~IMP----~SARIVISTA ITALIANA DI MANAGEMENT

Capitale umanola metlvazleneristruzioni per llUSO

Silvia Bolzoni,Zeta Service:la potenzadel buon sensosi vede nei numeri

Social mediaLe relazioni fannole organizzazioni

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LEAN MANAGEMENT. Le Pmi italiane riscoprono, con piu consapevolezza, la strategia lean

Lean•.una magia possibileNon è un metodo per tagliare costi e risorse umane, ma per aumentare la crescita,grazie a una maggiore efficienza. Ma funziona davvero solo se tutta l'organizzazioneviene coinvolta

di Letizia Olivari

onvinzione, impegno, dispo-nibilità al cambiamento sonoi requisiti fondamentali peraffrontare la riorganizzazionedi un'impresa con l'approccio

del Lean Management, conosciuto anchecome qualità totale, miglioramento conti-nuo (kaizen), 0 metodo Toyota, dal nomedell'azienda automobilistica giapponesedove è nato appena dopo la econdaguerra mondiale per risolvere una gravecrisi aziendale.11metodo Toyota si è diffuso nel mondooccidentale solo all'inizio degli anni '90quando sono apparsi i primi tudi inamericano e sono stati pubblicati i primisaggi sull'argomento. Anche in halia èapprodato in quegli anni e ha avuto unprimo periodo di successo tra le grandiimprese metalmeccaniche. Poi per unadecina d'anni ha goduto di meno vi ibilitàe diffusione, ora siamo di nuovo in unafase di grande interesse, le aziende piucoinvolte sono le Pmi e soprattutto il me-

todo è sconfinato in tutti i settori produt-tivi arrivando fino al mondo dei servizi.

Grande effervescenza,ma attenzione alle modeSecondo uno studio recente, svolto daArnaldo Camuffo per il Lean Enterpri-se Center, intitolato Made in Leanlralyc'è una grande effervescenza al Nord, inparticolare nel Nord Est. L'interesse nascedalle esigenze di riduzione dei costi, dicompetitività e di apertura internazionaleche negli ultimi anni spingono con forzale imprese italiane a ripensarsi totalmen-te. 11 senso di urgenza necessario perfar scoccare la scintilla del cambiamentoè stato prodotto dalla crisi iniziata nei2007. «Rispetto alla partenza degli an-ni '90, guidata soprattutto dalle grandiaziende, da qualche anno assistiamo auna nuova ondata che riguarda moltodi piu il tessuto delle Pmi - affermaRoberto Ronzani, del Lean EnterpriseCenter Fondazione Cuoa -. 11lean oggi

è molto conosciutoe la sua diffusionesta toccando tutti isettori e anche tuttele dimensioni d'im-

Lean management in sintesiSistemi di scambiodelta conoscenza

Lean Tools - Soft--~~ • Es: problem solving

Comportamenti Lean• Autonomia

·Scambio di conoscenza

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presa».11 rischio che correoggi l'approccio leanè quello di diventarela nuova moda dellaconsulenza, un set distrumenti da appli-care per ritrovare lastrada dell'utile inbilancio. Su questastrada possono ar-rivare cocenti delu-

Avanzamentonella Lean

Fonte: 2071- Arnaldo Camuffo and Lean Enterprise Center of Italy

54 LJMPRESA W2/2012

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ioni, perché per raggiungere l'obiettivodell'organizzazione davvero snella (lean),efficace e orientata al miglioramento con-tinuo i passaggi sono tanti e richiedono ladisponibilità a cambiare il proprio mododi pensare. Piu facile a dirsi che a farsi.«In modo molto approssimativo possiamodire che fatte 100 le persone che cono-cono la metodologia lean, iniziano effet-

tivamente a utilizzarlo non piu di dieci,ma le aziende che davvero si trasformanoecondo le logiche dellean sono solo due

o tre - afferma Ronzani -. Le difficoltàono legate all'implementazione corretta

del sistema. Perché non è sufficienteutilizzare qualche strumento dellean, maoccorre operare un profondo cambiamen-to nel modo di lavorare e di pensare. Sihanno risultati, anche sorprendenti, soloquando illean viene interiorizzato da tut-ta l'azienda».

Partire dai dettagli per arrivareall'innovazione«Il Iean non funziona quando si fanno ap-

plicazioni troppo libresche - sostiene Pa-010 Sganzerla, di Jmac Europe -. Sugliaspetti tecnici dellean si trova tantissimomateriale, ma spesso nell'implementa-zione si trascura che occorre iniziare daidettagli. Per esempio, la standardizzazio-ne dei processi viene vista in antitesi allacreatività italiana. Invece, solo se si riescea focalizzare un processo e a definirlo intutti i suoi passaggi si puó avviare un mi-glioramento di quello stesso processo. Sesi utilizza un approccio lean in un'aziendacon proces si non definiti, possiamo averequalche risultato immediato, ma la situa-zione tende a torn are al punto di partenzasenza effettivi benefici. Se invece si ap-proccia il lean perché si è convinti che èuna metodologia per la propria strategiadi sviluppo, i risultati sono eclatanti neltempo e soprattutto duraturi».Proprio per far comprendere meglio l'ap-proccio del lean, molte società puntanosulla formazione, per esempio a Vicenzala Fondazione Cuoa ha aperto il LeanEnterprise Center, a Castellanza, presso

isultati immediati con un approccio pratico e su misuraAFT lean Management è costituita do un teamrnazionale di professionisti lean di granderienza. CRAFT è un nome nuovo in Italia, chee do uno delle prime aziende di consulenza lean

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Dove sono le aziende "lean"(riportate sulle principaLi testate italiane 1990-2011)

1'Università Liuc, Jmac ha la sua Kar-Factory, a Bologna Bonfiglioli Consulringpropone la Lean Factory School.

Co me applicarlo alle PmiitalianeLa formazione è indicata dalio studicitato come una sfida importante per _Lean Management in Italia, anche pe:-sviluppare nuovi contenuti in grado ëcogliere la specificità italiana e di supe-rare la mitologia Toyota. Un aspetto nomarginale perché il tessuto economiitaliano si caratterizza, 10 sappiamo, perla presenza di numero se di piccole irnpre-se, e quindi occorre adattare gli strumen -e 1'approccio tenendo conto della piccoladimensione edella difficoltà di reperirerisorse finanziarie a sostegno del proces-so di cambiamento, delle logiche dellaproprietà familiare quando occorre pro-porre una nuova governance, dei distre .dellavoro semiartigianale edel ruolo delsindacato.Si diceva che il rischio della moda pas-seggera è alto. I neofiti che non conosco-no bene il metodo, che scelgono male Lconsulente e che non sono disposti a in-vestire difficilmente potranno trarre verivantaggi. Alcune implementazioni lear;superficiali danno risultati immediati, manon portano una vera crescita duratura..Ecco quindi che ci si puö convincere cheillean non funzioni.Chi si spinge un po' piu in là nella spe-rimentazione, ma non fa un vero salto diqualità che coinvolga tutta l' organizza-zione, rischia di restare in mezzo al gua-do perché non ha la forza di ripensare lastrategia, di mettere in discussione i pro-pri prodotti, di ricercare il cambiamento.Secondo 10 studio coordinato da Camuf-fo, spesso, dopo la partenza del pro getto.intervengono dei blocchi quando vienemessa in discussione l'organizzazione e L.modo di lavorare anche del managemenE c' è una stretta correlazione tra le carat-teristiche del sistema di management eil grado di snellezza del1'organizzazione.Dove c'è orizzontalità organizzativa, va-lutazione dei processi, polivalenza ma-nageriale, sviluppo di standard, insegna-mento, determinazione al cambiamento ecapacità di costruzione dei team, allora L.Lean Management trova terreno fertile.

Chi sono le aziende "Iean"(riportate sulle principaLi testate itaLiane 1990-2011)

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Dimensione azienda• Grande impresa• Pmi

Fonte: 2011· Arnaldo Camullo and Lean Enterprise Center ol Italy

561 LJMPRESAN°2/2012

58 LJMPRESA N°2/2012

Composizione delcampione analizzato29 Pmi del settore manifatturiero che stannosperimentando il Lean Thinking

Grandi imprese31%

Fonte: 2011- Arnaldo Camuffo and Lean EnterpriseCenter of ftaly

I vantaggi sono quantificabiliMa quali sono i vantaggi che portaun'adozione corretta del Lean Mana-gement? I casi positivi non mancanonel nostro paese. Ne citiamo uno pertutti, presentato durante il Lean SocietySummit organizzato dal Lean EnterpriseCenter a settembre 2011.Un tour operator, dopo un percor 0 vir-tuoso di Lean Management, da 22 di-pendenti e un fatturato di 10 milioni dieuro del 2004, in sei anni è arrivato a 85dipendenti con un fatturato di 95 milionidi euro. Non solo l'azienda è cresciuta inun momento delicato per tutto il settorema l'aumento di produttività è evidenteperché si è passati da 450 mila euro perdipendente a 1.100 mila euro, quando ilbenchmark del settore è di 700 mila euro.L'azienda ha applicato i principi del Leana tutto il processo di preventivizzazionee risposta al cliente, eliminando i mo-menti morti e diventando piu veloei edefficienti.Il lean non è un metodo per tagliare i co-sti e le risorse umane. L'obiettivo princi-pale dellean è la crescita e la diminuzionedei costi è la conseguenza della rn a iore

efficienza che si raggiunge. Anchefronte delle risorse umane, il pregiudizinon ha fondamento. «Lean per qualcuncè inonimo di licenziamento - affer-ma Bastiaan Brouwer, della Craft LeaaManagement -, in realtà, essendo u=metodologia per la creazione continua -valore, l'azienda che 10 implementa cor-rettamente sviluppa anche nuovi posti c.:lavoro. Certo se l'azienda 10 adotta in u.=.momento in cui è in forte crisi, puó es en:anche necessario tagliare risorse umaneper ripartire. Ma queste risorse possoe ere recuperate una volta che il pro cedi sviluppo è ripreso».

Se non si coinvolgono tutti,nessun risultatoL'approccio lean richiede che tuttepersone, anche le piu operative, vengancoinvolte nel processo di cambiamentperché possano contribuire al rnigliora-mento continuo.Difficile farlo se queste sentono minac-ciato il loro posto di lavoro. E, infani,un'altra sfida segnalata dalla ricerca Madein Leanltaly è il coinvolgimento del sin-dacato in percorsi di apprendimento ~sperimentazione comuni.11 cambiamento reale si puó ottenere solose ciascun dipendente è coinvolto diretta-mente e ha contribuito a trovare il modomigliore di eseguire un lavoro. 11 lea::richiede un forte indirizzo da parte de..management ma non puö essere calatodall'alto, altrimenti il rischio è quello -fermarsi ad alcune teeniche che non inci-do no profondamente sull'organizzazione,«11 coinvolgimento dei livelli opera ti':dell'azienda è fondamentale, puö aceadé-re che si trovino resistenze per il timoreche sia solo un modo per far lavo rare dipiu. Ma quando viene compreso e speri-mentato, le persone 10 accettano percheil lavoro migliora davvero, si hanno pièsoddisfazioni, si riduce 10 stress. Sernbra-no slogan, ma è realtà: quando si riesceadottarlo correttamente non si torna pif:.indietro», afferma Miehele Bonfiglioli..di Bonfiglioli Consulting, che aggiun e:«Il lean da solo, perö, non basta per ren-dere un'azienda eccellente, occorrono altridue aspetti: l'innovazione, perché senzaprodotto è difficile avere successo, e lasostenibili tà».