trabar el logro de las metas
establecidas.
Esta evaluación de la acción, o regulación de actividades, el control, en definitiva,
adquiere diversos significados si se lo aplica a las Organizaciones, a la
Administración, a la Cibernética, o a la Teoría de Sistemas.
Flujo de Recursos que recibe un agente económico correspondiente a las
remuneraciones por la Venta o arrendamiento de los Factores Productivos que
posee. El ingreso puede ser pagado en Bienes y servicios o en Dinero. También
se puede considerar ingreso todas Transferencias que reciben los agentes
económicos tales como Subsidios, donaciones y otras.
El ingreso puede adoptar las formas de salarios, intereses, dividendos, Rentas o
beneficios. Hay que distinguir entre Ingreso Bruto e Ingreso Neto; este último es
igual al primero menos los Impuestos.
Otra distinción útil es entre ingreso corriente e ingreso permanente.
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El Ingreso corriente es el pago que efectivamente recibe en cada período el
agente económico.
En cambio, el ingreso permanente corresponde al retorno que debiera recibir el
agente económico por el Stock de Capital físico y humano que posee.
Dado que los Ingresos corrientes no tienen una correspondencia exacta con los
retornos del Stock de Capital, y además que dicho Stock no es variable en el corto
Plazo, la variación en el ingreso corriente es superior a la del ingreso permanente
imputado.
El ingreso puede estar expresado en términos nominales o reales. Cuando existe
Inflación, el ingreso medido en unidades monetarias va perdiendo Valor a través
del Tiempo, ocurriendo que un mismo ingreso monetario tiene distinto valor en
distintos momentos del Tiempo, ocurriendo que un mismo ingreso monetario tiene
distinto Valor en el Tiempo.
Por tanto, el Ingreso Nominal es aquel que esta expresado en unidades
monetarias del período en que se recibe el ingreso. El Ingreso Real es aquel que
mantiene su Valor o Poder Adquisitivo a través del Tiempo. Este último se obtiene
dividiendo el Ingreso Nominal por un Índice de Precios. Si no existe Inflación, el
Ingreso Nominal y el Ingreso Real serían siempre iguales.
El ciclo de ingresos de una empresa incluye todas aquellas funciones que se
requieren llevar a cabo para cambiar por efectivo, con los clientes, sus productos o
servicios.
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Existen enlaces con otros ciclos como son: ingreso de caja, embarques de
productos, concentraciones de actividades, que se enlazan con el ciclo financiero
y así llegar a los objetivos del control interno del ciclo de ingresos.
Ejemplo:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 07
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43
3.8.- OBRA EJECUTADA.
Reporte que permite conocer los resultados de las metas programadas en relación
con los recursos del gasto utilizados en un periodo determinado.
Contar con una herramienta que permita la detección oportuna de las
desviaciones en la ejecución de la obra, determinar su origen y tomar las medidas
necesarias para recuperar el diferencial de tiempo para entrar nuevamente en los
plazos programados o realizar los trámites necesarios para formalizar la
reprogramación de la misma y que ayude a mantener la ejecución de la obra en un
ritmo adecuado para el logro de los objetivos.
La curva de avance o curva de la “S”,
La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al
inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se
requiere tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente
y crear el ambiente motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.
Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes
finales, (entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y
entrega del producto final).
En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de
compensar los efectos del inicio y fin de la actividad.
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En este sector intermedio, es dónde se desarrollan los productos, asociados a las
actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la
finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.
Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinas
para calcular el pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo,
suponiendo que la ejecución es una función lineal en el tiempo transcurrido y en
cualquier momento dado.
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de
ejecución físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las
actividades, coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue
significativa para la planificación del proyecto.
Referencia: Apuntes de curso en ICA de Lenguaje Común en el año 2012.
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Ejemplo curva S:
Grafica 01
Ejemplo de Avance:
Referencia: Experiencia de 5 años en control de proyecto ICA
Pantalla 08
3,474
2,948
3,629
$0
$500
$1,000
$1,500
$2,000
$2,500
$3,000
$3,500
$4,000
$4,500
$5,000
Millo
nes
Avance Contable 3,474MDP
Avance Financiero2,948 MDP
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3.9.- ESTIMACIONES Y CERTIFICACIÒN.
La valoración de los trabajos ejecutados en determinado periodo, se establece
aplicando los precios unitarios pactados de los conceptos de trabajo ejecutados
durante dicho período o el porcentaje del precio alzado pactado correspondiente,
al avance de cada unidad de obra generado al momento de la valoración. Esta
valoración persigue dos finalidades, por una parte identificar con precisión el
avance de los trabajos y por otra establecer su valor económico con fines de pago.
Para sintetizar este hecho, prácticamente se emplea un formato denominado
estimación de obra, el cual es el documento que nos permite llevar el control
financiero de una obra y en el cual se resumen los conceptos, cantidades de obra
ejecutada y sus importes para un periodo de tiempo determinado, así mismo, es el
documento que permite al contratista presentar su requerimiento de cobro al
Contratante con objeto de contar con la reverencia necesaria y no afectar el
programa general de ejecución de la obra.
Bases de formulación
Las siguientes recomendaciones son enunciativas, más no limitativas por lo que
en la medida de lo conveniente el formato de la estimación de obra, podrá en su
caso integrar mayores informes que los citados:
a. Se deberá anotar la descripción de los trabajos, tal y como aparece en la
cláusula contractual.
b. El nombre del contratista debe anotarse de forma idéntica al empleado en
el contrato.
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47
c. En el renglón período de la estimación, deben citarse las fechas durante
las cuales se ejecutaron los trabajos, Dicho periodo no deberá ser mayor a un
mes.
d. Tratándose de la primera o última estimación, el periodo debe estar
comprendido dentro de la vigencia del contrato. Coincidiendo con las fechas reales
de inicio y terminación respectivamente.
e. Se debe llevar un número consecutivo para cada una de las estimaciones.
En el caso de alguna o todas incluyan varias para páginas, estas deben referirse
al número de control base.
f. En el espacio correspondiente al número de contrato, se anotará completo
con todas sus letras y dígitos.
g. En el espacio correspondiente el valor del contrato, debe asentarse el
monto total de la obra contratada (Valor original más el valor de todas las
ampliaciones al monto que hayan sido elaboradas y debidamente autorizadas)
indicando hasta que convenio se incluyó, debe cuidarse que el monto de los
estimado, no exceda el monto contratado.
h. En las columnas correspondientes a partidas, unidad y precio unitario se
anotaran los datos de acuerdo a como lo indique el anexo respectivo en el
contrato, no debiéndose incluir ningún precio no autorización de la supervisión de
la obra. Se deberá citar en la estimación.
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48
La Forma de pago
Las cantidades de trabajos presentadas en las estimaciones deberán
corresponder a la secuencia y tiempo previsto en los programas pactados en el
contrato (Art. 98 RLOPSRM).
Las dependencias y entidades deberán establecer en el contrato, el lugar en que
se realizará el pago y las fechas de corte, las que podrán referirse a fechas fijas, o
bien, a un acontecimiento que deba cumplirse.
No implicará retraso en el programa de ejecución de la obra y, por tanto, no se
considerará como incumplimiento del contrato y causa de rescisión administrativa,
el atraso que tenga lugar por la falta de pago de estimaciones, debiendo
documentarse tal situación y registrarse en la bitácora.
Los importes una vez analizados y calculados deberán considerar para su pago
los derechos e impuestos que les sean aplicables, en los términos de las leyes
fiscales.
El contratista será el único responsable de que las facturas que se presenten para
su pago, cumplan con los requisitos administrativos y fiscales, por lo que el atraso
en su pago por la falta de alguno de éstos o por su presentación incorrecta, no
será motivo para solicitar el pago de los gastos financieros a que hace referencia
el artículo 55 de la Ley (Art. 99 RLOPSRM).
En los contratos de obras y servicios únicamente se reconocerán los siguientes
tipos de estimaciones:
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49
I. De trabajos ejecutados;
II. De pago de cantidades adicionales o conceptos no previstos en el catálogo
original del contrato, y
III. De gastos no recuperables a que alude el artículo 62 de la Ley (Art. 100
RLOPSRM).
El pago de las estimaciones no se considerará como la aceptación plena de los
trabajos, ya que la dependencia o entidad tendrá el derecho de reclamar por
trabajos faltantes o mal ejecutados y, en su caso, del pago en exceso que se haya
efectuado (Art. 101 RLOPSRM).
Los documentos que deberán acompañarse a cada estimación serán
determinados por cada dependencia o entidad, atendiendo a las características,
complejidad y magnitud de los trabajos, los cuales serán, entre otros, los
siguientes:
I. Números generadores;
II. Notas de bitácora;
III. Croquis;
IV. Controles de calidad, pruebas de laboratorio y fotografías;
V. Análisis, cálculo e integración de los importes correspondientes a cada
estimación, y
VI. Avances de obra, tratándose de contratos a precio alzado (Art. 102
RLOPSRM).
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50
En los contratos a base de precios unitarios se tendrán por autorizadas las
estimaciones que las dependencias y entidades omitan resolver respecto de su
procedencia, dentro del término que para tal efecto dispone el artículo 54 de la
Ley.
En todos los casos, el residente de obra deberá hacer constar en la bitácora, la
fecha en que se presentan las estimaciones.
En el caso de que el contratista no presente las estimaciones en el plazo
establecido en el artículo 54 de la Ley, la estimación correspondiente se
presentará en la siguiente fecha de corte, sin que ello dé lugar a la reclamación de
gastos financieros por parte del contratista (Art. 103 RLOPSRM).
En los contratos celebrados a precio alzado las dependencias y entidades podrán
optar por estipular el pago del importe de los trabajos hasta su total terminación o
cuando se finalice cada actividad principal de obra, conforme a las fechas
pactadas.
Cuando las características, magnitud y complejidad de los trabajos que se vayan a
realizar lo requieran, las dependencias y entidades podrán solicitar en las bases
de licitación que los licitantes establezcan fechas claves o hitos a que se ajustarán
sus programas de ejecución, con el objeto de que en el contrato correspondiente
se pacte el pago respectivo y que los trabajos puedan tener la continuidad
necesaria para su oportuna terminación. En todos los casos, las fechas claves o
hitos deben corresponder a porcentajes parciales de ejecución de trabajos, ser
congruentes con el financiamiento requerido por el licitante y ser claramente
medibles.
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51
Las fechas claves o hitos, deberán ser congruentes con la red de actividades, la
cédula de avances y pagos programados y en general con los programas de
ejecución pactados (Art. 104 RLOPSRM).
El pago de los ajustes de costos en los contratos sólo procederá para los contratos
a base de precios unitarios o la parte de los mixtos de esta naturaleza. Cuando el
porcentaje del ajuste de los costos sea al alza, será el contratista quien lo
promueva; si es a la baja, será la dependencia o entidad quien lo realice.
Los contratistas dentro de los sesenta días naturales siguientes a la publicación de
los índices aplicables al periodo que los mismos indiquen, deberán presentar por
escrito la solicitud de ajuste de costos a la dependencia o entidad. En el contrato
se estipulará que transcurrido dicho plazo, recluye el derecho del contratista para
reclamar el pago.
La dependencia o entidad dentro de los sesenta días naturales siguientes a la
recepción de la solicitud, deberá emitir por escrito la resolución que proceda. En
caso contrario, la solicitud se tendrá por aprobada (Art. 105 RLOPSRM).
El pago de los ajustes de costos y del costo por financiamiento se efectuará en las
estimaciones siguientes al mes en que se haya autorizado el ajuste concedido,
aplicando al importe de las estimaciones el incremento desglosado
correspondiente a dichos factores a cada tipo de ajuste; debiéndose aplicar los
últimos que se tengan autorizados.
Todos los factores de ajuste concedidos deberán acumularse (Art. 106
RLOPSRM).
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52
La autorización del pago de los gastos no recuperables deberá constar por escrito,
acompañado de la documentación que acredite su procedencia, sin necesidad de
celebrar convenio alguno.
El pago de las estimaciones autorizadas de gastos no recuperables debidamente
comprobados se realizará conforme a los términos y condiciones del segundo
párrafo del artículo 54 de la Ley.
A los importes que resulten no les será aplicable costo adicional alguno por
concepto de indirectos, financiamiento, ni utilidad (Art. 107 RLOPSRM).
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53
CAPITULO 4.
MENU DEL PROGRAMA EN ACCESS PARA LA EJECUCIÒN DE INGRESOS Y
COSTOS.9
El Programa base de Datos, se ha elaborado en Microsoft Access basándose en
las fundamentaciones que sustentan al método (ABC), partiendo de la premisa de
que los procesos demandan actividades, estas consumen recursos y los recursos
son los que consumen costos. Este Programa, es una fuente de suministro de
información sobre los costos de los procesos.
El objetivo del trabajo es: brindar una herramienta para el procesamiento de la
información de forma oportuna acerca de las distintas actividades que se
consumen en un proceso, así como, la determinación de sus costos y su posterior
traslado al producto, enfocada principalmente a los servicios.
Si se diseña un sistema de herramientas enfocadas hacia la gestión, demostrando
teóricamente las interrelaciones entre los sistemas de dirección basada en
actividades, presupuesto basado en actividades, costo basado en actividades y el
programa base de datos (SERVI-ABC) para el costo de las actividades, entonces
se crean las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos y metas trazados
por la organización.
En la primera parte, se hace un esbozo teórico sobre el surgimiento y necesidad
del programa, así como se detallan algunos aspectos del método, además se
incluyen aspectos teóricos sobre las relaciones Costo-Volumen-Actividad y una
síntesis de algunas razones financieras importantes utilizadas en el programa.
En la segunda parte, se confecciona el diseño del Programa, así como se detallan
los aspectos a tener en cuenta en dicho programa.
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54
Finalmente, se propone una Metodología para el programa, dejando plasmado en
el mismo las diferentes capacidades y opciones que brinda dicho sistema.
Surgimiento y Necesidad del Programa
El programa Base de datos objeto de estudio, es un sistema integrado, de
almacenamiento, cálculos de los costos de los procesos y búsqueda informativa,
diseñado para la gestión de bases de datos numéricas y no numéricas
mayormente aplicado las empresas de servicios.
La Base de Datos del costeo basado en actividades para las empresas de
servicios permite almacenar una cantidad ilimitada de información, ya que sus
estructuras están diseñadas para recibir cualquier información necesaria para el
proceso de toma de decisiones; la única limitante que podría presentar la
utilización del programa sería la capacidad del equipo donde se encuentre
instalado el sistema. En la actualidad las capacidades más pequeñas que se
fabrican son más que suficientes para lograr la interrelación del programa con el
método de costeo.
El programa está diseñado con la técnica de generación de menú, por lo que
brinda diferentes módulos que son mostrados en la pantalla inicial. La utilización
del menú, permite organizar adecuadamente cada una de las secuencias que
desea el cliente en función de la información con que se desea trabajar. El menú
brinda una serie de opciones que pueden clasificarse en principales, estas son:
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55
Administrador: Es usado para la introducción y la modificación de las tablas,
formularios, consultas etcétera del sistema así como las modificaciones de las
ecuaciones con las cuales el sistema trabaja de acuerdo a las necesidades del
usuario.
Usuario: Puede ser cualquier persona que demande sus servicios. Es utilizado
para operar el sistema, entrar al programa la información y extraer del mismo el
resultado de dicha información.
El sistema está basado en el método del costeo por actividades; que parte de la
premisa de que los diferentes procesos de una empresa consumen actividades y
estas consumen costos. Bajo esta condición, se conoce con mayor exactitud los
costos de cada actividad, lo que permite evaluar decisiones de suma importancia.
Precisamente la necesidad del programa, se resume en: tomar decisiones en el
momento oportuno y de la forma más correcta posible sobre aquellas actividades
que afectan al producto, así como; la eliminación o potencializaciòn de las
actividades que pueden o no agregar valor al producto y a la organización,
comercialización de los servicios o productos a ofrecer, incorporación de
productos alternativos o complementarios, reestructuración de responsabilidades,
entre otras, que se consideren importantes medir: diseñar políticas de inversión,
continuidad o discontinuidad de la empresa, seguir fabricando y/o pasar a
comercializar, etc., para que la empresa sea más competente en un entorno
cambiante y dinámico dentro de una revolución en las empresas dedicada a la
prestación de los servicios.
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56
El proceso de cambios que envuelve a la sociedad y a las empresas, presentan
múltiples aspectos, comprendidos entre ellos: 1) globalización de la economía
mundial; 2) competencia; 3) nuevos diseños y productos con ciclos de vidas cortos
y, 4) profundas modificaciones en las técnicas operacionales y de gestión de las
empresas.
El prototipo es un modelo básico de experimento de un producto, con
características funcionales análogas que permiten corregir determinadas funciones
de forma similar a las demandas por el producto final.
La técnica del prototipo, logra un diseño altamente dinámico que permite la
detección de insatisfacciones durante el propio desarrollo del programa y no en la
etapa de pruebas, lo que posibilita resolver cualquier error desde la primera fase
del trabajo, minimizando los costos de cualquier falla posible en un sistema
informático, producto de las informaciones que se introducen y se procesan.
El objetivo final del prototipo es contar con una herramienta eficaz para la toma de
decisiones y la máxima explotación del programa con rendimientos superiores a
experimentos realizados con anterioridad en otros trabajos de investigación.
En esta etapa, es muy importante el trabajo en equipo (usuario y diseñador), para
la elaboración de un sistema informativo, por cuanto la falta de integración de
estos implica mayores dificultades y costos en las etapas siguientes, lo cual puede
provocar el fracaso del sistema.
La calidad es un elemento a tener en cuenta en la confección del software tanto
desde el punto de vista técnico como de comunicación con los usuarios.
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57
Con el Programa, los interesados podrán obtener todas las informaciones
anheladas en un tiempo corto, y puede producir búsquedas desde diferentes
puntos, conectados a una red de computadoras, obteniéndose la información
deseada.
Importancia del Programa Base de Datos para la Contabilidad de Gestión.
La contabilidad de gestión, pretende aportar información relevante, histórica o
provisional, monetaria o no monetaria, segmentada o global, sobre la circulación
interna de la empresa para la toma de decisiones [1]. Por cuanto esta no se puede
ver de una forma separada o aislada de la contabilidad externa o financiera que
tiene como objetivos principales la obtención de información histórica sobre las
relaciones de la empresa con el exterior.
En la sociedad moderna la vida útil de los productos ha disminuido, de forma
general, considerablemente, en contraposición con la idea de que la calidad
debería proporcionar una duración mayor de los bienes ofrecidos a la sociedad.
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58
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
El menú del programa son los siguientes:
Mes
Mar
Contratación
Obra ejecutada
Estimaciones
Obra Ejecutada no Estimada
Reportes
Seguimiento
Seguimiento
Planes
Tiempos
Utilerías.
Nota: a partir de la próxima hoja, todas las referencias es propuesta económica del posible programa
con la experiencia en Ica en control de proyectos.
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59
En donde primeramente se explicara el llenado de las plantillas con la información
correspondiente y después se carga al programa.
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 09
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60
Ejemplo:
4.1.- MES
En este punto podemos ver las siguientes opciones de trabajo de acuerdo al mes
correspondiente reportado:
4.1.1.- Obra Ejecutada
4.1.2.- Obra Ejecutada por EDT del cliente
4.1.3.- OENE por Precio Cliente
4.1.4.- Obra Ejecutada por Frentes
4.1.5.- Estimaciones
4.1.6.- OENE por Precio Obra
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61
4.1.1.- Obra Ejecutada.
De acuerdo a lo anterior, la Obra ejecutada se refiere a los avances del mes
correspondiente de acuerdo a claves de precios de la obra (P.O_CONC-087_TRA-
TPT8) en donde veremos a detalle los avances por tipo de concepto o recurso de
acuerdo a la unidad de medición y cantidades especificas en relación al Proyecto y
a la vez se puede denotar el responsable del área de construcción
(Superintendente) o bien el líder de control de proyecto.
Ejemplo:
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 10
4.1.2.- Obra Ejecutada por EDT del cliente
Esta opción se refiere al avance por estructura de descomposición de los trabajos;
es decir; veremos a detalle la descripción del catálogo de conceptos deseado al
programa con los importes correspondientes del concepto, así como un
identificador de la estructura del desglose del trabajo (EDT), también podemos ver
los avances correspondientes del mes con la identificación antes mencionada.
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62
Ejemplo:
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 11
4.1.3.- OENE por Precio Cliente
La OENE (Obra ejecutada no estimada) por Precio Cliente hace referencia a la
clave que se asignó a cada actividad de acuerdo a cada cliente, así como la
unidad correspondiente la descripción de la actividad, el importe y cantidad
ejecutada, estimada y OENE ya sea mensual o acumulada.
Ejemplo:
Pantalla 12
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63
Estimaciones:
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 13
4.1.4.- Obra Ejecutada por Frentes
Se refiere al EDT asignado anteriormente con la descripción de acuerdo al cargo o
número de empleado y al responsable asignado con el importe ejecutado
acumulado.
Ejemplo:
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 14
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64
4.1.5.- Estimaciones
En la parte de la relación de Estimaciones se denota el número de estimación por
cliente, los periodos correspondientes de los trabajos con el importe asignado
estimado.
Ejemplo:
Grafica 16
Pantalla 15
4.1.6.- OENE por Precio Obra
Son los precios obra o la clave que se le asignó a cada actividad por cliente, la
descripción del mismo así como los avances ejecutados y volúmenes, las
estimaciones correspondientes, al final la OENE.
Ejemplo:
Obra Ejecutada
Referencia: propuesta económica del posible programa con la experiencia en Ica en control de proyectos.
Pantalla 16
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65
Estimaciones
Pantalla 17
4.2.- MAR
En la matriz de Asignación de Responsabilidades, como bien el titulo nos indica,
son las asignaciones correspondientes a cada actividad, frente o responsable de
los trabajos, en donde podemos ver los siguientes puntos:
4.2.1.-EDT Cliente
4.2.2.-EDT Obra
4.2.3.-EDT Construcción
4.2.4.-Responsables
4.2.5.-EDO
4.2.6.-Responsables de Estimar
4.2.7.-ECD
4.2.8.-Clasificar ECD a EDO
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66
4.2.1.- EDT Cliente
Estructura desglosada del Trabajo, es una técnica de planeación mediante la cual
podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar en todo el proyecto.
Es un proceso de pensamiento mediante el cual se pretende organizar el proyecto.
Es similar al organigrama tradicional de una empresa, donde se tiene un Director,
Subdirectores, Jefes de Dpto., Jefes de oficinas, etc.
Para lograr establecer la WBS del proyecto, tenemos que organizar nuestras ideas
alrededor de lo pretendemos hacer en el proyecto, o sea definir el título de nuestro
proyecto de investigación, que esté de acuerdo con la meta que pretendemos
alcanzar.
Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo, pueden examinarse
también a través de la tormenta de ideas y elaborar un listado de actividades
constituyentes de cada uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez,
pueden ser subdivididas hasta lograr el desglose necesario.
El nivel de desglose requerido por el proyecto, estará determinado por la
complejidad y tamaño del proyecto. Pero se pueden considerar las siguientes
recomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose necesario:
1. Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros.
2. Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es,
que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecución y recursos
necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisión por parte del
investigador más experimentado.
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67
3. Es necesario también que cada actividad se refleje en algo “tangible”, como
puede ser: elaboración de un dibujo o plano, realización de un experimento,
compra de un equipo, escribir un capítulo de la tesis, etc. De tal manera que
pueda ser también cuantificable su avance real en la etapa se ejecución,
seguimiento y control del proyecto.
En esta plantilla tiene que contener la descripción de los trabajos de acuerdo
al cliente, de cómo se manejaran sus actividades o partidas de acuerdo a
una clave WBS.
Ejemplo:
Pantalla 18
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68
4.2.2.-EDT Obra
Tiene las mismas características que el EDT Cliente, esta con la diferencia que
tiene que tener integrado los conceptos o actividades requeridas en sitio u obra.
Ejemplo:
Pantalla 19
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69
4.2.3.-EDT Construcción
Tiene que tener las mismas características que el EDT Cliente y EDT Obra, esta
con la diferencia que tiene que tener integrado los conceptos o actividades que
valla requiriendo el proyecto u obra, es decir; la realidad del proyecto:
Ejemplo:
Grafica 21
Pantalla 20
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70
4.2.4.-Responsables
Los responsables de cada actividad a ejecutar, con la categoría correspondiente y
número de empleado, esto para poder ver los avances por cada actividad así
como saber cómo va cada responsable en la ejecución correspondiente:
Ejemplo:
Pantalla 21
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71
4.2.5.-EDO
Es parecido a los responsables, excepto que en esta parte se ve el desglose de la
organización por frente, para que así podamos ver los reportes por categoría o
frente.
Ejemplo:
Pantalla 22
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72
4.2.6.-Responsables de Estimar
El responsable del que realiza las estimaciones del proyecto en curso y una clave
de identificación que se asigna según consideraciones, esto para poder ver lo que
hemos estimado por cada concepto o cliente.
Ejemplo:
4.2.7.-ECD
Pantalla 23
La Estructura de Costo Directo se denota con WBS, unidad, descripción de la
actividad y el EDO para identificarlo más rápido.
Ejemplo:
4.2.7.-Clasificar ECD a EDO
Pantalla 24
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73
Es el listado del ECD (Estructura de Costo Directo) con referencia al EDO
(Estructura de Desglose de la Organización), donde como ya se comentó
anteriormente, es la descripción de las actividades con la cuenta correspondiente
WBS referente al encargado del área.
Ejemplo:
Pantalla 25
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74
4.3.- CONTRATACIÓN
Anteriormente comentábamos sobre el tema de contratación de Obra, en este
punto veremos lo siguiente:
4.3.1.-Precio Cliente
4.3.2.-Precio Obra
4.3.3.-Obra Contratada
4.3.4.-Obra Contratada por Tipo de Contrato
4.3.5.-Catalogo General PU Obra
4.3.6.-Saldos de Contrato PU Obra
4.3.7.-Contrato vs LBa
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75
4.3.1.-Precio Cliente
Es el importe total del precio de contrato por actividad, en este caso, necesitamos
asignarle a cada actividad una clave para poder identificarla, ingresar el precio por
actividad la unidad correspondiente y el tipo de contrato (Precio Unitario, Precio
Alzado, Adicionales, etc.)
Ejemplo:
Pantalla 26
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
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76
4.3.2.-Precio Obra
La plantilla y las consideraciones son iguales al Precio Cliente, con excepción de
que si existe alguna modificación de actividades dentro del proyecto se vean
reflejados los precios reales con forme el tiempo o de lo contrario se mantiene el
mismo precio de contrato.
Ejemplo:
Pantalla 27
4.3.3.-Obra Contratada
Es la obra contratada en donde se desglosa el precio por actividad referente al
precio obra y al tipo de contrato correspondiente:
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
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77
Ejemplo:
Pantalla 28
Hace referencia al precio obra con la siguiente multiplicación:
P.O_001_PRE-TAP (2,506.39 x 847.39)
Pantalla 29
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
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4.3.4.-Obra Contratada por Tipo de Contrato
Hace referencia al nombre y precio del contrato por actividad
Ejemplo:
Pantalla 30
Pantalla 31
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
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79
4.3.5.-Catalogo General PU Obra
Tal cual como dice el nombre, es simplemente el Catalogo General de Precios
Unitarios de Obra, que contiene el nombre de las actividades, unidad, precio y
cantidad.
Ejemplo:
Pantalla 32
4.3.6.-Saldos de Contrato PU Obra
Los saldos de contrato PU obra es la obra por ejecutar de acuerdo al contrato
original con referente a los avances mensuales, también lo podemos ver
acumulado, la multiplicación que hace es la siguiente:
Obra Contratada – Obra Ejecutada = Saldo de Contrato
Tapiales 1, 166, 847.56 – 989,571.53 = 177, 276.03
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4.3.7.-Contrato vs LBa
Es la diferencia del contrato original vs la línea base actual, es decir; son las
modificaciones que están presentándose en la obra ejemplo económico:
Contrato Original – Línea Base Actual = Diferencias
Ambos ya sean por volúmenes o importes afectado por el PU.
Mi contrato Original de todo el proyecto es de 52, 053, 783.89
Mi Línea Base Actual es de 60, 653,910.43
La LBA se afectó por varias circunstancias unas por volúmenes y otras porque
cambio el precio, pues todas estas afectaciones se tienen que anotar aun así la
LBA esté por encima del contrato original, esto para tener un control cierto de la
obra.
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4.4- Obra Ejecutada
La Obra Ejecutada al mes correspondiente dependiendo a varios filtros o
resúmenes como los siguientes puntos:
4.4.1.- Mensual
4.4.2.- Mensual por Responsable de Construcción.
4.4.3.- Acumulado por Cuenta
4.4.4.- Acumulado por Precio Obra
4.4.5.- Acumulado por Precio Obra (Periodo)
4.4.6.- Avance con Filtros
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4.4.1.- Mensual.
Es la Obra Ejecutada mensual con los importes correspondientes reportados:
En la Plantilla se ve de la siguiente manera:
Pantalla 33
Así se ve la plantilla, pero el programa toma de referencia el importe total del mes
por actividad.
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4.4.2.- Mensual por Responsable de Construcción.
Es el detalle del avance correspondiente al mes ejecutado referenciando el
responsable de construcción.
Pantalla 34
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
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4.4.3.- Acumulado por Cuenta
Son los importes por actividad o ECD (Estructura de Costo Directo)
Ejemplo:
Pantalla 35
4.4.4.- Acumulado por Precio Obra
De las claves por actividad de la obra de la LBA con cantidades e importes y que
puede corresponder a cada responsable por frente.
Ejemplo:
Pantalla 36
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4.4.5.- Acumulado por Precio de Obra Acumulada
Con las mismas características del Acumulado por Precio Obra, con excepción de
que el anterior toma en cuenta el mes en curso y en este punto se puede ver
acumulado de todo el tiempo.
Pantalla 37
4.4.6.- Avance con Filtros
Los avances con filtros se ven de diferente manera y estructura de desgloses
como por ejemplo:
Por Precio
Por EDO
Por EDT
Por Descripción
Por Cantidad
Por Responsable
De todos los puntos anteriores podemos ver de manera detallada los avances
correspondientes, ya sean mensuales o acumulados.
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4.5.- ESTIMACIONES
Como ya habíamos mencionado anteriormente las estimaciones, solo daremos la
explicación y ejemplo del llenado de las plantillas correspondientes.
Las plantillas que anunciaremos son las siguientes:
4.5.1.- Estimaciones
4.5.2.- Mensual
4.5.3.- Mensual por EDT del Cliente
4.5.4.- Mensual por Contrato
4.5.5.- Acumulado por Cuenta
4.5.6.- Acumulado por PU Obra
4.5.7.- Acumulado por PU Cliente
4.5.8.- Cobro
4.5.9.- Amortización de Anticipos
4.5.10.- Anticipos
4.5.11.- Control de Facturación.
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4.5.1.- Estimaciones
Para el llenado de la plantilla se necesita la relación de estimaciones, fechas de
inicio, fin de los trabajos, de la estimación, presentada, facturada, contabilizada y
numero de factura, todo esto por cliente.
Ejemplo:
Pantalla 38
4.5.2.- Mensual
Es el vaciado de los avances de estimaciones reportadas en el mes
correspondiente.
Ejemplo:
Pantalla 39
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88
4.5.3.- Mensual por EDT del Cliente.
Es la Obra Estimada por cada mes, con el filtro de EDT.
Ejemplo:
Pantalla 40
4.5.4.- Mensual Por Contrato
Es la Obra Estimada por mes, refiriendo al contrato estipulado.
Ejemplo:
Pantalla 41
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89
4.5.5.- Acumulado Por Cuenta
Es la Obra Estimada por Cuenta a la última fecha de corte.
Ejemplo:
Pantalla 42
4.5.6.- Acumulado por PU Obra
Obra Estimada por PU Obra a la última fecha de corte.
Ejemplo:
Pantalla 43
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90
4.5.7.- Acumulado por PU Cliente.
Obra Estimada por PU Cliente a la última fecha de corte.
Ejemplo:
Pantallaa 44
4.5.8.- Cobro
Relación de Estimaciones cobradas, con fechas de inicio y fin de los trabajos.
Ejemplo:
Panatalla 45
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91
4.5.9.- Amortización de Anticipos.
Son saldos de anticipos;
Importe Estimado x %Amortización = Amortización
4.5.10.- Anticipos
Relación del anticipo de los trabajos realizados referente al contrato
4.5.11.- Control de Facturación
Relación de Facturación de Estimaciones con un número de factura.
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92
4.6.- OBRA EJECUTADA NO ESTIMADA
LA OENE (obra ejecutada no estimada) presenta un seguimiento por tipo de
resúmenes o vistas.
4.6.1.- Por EDO
4.6.2.- Por Tipo de Precio
4.6.3.- Por Responsables de Estimar
4.6.4.- Por Cuenta
4.6.5.- Por Precio Obra
4.6.6.- Por Precio Cliente
4.6.7.- Justificación PU Obra
4.6.8.- Antigüedad Clientes
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93
4.6.1.- Por EDO
OENE por EDO (estructura del desglose de la organización) a la fecha del último
corte de avances.
Avance mensual deseado por EDO – Estimaciones reportadas en el mismo mes.
4.6.2.- Por Tipo de Precio
OENE por tipo de Precio al último corte del mes
Importe Ejecutado – Importe Estimado = OENE
4.6.3.- Por Responsable de Estimar
OENE por Responsable de Estimar al último corte del mes.
Obra Ejecutada – Obra Estimada = OENE
4.6.4.- Por Cuenta
OENE por cuentas al último corte del mes, por medio del WBS y el concepto hace
referencia a la Obra Ejecutada – Obra Estimada = OENE
4.6.5.- Por Precio Obra
OENE por precios de obra al último corte del mes, hace referencia a la clave del
precio obra en cantidades e importes.
4.6.6.- Por Precio Cliente
OENE por precios cliente al último corte del mes, hace referencia a la clave del
precio cliente en cantidades e importes.
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94
4.6.7.- Justificación PU Obra
Justificaciones de OENE por PU Cliente al último corte del mes.
Ejemplo:
Pantalla 46
4.6.8.- Antigüedad Clientes
Antigüedad de saldos de clientes al último corte del mes, los días transcurridos a
partir de la fecha de entrega de la estimación, es decir; si la estimación se entrega
al cliente el día 03 de Febrero del 2012 y pasan 30 días y no se autoriza con todas
las firmas correspondientes tenemos una antigüedad de OENE de 0 a 30 días,
estas fechas se dejan de contar hasta que la estimación sea facturada e ingresada
al sistema
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95
Calculo de la antigüedad promedio de la OENE
Tabla 01
4.7.- REPORTES.
Esta serie de reportes que genera el programa con ayuda de las plantillas y para
conocer más a detalle clientes, LBA, LBO, avances, estimaciones, facturación,
costos, etc.:
4.7.1.- Tendencias
4.7.2.- Curva S
4.7.3.- Índices por Responsables
4.7.4.- Matrices por Responsables
Los puntos anteriores (4.7.1 al 4.7.4) pueden ser exportados a un Excel, esto para
su mejor comodidad y visibilidad.
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96
4.7.1.- Tendencias.
Es la valorización de una variación potencial o que ya esté ocurriendo al alcance
de trabajo y contrato. La desviación se debe documentar ya que esto permite
tener una descripción y estimado de costo detallado de los impactos, positivos o
negativos, en tiempo y costo que dicha variación trae consigo. Las tendencias se
deben a situaciones internas durante el desarrollo del proyecto, que derivan en
ahorros o sobrecostos y en adelantos o atrasos en el programa, y que por su
naturaleza no se pueden repercutir al cliente por medio de Cambios, por
consiguiente la empresa tiene que absorber los impactos. Algunos ejemplos
clásicos serían:
Sobrecostos o ahorros por malas o buenas negociaciones de los
subcontratos.
Variaciones en la productividad (rendimientos) del personal de campo.
Omisión de alcances en los precios unitarios.
Variaciones de precios de los insumos del proyecto.
Sobrecostos debidos a retrabajos.
Variaciones en los tabuladores de personal obrero.
Reclamos de subcontratistas.
La desviación deberá ser comunicada al Gerente del Proyecto y reflejada
en los Pronósticos de Costos de forma regular.
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97
Definimos las fórmulas básicas de la Metodología de Control Basada en Valor
Ganado:
CPI (IRC, Índice del Rendimiento del Costo) = EV (Valor Ganado) / AC (Costo
Actual o Real).
SPI (IRP, Índice del Rendimiento del Programa) = EV (Valor Ganado) / PV (Costo
Presupuestado a Ejecutar o LBF).
Ejemplo:
Grafica 02
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98
4.7.2.- Curva S
La función logística, curva logística o curva en forma de S es una función
matemática que aparece en diversos modelos de crecimiento de poblaciones,
propagación de enfermedades epidémicas y difusión en redes sociales. Dicha
función constituye un refinamiento del modelo exponencial para el crecimiento de
una magnitud. Modela la función sigmoidea de crecimiento de un conjunto P.
El estudio inicial de crecimiento es aproximadamente exponencial; al cabo de un
tiempo, aparece la competencia entre algunos miembros de P por algún recurso
crítico K ("cuello de botella") y la tasa de crecimiento disminuye; finalmente, en la
madurez, el crecimiento se detiene.
La función logística simple se define mediante la fórmula
Donde la variable P puede ser considerada o denotada como población, donde he
es la constante de Euler y la variable t puede ser considerada el tiempo.1 Para
valores de t en el rango de los números reales desde −∞ a +∞, la curva S se
puede obtener. En la práctica, dada la naturaleza de la función exponencial, e−t, es
suficiente con computar t para un pequeño rango de números reales como pueden
ser [−6, +6].
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99
Ejemplo:
Grafica 03
4.7.3.- Índices por Responsables
Índices por identificador de numero de empleado y responsable por frente, nos
indica el valor ganado, valor planeado, variaciones e IDT.
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100
Valor Ganado: es la cantidad (Costo) planeada (LBA) para el trabajo realmente
ejecutado en un periodo determinado.
Tabla 02
4.7.4.- Matrices por Responsables
Nos indica por WBS los conceptos que aparecen en el catálogo del cliente, indican
el valor ganado, costo real, variaciones, IDC y el identificador por color.
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101
Catalogo WBS Homologado: Catálogo de Costo Directo e Indirecto Maestro
Tabla 03
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102
4.8.- SEGUIMIENTO
Es una serie de identificadores para obtener el seguimiento de costos en todas
sus modalidades:
4.8.1.- Costo Real
4.8.2.- Valor Ganado
4.8.3.- IDC por Cuenta
4.8.4.- IDC por Responsable
4.8.5.- IDC por Frentes
4.8.6.- IDC por Tipo de Recurso
4.8.7.- VG por Recurso
4.8.8.- CU Reales
4.8.9.- IDT por Cuentas
4.8.10.- IDT por Responsables
4.8.11.- IDT por Frentes
4.8.12.- IDT por Tipo de Recurso
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103
4.8.1.- Costo Real
Costo Directo Real: son los costos reales de mano de obra, materiales,
subcontratos, maquinaría y fletes, es decir, los costos relacionados directamente
con la ejecución de los trabajos del proyecto y los cuales deberán estar
organizados de acuerdo al EDT y ECD del proyecto.
4.8.2.- Valor Ganado
La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite
controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su
calendario de ejecución.
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la
estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una
medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto
y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de
proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto.
Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el
proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o
considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el
desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto.
Ejemplo:
Valor Ganado – Costo Actual
Valor Ganado – Valor planeado.
Es así como la parte de VG se calcula en el programa.
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104
4.8.3.- IDC por Cuenta
Es el costo directo real acumulado por cuenta clave de la obra
4.8.4.- IDC por Responsable
Es el costo directo real acumulado por asignación de responsable
4.8.5.- IDC por Frentes
Es el costo real acumulado por frente
4.8.6.- IDC por Tipo de Recurso
Es el costo real acumulado por tipo de recurso, fletes, maquinaria, materiales,
subcontratos, etc.
4.8.7.- VG por Recurso
Es el valor ganado acumulado por tipo de recurso
4.8.8.- CU Reales
Es el costo unitario real por mes y/o acumulado
4.8.9.- IDT por Cuentas
IDT acumulado por tipo de cuentas asignadas de la obra
4.8.10.- IDT por Responsables
IDT por responsable asignado acumulado
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105
4.8.11.- IDT por Frentes
IDT por frentes asignados acumulados
4.8.12.- IDT por Tipo de Recurso
IDT por tipo de recursos acumulados.
4.9.- PLANES
Es la planificación de los recursos que se tengan en el proyecto como fletes, mano
de obra, maquinaria, subcontratos, etc.
Estos datos se pueden importar desde NEODATA o bien se suben de en las
plantillas asignadas en las pestañas correspondientes.
Ejemplo:
Pantalla 47
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106
4.10.- TIEMPOS.
Los tiempos se refiere a una programación en PROJECT de acuerdo al proyecto
que se tenga o que disponga a controlar.
Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos
diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a
tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de
trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la
más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos
descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del Project
Management Institute.
PROJECT debe de importarse con toda la información requería y debe de ser
importada a la herramienta directamente para que una vez lo anterior nos den
varios reportes ejecutivos.
4.11.- UTILERÌAS
Es un menú en donde podemos importar la plantilla, datos generales del proyecto,
importar desde NEODATA, borrar datos o datos específicos, esta parte del menú
es la más importante ya que es donde se importa lo deseado, una vez, que se
importa la plantilla nos dan los reportes antes dicho.
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107
CAPITULO 5
EJEMPLO DEL MENÚ DEL PROGRAMA, DEL PROYECTO “CENTRO
INTERNACIONAL DE CONVENCIONES G-20, LOS CABOS BC”
Baja California Sur se ubica al noroeste del territorio, ocupando la mitad sur de la
Península de Baja California. Limita al norte con el estado de Baja California
situado por encima del paralelo 28ºN, al este con el Mar de Cortés y al sur y oeste
con el Océano Pacífico. Su capital es la ciudad de La Paz. Se extiende por una
superficie de 73 475 km², ocupando un 3,8% del territorio nacional.
2 DIAS CON 2 Hrs, DE RECORRIDO EN AUTOMOVIL Y 2 Hrs. EN AVION.
TRANSPORTE DE CIMBRAS METALICAS Y EQUIPO
DF A TOPOLOBAMBO – 16 HRS
TOPOLOBAMBO A LA PAZ (FERRI) - 7 HRS
LA PAZ A SAN JOSE DEL CABO – 3 HRS
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108
Imagen 01
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109
Tipo muestra en planta de Prefabricación del Centro Internacional de
Convenciones.
Imagen 02
AUDITORIO
EXPOSICIONES
CONVENCIONES
MEZZANINE
FOYER/VEST.
CIRCULACIONES Y ESTACIONAMIENTO
59,562.830 M2
DE
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110
Elementos del Proyecto.
ELEMENTO PIEZAS
Zapatas 120
Columnas 119
Losas T 451
Losas TT 20
Trabe TRT 87
Trabe TR 79
Trabe TPL 72
Trabe TPT 92
Trabe BR 25
Trabe TB 30
Tabletas 441
Total Pzas. 1,536
Tabla 04
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111
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112
Contingencias:
• Es de vital importancia conseguir un terreno para fabricar las losas T, ya
que probablemente el sitio de los trabajos realizaran de manera simultánea
las obras exteriores.
• Se deberá verificar la capacidad de producción de las tres concreteras
locales (Cemex, Apasco y Concretos El Palmar)
• Se deberá ubicar molderos adicionales para la fabricación de moldes, ya
que con los que se trabaja regularmente, están saturados.
Como ya se explicó anteriormente el llenado de las plantillas, ahora recurrimos a
la aplicación real de un proyecto, en este caso el “Centro Internacional de
Convenciones” y se adjuntan las tablas anexas:
Nota: todas las referencias de tablas o imágenes del programa, se refieren a una propuesta económica del
posible programa a ejecutar.
