Impresa e cultura

La gestione manageriale del patrimonio culturale

Urbino, 28 marzo 2006Prof.ssa Mara Del Baldo

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L’interesse verso il patrimonio artistico e culturale

RecuperareConservareRendere fruibili

Beni di interesse culturale

Attribuire valore ottenere valore

Al/Dal patrimonio culturale

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Economia Aziendale Management dei beniculturali

Quali logiche e tecniche sono propriamente utilizzabili per la gestione delle organizzazioni culturali?

Criteri di responsabilizzazione economica

Compromesso tra obiettivi di efficacia e di efficienza

Difficoltà ad impiegare principi di management codificati

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Esistono VARIABILI CRITICHE

rispetto a cui l’applicazione delle teorie manageriali non è

coerentealle specificità del comparto

LE ORGANIZZAZIONI ARTISTICHE E CULTURALI

INCORPORANO VALORI E “TECNOLOGIE”

AD ALTOCONTENUTO DI SPECIFICITA’

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LE TECHNICALITIES SONO LEGATE ALLA NATURA:

DEGLI ATTRIBUTI ESTETICI DEGLI ATTRIBUTI SCIENTIFICI DEGLI ATTRIBUTI PROFESSIONALI

DEL MONDO ARTISTICO E CULTURALE

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Come garantire nel tempo la disponibilità dirisorse adeguate per coprire i fabbisogni finanziari?

Come coinvolgere attori istituzionali diversi per caratteristiche ed attese intorno ad una varietà di obiettivi istituzionali?

Come responsabilizzare i gestori delle iniziative culturali al mantenimento di standard elevati di qualità artistica, alla massimizzazione della soddisfazione dei visitatori/pubblico e al raggiungimento del pareggio economico come condizione di funzionamento?

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Management dei beni culturali: i temi trattati

A) Il tema della gestione delle istituzioni culturali

B) Il tema della valutazione dell’economicità delle imprese culturali

C) Il tema della progettazione degli assetti strategico-organizzativi

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A) Il tema della gestione delle istituzioni culturali

Analisi dei processi tipici e impatto delle scelte di gestione sulla struttura di costoAnalisi delle correlate strutture di costo; analisi del punto di pareggio (incidenza costi fissi)Analisi delle scelte di investimento in nuove tecnologieAnalisi delle caratteristiche strutturali delle aziende artistiche e culturali per mettere in luce i criteri alla base delle scelte di:

Dimensionamento dell’attività tipicaDefinizione del campo di attivitàEsternalizzazione di alcune attività di gestioneSviluppo di nuove aree di attività oltre a quella tipicaSviluppo di forme di aggregazione e collaborazioni (assetti a rete; successo con il concorso di attori organizzati attorno ad un obiettivo comune

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B) Il tema della valutazione dell’economicità delle imprese culturali

Quale significato assume l’economicità nella gestionedi per un ente non profit

Criticità e vincoli che caratterizzano l’introduzionedi strumenti di controllo delle performance in istituzioni culturali

(applicazione critica degli strumenti di valutazione delle performance)

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C) Il tema della progettazione degli assetti strategico-organizzativi

Le scelte di configurazione della formula imprenditoriale

La coerenza tra gli elementi della formulaImprenditoriale

L’analisi delle relazioni dinamiche tra strategiae struttura nel corso dello sviluppo dell’azienda

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Quale approccio?Un approccio cauto e circostanziato nell’adozionedelle metodiche manageriali?

La gestione dei beni culturali implica scelte operative e strategiche di ordine:

OrganizzativoStrutturaleFinanziario

specifiche perché è SPECIALE la natura del comparto

Le soluzioni più efficaci sono state spessoimplementate e costruite ad hoc

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Logiche di gestione manageriale che introducono:

L’ORIENTAMENTO AL MERCATOL’ORIENTAMENTO ALLE RISORSE

attraverso modalità non standard di volta in volta contestualizzatema che conducono alla

responsabilizzazione economica

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L’orientamento al mercatoL’orientamento alle risorse

Obiettivi espliciti di risultatoLOGICA DI OBIETTIVILOGICA DI RISORSELOGICA DI RESPONSABILITA’

in termini dinumero di visitatorientità degli introiti e risorse reperiti autonomamentenumero di progettinumero di riconoscimenti

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Logica di maggiore orientamento al mercatoRipensare e applicare in chiave di approcci di marketing la relazione con l’utente (segmenti di utenti)

Processo di attenzione alla limitatezza delle risorse e di sensibilità ai costi

QUALI AREE CRITICHE?

A LA DIMENSIONE STORICO-ESTETICAB LA DIMENSIONE DI RELAZIONE CON L’UTENTEC LA DIEMSNIONE DELL’UTILIZZO DI RISORSE

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DIMENSIONE STORICO-ESTETICA - “BACK OFFICE”

E’ CRUCIALE E INDISPENSABILE PER IL MANTENIMENTO E L’IDENTITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE

DIMENSIONE DELLE RISORSE “SUPPLY SIDE”COME FARE IL TUTTO CON POCHE RISORSE? TRAMITE FORME DI ECONOMIZZAZIONE E ORGANIZZANDO MODI DI ACQUISIZIONE E USO DELLE RISORSE

DIMENSIONE RELAZIONE - “DEMAND SIDE”OFFRIRE UN SERVIZIO CHE CONSIDERI I SUOI BISOGNI, ASPETTATIVE, IL SUO PROCESSO DI CONSUMO

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Dimensione Back office: logica di efficaciaProfessionale (rispetto di standar, giudizio storico-estetico,…)

Dimensione di domanda: logica efficacia: soddisfazione dell’utenza di segmenti diversi

Dimensione delle risorse: logica di efficienza

Tridimensionalità***Trade off efficacia/efficienzaConflitti:-tra dimensione storico-estetica e orientamento alcliente-tra dimenisone risorse e orientamento al cliente

Responsabilizzazione: impostando una catena logicae organizzativa tra obiettivi, risorse e risultati

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La valorizzazione del patrimonio culturale della Chiesa:Il caso dei musei diocesani – Diocesi di Pesaro

Progetti di valorizzazione del patrimonio culturale delle Diocesi di:Ancona, Camerino, Fabriano, Osimo, Pesaro, Senigallia, Urbino

Periodo: 1998-2004….

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Le istituzioni ecclesiastiche sono depositarie di un patrimonio immenso di espressioni culturali, storiche, artistiche che rivestono un ruolo del tutto peculiare:•Nella sfera religiosa (contenuti spirituali)•Nella sfera sociale (contenuti storico-culturali)

Le istituzioni culturali ed ecclesiali di riferimento:

1) Il museo ecclesiastico2) Il MUSEO DIOCESANO3) Il museo di arte sacra

Doppia finalità istituzionale:1)ECCLESIALE: Compito di annuncio evangelico2)CULTURALE: Compiti conservativi, di ricerca, diEsposizione, di fruizione didattica e scientifica, didivulgazione dei beni culturali

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Il museo diocesano

E’ unico per ciascuna diocesi. Racchiude tutte le opere presenti nel territorio della diocesi. E’ strumento principe di evangelizzazione cristiana, di dialogo, di elevazione spirituale, di formazione culturale, di fruizione artistica, di conoscenza storica (Pontifica Commissione per i beni culturali

della Chiesa)E’ concepito come nodo delle altre istituzioniecclesiastiche che devono costituire unità di un sistema (network museale) con vincoli di reciproca complementarietà.

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Fisionomia del museo diocesanoSIMILE a quella delle istituzioni culturali di proprietà pubblica, per le finalità di custodia e di promozione dei beni;

DIFFERENTE da altre istituzioni culturali pubbliche e private perché costituisce una struttura pastorale che diffonde attraverso la cultura un messaggio evangelico

Le opere ivi racchiuse non sono individuate e proposte solo secondo canoni artistici, ma anche per trasmettere valenze religiose

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Tali caratteri si ripercuotono sulle dimensionidi istituzione e di “impresa” culturale del MuseoDiocesano:1)Sulla dimensione storico-estetica

deve preservare la particolare identità

2) Sulla dimensione di orientamento alle risorse umane

devono possedere particolari competenze professionali e deontologiche

3) Sulla dimensione finanziariale risorse devono garantire l’autonomia

4) Sulla dimensione della relazione con l’utenzasoddisfare il “cliente” tenendo conto delladiversa sensibilità religiosa

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Il processo di valorizzazione

PRIMA FASE: pianificazione e programmazione deiprogetti

SECONDA FASE: inventariazione, catalogazione,informatizzazione dei beni

TERZA FASE: costituzione delle istituzioni musealie/o riorganizzazione di quelle esistenti

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Problematiche gestionali incontrate durante il processo

Complessità operativa e strategica della gestione dovuta a tre sistemi di fattori contingenti:

1)La finalità: pastorale + culturale + economica

2) Le diverse declinazioni operative

3) Il contesto di riferimento complesso

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Principi cardine da rispettare tramite “regole di buona gestione”:

1)Raggiungere condizioni di indipendenza finanziaria

2) Evitare dipendenza da finanziamenti pubblici

3) Evitare di circoscrivere l’attenzione alla dimensione artistica e pastorale del museo: back office vs demand-side e supply-side

4) Adottare regole fiscali, contabili, giuridiche coerenti

5) Individuare collaboratori esterni capaci e controllarne l’operato

6) Realizzare progetti che assicurino lo sviluppo nel tempo (relazione con i diversi stakeholder)

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Alcune possibili scelte operative e strategiche

1)La dimensione storico-estetica: organizzazioneDel museo diocesano (biblioteca, archivio) e fruizioneProposte di tassonomia degli spazi museali (sale espositive e spazi di servizio, depositi, magazzini, aree distudio, servizi al pubblico, uffici amministrativi, spazioperativi, per attività educative, di circolazione, ecc.)2) La forma giuridica:- Costituzione di una nuova fondazione di religione e diculto civilmente riconosciuta;- Fondazione di religione e di culto civilmente riconosciuta già esistente;- Costituzione di una nuova fondazione canonica non autonoma presso l’ente diocesi.

.....

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3) La gestione dei finanziamenti: approccio Imprenditoriale all’attività di fund raisingDifferenziazione tra finanziamenti privati e Pubblici.Stakeholder privati (imprese, altre fondazioni,Associazioni di categoria): finanziamenti strutturaliper creare l’impianto dell’istituzione museale;collaborazione a specifici progetti; accordi di programma (sponsorizzaizoni di lunga durata)Stakeholder pubblici: es. Regione Marche: finanziamenti per valorizzare i beni culturali e organizzarel’attività di musei e biblioteche di interesse locale.4) Reti museali e sistema museale diocesano: i musei diocesani competono con realtà più forti e strutturate.

…..

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Occorre orientamento alla domanda e alla customer satisfaction mediante l’offerta di servizi Integrati e innovativi.1)Proposte e modelli di turismo religioso-culturale2)Partecipazione alla creazione o inserimento deimusei diocesani nel contesto di distretti turistici.

Orientamento CEI: creare rete museale e sistemi museali diocesani

coordinamento tra musei ecclesiastici a livellolocale, regionale, nazionale

per creare una massa critica sufficiente

RETE: unità sistemica superiore per promuovere la fruibilità di patrimoni culturali dispersi;per fare della capillarità sul territorio un punto di forza

…..

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Creare reti culturali (e non solo):* tra museo diocesano e altri musei parrocchiali* tra musei diocesani e altri enti del territorio che offrano servizi interni accessori (amministrativi, di marketing, …)e attività di supporto alle attività di back office (reperimento di fondi, organizzazioni di volontariato museale)* tra musei diocesani e altri enti di natura imprenditoriale che si occupino di attività commerciali (bar, affitto sale, organizzazione di soggiorni turistici).

SCOPO: * I musei diocesani non devono essere istituzioni isolate e prive di forza imprenditoriale.* Devono muoversi come aziende museo finalizzate a conservare e a creare valore* Per questo devono collaborare con altri soggetti profit e non profit….

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Alla base della strategia di sviluppo reticolare:* Sviluppo delle attività relazionali* Sfruttamento di sinergie con altre istituzioni presentisul territorioENTE CAPOFILA: Associazione dei Musei Ecclesiastici Regionale(organizzazione di secondo livello)AMEI: Associazione dei Musei Ecclesiastici Nazionale operante presso la CEI (organizzazione di primo livello)

Funzioni di rappresentanza degli associatiFunzioni di sostegno di start-upCoordinamento museiErogazione servizi istituzionali di supporto(ad es. tramite associazioni di promozione Sociale, comitati provinciali o cittadini, Parrocchie, istituti religiosi,..)

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Sistema Museo o Museo diffusocomitati di collegamento (compiti

di studio, promozione, coordinamento) convenzioni tra ente gestore e museo

Diocesano ed enti titolari di altre realtà culturaliPer accedere a risorse e servizi.5) SERVIZI ACCESSORIServizi istituzionali (promozione, raccolta fondi,Supporto alle attività istituzionale)Servizi commerciali (book shop, bar, convegnistica)

Forme giuridiche servizi istituzionali: associazioneDi volontariatoForma giuridica servizi commerciali: società commerciale (Srl) Gestione distinta delle attività istituzionali e delle Attività commerciali; Controllo della fondazione di culto titolare del museo diocesano

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6) SOLUZIONI CONTABILI E DI CONTROLLO* Redazione di un piano economico-finanziario relativoalle entrate e alle spese distinte in istituzionali e commerciali* Redazione di budget (degli investimenti, economico-finanziario)* Sistema di reporting (aspetto patrimoniale, economicofinanziario) con attenzione agli indicatori della situazionemonetaria e della gestione corrente* Allegati esplicativi (nota integrativa; prospetto movimentazione fondi)* Relazione sulla gestione (conto morale)* Relazione eventuale organo di controlloBilancio di missione:

focalizza l’identità del museo (valori, storia, Missione, struttura organizzativa, strategia);Identifica le risorse criticheEsprime l’ambito relazionale e degli stakeholder …

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Indicatori che investono le dimensioni dell’attivitàDell’istituzione museale:Museo e utentiMuseo e famiglieMuseo e dipendentiMuseo e PAMuseo e comunità scientificaMuseo e comunità cattolicaMuseo e banche/fondazioni bancarieMuseo e associazioni di volontariatoMuseo e privati cittadiniMuseo e ….

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Alcuni riferimenti bibliografici

Dubini P., De Carlo M. (a cura di), Economia e gestione delle aziende culturali, Egea, Milano, 2004Jalla D., Il museo contemporaneo, Utet, Torino, 2003Propersi A., Grumo M. (a cura di), Le problematiche gestionali dei musei ecclesiastici, I.S.U., Milano, 2004Sibilio Parri B., Misurare e comunicare i risultati, F. Angeli, Milano, 2004Zan L., Economia dei musei e retorica del management, Electa, Milano, 2003.

Fine