Strategie Innovative delle aziende del settore Moda per migliorare la redditività aziendale

tramite la minimizzazione dell’invenduto

L’approccio “Push” e L’approccio “Pull”

10-Marzo 2011 Università di Palermo

Domenico Guttadauro Mancinelli

Contenuto

• L’Invenduto come fattore principale che influenza la redditività delle aziende del settore Moda

• I cambiamenti nel Time to Market grazie al Quick Response• Le strategie e le tendenze delle aziende del settore Moda• L’approccio Push • L’approccio Pull• L’approccio Misto. Il Caso Piazza Italia• Conclusioni

L’invenduto come fattore principale che influenza la redditività delle aziende del settore Moda

• Fra i fattori che influiscono sulla redditività delle aziende del settore della moda e particolarmente dei Retailers, la percentuale di prodotto invenduto a fine stagione assume un ruolo determinante nella quantificazione dei margini aziendali.

• Pertanto la sua minimizzazione è uno degli obiettivi primari di ogni azienda. • L’Invenduto dipende dall’incapacità di poter prevedere, al momento della produzione (che nel

settore Moda tradizionale viene impostata da 9 a 13 mesi prima del lancio del prodotto) quale sarà la “tendenza” e di conseguenza il prodotto di successo.

• Per cercare di minimizzare l’invenduto, particolarmente nel settore delle aziende operanti nel medio di gamma e nel mass market, si è cercato di reagire rinnovando l’approccio commerciale tramite 3 principali innovazioni:

• 1) Strategia di “Go to Market”, ovvero integrazione a valle, normalmente attraverso l’apertura di negozi monomarca;

• 2) Approccio all’innovazione: si cerca di aumentare la frequenza dell’innovazione con due sistemi che possono talvolta coesistere. Il primo di innovazione programmata in una logica di continuità con il passato, con una collezione suddivisa in più blocchi, prodotti e consegnati in momenti successivi. Il secondo trainato dal mercato;

• 3) Riorganizzazione della supply chain;• Dopo una premessa sul Time to Market e sul sistema chiamato Quick response, verificheremo

l’impatto dell’innovazione su due modelli: a) Push (di programmazione o innovazione programmata nella sua versione moderna; b) Pull (logica operativa trainata dal mercato).

I cambiamenti nel Time to Market grazieal Quick Response

• Il time to market è il tempo intercorrente tra il momento in cui il prodotto viene concepito e l’attimo in cui tale prodotto si trova nel luogo dove poi, si spera, verrà venduto.

• Il concetto di Time to Market è applicabile a qualsiasi prodotto, sia esso un edificio, un gioiello od un capo di abbigliamento.

• Il modello, od i modelli, proposti dai retailer moderni si basano sull’accorciamento del processo che, dalla concettualizzazione del prodotto porta alla sua realizzazione. Così facendo è data facoltà all’azienda di ritardare il momento in cui dovrà impegnare la produzione, avendo quindi la possibilità di verificare le “tendenze” ed evitare quindi possibili errori o lanci produttivi sbagliati.

• La velocizzazione di questa procedura è stata resa possibile dall’adozione, nei primi anni 80, di un sistema chiamato “Quick Response”, una etichetta simile ad un barcode, ma contenente un numero superiore di informazioni, inventato dall’azienda DENSO e diventato uno standard internazionale.

• L’implementazione di tale etichettatura ha notevolmente migliorato il coordinamento tra retail e produzione, favorendo l’integrazione tra produttore e dettagliante, riducendo quindi il rischio di inventario grazie all’immediato ritorno dei dati di vendita a monte dal produttore.

L’approccio Push• L’approccio Push è relativo ad un modello di business più tradizionale,con prodotti che presentano livelli di rischio

inferiori (come quelli di con un ciclo di vita più lungo o con domanda più prevedibile) in quanto le collezioni vengono presentate e vendute prima di essere prodotte, lavorando in una logica di programmazione, che prevede un Time to Market compreso tra un minimo di 9 fino ad un massimo di 13 mesi.

• E’ evidente che un ampio TTM, con una programmazione delle collezioni con largo anticipo, espone l’azienda ad un rischio elevato di invenduto in quanto il momento in cui la collezione viene pensata e disegnata è molto lontano dal momento in cui questa collezione giungerà nel punto vendita.A titolo di Esempio: A gennaio 2008 l’azienda starà già lavorando sulla collezione che presenterà ai clienti a Gennaio 2009 per consegna Luglio-Settembre 2009.

• Per mantenere quindi un alta redditività esistono solo 3 possibili strategie: 1. Lavorare sull’alto di Gamma, 2. Delocalizzare la produzione dove tale costo è inferiore. (non si parlerà in questa sede dei volumi necessari perché la produzione all’estero sia economicamente rilevante); 3. Apportare delle innovazioni al modello Push

• Le Griffe pongono l’accento su una produzione di qualità, un notevole investimento in Immagine cercando di Creare o Consolidare il profilo del BRAND. La collezione è frutto di un intenso lavoro di Ricerca e Sviluppo Prodotto, coadiuvato da dispendiose campagne pubblicitarie. I margini necessari per mantenere una redditività elevata prevedono un moltiplicatore di 10-15 dal costo di produzione al prezzo al pubblico.

• Le aziende che appartengono ad una gamma media o medio-bassa cercano invece di produrre a prezzi molto contenuti ma per fare ciò devono essere in grado di vendere grandi quantità di prodotto. Inoltre ruolo fondamentale è giocato dalla promozione. Sembrerebbe quindi che in un contesto competitivo molto aggressivo tale approccio, per aziende che operano con un prodotto dal profilo di Brand poco rilevante, non sia pagante.

• La strategia innovativa nel modello push è quella di modificare la struttura delle collezioni stagionale, aumentandone la frequenza grazie ad una suddivisione per momenti successivi: 1. Pre-collezione, 2. Collezione, 3. Flash o Eventi . (Si chiamano così in quanto sono collezioni relative ad Eventi o Periodi Specifici: San Valentino, Natale, Collezione Mare per l’Estate etc).

L’approccio Pull• L’approccio Pull è incentrato sulla capacità dell’azienda di interpretare le esigenze e le tendenze che emergono

dal mercato, privilegiando la VELOCITA’ rispetto alla qualità ed ai costi produttivi. • Il TTM è compreso in una parentesi temporale ristretta di circa 4-6 settimane.• L’obiettivo delle aziende che adottano tale modello privilegia i piccoli lotti di produzione e fanno leva su veloci

riassortimenti dei prodotti di maggiore successo ed il lancio di nuovi prodotti di tendenza con frequenza settimanale o quindicinale

• L’approccio Pull si sposa con un prodotto che ha un alto livello di rischio di invenduto con un ciclo di vita molto breve, di conseguenza una volta che: A. la tendenza è chiara o B. il prodotto ha avuto un alto indice di vendita “Sell Thru” si procede alla sua A. Produzione B. riassortimento produttivo

• Le catene della distribuzione moderna hanno trasformato l’approccio pull estendendone i vantaggi non solo ai riassortimenti di prodotto ma anche al lancio delle nuove collezioni

• Il target di questo approccio, grazie all’inserimento di nuove collezioni di tendenza accertata e privilegiando i riassortimenti invece del lancio al buio di prodotti dall’esito incerto, è quello di ricorrere quindi a minori vendite a prezzi di saldo grazie alle minori rimanenze, e di ottenere quindi una marginalità complessiva superiore.

• Il difetto o debolezza dell’approccio Pull è quello di produrre a costi maggiori, pertanto per ottenere una marginalità stagionale rilevante è necessario vendere grandi volumi di merce e nel caso in cui la rispondenza del mercato non sia quella attesa la marginalità di cui si dispone non è sufficiente a sostenere una politica di saldi con margini sufficienti a garantire un utile all’azienda.

L’approccio Misto Il caso Piazza Italia

• Abbiamo verificato i pregi ed i difetti dei due approcci Pull & Push• A questo punto l’deale sarebbe combinare i due approcci• Piazza Italia è un moderno retailer integrato che sta portando avanti una

strategia per integrare le due procedure su un sistema simile ma meno avanzato rispetto a Zara del gruppo Inditex.

• Sotto un aspetto lavora utilizzando un approccio tradizionale “Push”, pianificando le collezioni basiche (che realizzano su pochi articoli, alti volumi di vendita) con largo anticipo, valutando tuttavia con attenzione i dati di vendita per avere delle indicazioni sugli articoli più venduti ed utilizzando delle fonti produttive delocalizzate, avendone quindi come spiegato un notevole vantaggio di costo e di conseguenza di margine.

• Sotto un secondo aspetto, attende che la tendenza si manifesti ed a questo punto si muove molto rapidamente, tramite una rete di produttori locali che sono in grado di fornire un capo finito in 4-6 settimane a più alto costo ma che risponde alle richieste di mercato.

• Sotto un terzo aspetto, utilizza la stessa rete di produttori locali per riassortire velocemente gli articoli più venduti, mediando tra la marginalità offerta dall’articolo prodotto in strutture delocalizzate e quello prodotto localmente

Conclusioni• Abbiamo brevemente analizzato i due approcci: Push Tradizionale e Moderno e Pull, e adesso è

il momento di trarre le conclusioni.• Il contesto competitivo impone oggi alle aziende di rispondere velocemente alle sollecitazioni ed

alle richieste che si ricevono dai clienti, pertanto è necessario riformulare l’approccio commerciale in relazione al settore od alla categoria di appartenenza.

• Pertanto ogni Brand avrà in futuro sempre più un offerta di prodotti caratterizzati da profili di rischio diversi.

• Per i prodotti ad alto rischio (ciclo di vita breve e bassa prevedibilità della domanda) l’obiettivo è quello di minimizzare l’invenduto, di conseguenza l’approccio corretto è quello Pull, con produzione per piccoli lotti.

• Per i prodotti che presentano livelli di rischio inferiori (ciclo di vita più lungo e domanda più prevedibile) l’obiettivo è di massimizzare la qualità e/o di minimizzare i costi, di conseguenza l’approccio corretto e possibile è quello Push.

• Un solo modello per la gestione di tutti i prodotti risulta quindi inefficiente. I capi di tendenza saranno prodotti nei paesi con flessibilità produttiva, innovazione e velocità, mentre per i capi più basici o classici o di qualità, la produzione avverrà per l’alto di Gamma nei paesi con migliore qualità (Esempio delle licenze di D&G rientrate in Italia e Diesel), mentre per il basso di gamma nei paesi dove produrre è più conveniente (attenzione però ai volumi)

• Fermo restando che l’azienda che meglio interpreta il retail moderno è il Gruppo Inditex, che utilizza un ulteriore modello di business cui brevemente si accennerà) e fermo restando il vantaggio in termini di marginalità competitiva delle Griffe, ritengo che l’approccio che meglio risponde alle esigenze di un retailer che operi in un mercato di medio e basso livello, sia quello misto Push & Pull operato da Piazza Italia.