Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain

Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain

20 Aprile 2005 – SeminarioUniversità di Urbino – Facoltà di Economia

Agenda

Presentazione dei contenuti

Cenni sul processo di innovazione tecnologica

Parte I – Le competenza

- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi

- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche

- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance

Parte II – Gli strumenti

- Moderno processo decisionale

- Sistemi gestionali integrati

Definizione del contesto

Supply Chain e Closed Loop Supply Chain

Modelli di controllo e Governo della complessità

Sistemi Gestionali Integraticommerciali/customizzati

ObiettiviMisure

CSF-KPITdB

MainframePC

InterneteB & mB

Funzioni

Processi

Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale)

Agenda










LA I° RIVOLUZIONE LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE

SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA NASCITA DELL’ECONOMIA MODERNANASCITA DELL’ECONOMIA MODERNA

E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE)(JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE)

E SU UNA NUOVA FORMA DIE SU UNA NUOVA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE

DEL LAVORO” DEL LAVORO” (ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)(ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)

LA I° RIVOLUZIONE LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE

LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI

DELLA PRODUTTIVITÀDELLA PRODUTTIVITÀ

OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA

LAVORATALAVORATA

LA II° RIVOLUZIONE LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE

SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSAMASSA

E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE

A DIMENSIONI STANDARD)A DIMENSIONI STANDARD)

E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DEL LAVORO

• CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) • LAVORO SPECIALISTICOLAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - (F.W. TAYLOR -

"PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO”)LAVORO”)

LA II° RIVOLUZIONE LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE

LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO

PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’ AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’

(ANCORA DI BENI MATERIALI)(ANCORA DI BENI MATERIALI)

UNA III° RIVOLUZIONE UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?INDUSTRIALE ?

NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL

LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO

(LE FABBRICHE AUTOMATICHE – (LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIMCIM COMPUTER COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURINGINTEGRATED MANUFACTURING) )

HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE

ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTAREAUMENTARE


QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY): SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY):

RETI INTRANET E INTERNETRETI INTRANET E INTERNET

ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI

ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)

ICT aziendali

Nel mondo delle aziende le ICT (Information & Communication Technology), inizialmente utilizzate per automatizzare alcune fra le tante attività Operative e Direzionali, sono diventate una “Leva Strategica” di successo


ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

GIAPPONESI:GIAPPONESI:– LA “QUALITA’ TOTALE” (LA “QUALITA’ TOTALE” (TOTAL TOTAL

QUALITY MANAGEMENTQUALITY MANAGEMENT) “L’impresa di ) “L’impresa di qualità – qualità – Deming”Deming”

– LA “PRODUZIONE SNELLA” (LA “PRODUZIONE SNELLA” (LEAN LEAN PRODUCTIONPRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA ) SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA “La macchina che ha cambiato il TOYOTA “La macchina che ha cambiato il mondo”mondo” - - WomackWomack””

I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI

IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT BASANO SULLE ICT (INFORMATION &

COMMUNICATION TECHNOLOGY)

DI RECENTE, NEI PAESI DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI

È EVIDENZIATO UN NUOVO È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO:FENOMENO:

SUCCESSIVE EVOLUZIONISUCCESSIVE EVOLUZIONI

L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT LA RIVISITAZIONELA RIVISITAZIONE DEI MODELLI DEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI

HA PORTATO AD UNA NUOVA HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA

DA POCHI ANNIDA POCHI ANNI

QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON:QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON:

SUCCESSIVE EVOLUZIONISUCCESSIVE EVOLUZIONI

Lo spostamento della guida aziendale in Italia

Anni Focus aziendale

’50 PRODOTTO

’60 MARKETING

’70 FINANZA

’80 STRATEGIA

’90 PROCESSO, QUALITA’

’00 INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA

Agenda










PROCESSI VS FUNZIONI

• SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI :QUALI :– PRODUZIONEPRODUZIONE– COMMERCIALECOMMERCIALE– AMMINISTAZIONEAMMINISTAZIONE– … …

PROCESSI VS FUNZIONI

• SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE CONSIDERAZIONE

STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI

NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN

OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN

FONDO ALLA STRUTTURA

STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI

Funzione 1 Funzione 2

Capo

Persone o enti addetti al Processo APersone o enti addetti al Processo B

FOCUS SUI PROCESSI

• SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’

• CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)

LA STRUTTURA DI WOMACKLA STRUTTURA DI WOMACK

Processo A

Processo BProcesso C

Funzioni

Processi

Processi

Comitato responsabili processi

Responsabili dei processi

Responsabili delle funzioni

D

Funzione Processi Snelli

LA DEFINIZIONE DI PROCESSO

• INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILEMISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL , CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

I PROCESSI (modello IDEF0)

Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Output: risultati Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo

Meccanismi

Controlli

InputPROCESSOPROCESSO

Output

L’ELEMENTO BASEL’ELEMENTO BASE

PROCESSIPROCESSI

PROCESSO 1PROCESSO 1 CLIENTECLIENTEPROCESSO 2PROCESSO 2

• IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA “SODDISFAZIONE”“SODDISFAZIONE”

• UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORETRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE

LE OPERATIONS AZIENDALI:

UN MACRO PROCESSO

AcquistiMP

Trasformaz.1 SL

Trasformaz.2 PF

Spedizioni Mag.Cliente

16 18 3 10 1 2

LT = 1 2

LT = 4 12

LT = 20 30

TSInizio

LA SUPPLY CHAIN COME LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSIINSIEME DI PROCESSI

A fornitore del cliente 3 1 fornitore del cliente finale

da A

Flusso dei materiali/informazioni

3 2 1

3 fornitore del cliente 2 2 fornitore del cliente 1

ai Customer

Ordini - Pull

PROCESSI SNELLIPROCESSI SNELLI

SI DEVE ALLORA CAPIRE:SI DEVE ALLORA CAPIRE: QUALI SONO LE ATTIVITA’QUALI SONO LE ATTIVITA’ CHE IMPATTO SUI CHE IMPATTO SUI

SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)(ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)

ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’)TEMPESTIVITA’)

GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)(ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

Agenda










Fase(USA)

Tecnologia emergente

Modalità di impiego Cambiamenti organizzativi

I°('50/'60)

Mainframe&

controllori di processo

Automazione attività operative

d’ufficio & d’officina

Riduzione di personale impiegatizio e d’officina:

interventi tattico/operativi

II°('70/'80)

Mini&

microcomputer

Office automation:informatica di supporto alle attività individuali

Miglioramento produttività individuale: interventi

tattico/operativi

III°('80)

Reti&

basi di dati

Nuovi prodotti a base informatica e/o

miglioramento di quelli tradizionali

Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti:

interventi strategico/tattici

IV°('90)

Integrazione &

datawarehouse

Reengineering strategico dei processi & nuovi

prodotti/servizi

Lean Organization &aziende “rete”: interventi

strategici sulla Supply Chain

V°(‘00)

Internet+

Device mobili

e-Commercee-Business

CRMm-Business

Real Time enterpriseCustomer Centric (one to one)

Aziende Flessibili

E-COMMERCE: Definizione

• Con e-Commerce si identifica la vendita di prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto delle vendite svolta sulla rete internet

E-COMMERCEL’e-Commerce non si esaurisce nella

semplice vendita ma abbraccia altre fasi ed altri aspetti: • La ricerca e l’individuazione

dell’interlocutore • La trattativa e la negoziazione • I pagamenti• La consegna elettronica del bene/servizio

a base informatica• Il supporto alla logistica di beni/servizi a

base non informatica

Secondo un’accezione ristretta, il Customer Relationship Management (CRM) è un sistema di interazione con i clienti che integra i dati provenienti dai diversi canali di contatto in un’unica base dati condivisa da ogni area dell’azienda preposta al contatto con il cliente: marketing, vendite, customer service

CRM: Accezione ristretta

CRM: Accezione più ampia

Secondo una visione più ampia, il CRM è l’insieme di strategia, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti

CRM: Accezione più ampia

• Il CRM non è solo tecnologia, benché essa rappresenti un importante fattore abilitante; non è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta l’organizzazione in un cambiamento che è innanzitutto di tipo culturale

CRM: Il focus

• Si riesce a spostare il focus da una concezione del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una guidata dal cliente: il Customer Focus

CRM: Customer focus

• Benché si parli molto di questo orientamento al cliente, non sono poche ancora le aziende che faticano a tradurre questo concetto in strategie, piani di azione, budget, processi, modus operandi, azioni giornaliere

I cambiamenti strutturali• L’L’e-commerce e-commerce , soprattutto nel mercato , soprattutto nel mercato

nordamericano, ha profondamente nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra modificato le modalità di interazione fra impresa e clientiimpresa e clienti

• L’L’e-business e-business ha avuto un impatto simile su ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain)fornitori e dipendenti (supply chain)

• E, se anche è forse troppo presto per E, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile affermarlo con certezza, è possibile prevedere che l’prevedere che l’m-business (mobile m-business (mobile business) business) indurrà cambiamenti ancora più indurrà cambiamenti ancora più profondiprofondi

Internet + Wireless + e-Business = m-Business

M-business

• L’improvvisa disponibilità di decine di migliaia di terminali mobili modificherà ulteriormente la situazione del settore e a sottrarrà ancora importanza al desktop nel mondo del business

• Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà sempre più portatile

Il nuovo focus

• C’è un’evoluzione strutturale:– dai modelli di business incentrati sul PC (PC-

centric) – a modelli incentrati sulla persona in

movimento (person-centric)

I nuovi modelli di business

• Nel giro di dieci anni, con la crescente disponibilità di accesso a banda larga e di nuove reti wireless, i device mobili dotati di capacità elaborativa raggiungeranno una diffusione capillare

Applicazioni

• Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un ordine per quantitativi superiori a quelli già anticipati

• Con il suo PC tascabile conferma immediatamente la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi di consegna per assicurarsi il nuovo ordine

Applicazioni

• Dopo avere informato i clienti della possibilità di investire in una software company, un servizio di intermediazione online riceve ed esegue l’ordine di acquisto che un cliente gli trasmette con il cellulare abilitato al Web mentre si reca al lavoro

Applicazioni

• Un manager in viaggio controlla la posta elettronica con il cellulare

• Il terminale è già predisposto per interrogare l’account di posta elettronica e ciò permette di accedere, mediante un numero verde, ai messaggi ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale

Agenda










GLI STAKEHOLDERS

• SONO I PORTATORI DI INTERESSI SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDADELL’AZIENDA

• SONO:SONO:– CLIENTICLIENTI– DIPENDENTIDIPENDENTI– PROPRIETARI PROPRIETARI – FORNITORIFORNITORI– PUBBLICI AMMINISTRATORIPUBBLICI AMMINISTRATORI– ……..

QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI

UN'AZIENDA ?

LA CUSTOMER SATISFACTIONLA CUSTOMER SATISFACTION

(LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)(LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)

• I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979

• ESSI SONO DENOMINATI CSF (ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS CRITICAL SUCCESS

FACTORSFACTORS))

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSOI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

• LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA

• DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI

I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICOI CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO

CATEGORIE DI CSF• Settore di attività

• rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore

• Competizione• posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria

attività, strategia, ecc.

• Fattori ambientali• vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale

• Fattori temporali• fattori che riguardano la specifica situazione contingente

I CSF possono evolvere nel tempo

Un esempio:tabella dei CSF per la funzione di produzione

CSF - Settore PC e Accessori

Importanza*Area Indicatore1992 1996

Ricerca & SviluppoInnovazione di prodotto 7 6

ProduzioneControllo qualità 6 8

Ampiezza biblioteca SW 3 5Marketing

Distribuzione 9 9Promozione 8 8Assistenza 7 7

Prezzo 8 8Finanza

Risorse finanziarie 6 8 * Scala da 1 a 10

CSF: UN ESEMPIOCSF: UN ESEMPIO

MISURARE I CSFMISURARE I CSF

• SI DEFINISCONO

INDICATORI DI PERFORMANCE

LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA ESSERE UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE LE DECISIONI

• SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE (KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS) I MACROINDICATORI IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)

• E’ POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA LORO I KPI

KEY PERFORMANCE INDICATORS• KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business)

• PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.)• KPI: misurano le prestazioni chiave del processo

• ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati• quindi: misura di efficienza e misura di efficacia

input output PROCESSO(attività e risorse per eseguirle)

KPI

Richieste di servizio

LE PRESTAZIONI “CHIAVE”• EFFICIENZA:

– misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output utilizzando input e risorse

• QUALITA’:– misura della “conformità” dell’output rispetto

alle richieste

• (livello di) SERVIZIO:– misura di alcuni parametri tipici delle modalità

con cui si fornisce l’output• ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna,

flessibilità di risposta, ecc.

GOAL UTILIZZO KPI

• Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori “competitivi”)– efficienza, qualità, servizio

• in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori “conoscitivi”)– volumi di input, volumi di output, (quantità di)

risorse impiegate

Esempio di KPI:

il caso di un’impresa di

trasporto

CSFCSF11 CSFCSF

22 -------- CSFCSF

KPIKPI11 XX XX

KPIKPI22 XX XX

------------

KPIKPInn

XX XX

KEY PERFORMANCE INDICATORSKEY PERFORMANCE INDICATORS

PIRAMIDE DELLA PERFORMANCE

Progettazione Esercizio

Microindicatori delle attività

CSF(FOCUS

STRATEGICO)

KPI

Indicatori intermedi

Agenda










• SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE PORTA A UNA DECISIONE PORTA A UNA DECISIONE

• E’ COSTITUITO DA TRE FASI:E’ COSTITUITO DA TRE FASI:

– ANALISI DEL PROBLEMAANALISI DEL PROBLEMA– ANALISI DELLE SOLUZIONIANALISI DELLE SOLUZIONI– SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONESCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE

IL PROCESSO DECISIONALEIL PROCESSO DECISIONALE

• E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:

1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI” 1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI” PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN PROBLEMAPROBLEMA

2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL 2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI RILEVANTIRILEVANTI

3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE 3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI RILEVANTI”RILEVANTI”

ANALISI DEL PROBLEMAANALISI DEL PROBLEMA

4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE 4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE PRENDONO IL NOME DI:PRENDONO IL NOME DI:· OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVIOBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI· TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVITRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI

5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN 5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN RELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERIRELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERI

6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE 6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE UN’ANALISI DEL MODELLOUN’ANALISI DEL MODELLO

ANALISI DELLE SOLUZIONIANALISI DELLE SOLUZIONI

7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE 7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONEDECISIONE

8) DECIDERE8) DECIDERE

9) SPERIMENTARE (9) SPERIMENTARE (DODO) LA DECISIONE E ) LA DECISIONE E CONTROLLARE I RISULTATI (CONTROLLARE I RISULTATI (CHECKCHECK))

10) APPLICARE (10) APPLICARE (ACTIONACTION) LA DECISIONE ALLA ) LA DECISIONE ALLA REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”

SCELTA E MESSA IN ATTOSCELTA E MESSA IN ATTO

Decisioni strutturate e non

• Esistono decisioni strutturate, decisioni semistrutturate o decisioni non strutturate

DECISIONI STRUTTURATE E NON

• Le prime sono quelle che si presentano normalmente e, come tali, sono ormai ben definite tanto da divenire routinarie

• Le seconde sono saltuarie, imprevedibili, si riferiscono a problematiche nuove, poco note, oppure sono relative a situazioni assai complesse, difficili da affrontare, relative ad obiettivi numerosi e, talvolta, conflittuali

LE DECISIONI STRUTTURATE

• Le decisioni strutturate sono accumulate nel patrimonio informativo ed operativo delle organizzazioni

• Sono “scolpite” nei sistemi informativi (o informatici) con delle procedure applicative, automatizzate o meno

LE DECISIONI NON STRUTTURATE

• Più problematiche, invece, sono le decisioni destrutturate, a causa della loro occasionalità

• È interessante notare che le decisioni destrutturate, pur essendo talvolta "intuitive", richiedono il supporto di strumenti informativi molto sofisticati (si pensi solo alle what-if analysis)

LE DECISIONI NON STRUTTURATE

• In secondo luogo, si può innescare un benefico circolo virtuoso entro il paradigma decisionale poiché, nel tempo, l'approfondimento dell'analisi di alcune decisioni destrutturate provoca un aumento di competenze tale da trasformarle in strutturate

Il Decision-making tradizionale – 1/2

Realtà oggetto Decisione Azione

Regime deterministico o riconducibile a tale

EsperienzaBuon senso

IntuitoCultura

Il Decision-making tradizionale – 2/2

La probabilità di prendere buone decisioni è strettamente connessa a:

- qualità intrinseca del decisore

- livello di complessità della realtà

- effettiva assimilabilità del regime decisionale a quello deterministico

Il decisore “scoprirà” la validità della decisione solo dopo aver dato corso all’azione

Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo aver superato il punto di non-ritorno

Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate

Il moderno Decision-making -1/2

Realtà oggetto Decisione Azione

Regime deterministico e riconducibile a tale

EsperienzaBuon senso

IntuitoCultura

Modello

Alternative decisionali

RO, AI,…

DOE, RSM

Visione sistemica

Il moderno Decision-making – 2/2

La probabilità di prendere buone decisioni è decisamente più elevata.

Il decisore deve considerare:

- l’effettivo regime decisionale

- la visione sistemica

- il processo di misurazione delle performance e degli impatti per le diverse alternative

L’errore sperimentale del modello è sempre tenuto sotto controllo

Coinvolgimento utenza

• Indipendentemente dalle modalità realizzative, uno dei vincoli progettuali di un DSS (come di una qualunque piattaforma di Business Intelligence) è il forte coinvolgimento dell’utente finale

• L’utente deve essere sempre profondamente coinvolto a livello di progetto delle strutture informative in quanto oltre ad essere il fruitore del prodotto, è l’attore principale

Coinvolgimento utenza

• Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è necessario che si attivi un progetto culturale, formativo ed informativo sull'argomento e, spesso, che vengano realizzati sistemi informativi ad hoc (customizzati)

• Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni" intellettuali, ma perché, in un periodo di transizione verso la Società della conoscenza, la cultura - e non solo i prodotti - crea il mercato

Agenda










L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE

LE ICT SONO “ENTRATE” IN AZIENDA A PARTIRE DALLE APPLICAZIONI PER TRATTARE IN MODO RIPETITIVO QUANTITÀ RILEVANTI DI DATI QUALI: CALCOLO PAGHE E STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E FATTURE, GESTIONE IVA, ECC

TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME “SISTEMI AUTOMATICI DI ELABORAZIONE DATI” (EDP – ELECTRONIC DATA PROCESSING)

• SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE “FUNZIONI”:NELLE “FUNZIONI”:

• AMMINISTRAZIONEAMMINISTRAZIONE• MARKETINGMARKETING• SVILUPPO PRODOTTISVILUPPO PRODOTTI• PRODUZIONEPRODUZIONE• …………

I SIAI SIA

I DUE COMPITI DEI SIA

1.1. REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO)PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO)

2.2. REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI GESTIONALE)GESTIONALE)

I SIA

SI Operativo

SIGestionaleSI

Ambiente Esterno

I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI I SIA

1. IL PATRIMONIO DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI (DB - DATA BASE - INTERNI ED ESTERNI)

2. I MEZZI TECNICI (HW) PER:

IL REPERIMENTO L’ELABORAZIONE LA TRASMISSIONE

DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI

I 5 ELEMENTI I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTICARATTERIZZANTI

3. LE PROCEDURE (SW) PER L’ACQUISIZIONE DEI DATI, L’ELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI

4. LE PERSONE CHE UTILIZZANO E SOVRINTENDONO AI MEZZI E ALLE PROCEDURE

5. I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO PER IL SISTEMA

DB NON INTEGRATI

Comando Informazioni

DB direzionale

DB linea intermedia

DB operativi

I SI UFFICIALII SI UFFICIALI

AMMINISTRAZIONEE

CONTROLLOCONTROLLOPRODUZIONE

VENDITE

LOGISTICADISTRIBUTIVA

CONTROLLODI FABBRICACONTROLLODI FABBRICA

GESTIONEDEL

PERSONALE

MARKETINGACQUISTI E MAGAZZINI

SVILUPPO PRODOTTI

• LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI DI SIA IN TERMINI DI DATA BASEDATA BASE CHE DI CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A SW APPLICATIVI, HA PORTATO A GROSSI SCOMPENSI:GROSSI SCOMPENSI:– INSERIMENTI DUPLICATIINSERIMENTI DUPLICATI– RIDONDANZERIDONDANZE– ERRORIERRORI– …………

I SIAI SIA


L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO COMUNQUE DISPONIBILI APPLICAZIONI PER ALTRE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE: CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE

E LA PRODUZIONE MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT

PLANNING) PER LA LOGISTICA (MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)


LE CRITICITA’ INDICATE E LA CRESCENTE DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI INFORMAZIONI HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD AGGREGARLE PARZIALMENTE AL FINE DI NON DISPERDERE I DATI PER LA GESTIONE DEL PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA MANAGEMENT - EVOLUZIONE DEL CAD)

E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA COERENZA OPERATIVA FRA LE VARIE AREE DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)

• È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALIDIVERSI SI FUNZIONALI

I SI UFFICIALII SI UFFICIALI

IT integrata

• Le IT integrate sono dunque nate negli anni ’90 con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) per la gestione integrata di molti processi operativi

• Ad oggi ormai si sono estese all’interno e all’esterno delle aziende e si può ragionare solo in termini di sistemi ICT integrati

• Questo ha portato e porterà sempre più a un grosso cambiamento dell’offerta che penalizzerà le soluzioni legacy sviluppate per risolvere “localmente” specifici problemi

L’INTEGRAZIONE- PER REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI SI E’ NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO INTEGRATI

- L’INTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR POTENDO RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI, SIANO:- FACILMENTE COLLEGABILI- NON RIDONDANTI- ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI - ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE - SALVAGUARDATI- …..

DB INTEGRATI

Comando Informazioni

DB Operativo

D.B.Gestionale

Controllo direzionale

Controllo Linea intermedia

Controllo Operativo

I SISTEMI INTEGRATI I SISTEMI INTEGRATI

AMMINISTRAZIONEE

CONTROLLOPIANIFICAZIONE

PRODUZIONE

SVILUPPO PRODOTTI

VENDITE

LOGISTICADISTRIBUTIVA

CONTROLLODI FABBRICA

MARKETING

GESTIONEDEL

PERSONALE

ACQUISTI E MAGAZZINI

ERP PDM

sensori

effettoriSistema informativo decisionale

Sistema informativo operativo

Ambiente operativo

SProcesso operativo

Processo operativo

Azienda

Criteri

Decisore(persona/macchina)

S

E

S E

S

E

L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI

GESTIONALI AD USO DEI MANAGER:

MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI ALLA “LINEA INTERMEDIA”

EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI (GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI INTERESSE AI SINGOLI DECISION MAKER DIREZIONALI

L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA

PERMESSO POI DI CREARE SISTEMI DI “SIMULAZIONE” DEGLI EFFETTI DELLE DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO STATI RESI OPERATIVI NEI

DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)

L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE SI STANNO PROGRESSIVAMENTE

DIFFONDENDO SISTEMI DM (DATA MINING), STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI NEURALI) CHE VANNO ALLA RICERCA DELLE INFORMAZIONI “NASCOSTE” NELLE AMPIE BASI DATI

L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È

VERIFICATA UNA FORTE EVOLUZIONE VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN - LOCAL AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN - WIDE AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO LE TECNOLOGIE INFORMATICHE CON QUELLE DELLA COMUNICAZIONE ELETTRONICA (ICT : INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)

L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A

REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI

AZIENDE DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE TRAMITE L’INTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI (DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE DATI)

IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA (ELECTRONIC COMMERCE) E DEGLI "SCENARI ECONOMICI" CON CUI RAPPORTARSI (INTERNET ECONOMY)

Esigenze aziendali

Sviluppo di progetti integrazione e di (re)engineering dei processi aziendali e/o

della catena logistica tramite le ICT

CompetenzeProcessi aziendali/Supply Chain

CompetenzeICT

Sviluppo competitivo

Fonti

• Slide corso Gestione dell’Informazione Aziendale, Prof. Ing. R. Chiavaccini

• Slide corso Gestione degli Impianti Industriali 1 e 2, Prof. Ing. R. Mosca

• Slide corso Economia Applicata all’Ingegneria 2, Prof. Ing. M. Schenone

Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain

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