IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE...
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IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE GIUNTA CAMERALE 02/02/2012
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IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA
PERFORMANCE
GIUNTA CAMERALE 02/02/2012
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Sommario
Introduzione ................................................................................................................................................... 2
Il sistema di misurazione e valutazione della Performance organizzativa ....................................... 2
Il modello adottato .................................................................................................................................... 3
Come si misura e valuta la Performance organizzativa ..................................................................... 5
Il sistema di misurazione e valutazione della Performance individuale ........................................... 7
Come si misura e valuta la Performance individuale ......................................................................... 7
Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa ................................... 19
Fasi, tempi, soggetti e responsabilità .................................................................................................. 19
Il Processo di misurazione e valutazione della performance individuale ................................................20
Fasi, tempi, soggetti e responsabilità .................................................................................................. 20
Procedure di conciliazione ........................................................................................................................ 23
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Introduzione
Nell’ambito del nuovo quadro normativo definito dal D.Lgs. 150/09, il Sistema di Misurazione e Valutazione
definisce il complesso di regole che disciplina il processo valutativo; la sua applicazione specifica a ciascun
esercizio consente di comprendere se l’Ente e i suoi dipendenti abbiano raggiunto gli obiettivi definiti in
fase di programmazione (contenuti nel Piano delle Performance) e verificare che tali obiettivi siano stati in
grado di creare valore per i propri portatori di interesse e per il territorio di riferimento.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione distingue due tipologie di performance:
• performance organizzativa, che prende in considerazione i risultati prodotti dall’Ente camerale nel
suo insieme o da sue singole articolazioni organizzative;
• performance individuale, che prende in considerazione i contributi apportati individualmente da
coloro che lavorano all’interno dell’Ente camerale in relazione agli obiettivi assegnati alle unità
organizzative.
Il sistema di misurazione e valutazione della Performance organizzativa
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance organizzativa è uno strumento di controllo
dell’attività volto al miglioramento delle strategie poste in essere e dei processi presenti all’interno della
Camera.
Il suo obiettivo è quello di fornire, attraverso una reportistica strutturata, informazioni analitiche e di facile
consultazione che rappresentano:
uno strumento di verifica dello stato di avanzamento degli indicatori strategici ed operativi del Piano
della Performance;
uno strumento a supporto della valutazione e della pianificazione e programmazione.
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Nello specifico il sistema di misurazione e valutazione deve soddisfare le esigenze conoscitive e di controllo
di varie categorie di stakeholder dell’Ente camerale, allo scopo di:
indirizzare al meglio le politiche strategiche, affinché siano orientate al soddisfacimento dei
bisogni della collettività, e verificare l’attuazione di piani e programmi;
organizzare al meglio le aree dirigenziali e l’utilizzo delle risorse a loro disposizione e a
perseguire l’obiettivo di riduzione dei costi e ottimizzazione dei tempi;
valutare il grado di efficienza dell’Ente camerale. La soddisfazione e il coinvolgimento delle
imprese e dell’utenza costituiscono, infatti, il vero motore dei processi di miglioramento e
innovazione.
Gli elementi principali analizzati dal Sistema di Misurazione e Valutazione della Camera di Commercio di
Como sono:
le politiche pubbliche (policies) definite dagli Organi Istituzionali: sono le politiche di intervento che la
Camera intende adottare nel lungo periodo per adempiere ai propri doveri (politiche di sviluppo e
promozione nell’interesse delle imprese e del territorio). Le politiche sono valutate al fine di garantire
il corretto indirizzo delle risorse economiche e di monitorare le scelte strategiche intraprese;
i piani e i programmi: il loro stato di effettiva attuazione è misurato tenendo conto delle fasi e dei
tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del previsto livello di assorbimento delle
risorse;
i servizi proposti dai Dirigenti delle aree organizzative: la valutazione è volta a verificare efficienza ed
efficacia delle attività che gli uffici camerali svolgono quotidianamente e a misurare il livello di
modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali;
il livello di soddisfazione di chi riceve i servizi, ossia i cittadini e le imprese: la valutazione della
soddisfazione mira a verificare che le azioni strategiche e operative siano allineate con le esigenze del
territorio.
Il modello adottato
Per lo sviluppo del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance la CCIAA di Como ha deciso di
adottare un sistema di Balanced Scorecard (BSC) o Scheda di Misurazione Bilanciata. Il sistema prende in
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considerazione i 5 ambiti di misurazione individuati dalla CIVIT, i quali diventano le linee guida per la
compilazione della BSC, garantendo completezza e trasversalità alla misurazione stessa.
Obiettivo della Balanced Scorecard è proporre un approccio integrato alla misurazione delle performance,
che permetta di andare oltre alla mera contabilità economico‐finanziaria tradizionale. La CCIAA di Como si è
posta l’obiettivo di implementare un sistema in grado di creare un collegamento tra lo sviluppo e
formulazione di un strategia e la sua attuazione. La BSC integra i due processi attraverso la descrizione
sintetica della strategia tramite la costruzione di una mappa strategica, identifica gli obiettivi e le risorse
necessarie per il loro raggiungimento, coordina i programmi e le iniziative che mettono in relazione gli
obiettivi di lungo con quelli di breve termine. Tale integrazione è possibile attraverso un approccio “a
cascata”: partendo dalla mappa strategica a livello di ente si definiscono le strategie che la Camera intende
perseguire sia per l’anno a venire che per il triennio. Successivamente si definiscono gli obiettivi operativi
da raggiungere al fine di realizzare gli obiettivi strategici, che descrivono operativamente attraverso quali
azioni, iniziative e progetti si intenda attuare la strategia.
Un punto di forza della BSC è la possibilità di adottare una visione multidimensionale dell’attività della
Camera di Commercio, che dia spazio anche ad aspetti organizzativo‐gestionali e non solo economico‐
finanziari. La BSC individua infatti quattro prospettive di valutazione delle performance:
• prospettiva dello Sviluppo del tessuto economico locale
• prospettiva dei Processi Interni
• prospettiva dell’Apprendimento e della Crescita
• prospettiva Economico‐finanziaria.
Più analiticamente:
Sviluppo Tessuto Economico Locale: gli obiettivi in questa prospettiva definiscono la strategia generale che
l’Ente vuole attuare al fine di massimizzare il ritorno per la comunità attraverso le risorse a disposizione.
Tale prospettiva è orientata a perseguire un incremento del grado di soddisfazione delle imprese, delle
associazioni di categoria e dei cittadini, ed in generale di tutti gli stakeholders, così esprimendo la capacità
dell’Ente di individuare i bisogni specifici del territorio e degli utenti e di soddisfarli.
Processi Interni: in tale prospettiva sono individuati obiettivi di miglioramento dei processi interni della
CCIAA, al fine di meglio conseguire gli obiettivi delle altre prospettive. In questo caso la logica coincide con
le aziende del settore privato, e l’obiettivo è quello di misurare l’efficienza e l’efficacia raggiunte nella
gestione dei processi interni, mirando all’ottimizzazione di quelli esistenti e alla definizione di processi
attraverso i quali perseguire gli obiettivi strategici.
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Apprendimento e crescita: tale prospettiva individua gli strumenti che l’Ente deve costruire per creare
crescita e miglioramento a lungo termine all’interno della struttura, sempre rimanendo in linea con la
strategia descritta nelle altre prospettive.
Economico‐finanziaria: questa dimensione misura la capacità dell’Ente di gestire le risorse economiche
orientandole verso l’equilibrio di bilancio, la tutela del patrimonio nonché l’allocazione efficiente per il
conseguimento degli obiettivi strategici.
Come si misura e valuta la performance organizzativa
La valutazione della performance organizzativa richiede un approccio multidimensionale che integri i criteri
di efficienza, efficacia ed economicità, con un costante riferimento alla qualità dei servizi ed alla
soddisfazione dell’utenza. Obiettivo della valutazione non è soltanto comprendere se l’Ente ha raggiunto i
propri obiettivi, ma anche se gli obiettivi che l’Ente si è dato sono stati in grado di creare valore aggiunto
per i propri portatori di interessi e per il territorio di riferimento.
Il processo di valutazione avviene tramite un confronto del valore assunto dagli indicatori prescelti rispetto
ai rispettivi target definiti in sede di pianificazione strategica e programmazione operativa (% di
raggiungimento del risultato atteso).
Gli indicatori oggetto di monitoraggio ai fini della valutazione della performance organizzativa sono
individuati annualmente dalla Camera di Commercio di Como, coadiuvata dall’OIV, e trovano indicazione
nel Piano della Performance adottato dall’Ente.
La performance organizzativa viene valutata considerandone l’andamento in relazione ai 5 ambiti indicati
nella delibera 104 della CIVIT:
Grado di attuazione della strategia: scopo di tale "macro‐ambito" è consentire, attraverso le
modalità esplicitate nel Sistema, di rappresentare ex ante quali sono le priorità
dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi
strategici in risultati in linea con quanto previsto. La misurazione avviene sugli indicatori relativi agli
obiettivi strategici fissati nel piano della performance.
Portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l'articolazione di tale "macro‐ambito", viene data
indicazione, ex ante, dell'insieme programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a
disposizione degli utenti ed, ex post, del livello di attività e servizi effettivamente realizzati.
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Salute dell’amministrazione: lo stato di salute dell'amministrazione serve a garantire che lo
svolgimento delle attività e l'erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali. A tal fine, il
Sistema deve essere strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se:
a) l'amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo
un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell' organizzazione, il
miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse;
b) i processi interni di supporto ‐ i quali rendono possibile il funzionamento
dell'amministrazione ‐ raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.
La misurazione avviene principalmente sulla base degli indicatori presenti nel sistema Pareto.
Impatto dell’azione amministrativa – outcome: occorre identificare ex ante gli impatti che l'attività
si propone di produrre sull'ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e verificare ex
post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. La misurazione
avviene sugli indicatori di outcome presenti nel piano della performance e nel sistema Pareto.
Il confronto con le altre amministrazioni – benchmarking: tale "macro‐ambito", assume come base
dati informativa l’insieme degli indicatori dei “macro‐ambiti” precedenti comuni a più Camere di
Commercio.
Al termine dell’esercizio, in occasione della misurazione dei KPI riferita ai dati aggiornati al 31 dicembre,
l’OIV esprimerà un giudizio sintetico di valutazione delle performance dell’organizzazione.
A tale scopo i dati relativi alle performance degli obiettivi saranno riportati in appositi report che dovranno:
sintetizzare, per ciascun indicatore la distanza tra il target e la misura effettiva
laddove siano disponibili dati storici il sistema dovrà essere in grado di rappresentare i trend
laddove siano disponibili dati di benchmarking con altre CCIAA il sistema dovrà essere in grado di
effettuare e rappresentare il confronto.
Con riferimento a ciascuno dei suddetti ambiti di analisi, il valutatore procederà con l’analisi dei risultati e
con l’esplicitazione di una valutazione di sintesi mediante:
• sia la determinazione di un indicatore sintetico calcolato come media aritmetica delle performance
prodotte da ciascuno dei KPI selezionati per rappresentare in quel determinato ambito la
performance dell’Ente:
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Performance Ambito‐n = Performance Indicatore1+ Performance Indicatore2 + Performance IndicatoreN / N
Dove per ogni indicatore:
Performance Indicatore = (Risultato conseguito / Target) x 100
• sia l’esplicitazione di una valutazione qualitativa che, oltre a considerare il mero dato che scaturisce
dal calcolo precedente, prenda anche in considerazione i fattori e le condizioni che hanno
determinato quel risultato, contestualizzandolo allo specifico di quella organizzazione.
La Performance Organizzativa è esplicitata adottando la seguente scala di valutazione qualitativa:
tra 0% e 40%, se il livello di performance risulta molto al di sotto delle aspettative
tra 41% e 59%, se il livello di performance risulta parzialmente al di sotto delle aspettative
tra 60% e 90%, se il livello di performance risulta in linea con le aspettative
tra 91% e 100%, se il livello di performance risulta al di sopra delle aspettative.
Il sistema di misurazione e valutazione della Performance
individuale
Come si misura e valuta la performance individuale
Il sistema di valutazione della performance individuale deve consentire il perseguimento delle seguenti
finalità:
1. riconoscere e valorizzare i contributi individuali differenziati. Le persone, quando svolgono la loro
attività sui processi operativi della Camera, mettono in gioco differenti livelli di motivazione, capacità
professionali, orientamento verso i risultati. Il sistema di valutazione deve essere in grado di prevedere
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strumenti e procedure volti a tenere traccia di questa differenziazione di contributo e a riconoscere i
diversi livelli di impegno e di risultato;
2. assicurare una stretta correlazione fra gli obiettivi delle persone e gli obiettivi dell’Ente. Un sistema di
valutazione delle persone non è di nessuna utilità se non contribuisce, attraverso un innalzamento delle
prestazioni individuali, ad aumentare la capacità dell’organizzazione di conseguire i propri obiettivi
strategici ed operativi. Su questa logica il sistema di valutazione della Camera deve correlare le
prestazioni delle persone alle prestazioni dei processi su cui esse lavorano e, in ultima istanza, alle
prestazioni della Camera;
3. supportare lo sviluppo professionale delle persone. Il sistema di valutazione del personale della
Camera ha come finalità primaria lo sviluppo nel tempo delle professionalità presenti nella Camera e
della capacità delle persone di conseguire livelli di risultato sempre più sfidanti. Il sistema incentivante
viene interpretato come una conseguenza di tale innalzamento professionale;
4. un sistema che guarda ai risultati – di prestazione e di crescita professionale – non ai titoli. In coerenza
con il punto precedente, il sistema di valutazione del personale riconosce le persone sulla base del
contributo realmente realizzato sui processi operativi. I titoli formali – quali anzianità, titoli di studio,
certificazioni di varia natura – non vengono presi in considerazione se non nel momento in cui non si
traducono in un maggiore contributo di professionalità o di risultato;
5. valorizzare il ruolo dei dirigenti e dei responsabili ai diversi livelli nello sviluppo delle persone. Il sistema
di valutazione delle persone, avendo la finalità prima di sostenere un innalzamento costante del livello
di professionalità delle persone ed essendo basato sul riconoscimento di tale professionalità, non è un
sistema “automatico”. Viceversa per raggiungere pienamente le finalità che gli vengono riconosciute il
sistema implica un contributo significativo di tutti i ruoli che, all’interno della Camera, hanno
responsabilità di gestione delle persone;
6. garantire l’allargamento della professionalità superando la logica della parcellizzazione delle attività. La
Camera di Commercio, dato il rapido sviluppo delle competenze istituzionali, avverte l’esigenza di una
forte flessibilità organizzativa. Tale flessibilità può essere conseguita attraverso un allargamento della
professionalità delle persone, che devono essere in grado di svolgere attività su processi diversi,
ancorché relativi ad un’Area Professionale omogenea.
Per raggiungere le finalità e per rispondere ai criteri sopra delineati, nonché per rispettare pienamente i
requisiti posti dal CCNL, dal D.Lgs. 150/09 e dalle delibere CIVIT 89 e 104, un sistema di valutazione della
performance individuale del personale deve essere articolato sui seguenti oggetti di valutazione:
• Capacità professionali: intesa come insieme di conoscenze, competenze, atteggiamenti e attitudini,
qualità professionali che le persone sono in grado di mettere in gioco. Possono riguardare sia la
sfera manageriale, per quanti all’interno dell’organizzazione rivestono un ruolo di responsabilità di
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struttura (Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni Organizzative, Responsabili di u.o.), sia la sfera
organizzativa e relazionale, per quanti all’interno dell’organizzazione rivestono ruoli operativi.
• Risultati delle prestazioni: intesi come risultati che le persone conseguono, lavorando nell’ambito
delle molteplici attività operative in relazione agli obiettivi definiti con il Piano della Performance a
inizio anno, per assicurare un costante miglioramento dei servizi. I risultati attesi, siano essi di
natura più qualitativa o quantitativa, devono essere:
o esplicitati, ovvero formalmente comunicati nell’ambito del processo di assegnazione degli
obiettivi, immediatamente a valle dell’approvazione degli obiettivi del Piano della
Performance;
o misurabili, vanno cioè espressi i livelli target e gli indicatori che verranno utilizzati per
verificare il concreto raggiungimento del risultato stesso,
o condivisi con l’interessato, per rafforzare l’impegno del valutato a conseguire
effettivamente i risultati che gli sono stati chiesti.
Il sistema di incentivazione
Il sistema di incentivazione adottato riguarda l’erogazione:
‐ della retribuzione di risultato per i Dirigenti e le Posizioni Organizzative;
‐ della retribuzione di produttività per i dipendenti.
Con il presente sistema le risorse destinate al finanziamento della produttività e/o risultato distinte,
vengono suddivise in due componenti: produttività collettiva e produttività individuale.
Produttività collettiva
La prima componente (produttività collettiva POE) è finanziata con il 30% della totalità delle risorse
disponibili per collaboratori, per le Posizioni Organizzative e per i Dirigenti. Tale importo sarà destinato al
finanziamento dell’incentivo solo nel caso di raggiungimento di un livello minimo (cancello) di
“Performance Organizzativa di Ente” non inferiore al 60%. Si tratta di un sistema di incentivazione collettiva
che premia indistintamente tutto il personale con il raggiungimento di un certo livello di “Risultati di Ente”.
La Performance Organizzativa di Ente è determinata dall’OIV in fase di rendicontazione sulla base della
valutazione dei cinque ambiti previsti dalla delibera 104 della CIVIT.
I dipendenti che superano 120 giorni di assenza nel corso dell’anno non hanno diritto alla produttività
collettiva. Fanno eccezione:
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Ferie/festività soppresse
Permesso sindacale
Infortunio sul posto di lavoro appositamente certificato o malattia per causa di servizio
Assenze per ricovero ospedaliero o day hospital
Assenze causate da patologie gravi che richiedano terapie salvavita
Congedo maternità (ex maternità obbligatoria) e congedo di paternità
Permessi per lutto
Assenze per l’espletamento delle funzioni di giudice popolare e per citazione a testimoniare
Congedi per eventi e cause particolari previsti dall’art. 4 c. 1 L. 8.03.2000 n. 53
Permessi di cui all’art. 33 c. 3 L. 104/1992 per i soli dipendenti portatori di handicap gravi.
Produttività individuale
La seconda componente (produttività individuale PI) è finanziata con il 70% della totalità delle risorse
disponibili per collaboratori, per singole Posizioni Organizzative e per i singoli Dirigenti. La quota di
produttività individuale attribuibile ai singoli soggetti è calcolata in base all’indice di performance
individuale (PI), in maniera distinta per Dirigenti, P.O. ed il resto del personale.
Elementi della produttività individuale
Presupposto fondamentale per l’attribuzione della produttività individuale è pertanto, la determinazione,
per ogni soggetto, del valore della Performance Individuale determinato sulla base dei seguenti elementi:
A) La Performance degli obiettivi del Responsabile gerarchicamente superiore (P.S.O.);
B) Performance degli obiettivi individuali del Piano (P.O.I.)
C) Performance capacità individuali (P.C.I.)
A) Il primo elemento (performance degli obiettivi del responsabile gerarchicamente superiore ‐ P.S.O) è
stato inserito al fine di assicurare un clima di collaborazione e di lavoro di squadra (team work) per
costruire un forte committment sugli obiettivi complessivi delle proprie strutture di riferimento oltre che
sugli obiettivi di performance individuale e per evitare comportamenti opportunistici che portino
l’organizzazione a lavorare per “silos” indipendenti. Si ritiene opportuno inserire tra gli elementi da
considerare ai fini della valutazione della performance individuale anche la performance degli obiettivi del
Piano relativi al responsabile gerarchicamente superiore, vale a dire, delle Posizioni Organizzative oppure
dei Responsabili di Unità Organizzativa per i collaboratori, dei Dirigenti per le Posizioni Organizzative e i
Responsabili di u.o. e del Segretario Generale per i Dirigenti, secondo lo schema di seguito rappresentato:
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Ruolo Performance struttura organizzativa
Segretario Generale e
Dirigenti
Performance di tutto il Piano
Posizioni Organizzative e
Responsabili di u.o.
Performance della quota parte del piano riferita alla specifica Area
Dirigenziale di riferimento
Collaboratori Performance Organizzativa della quota parte del piano riferita alla
specifica Unità Organizzativa di riferimento
Tale componente, denominata Performance della Struttura Organizzativa (PSO), sarà espressa dalla
valutazione della performance media degli obiettivi relativi alla struttura di livello superiore:
Per il Segretario Generale e per i Dirigenti =
PSO (n) = Σ Perfomance (n) / n,
dove n = tutti gli obiettivi del piano;
Per le Posizioni Organizzative e i Responsabili di u.o. =
PSO (ni) = Σ Perfomance (ni) / ni,
dove ni = tutti gli obiettivi del piano relativi alla i‐esima area dirigenziale;
Per i dipendenti =
PSO (nj) = Σ Perfomance (nj) / nj,
dove nj = tutti gli obiettivi del piano relativi alla j‐esima unità organizzativa;
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B) Il secondo elemento, valutazione degli obiettivi individuali (P.O.I.), ha per oggetto i risultati che
l’organizzazione si attende dalle persone, così come sono stati definiti nell’ambito del Piano della
Performance.
Per gli obiettivi che hanno natura quantitativa, la performance di ciascun obiettivo sarà misurata come
rapporto tra:
Performance = (Risultato Effettivo / Risultato Atteso)%
Per gli obiettivi che hanno natura qualitativa, la performance di ciascun obiettivo sarà misurata utilizzando
la seguente scala di valutazione:
Performance relativa agli obiettivi di natura qualitativa =
punteggio % tra 0‐40 per risultati completamente disattesi
punteggio % tra 41‐70 per risultati al disotto delle aspettative
punteggio % tra 71‐90 per risultati in linea con le aspettative
punteggio % tra 91‐100 per risultati al disopra delle aspettative
Come regola generale è opportuno nel complesso identificare un numero di obiettivi per dipendente ogni
anno uguale a parità di categoria contrattuale. In ogni caso, a ciascun dipendente dovrà essere assegnato
almeno un obiettivo.
A mero titolo di esempio,
Categoria contrattuale N° di obiettivi
A 2
B 2
C 3
D 3
P.O. e Resp. di u.o. Tutti gli obiettivi del Piano relativi alla propria unità organizzativa
DIRIGENTI Tutti gli obiettivi del Piano relativi alla propria area organizzativa
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Il punteggio finale dei risultati legati agli obiettivi individuali si ricava quindi con la seguente formula:
POI = Σ (r1+…+ rn)/n
Dove:
POI = media delle performance dei singoli obiettivi
ri = performance dell’obiettivo i‐esimo
n = numero di obiettivi
Eventualmente, i singoli obiettivi possono essere pesati mediante un fattore di ponderazione. La somma
dei pesi deve essere pari al 100%.
La POI, per i diversi profili organizzativi, contribuisce alla determinazione della performance individuale, con
pesi differenti.
Si osserva come gli obiettivi individuali, in quanto individuati nell’ambito del Piano della Performance,
identificano le priorità su cui la persona dovrà produrre i risultati attesi nel corso dell’anno, senza con ciò
compromettere le prestazioni di tutte le altre attività correntemente svolte. Vale a dire che gli obiettivi per
la valutazione dei risultati non sono e non intendono essere esaustivi e rappresentativi dell’intera gamma di
attività svolte dalla persona nell’organizzazione. Risultati negativi in attività per le quali non sono stati
definiti obiettivi individuali, se adeguatamente giustificati dal dirigente, possono influire negativamente
sulla valutazione complessiva della persona.
L’eventuale aggiornamento e/o modificazione degli obiettivi assegnati può avvenire solamente a seguito di
una variazione del Piano della Performance, in occasione del processo di valutazione intermedia nel corso
dell’anno.
A fine anno il responsabile diretto dovrà “valutare” l’effettivo conseguimento dei risultati attesi. Valutare
significa in questo caso verificare, attraverso la raccolta di dati ed informazioni, i valori assunti dagli
indicatori di risultato e/o dai criteri di valutazione e confrontarli con i risultati attesi (target) esplicitati con
l’obiettivo.
C) Il terzo elemento relativo alle capacità professionali individuali (P.C.I.) è strettamente correlato con il
ruolo che la persona ricopre all’interno dell’organizzazione e sarà, pertanto, differenziato in funzione del
ruolo stesso.
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Le capacità professionali individuali riguarderanno la sfera:
‐ manageriale, per quanti rivestono ruoli di gestione delle risorse (dirigenti, P.O. e Responsabili di u.o.),
‐ organizzativa, per tutti i collaboratori
‐ degli atteggiamenti e delle attitudini individuali, per tutti.
Le competenze vengono valutate sulla base dei profili di competenza del ruolo professionale di riferimento.
Il numero di conoscenze e di capacità organizzative e individuali oggetto di valutazione è lo stesso per tutto
il personale appartenente ad una medesima categoria contrattuale.
In particolare, per ogni categoria si avrà:
Categoria contrattuale
Totale Conoscenze e Capacità oggetto di valutazione (M)
A 5 B (INGR. B1) 5 B (INGR. B3) 6 C 6 D 7 P.O. e Respons. di u.o.
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DIRIGENTI 9
Inoltre, gli atteggiamenti e le attitudini oggetto di valutazione sono gli stessi per tutto il personale
appartenente ad una medesima categoria contrattuale.
Ad ogni singola voce del profilo sarà attribuito un punteggio % compreso tra 0 e 100.
Ogni punteggio assume il seguente significato:
0‐25 nessuna padronanza
aasssseennzzaa ddii ccoommppeetteennzzee oo ppoosssseessssoo ddii ccoommppeetteennzzee cchhee nnoonn ccoonnsseennttee ddii aaffffrroonnttaarree ssiittuuaazziioonnii nnoottee ee
ssttaannddaarrddiizzzzaattee
26‐50 padronanza di base (richiede supervisione professionale)
ppoosssseessssoo ddii ccoommppeetteennzzee cchhee aabbiilliittaa aa rreeaalliizzzzaarree aassppeettttii ssppeecciiffiiccii ddii pprroocceessssii iinn ssiittuuaazziioonnii nnoottee ee ccoonn
ssuuppeerrvviissiioonnee pprrooffeessssiioonnaallee;; hhaa ccoonnoosscceennzzaa ddii bbaassee ddeeggllii aassppeettttii nnoorrmmaattiivvii,, mmeettooddoollooggiiccii ee ddii ccoonntteessttoo aa
ssuuppppoorrttoo ddeell pprroocceessssoo;; eesspprriimmee llee ccaappaacciittàà rriicchhiieessttee aadd uunn lliivveelllloo ddii bbaassee cchhee ccoonnsseennttee ddii ffaarr ffrroonnttee aa
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ssiittuuaazziioonnii nnoottee ee rroouuttiinnaarriiee
51‐75 buona padronanza (livello autonomia applicativa)
ppoosssseessssoo ddii ccoommppeetteennzzee cchhee aabbiilliittaa aallllaa rreeaalliizzzzaazziioonnee ddeeii pprroocceessssii ddeell rruuoolloo iinn mmooddoo aauuttoonnoommoo rriissppeettttoo
aaggllii oobbiieettttiivvii;; hhaa ccoonnoosscceennzzaa aapppprrooffoonnddiittaa ddeeii mmeettooddii aa ssuuppppoorrttoo ddeell pprroocceessssoo;; eesspprriimmee llee ccaappaacciittàà
rriicchhiieessttee iinn mmooddoo ddaa ffaarr ffrroonnttee iinn aauuttoonnoommiiaa aa ssiittuuaazziioonnii ddiiffffeerreennzziiaattee
76‐100 piena padronanza (livello innovativo/integrativo)
ppoosssseessssoo ddii ccoommppeetteennzzee cchhee aabbiilliittaa aallllaa rreeaalliizzzzaazziioonnee ddii pprroocceessssii ccoommpplleessssii ddii rruuoolloo cchhee rriicchhiieeddaannoo uunn
uussoo iinnnnoovvaattiivvoo//iinntteeggrraattiivvoo ddeellllee ccoonnoosscceennzzee eedd eessppeerriieennzzee aanncchhee iinn ssiittuuaazziioonnii nnoonn bbeenn ddeeffiinniittee;;
eesspprreessssiioonnee ddeellllee ccaappaacciittàà cchhee ccoonnsseennttoonnoo ddii ffaarr ffrroonnttee aa ssiittuuaazziioonnii ccoommpplleessssee
Il calcolo del punteggio di valutazione del livello di professionalità è effettuato dal valutatore nel ciclo di
gestione annuale attraverso l’assegnazione di un punteggio ad ogni voce del profilo di competenza.
Il calcolo del punteggio di sintesi della Performance delle Capacità Professionali (PCI) avviene sulla base
della media dei punteggi assegnati ad ogni voce del profilo di competenza, il cui valore è compreso fra 1 e
100 e si calcola con la seguente formula:
PCI = ∑(Ca1+…+Can) / M
Dove:
Ca1…Can = valutazioni di ogni singola voce della sezione “Capacità professionali” del profilo di
competenza
M = numero delle voci contenute nella sezione capacità professionali del profilo di competenza
Pesi attribuiti agli elementi della PI
La PSO, la POI e la PCI, per i diversi profili organizzativi, contribuiscono alla determinazione delle
performance individuali, con pesi differenti analiticamente rappresentati nella tabelle che seguono:
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Segretario Generale
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
POE (performance organizzativa dell’Ente) – 40%
POI (performance del Piano) 30%
PCI (performance capacità individuali) 30%
PI (Segretario Generale) = 40% x POE + 30% x POI + 30% x PCI
Dirigenti
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
PSO (performance del Piano a livello di Ente) 40%
POI (D) (performance del Piano a livello di area dirigenziale) 30%
PCI (performance capacità individuali) 30%
PI (Dirigenti) = 40% x PSO + 30% x POI + 30% x PCI
P.O. e Responsabili di u.o.
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
PSO (performance del Piano a livello di area dirigenziale) 30%
POI (P.O. e Resp. u.o.) (performance del Piano a livello di Unità Organizzativa)
40%
PCI (performance capacità individuali) 30%
PI (PO/Resp. u.o.) = 30% x PSO + 40% x POI + 30% x PCI
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Collaboratori Cat. D
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
PSO (performance del Piano a livello di Unità Organizzativa)
25%
POI (C) (performance del Piano a livello di Obiettivi Individuali del collaboratore)
40%
PCI (performance capacità individuali) 35%
PI (Collaboratori Cat. D) = 25% x PSO + 40% x POI + 35% x PCI
Collaboratori Cat. C e B3
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
PSO (performance del Piano a livello di Unità Organizzativa) 25%
POI (C) (performance del Piano a livello di Obiettivi Individuali del collaboratore)
25%
PCI (performance capacità individuali) 50%
PI (Collaboratori Cat. C e B3) = 25% x PSO + 25% x POI + 50% x PCI
Collaboratori Cat. B1 e A
FATTORE DI VALUTAZIONE PESO
PSO (performance del Piano a livello di Unità Organizzativa)
20%
POI (C) (performance del Piano a livello di Obiettivi Individuali del collaboratore)
30%
PCI (performance capacità individuali) 50%
PI (Collaboratori Cat. A e B1) = 20% x PSO + 30% x POI + 50% x PCI
18
Quantificazione della produttività individuale
Con riferimento a quanto disposto dal dlgs 141/2011, nell’attesa di introdurre le fasce di merito previste dal
D.Lgs. 150/2009, il premio verrà attribuito garantendo in sede di valutazione l’applicazione di criteri
meritocratici e selettivi.
A tal fine la metodologia proposta prevede:
a) individuazione di una soglia minima di punteggio da confrontare con il punteggio
conseguito da ciascun dipendente: per punteggi uguali o inferiori alla soglia minima, non vi sarà
attribuzione di alcun premio. La soglia minima è fissata nella misura di punti 60 in coerenza con il livello di
performance minimo previsto dal sistema nell’ambito della valutazione della performance organizzativa e
della determinazione della produttività collettiva;
b) calcolo del punteggio eccedente la soglia minima per ciascun dipendente;
c) Calcolo del “punto valore” come rapporto tra la quota destinata complessivamente al
premio (ammontare del fondo) e il totale dei punteggi eccedenti la soglia minima. Il punto valore
rappresenta il premio unitario spettante per ciascun punto di valutazione conseguito.
d) Calcolo del premio di produttività da attribuire a ciascun dipendente come prodotto tra il
punto valore e il punteggio eccedente la soglia minima.
Ai fini della produttività individuale il lavoratore deve aver svolto almeno 100 giornate di lavoro nell’anno.
Nel caso di giornate di presenza da 101 a 180 all’anno il lavoratore percepirà il 70% della produttività
individuale.
Il lavoratore a tempo parziale percepirà una quota di produttività individuale proporzionata alla
percentuale di part‐time.
In caso di mancato conseguimento del livello di performance organizzativa previsto dal “cancello” (vd. pag.
9), le conseguenti economie saranno riportate nei rispettivi fondi dell’anno successivo.
Per quanto riguarda invece la componente di produttività individuale, il sistema adottato per la
determinazione del punto valore non prevede economie, in quanto tutte le risorse sono distribuite in base
ai criteri individuati.
19
Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa
Fasi, tempi, soggetti e responsabilità
La performance organizzativa prende in considerazione i risultati prodotti dall’Ente camerale nel suo
insieme o da singole articolazioni organizzative.
Le valutazioni della Performance Organizzativa saranno eseguite nell’ordine:
dai Dirigenti per le proprie unità organizzative di competenza;
dal Segretario Generale per le aree dirigenziali;
dall’OIV per l’Ente nel suo complesso
La corretta implementazione del sistema di misurazione della performance organizzativa comporta lo
svolgimento di numerose attività secondo una cadenza temporale determinata e con strumenti e modalità
adeguate da parte dei soggetti coinvolti ai diversi livelli di responsabilità.
In particolare, in relazione a ciascun ambito di valutazione occorrerà preliminarmente definire gli obiettivi
ed i target associati.
Durante l’anno, con cadenze predefinite, occorrerà procedere alla misurazione volta ad avviare
tempestivi correttivi laddove si riscontri un trend che tende a discostarsi dall’obiettivo.
A fine anno dovrà procedersi alla misurazione dell’effettivo scostamento tra gli obiettivi e i risultati .
Le fasi del processo sopra rappresentato sono le seguenti:
a) entro il mese di gennaio, il Segretario Generale sottopone all’approvazione della Giunta Camerale il
Piano della Performance in cui sono analiticamente rappresentati gli obiettivi strategici ed operativi
e le modalità per la loro misurazione e valutazione (indicatori, target);
b) nel corso dell’anno, con cadenza semestrale, attraverso la predisposizione di apposite schede di
report direzionale si procederà al monitoraggio dei predetti obiettivi. I report direzionali
rappresentano l’andamento delle attività ed il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici ed
operativi a quella data;
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c) laddove si renda necessario un approfondimento sugli esiti della performance organizzativa, il
Segretario Generale concorda con i responsabili di unità organizzativa incontri finalizzati
all’approfondimento delle schede di report.
In via del tutto generale possono essere individuate delle tempistiche di monitoraggio differenti in
funzione del fenomeno osservato, quindi della tipologia di indicatore, ed in ultima analisi in
funzione della dimensione di performance oggetto di misurazione.
d) A fine anno i valutatori predispongono i report finali ed apposite relazioni che sono raccolte dal
Segretario Generale e rappresentano la base di informazione per la redazione della Relazione sulla
Performance. La rendicontazione della valutazione della performance organizzativa viene prodotta
infatti per mezzo della Relazione sulla Performance, che è un documento avente struttura coerente
ed omogenea con il Piano della Performance, e finalizzato a comunicare gli esiti della valutazione
della capacità dell’Ente a produrre risultati e a raggiungere i livelli di performance programmati. La
Relazione sulla Performance viene predisposta dal Segretario Generale, validata dall’Organismo
Indipendente di Valutazione e approvata dalla Giunta Camerale entro le scadenze previste dalla
norma.
La Relazione sulla Performance, oltre a riportare le relazioni dei dirigenti, del Segretario Generale e
dell’OIV sulle valutazioni delle performance organizzative, corredate da un cruscotto significativo di
KPI per ciascuno degli ambiti di misurazione della performance organizzativa, dovrà riportare,
coerentemente con il Piano della Performance, una valutazione dell’andamento dei risultati ai
diversi livelli di obiettivi rappresentando, per ciascuno di essi:
risultati attesi
risultati effettivi
performance raggiunta.
Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale
Fasi, tempi, soggetti e responsabilità
La valutazione della performance individuale costituisce un livello di valutazione complementare a quello di
valutazione della performance organizzativa. Scopo della valutazione della performance individuale è, da un
lato, assicurare il raggiungimento della performance organizzativa e dall’altro dare riscontro ai lavoratori
del proprio operato rinforzando tale azione con opportuni sistemi premiali. Ma la valutazione individuale ha
anche l’obiettivo fondamentale di porre solide basi per un processo di sviluppo professionale individuale,
21
non limitandosi a considerare la valutazione della prestazione bensì estendendo questa anche agli ambiti
della crescita professionale e dello sviluppo di capacità manageriali e organizzative.
Il processo di valutazione dei risultati, visto il suo stretto rapporto con il processo di gestione della Camera
di Commercio, ed essendo finalizzato al miglioramento delle prestazioni complessive dell’organizzazione,
presenta la medesima periodicità del ciclo della gestione, ovvero ha cadenza annuale.
Il processo di valutazione ha valenza “gerarchica”, nel senso che il valutatore è “sovraordinato” al valutato
e prevede un’articolazione in tre momenti fondamentali:
a) Assegnazione degli obiettivi a inizio anno;
b) Verifica intermedia degli obiettivi ed eventuale loro aggiornamento;
c) Valutazione degli obiettivi a fine anno.
a) Assegnazione degli obiettivi a inizio anno
Coerentemente con l’attuazione del ciclo della performance, con l’approvazione del Piano della
Performance e del Budget Direzionale (a tendere, tale approvazione dovrà avvenire
contestualmente), la Giunta assegna al Segretario Generale gli obiettivi e le risorse necessarie per il
loro conseguimento.
A sua volta il Segretario Generale assegna ai Dirigenti gli obiettivi e le risorse necessarie per il loro
conseguimento.
Immediatamente dopo i Dirigenti assegnano gli obiettivi alle Posizioni Organizzative e ai
Responsabili di u.o., e si avvalgono anche del loro supporto per l’assegnazione degli obiettivi/azioni
al Personale delle proprie strutture.
Rilevanza fondamentale rivestono gli appositi momenti di comunicazione degli obiettivi al
personale, attraverso i quali sono:
• esplicitate le aspettative,
• chiariti gli obiettivi operativi
• condivisi i risultati attesi
• definiti gli obiettivi di crescita e sviluppo professionale.
b) Verifica ed eventuale aggiornamento degli obiettivi nel corso dell’anno
Nel corso dell’anno va effettuata una verifica intermedia dell’andamento delle performance. In
generale, è consigliabile realizzare tale momento tra giugno e luglio, immediatamente dopo
l’approvazione dell’aggiornamento del preventivo economico che segue l’approvazione del bilancio
22
dell’esercizio precedente, al fine di tener conto di eventuali variazioni negli obiettivi del Piano
della Performance. Nell’occasione, sulla base del report predisposto relativamente allo stato
dell’arte del livello di conseguimento degli obiettivi, avrà luogo un momento di confronto e verifica
collegiale a livello dei dirigenti, delle p.o. e dei responsabili di u.o. Tale momento di confronto è
funzionale ad individuare eventuali criticità e a definire le possibili relative soluzioni.
In talune situazioni potrebbe anche manifestarsi l’opportunità di una parziale revisione degli
obiettivi, alla quale potrà procedersi esclusivamente con il consenso del Segretario Generale e
dell’OIV.
Resta peraltro inteso che le eventuali variazioni da apportarsi al Piano della Performance,
accompagnate da una relazione dell’OIV, saranno sottoposte all’approvazione da parte della
Giunta.
c) Valutazione degli obiettivi a fine anno e comunicazione dei risultati
Con l’approvazione della Relazione sulla Performance
• la Giunta, avvalendosi dell’ausilio dell’OIV, valuta il Segretario Generale,
• il Segretario Generale, avvalendosi dell’ausilio dell’OIV, valuta i Dirigenti,
• i Dirigenti valutano le Posizioni Organizzative, i Responsabili di u.o. e i collaboratori delle
proprie aree.
L’Organismo Indipendente di Valutazione, che è tra l’altro responsabile del presidio della corretta
applicazione del processo di valutazione, propone, sulla base dei modelli e degli ambiti previsti nel Sistema
di Misurazione e Valutazione della Performance, la valutazione della performance individuale del Segretario
Generale e verifica la coerenza della proposta di valutazione della dirigenza e del personale.
E’ opportuno che il Segretario Generale, in occasione dell’avvio del processo di valutazione e in accordo con
l’OIV, condivida le linee guida per la valutazione con tutti i suoi dirigenti, al fine di garantire la massima
coerenza ed omogeneità nell’applicazione dei criteri di valutazione a tutti i livelli della struttura
organizzativa.
La comunicazione dei risultati avviene attraverso apposito colloquio, nel quale il valutatore illustra al
valutato gli elementi e i ragionamenti sottostanti la valutazione e consegna la scheda di valutazione finale.
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Procedure di conciliazione
Nel caso insorgano contrasti tra i soggetti responsabili della valutazione ed i valutati nell’ambito del
processo di valutazione della performance individuale, la Camera di Commercio di Como si impegna a
partecipare ad un preventivo tentativo di risoluzione della controversia attraverso la procedura prevista
dall’art. 410 c.p.c.
I tempi e le modalità del tentativo di conciliazione sono disciplinati dal precitato articolo del codice di
procedura civile.
1
ALLEGATO TECNICO AL “SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE
DELLA PERFORMANCE”
Capacità, atteggiamenti e attitudini per la valutazione dei dirigenti, delle Posizioni Organizzative, dei
Responsabili di unità organizzativa e del personale
ELENCO DELLE CAPACITA', ATTEGGIAMENTI E ATTITUDINI
DIR
IGEN
TI
P.O
. e
Res
p. d
i u.
o.
D
C
B3
B1 A
capacità declaratoria
orientamento alla soluzione di problemi
Tendenza a vedere il problema non come un ostacolo insormontabile, o come qualcosa di competenza altrui, ma come un normale aspetto collegato alla propria attività e, in quanto tale, da affrontare e risolvere. Capacità di individuare e analizzare le diverse variabili di un problema e di individuarne le cause in modo corretto.
√ √ √ √
autonomia operativa
Capacità di affrontare le situazioni riconoscendo gli ambiti di propria competenza. Tendenza a non ribaltare le decisioni inerenti problemi non ricorrenti totalmente sul proprio responsabile. Tendenza ad attivarsi per "fare da soli".
√ √ √ √
impegno e precisione nel lavoro
Attitudine a lavorare con cura e precisione, per garantire il mantenimento ed il miglioramento degli standard qualitativi e quantitativi attesi. Tendenza a rispettare le procedure di realizzazione del proprio lavoro e a ricercare spazi per un miglioramento continuo dei livelli di qualità.
√ √ √ √
orientamento all’utenza interna ed esterna
Capacità di cogliere e soddisfare i bisogni dell’utenza esterna e interna attraverso l’ascolto dei propri interlocutori con un atteggiamento positivo di apertura. Tendenza a ricercare le effettive necessità dell’utente (al di là di quelle espresse o formalizzate dall'amministrazione) e a soddisfarle con i prodotti e i servizi a disposizione. Capacità di offrire all’utente consulenza e assistenza. Tendenza a risolvere rapidamente e senza riserve i problemi nei servizi all’utenza.
√ √ √ √ √ √
collaborazione Disponibilità nei confronti dei colleghi e capacità di porre in essere un comportamento collaborativo. √ √ √ √
organizzazione del proprio lavoro
Capacità di programmare le proprie attività e di ottimizzare l’uso del tempo disponibile per rispettare scadenze e standard di efficienza. Capacità di individuare in autonomia, rispetto all'elenco delle attività da realizzare, quelle prioritarie. Tendenza a ricercare attivamente modalità diverse di organizzare e svolgere il proprio lavoro al fine di recuperare spazi realizzativi. Attenzione e sensibilità per l'ordine.
√ √ √ √ √
2
supportare lo sviluppo professionale
Orientamento e capacità di supportare con continuità lo sviluppo professionale dei collaboratori creando le condizioni appropriate a facilitare il trasferimento delle conoscenze. Capacità di approfondire e sviluppare conoscenze in relazione a specifiche tematiche di pertinenza dei propri servizi. Sensibilità verso la crescita dei propri collaboratori. Costante attenzione alle innovazioni sulle materie di propria competenza e alla comprensione dei possibili effetti.
√ √
proattivita' e iniziativa
Orientamento spontaneo a proporre e attivare nuove iniziative, anche attraverso una costante attenzione all'innovazione di processo e di prodotto. Autonomia nello sviluppare nuove opportunità e nell’individuare soluzioni ai problemi anche non immediatamente evidenti. Tendenza ad avanzare nuove proposte e nuove idee, assumendosene la responsabilità.
√ √
gestione dei conflitti
Tendenza a vivere e a promuovere tra i propri colleghi una visione dei contrasti di opinioni come momenti di confronto utili al miglioramento del modo di lavorare e delle soluzioni.Capacità di dirimere situazioni conflittuali fra colleghi stimolando un atteggiamento positivo di confronto. Capacità di affrontare situazioni di contrasto con un interlocutore con tranquillità e promuovendo una relazione corretta. Tendenza a mantenere la calma e la lucidità in situazioni di tensione e conflitto.
√ √
adattabilità e apertura al cambiamento
Capacità di cogliere il nuovo come opportunità, accettandone l’incertezza e i rischi che ne derivano e valorizzando gli aspetti positivi. Tendenza a creare, fra i propri colleghi, le condizioni organizzative e di clima affinché il cambiamento possa avvenire. Attitudine a promuovere il cambiamento attraverso la ricerca di modalità nuove di gestione delle attività e dei servizi.
√ √ √ √ √ √ √
flessibilità
Disponibilità a vedere criticamente le proprie opinioni, decisioni e scelte alla luce dei contributi altrui e dei cambiamenti di scenario. Capacità di affrontare con apertura anche problematiche professionali nuove. Capacità di operare in parallelo anche su attività diverse, e di passare rapidamente da una all'altra. Capacità di adattare i propri schemi di riferimento e le proprie modalità di lavoro alle esigenze operative e organizzative.
√ √ √ √ √ √
capacità organizzativa
Capacità di strutturare le attività, le risorse umane e strumentali, il tempo disponibile in funzione del conseguimento di un obiettivo del proprio ufficio. Capacità di strutturare i tempi, dando priorità alle azioni e monitorando i risultati e i processi, al fine di aumentare l’efficienza operativa e l’economicità del lavoro.
√ √ √
capacità di coordinamento e di coinvolgimento
Capacità di pianificare e coordinare l'attività dei propri collaboratori con indicazioni e direttive chiare ed esplicite su cosa ci si aspetta da loro, valorizzandone le specificità individuali. Capacità di motivare e coinvolgere gli altri, singoli e gruppi , per il raggiungimento dei risultati.
√ √ √
3
saper comunicare
Capacità di trasmettere in modo chiaro ed efficace il messaggio all'interlocutore. Saper presentare i contenuti in maniera incisiva e verificare il livello di comprensione dell'interlocutore.
√ √ √
visione generale e sistemica
Capacità di cogliere la trasversalità delle tematiche e dei problemi affrontati dalle altre u.o., anche appartenenti ad aree diverse. Attitudine a promuovere una visione trasversale del lavoro.Tendenza a integrarsi e collaborare per promuovere una trasversalità di approccio all’interno dell’area di riferimento e della struttura dell’Ente in generale.
√ √
definizione e implementazione di strategie
Capacità di pianificazione strategica e di programmazione operativa. Saper definire dei piani d’azione e una corretta previsione delle risorse necessarie per la loro realizzazione
√
orientamento al miglioramento continuo
Capacità di leggere e valutare il bisogni del contesto e dei principali utenti/stakeholder dell’Ente. Saper promuovere un miglioramento continuo dei livelli di qualità dei servizi.
√
gestione delle risorse finanziarie
Saper gestire efficientemente le risorse disponibili (responsabilità sui costi), la loro corretta allocazione e il loro corretto impiego garantendo un complessivo equilibrio economico.
√
