-----------E Q D L---------------------------------------------------------------------EUROPEAN QUALITY DRIVING LICENCE----------------------------------------------------------

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MODULO 1

La gestione della qualit in una organizzazione

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Il modulo illustra il concetto di gestione della qualit nelle organizzazioni. Si vede come si evoluto tale concetto nel corso dei secoli sino ad arrivare ai nostri giorni e al suo significato in precisi contesti come le transizioni, il Sistema di Gestione Ambientale e i Sistemi di Gestione per la Sicurezza con particolare riferimento alla Norma OHSAS 18001. In seguito si illustra lambito in cui la normazione opera nel contesto dei Sistemi di Gestione per la Qualit e si esaminano i concetti di certificazione e di accreditamento e i corrispondenti enti italiani di riferimento.

Contenuti 1 - Evoluzione della qualit 2 - Concetti relativi alla qualit e ai SGQ 3 - Principi di gestione per la qualit 4 - Sviluppo dei concetti e degli approcci per la Gestione della Qualit 5 - Sistemi integrati e sistemi di gestione per ambiente, sicurezza e responsabilit sociale 6 - Normazione, certificazione, accreditamento

1 Ev o l u z i o n e d e l l a q u a l i t

IntroduzioneIn questa sessione di studio prenderemo in considerazione levoluzione del concetto diqualit. Vedremo quindi cosa significava qualit nelperiodo artigianale preindustriale, cosa significava nellepocapost rivoluzione industrialee cosa significaoggi, dopo le rivoluzioni sociali e culturali del XX secolo. Vedremo infine levoluzione dellenorme ISO 9000che contengono richiami ai principali sviluppi dellaCultura per la Qualit.Obiettivi:Acquisire le conoscenze di base sullevoluzione del concetto di qualit dal periodo artigianale ai giorni nostri.Temi: Cultura per la qualit - Norme ISO 9000 - Periodo preindustriale - Et industriale - Metodi statistici - Gestione Totale della Qualit

1.1 Concetto di qualitCominciamo soffermandoci sul concetto diqualitper osservare che, pur con diversi livelli di consapevolezza e di formalizzazione, sempre esistita la possibilit di esprimere in modo comprensibile una percezione divaloreo dieccellenzadi fronte a qualche evento a qualche essere vivente od oggetto. Altrimenti non avrebbero potuto essere realizzati oggetti di squisita eleganza, edifici con grande armonia o opere d'arte di ricchissimi contenuti che ci stupiscono ancora oggi; e tutto questo successo in ogni parte del mondo fin da alcuni millenni a.C.Troviamo poi nel linguaggio familiare espressioni come qualit della vita, servizio di qualit, prodotto di qualit o anche qualit del nostro rapporto che utilizzano il termine come sinonimo di eccellenza, massimo risultato, completa rispondenza a delle aspettative di livello elevato.
Sembra quindi legittimo dare una prima definizione del concetto, per il suo utilizzo in un contesto generale, almeno come unattributoche indica un valore dimassima positivit.

Qualit come attributoIl concetto di qualit quasi sempre associato a qualche entit la vita, un servizio, un prodotto, un rapporto , o per lo meno sempre implicita una entit a cui poterlo associare: il concetto da solo, non applicato a qualche cosa, non definisce niente di chiaramente significativo. Appare perci accettabile riconoscere per questo concetto il carattere di attributo da assegnare alle entit che sono valutate.

1.2 - Cultura per la QualitNel corso del XX secolo si sono verificati eventi importanti1Lo sviluppo dell'era industriale, le due guerre mondiali e lo straordinario progresso tecnologico hanno portato alla realizzazione di enormi quantit di produzioni militari, di grandi supermercati con relativi centri commerciali, di sistemi di trasporto stradali, ferroviari, aeronautici e marittimi, di centrali elettriche di grandi dimensioni e di tipo termoelettrico o nucleare, di grandi centri di ricerca, ecc.

che hanno portato nel mondo profondi cambiamenti culturali e sociali.
In seguito all'enorme crescita dei flussi commerciali, dei mercati, delle quantit di merci o delle dimensioni di oggetti e di impianti o di infrastrutture prodotti e venduti, stata sentita sempre pi fortemente la necessit di poter definire e codificare alcuni concetti e alcune regole per il controllo delle transazioni svolte2Il controllo relativo ai trasferimenti di beni, o di servizi e informazioni fra persone o fra organizzazioni diventato necessario per poterne valutare e garantire il successo.

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Nel corso dello sviluppo delle ricerche teoriche e sperimentali per realizzare sistematicamente questocontrollo, mentre si trasformavano le condizioni di produzione e di scambi commerciali, stato definito in modo sempre pi specifico il concetto diqualite assieme a esso stato man mano introdotto un bagaglio dinuove ideee dinuove praticheche costituiscono oggi una nuova disciplina chiamata Cultura per la Qualit.

1.3 Definizione di qualitPer comprendere come si sviluppata la Cultura per la Qualit, anticipiamo adesso la definizione del concetto di qualit, contenuta nellaNorma ISO 9000.Nella norma la qualit3Il concetto di qualit associato a unaentitche potr essere un prodotto, un processo, un sistema o approccio sistemicoun'organizzazione, per la quale esistono dellecaratteristichee per la quale sono definiti deirequisiti.

viene definita come il grado in cui un insieme di caratteristiche4La caratteristica unelemento distintivoche pu essereassegnatoointrinseco se un aspetto determinante della natura del prodotto.

intrinseche soddisfa i requisiti5Per identificare un particolare tipo di requisito possono essere utilizzati elementi qualificativi, come: ilrequisito di prodotto; ilrequisito di Gestione per la Qualit; ilrequisito del cliente. In ambito industriale i requisiti stabiliti dai tecnici di progettazione sono chiamati specifiche.

.La qualit definita come unattributoche dipende dacinque fattoriindipendenti:(E) l'entit a cui si riferisce;

(C) le sue caratteristiche;

(R) i suoi requisiti;

(O1) chi produce l'entit associata;

(O2) chi ha interesse per l'entit associata e ne pu formulare i requisiti.

Questi cinque fattori E, C, R, O1, O2 variano nel corso del secolo innescando una serie di conseguenze.

1.4 Periodo artigianale preindustrialeVediamo pi da vicino il concetto di qualit durante ilperiodo artigianale preindustriale. In questo periodo, durato dal Medioevo fino all'inizio dell'era industriale, l'entit a cui si associa la qualit ilprodotto.Il compratore, generalmente con un modesto reddito,non in grado di esprimere requisitisalvo la durata dei beni acquistati ed soddisfatto di poter accedere a un artigiano qualificato.
L'artigianostesso, se lavora da solo, o iltitolare della bottegaa cui appartengono diversi artigiani ha laresponsabilit per la qualit dei prodotti, ne stabilisce sia irequisitiche lecaratteristichee svolge l'intero ciclo produttivo, dal rapporto iniziale con il cliente, alla ideazione del prodotto, alla sua realizzazione, alla sua valutazione, fino alla sua consegna.

1.5 Era industrialeAlla fine del 1800, l'avvento della produzione di serie6Sul piano dell'organizzazione produttiva avviene un cambiamento rivoluzionario con lavvio dellaproduzione di serieimpostata con la parcellizzazione e distribuzione delle attivit produttive in operazioni elementari ripetitive tra loro apparentemente scollegate, al fine di aumentare l'efficienza

segna il tramonto dellera dellartigianato e della visione della qualit a essa connessa. La produzione dei beni aumenta notevolmente, rendendo disponibili prodotti a prezzi pi contenuti.
Ilpotere di acquisto medioaumenta, innescando una reazione a catena: aumentano i consumi e aumenta la produzione per farvi fronte; aumenta il reddito medio e aumentano i consumi.
L'entit di riferimento della qualit ancora il prodotto, ma senza ununica visione e una responsabilit unitaria:lecaratteristichedel prodotto sono stabilite daspecialisti tecnici dell'organizzazione;

lavalutazione della qualitdel prodotto svolta da controllori7La responsabilit della qualit dei prodotti affidata ai controllori, anche se questi si limitano a valutare la rispondenza delle caratteristiche ai requisiti fissati dagli specialisti.

, operatori di basso livello tecnico, e consiste nell'osservare i prodotti e separare i pezzi corretti da quelli difettosi.

Nasce il Controllo della Qualit8Parte della Gestione per la Qualit mirata a soddisfare i requisiti per la qualit.

con il semplice compito di separare i prodotti rispondenti alle specifiche da quelli che non lo sono.

1.6 Controllo statistico della qualitVediamo adesso levoluzione del Controllo Qualit nel XX secolo.

Primi metodi statisticiIl costo del Controllo Qualit diventa economicamente insostenibile con l'aumento della produzione industriale e per questo motivo incominciano a essere utilizzati metodi di controllo basati sucampionamentidei prodotti stabiliti empiricamente senza alcuna provata validit.Verso la met degli anni venti vengono sviluppati i primimetodi statisticibasati sull'introduzione dellateoria della probabilite su altri strumenti statistici che danno una base scientifica ai campionamenti.Solo con la seconda guerra mondiale, con lurgente richiesta di grandi quantit di materiale bellico da produrre e controllare, questi importanti metodi trovano la dovuta diffusione per le forniture militari e molto pi tardi, dopo la guerra, per le produzioni civili. importante sapere che : l'entit di riferimento ancora il prodotto, non pi valutato solo per un singolo pezzo, ma anche per un gruppo di pezzi con dei valori di probabilit associati alla rispondenza delle caratteristiche ai requisiti. Le caratteristiche e i requisiti continuano a essere di competenza degli specialisti tecnici dell'organizzazione che produce i prodotti.

W.A. ShewhartDi particolare importanza nello sviluppo dei primi metodi statistici il contributo diW.A. Shewharte dei suoi lavori svolti presso uno stabilimento della Bell System, che hanno messo in evidenza come la qualit della produzione sempre affetta da due tipi divariabilit:Variabilit accidentale -Lavariabilit accidentale lavariabilit naturaledel processo produttivo che risulta da moltissime piccole cause non individuabili n eliminabili.

Variabilit sistematica -Lavariabilit sistematica quella dovuta a cause identificabili che possono essere rimosse tramite opportuni interventi.

Le teorie di W.A. Shewhart sono accompagnate dallo sviluppo di metodologie operative molto pratiche ed efficaci anche se non hanno subito una diffusione fuori dalla Bell System con l'introduzione delle carte di controllo, dei piani di campionamento (singolo, multiplo e continuo), dei concetti di qualit media in uscita e di media di processo.

1.7 Secondo dopoguerraNell'immediato dopo guerrala riconversione della produzione da bellica a civile richiede parecchi anni prima di ritrovare condizioni equilibrate fra produttori e consumatori. Inizialmente la scarsit di beni determina una condizione di forte domanda e scarsa offerta con la conseguente fornitura da parte dei produttori di qualsiasi prodotto senza molta cura per la qualit dello stesso. Con la ripresa della produzione civile, nel corso della seconda met del secolo scorso, si verificanoimportanti cambiamentia seguito ditre diversi eventi.

Movimenti dei consumatoriImovimenti dei consumatorideterminano cambiamenti in diverse direzioni: inizialmente con la costituzione di organismi per la difesa delcliente9Persona o organizzazione che riceve un prodotto o un servizio.

contro forniture di prodotti difettosi o di bassa affidabilit, successivamente con la conquista da parte del cliente del rispetto delle organizzazioni fornitrici circa le sue esigenze e aspettative. anche grazie a tali movimenti che oggi:le caratteristiche dei prodotti forniti sono stabilite dall'organizzazione fornitrice;

i requisiti che i prodotti forniti devono soddisfare sono stabiliti dai clienti;

la qualit dei prodotti valutata in base a quanto le caratteristiche soddisfano i requisiti dei clienti.

Sviluppo di importanti progettiIgrandi progettipresentano ai fornitori nuovi problemi. Evidentemente per alcuni di essi non c' alcuna possibilit di accettare un insuccesso: il lancio di uno shuttle, l'avvio di una centrale nucleare, un sistema di comunicazione con satelliti, non consentono insuccessi e quando avvengono, come purtroppo successo, si tratta di immense catastrofi.Di qui la ricerca per lo sviluppo di metodi di progettazione, di produzione e di controllo sempre pi sofisticati tendenti a garantire il successo dei risultati attesi: inizia la creazione di un nuovo approccio chiamato Assicurazione della Qualit10Parte della Gestione per la Qualit mirata ad aumentare la fiducia del cliente, assicurando che i requisiti per la qualit saranno soddisfatti.

che consiste essenzialmente nel poter garantire che siano attivati tutti gli strumenti organizzativi e tecnici capaci di dare alla direzione dell'organizzazione la fiducia che i prodotti e i servizi generati incontrino gli obiettivi di qualit stabiliti.

Ricostruzione del GiapponeLaricostruzione del Giapponerappresenta per la storia della Cultura per la Qualit uno strano caso perch stata promossa e accompagnata da un piccolo gruppo di specialisti americani della qualit: Juran, Deming e Feigenbaum.I dirigenti giapponesi di importanti organizzazioni centrali di coordinamento delle industrie locali capiscono l'importanza della Cultura per la Qualit e nel giro di pochi anni, superata la tradizionale cattiva reputazione di qualit dei loro prodotti, iniziano la conquista dei mercati del mondo occidentale.Indiversi settori11Automobilistico, elettronica, ottica...

raggiungono quote di mercato tanto importanti da mettere in imbarazzo le imprese del mondo occidentale. Solo allora le dirigenze delle organizzazioni americane si convincono ad applicare gli stessi metodi che i loro compatrioti avevano esportato con successo in Giappone e loro non avevano saputo apprezzare. Dagli USA poi la cultura moderna per la qualit si diffusa dappertutto.

1.8 Gestione totale della qualitVediamo adesso come si arrivati alla Gestione Totale della Qualit (Total Quality Management TQM).
Intorno al 195012Sino agli anni 50 oggetto di valutazione era stato la qualit del prodotto con qualche superficiale esplorazione sui sistemi di produzione. La responsabilit della qualit dei prodotti forniti ai clienti era inoltre attribuita prevalentemente agli operatori dei reparti addetti alla qualit.

viene fatto un altro fondamentale passo nello sviluppo della Cultura per la Qualit.
Con la pubblicazione del suo testo Total Quality Control, Armand. V. Feigenbaum introduce nell'ambiente industriale la consapevolezza che la qualit dei prodotti stabilita nei reparti di produzione, ma dipende anche dai reparti di progettazione e, in modo pi o meno evidente, da tutta la struttura dell'organizzazione.
Feigenbaum elabora quindi un approccio alla Gestione della Qualit dei prodotti che coinvolge, direzione, servizi generali, commerciali, amministrativi, di supporto, di progettazione, di produzione, di controllo.Questo approccio porta alla realizzazione dellaGestione Totale della Qualit, una metodologia13- Questa metodologia, in forme pi o meno estese, trova diffusione anche in Italia.

molto articolata che richiede di effettuare il controllo di tutte le attivit che concorrono a ottenere i risultati attesi.

1.09 Norme ISOVediamo infine levoluzione che hanno avuto lenorme internazionalisulla qualit.
Gli anni 80Agli inizi degli anni 80 vengono emesse in Inghilterra e in Canada le prime norme sui Sistemi Qualit che prendono spunto da analoghe norme esistenti nei settori militare e nucleare.
La proliferazione di tali norme, con il carattere di prescrizioni contrattuali, ha indotto l'International Standard Organisation (ISO) a costituire ilComitato Tecnico 176con lobiettivo di emettere delle norme internazionali su modelli organizzativi e gestionali in grado di assicurare, con un adeguato grado di fiducia, laqualitdei beni prodotti.Nel 1987 vengono pubblicate le prime norme della famigliaISO 9000con i requisiti per la realizzazione di un Sistema Qualit.Queste norme hanno un immediato successo e vengono in pochissimo tempo tradotte e adottate da numerosi paesi, tra i quali l'Italia che le riemette in italiano nel 1988.
I giorni nostriLe norme ISO contengono richiami ai principali sviluppi della Cultura per la Qualit, Controllo della Qualit, Assicurazione della Qualit, Gestione Totale per la Qualit e approccio statistico.Sono periodicamente revisionate dallente emittente per adeguarle all'evoluzione del contesto nel quale operano. Una prima revisione stata effettuata nel 1994 e in tale data la ISO ha deciso di effettuare una revisione completa delle norme alla quale stato dato il nome di Vision 2000.Le norme revisionate sono state emesse alla fine del 2000 e riviste nel 2008 e hanno migliorato la formalizzazione, le condizioni applicative e la definizione dei requisiti orientati verso unSistema di Gestione per la Qualitsempre pi dinamico e suscettibile di continuo miglioramento.

2 C on c e t t ir e l a t i v i a l l a q u a l i t e a i S G Q

Obiettivi:Acquisire le conoscenze di base su alcuni concetti e alcune definizioni legati alla qualit.Temi:Qualit attesa e percepita - Qualit di un sistema - Sistema di Gestione per la Qualit Valutazione Autovalutazione - Elementi fondamentali di unorganizzazione

Domande e risposte.1.Cosa si intende per qualit di un sistema?Il grado con cui le caratteristiche del sistema soddisfano i requisiti del sistema.2.Cosa si intende con l'espressione qualit percepita?La qualit che determina la percezione del cliente su quanto i propri requisiti siano stati soddisfatti dal prodotto o servizio ricevuto.3.Definizione del concetto di management.Insieme di attivit per il governo di un'organizzazione.

2.1 Concetto di qualitIniziamo prendendo in considerazione il concetto di qualit. Questo termine ha molti significati, fra loro estremamente diversi, a seconda del contesto in cui utilizzato: lo troviamo come sinonimo di valore, levatura, pregio, costituzione, natura, essenza, virt, merito, specie, tipo, variet, categoria, ecc. Alcuni di questi significati indicano un attributo assegnato come valore o categoria , altri una propriet intrinseca come essenza o virt.

Qualit nel linguaggio comuneNel linguaggio comune il termine frequentemente usato per indicare un livello elevato di eccellenza, o di soddisfazione. Frasi come: un servizio di qualit, un prodotto di qualit o anche qualit del nostro rapporto, qualit della vita utilizzano appunto il termine come sinonimo di eccellenza, massimo risultato, completa rispondenza a delle aspettative di livello elevato, anche se non direttamente associabili a una misura o valutazione.Una prima, generale definizione di qualit potrebbe quindi essere: espressione di forma assoluta che indica un valore di massima positivit.

Qualit nel contesto delle transazioniIl concetto sul quale dobbiamo concentrare la nostra attenzione riguarda l'applicazione del termine nel contesto delle transazioni (intese come trasferimenti di beni, di sevizi o di informazioni da un'organizzazione ad un altro soggetto).Particolari aspetti di un bene o di un servizio fornito possono meritare un attributo di qualit da parte di una persona che lo riceve e non da unaltra: le esigenze e le aspettative sono sempre pi diversificate e cambiano nel tempo in seguito allevoluzione culturale personale e al progresso tecnologico sempre pi rapido.Questo il particolare contesto che interessa la cultura per la qualit: il concetto di qualit messo in relazione con la capacit che diversi aspetti di un bene o di un servizio hanno di soddisfare una determinata esigenza considerata prioritaria o una determinata aspettativa di chi lo riceve.Si riconosce a questo concetto di qualit il carattere di attributo che pu essere assegnato a qualsiasi entit fornita.

2.2 Definizione di qualit nella Norma ISO 9000:2005La definizione pi rigorosa del concetto di qualit14Il concetto di qualit associato a una entit che pu essere un prodotto, un processo, un sistema, un'organizzazione, per la quale esistono delle caratteristiche e sono definiti dei requisiti.

fornita dalla Norma ISO 9000:2005 che la descrive come il grado in cui un insieme di caratteristiche15La caratteristica indica un elemento distintivo che pu essere assegnato o intrinseco. Esistono vari tipi di caratteristiche: fisiche, sensoriali, comportamentali, funzionali, ecc.

intrinseche soddisfa i requisiti. Nel caso particolare della fornitura di un prodotto da parte di un'impresa commerciale a un cliente la qualit del prodotto pu quindi essere definita come grado in cui un insieme di elementi distintivi intrinseci del prodotto soddisfano i requisiti16Esigenza o aspettativa che pu essere espressa, generalmente implicita o cogente. I requisiti sono imposti da chi ha interesse per l'entit a cui si associa la qualit. Per identificare un particolare tipo di requisito possono essere utilizzati elementi qualificativi requisito di prodotto, requisito di gestione per la qualit, requisito del cliente. In ambito industriale i requisiti stabiliti dai tecnici di progettazione sono chiamati specifiche.

e le aspettative del cliente.Casi speciali si presentano se le organizzazioni hanno un carattere diverso dall'impresa commerciale, come una struttura sanitaria o una scuola, o quando viene lanciato un nuovo prodotto sul mercato, o se il fornitore a stabilire i requisiti, o quando i requisiti non sono espressi esplicitamente. In questi casi si tratta di scoprire con attenzione di quali entit sono le caratteristiche, chi stabilisce i requisiti e se ci sono ovvie aspettative su cui poter basare dei requisiti.Le definizioni date sopra hanno comunque un'applicabilit e una validit che si pu valutare universale per qualsiasi organizzazione e qualsiasi tipo di prodotto o di cliente.

importante sapere che :la qualit di un prodotto associata alle sue caratteristiche. Queste caratteristiche dipendono dalle scelte dei progettisti che hanno stabilito le specifiche tecniche rispetto alle quali il prodotto viene realizzato e la documentazione commerciale del prodotto. Da questa documentazione commerciale che ne descrive e illustra le caratteristiche con dati tecnici quindi possibile risalire alla qualit di un prodotto.

2.3 Qualit attesa e qualit percepitaAnalizziamo adesso le due tipologie di qualit che si possono riscontrare: laqualit attesae laqualit percepita.

Qualit attesaLa qualit attesa definita come la qualit che il cliente desidererebbe trovare nei prodotti o servizi che gli vengono offerti. La qualit attesa pu essere conosciuta nell'organizzazione fornitrice secondo il tipo di organizzazione, il tipo di prodotto o di servizio fornito e il momento del ciclo di vita del prodotto o servizio.Per un prodotto noto sul mercato la qualit attesa fornita dal parametro che le organizzazioni cercano di valutare con le proprie attivit di ricerca di mercato.Per un nuovo prodotto saranno gli specialisti di marketing e di progettazione che dovranno prevederne il gradimento o la capacit di soddisfare nuove esigenze, finch il prodotto non avr avuto una sufficiente diffusione per interessare grandi strati della popolazione.

Qualit percepitaLa qualit percepita quella che determina la percezione del cliente su quanto i propri requisiti siano stati soddisfatti dal prodotto o servizio ricevuto, ossia la soddisfazione del cliente.Le organizzazioni indagano su di essa per capire se e quanto i prodotti o servizi che hanno immesso sul mercato hanno raggiunto lo scopo che si erano prefissi.

2.4 Qualit di un sistemaIl concetto di qualit introdotto per un prodotto viene ulteriormente elaborato con opportune estrapolazioni per lapplicazione a una entit pi complessa: il sistema come insieme di elementi tra loro collegati ed interagenti che produce il prodotto.La qualit di un sistema pu riguardare il sistema di gestione dell'organizzazione che ha realizzato il prodotto o servizio e il suo funzionamento interno ed esterno.In un moderno sistema di gestione di buona qualit la direzione capace di:prendere le decisioni giuste circa la gestione del personale e di tutte le risorse;comunicare bene e chiaramente con i dipendenti;

attuare sistematiche azioni di correzione e di aggiustamento delle proprie decisioni, ossia essere in grado di comprendere, in base a osservazioni obiettive e sistematiche, se ha sbagliato o no, intraprendendo poi le necessarie correzioni.

Ci sono inoltre processi, produttivi o di erogazione dei servizi e la cui efficacia sia dimostrabile in modo oggettivo grazie a una attenta e studiata azione di monitoraggio, efficaci ed efficienti, orientati al raggiungimento di risultati che sono in grado di soddisfare le esigenze dei clienti e della stessa organizzazione grazie a indagini condotte preventivamente.

Relazione tra prodotto e sistemaIn generale si pu dire che un prodotto di buona qualit pu essere generato anche da un sistema di bassa qualit come capita per esempio quando i buoni risultati si ottengono solo grazie allazione o al genio di singoli individui , mentre difficile che un prodotto di bassa qualit sia generato da un sistema di buona qualit, dove si lavora bene, con obiettivi sicuri che riflettono i desideri del cliente, preventivamente accertati.

2.5 Sistema di Gestione per la QualitLa Norma ISO 9000:2005 offre delle definizioni utili a capire meglio il concetto di Sistema di Gestione per la Qualit.

SistemaInsieme di elementi tra loro collegati e interagenti. Come si pu facilmente verificare questo un concetto applicabile in una moltitudine di situazioni, dalle pi semplici alle pi complesse.Sistema di gestione un sistema utile a stabilire politiche e obiettivi e a conseguire tali obiettivi. La definizione diventa pi chiara sostituendo il termine sistema con il concetto definito, ottenendo cos: insieme di elementi tra loro collegati e interagenti per stabilire politiche e obiettivi e per conseguire tali obiettivi. Quest'ultima definizione estremamente sintetica e occorre ampliarne il contenuto elaborando i suoi componenti: politica, obiettivi e per conseguire tali obiettivi. Lapolitica uno strumento di gestione, formalmente stabilito dalla direzione, che stabilisce gli orientamenti e gli indirizzi generali che devono essere rispettati all'interno di un'organizzazione in un particolare settore gestione del personale, criteri di investimento, apertura di aree di mercato, ecc. Gliobiettivisono qualcosa a cui si aspira o si mira in un particolare settore livello di utile netto annuale, tasso di crescita, durata e affidabilit dei prodotti. L'espressione per conseguire quegli obiettivi fa parte del sistema posto all'inizio, cio deve essere letta come sistema per conseguire tali obiettivi ossia il sistema che comprende metodi, processi operativi, risorse, infrastrutture.Il sistema comprende quindi due tipi di finalit, la definizione formale di politiche e di obiettivi, e la definizione operativa di tutto quanto occorre per conseguire gli obiettivi.GestioneAttivit coordinate per guidare e tenere sotto controllo unorganizzazione. Mentre il concetto di sistema di gestione focalizzato sulle finalit globali dell'organizzazione, il concetto di gestione riguarda il governo di particolari attivit.Sistema di gestione per la qualit -Sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo unorganizzazione con riferimento alla qualit. Questo particolare sistema di gestione in un'organizzazione si accompagna a tutti gli altri sistemi di gestione che possono riguardare altri settori marketing, produzione, ricerca e sviluppo, ecc. Quando si tratta di gestione per la qualit le attivit da guidare e tenere sotto controllo sono:la definizione della politica e degli obiettivi per la qualit;la pianificazione della qualit;il controllo della qualit;l'assicurazione della qualit;il miglioramento della qualit.

Note: Tali definizioni non devono far pensare a prescrizioni astratte, espresse dai vertici aziendali senza concreta possibilit di applicazione. Se sono capite profondamente, si tratta invece della pi vitale metodologia e cultura organizzativo-gestionale che le organizzazioni moderne possono attuare per conquistare e consolidare una forte posizione competitiva.

2.6 Valutazione ed autovalutazioneAnalizziamo adesso i termini valutazione e autovalutazione , trattati esclusivamente per lapplicazione a sistemi.

ValutazioneLa valutazione, oassessment,consiste in un esame complessivo e sistematico delle attivit e dei risultati dellorganizzazione con riferimento a un modello stabilito, ad esempio quello indicato nella norma UNI EN ISO 9001:2000, o dallEuropean Foundation for Quality Management.La valutazione condotta da personale esterno allorganizzazione, che al termine dell'esame emette un verbale di valutazione nel quale sono indicati eventuali punti rispetto ai quali si sono riscontrate non conformit, intesa come diversit tra quanto indicato dal modello di riferimento e quanto messo in atto dallorganizzazione. La valutazione pu essere condotta anche a scopo di certificazione.

AutovalutazioneAnche lautovalutazione consiste in un riesame complessivo e sistematico delle attivit e dei risultati dellorganizzazione con riferimento a un modello stabilito, che per condotto da personale interno dell'organizzazione stessa.Lautovalutazione, se condotta in modo accurato e con convinzione, pu fornire un quadro complessivo delle prestazioni dellorganizzazione e del grado di maturit del suo Sistema di Gestione per la Qualit.Tale metodologia pu anche aiutare a individuare aree dellorganizzazione che richiedono miglioramenti e a stabilire le priorit di intervento. Per questultimo scopo necessario stabilire la scala di importanza delle diverse prestazioni aziendali e provvedere allindividuazione di indicatori quantitativi di performance.

2.7 Elementi fondamentali di un'organizzazioneVediamo adesso quali sono gli elementi fondamentali di unorganizzazione.ManagementIl termine management ha due significati: pu indicare le persone che esercitano attivit di guida, governo e controllo allinterno di unorganizzazione oppure le attivit mediante le quali coloro che hanno responsabilit totali o parziali per la direzione dellorganizzazione svolgono il proprio lavoro. Le responsabilit essenziali del management riguardano:-la definizione delle politiche e degli obiettivi;-l'attivazione di tutto quanto occorre per realizzarli.Il management serve ogni qual volta due o pi persone, in qualsiasi tipo di attivit organizzata, interagiscono per raggiungere uno scopo comune.LeadershipIl concetto associato al termine leadership riguarda in senso lato una forte capacit di guida che si pu esprimere come capacit di influenzare, orientare, motivare e guidare le attivit individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi e il loro conseguimento. Con una definizione diretta sui compiti operativi la Norma ISO 9000:2005 definisce i leader come coloro che stabiliscono l'unit di intenti e di indirizzo dellorganizzazione e che dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dellorganizzazione. Lazione del management di un'organizzazione tanto pi efficace quanto pi il responsabile dotato di leadership oltre che delle capacit di gestione: qualunque supervisore o responsabile pianifica, organizza e gestisce le risorse umane e materiali e i vari progetti in corso nellorganizzazione, ma non detto che sia capace di guardare lontano, anche fuori dalla propria azienda, di pensare in termini di lungo periodo, che abbia influenza anche oltre la sfera di sua stretta competenza, che sia in grado di infondere coraggio e di sviluppare al massimo le professionalit delle persone, come invece sa fare il leader.PianificazioneLa pianificazione lattivit tipica del buon manager, che in base alle informazioni che arrivano dellesterno dellorganizzazione mercato, clienti, leggi e norme, ecc. e in base agli obiettivi e alle politiche dellorganizzazione e ai risultati conseguiti in precedenza, stabilisce per i vari livelli aziendali i programmi e le azioni che si dovranno compiere nel futuro, e le comunica allorganizzazione stessa.

2.8 Altri elementi di un'organizzazioneVi sono poi alcuni termini che non sono rigorosamente definiti da alcuna autorevole istituzione e sono liberamente usati, coprendo assieme gli stessi obiettivi, ma distribuendoli in modo arbitrario fra i diversi termini: capita cos che in un'organizzazione l'affermazione fatta col nome di vision venga fatta in un'altra organizzazione con il nome di mission o viceversa.VisionLa vision di un'organizzazione consiste nell'espressione elaborata dall'alta direzione per comunicare al gruppo gli obiettivi strategici e gli approcci per raggiungerli, ossia gli obiettivi e i mezzi da considerare per il futuro dell'organizzazione a lungo termine.Sono raramente risultati di valutazioni di osservazioni e di fatti attendibili, ma piuttosto l'espressione di forti desideri percepiti da membri dell'alta direzione come obiettivi meritevoli di attenzione e di impegno per la continuit e il successo dell'organizzazione nel futuro. Sebbene venga di solito usato con riferimento a imprese commerciali, il termine pu essere utilizzato anche con riferimento ad associazioni o a organizzazioni in genere, nonch in relazione ai singoli individui. Il manifesto della visione vision statement dovrebbe essere tale da spronare i membri dellorganizzazione o il singolo nel caso di vision personale e renderli orgogliosi di farne parte.MissionLa mission la descrizione dello scopo dell'organizzazione (generalmente espresso formalmente nello statuto dellorganizzazione stessa), ossia l'insieme degli obiettivi operativi che intende conseguire e del modo in cui intende realizzarli, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ci che la contraddistingue da tutte le altre.Essa rappresenta il percorso ideale a cui lorganizzazione aspira per garantirsi il successo immediato nel mercato. Tale percorso, oltre a essere un insieme di principi e di regole di comportamento, sempre pi spesso diventa un mezzo informativo e di condivisione delle idee allinterno dellorganizzazione stessa. Il manifesto della mission mission statement analogo al manifesto della visione, tuttavia, a differenza di questo, tende a focalizzarsi pi sul presente e a fornire una guida operativa.Politica per la qualitLa politica per la qualit definita dalla Norma ISO 9000:2005 come gli obiettivi e gli indirizzi generali di unorganizzazione, relativi alla qualit, espressi in modo formale dallalta direzione. La politica per la qualit ha come scopo principale quello di stabilire i comportamenti che tutti in azienda devono tenere nel definire gli obiettivi ai vari livelli, nelleffettuare le scelte e nel governare i vari processi.

3 Pr i n c i p i d i g e s t i o n e p e r l a q u a l i t

In questa sessione di studio prenderemo in considerazione alcuni principi esplicati nelle Norme ISO 9000, utili alle organizzazioni come guide per la Gestione per la Qualit. Vedremo quindi alcuni esempi applicativi che ne chiariranno le finalit.Obiettivi: Acquisire le conoscenze di base su alcuni principi esplicati nelle Norme ISO 9000.Temi: Orientamento al cliente Leadership - Coinvolgimento del personale - Approccio basato sui processi - Miglioramento continuo - Decisioni basate su dati di fatto - Rapporto con i fornitori

Domande e risposte.1.Che cosa significa organizzazione orientata al cliente secondo la Norma ISO 9000:2005?Unorganizzazione che comprende le esigenze presenti e future dei clienti, ne rispetta i requisiti e mira a superare le loro stesse aspettative.2.Quale fra le seguenti la conseguenza pi importante dell'applicazione del principio coinvolgimento del personale?Una maggiore innovazione e creativit nel perseguire gli obiettivi.3.Cosa si intende per approccio per processi secondo la norma UNI EN ISO 9000:2005?L'approccio organizzativo che privilegia lintero insieme delle azioni che determinano un dato risultato.

3.1 Principi di gestione per la qualitIniziamo vedendo cosa si intende per principio e in che modo tale concetto si lega allagestione per la qualit.In generale aiprincipienunciati si attribuiscevalidit universalee sono assunti come fondamenti di una scienza, di una disciplina o di un loro settore.In particolare iprincipi di gestione per la qualitsono stati introdotti dall'ISO, dopo averne raccolto un ampio consenso a livello internazionale, come fondamenti per lo sviluppo dell'articolata struttura dei requisiti raccolti nelle norme ISO 9000 per realizzare un Sistema di Gestione per la Qualit di una qualsiasi organizzazione.I principi di gestione per la qualit sonoregole fondamentalie di ampia portata per la guida e per il funzionamento di una organizzazione finalizzate a migliorarne con continuit le prestazioni a lungo termine, focalizzando lattenzione suiclientie sulle parti interessate.

3.2 Orientamento al clienteCome primo principio vediamo quello che mira allorientamento al cliente e che sottolinea che le organizzazioni dipendono dai loro clienti e quindi dovrebbero capirne le esigenze attuali e future, soddisfarne i requisiti, impegnarsi ad anticiparne le aspettative.

Soddisfare le esigenze del clienteIn un mercato libero il successo di unorganizzazione dipende dalla sua capacit di soddisfare le esigenze dei clienti, rispettando le specifiche (ossia i requisiti stabiliti dai tecnici di progettazione)definite dal cliente o dal fornitore e trasferendo anche le sue esigenze esplicite e implicite nei propri indirizzi generali, nelle proprie politiche e soprattutto trasformarle nei requisiti ai quali devono rispondere i prodotti e servizi forniti.In unorganizzazione veramente orientata al cliente la piena consapevolezza delle esigenze presenti e future deve essere diffusa a tutte le persone affinch possano cercare di soddisfarle e di superare le aspettative.

Esempi applicativiPer riuscire a soddisfare a pieno i requisiti dei clienti e anticiparne le aspettative, le organizzazioni devono:identificare chiaramente linsieme dei clienti interni ed esterni e linsieme delle parti interessate;

capire tutta la gamma di esigenze e di aspettative dei clienti per i prodotti e servizi offerti e per le condizioni di fornitura come ad esempio affidabilit, tempestivit, costi, ecc.;

comunicare le esigenze e le aspettative dei clienti a tutti gli operatori dellorganizzazione;

assicurare che tutte le persone operanti nellorganizzazione abbiano le conoscenze e le abilit richieste per soddisfare i clienti;

garantire che gli obiettivi e i traguardi fissati per l'organizzazione siano direttamente collegati alle esigenze e alle aspettative dei clienti.

3.3 LeaderVediamo adesso la definizione di leader: I leader stabiliscono unit di intenti e di indirizzo dellorganizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dellorganizzazione.

Caratteristiche del leaderLa Norma UNI EN ISO 9000 definisce la leadership come la capacit di coinvolgere e guidare le persone nel conseguimento degli obiettivi dellorganizzazione.Il leader deve perci essere capace di:comunicare in modo convincente, serio e credibile cio senza demagogia e false promesse;

proporre e stimolare la creativit e la responsabilit dei collaboratori;

indicare comportamenti e di modificarli, soprattutto con l esempio e la coerenza dei comportamenti personali

riconoscere i meriti di ciascuno, ma anche il ruolo del gruppo nel raggiungimento del successo.

Per mezzo di questi strumenti e abilit il leader riesce a vincere la resistenza al cambiamento e a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Esempi applicativiPer ricoprire al meglio il proprio ruolo un leader deve:capire e rispondere ai cambiamenti dellambiente esterno;

stabilire e comunicare una chiara visione della finalit attuale e del futuro dellorganizzazione;

considerare le esigenze di tutte le parti interessate (clienti, personale, comunit locale e societ);

stabilire e diffondere i valori, gli obiettivi e i modelli di ruolo a tutti i livelli dellorganizzazione;

fornire alle persone le risorse necessarie e la libert di agire mantenendo chiarezza nei compiti e nelle responsabilit;

tradurre la visione dellorganizzazione in obiettivi e traguardi misurabili;

delegare, motivare e coinvolgere il personale;

educare, addestrare e assistere il personale.

3.4 Risorse umaneOsserviamo adesso il concetto dicoinvolgimento del personalecos come previsto dalle Norme che tutelano e definiscono un Sistema di Gestione per la Qualit.

DefinizioneLe persone, a tutti i livelli, costituiscono lessenza dellorganizzazione e il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacit al servizio dellorganizzazione.

FunzioneLe risorse umane sono lelemento determinante per il successo di qualsiasi organizzazione e sono insostituibili nel ruolo che giocano nellinnovazione e nel miglioramento (inteso come aumento dell'efficacia e dell'efficienza), tipiche attivit che possono essere svolte solo da persone. significativo che le persone vengano identificate con il termine risorse umane per sottolineare come esse siano una risorsa , che deve essere curata, migliorata e accresciuta meglio di qualsiasi altra.Il principio ricorda in modo esplicito che le persone, a tutti i livelli, costituiscono lessenza dellorganizzazione e solo attraverso il loro pieno coinvolgimento metteranno le loro competenze al servizio dellorganizzazione.

RisultatiSe coinvolto in maniera corretta il personale risponder:trovando maggiore soddisfazione nel lavoro;

accettando responsabilit per risolvere i problemi;

partecipando costruttivamente al processo decisionale;

concentrando lattenzione sul creare valore per i clienti;

con innovazioni e creativit nel perseguire gli obiettivi;

cercando occasioni per realizzare miglioramenti;

cercando opportunit per migliorare le competenze, le conoscenze e lesperienza;

esprimendo entusiasmo e senso di appartenenza allorganizzazione.

3.5 Approccio basato sui processiPassiamo ad analizzare ora l approccio basato sui processi, consigliato dalle Norme ISO che sottolineano come un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attivit e le relative risorse sono gestite come un processo .

Approccio basato sui processi secondo la Norma UNI EN ISO 9001Lapproccio basato sui processi uno dei punti pi qualificanti della Norma UNI EN ISO 9001.La chiarezza dellobiettivo da raggiungere lelemento qualificante di un processo (insieme di attivit tra loro interconnesse che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita aggiungendo valore, allo scopo di raggiungere un risultato prefissato). Si tratta, come si vede, di una definizione molto ampia e generale che assume una connotazione pi specifica quando si passa al concetto di approccio per processi (pensare un'organizzazione in un'ottica di approccio per processi significa rivoluzionare il modo di vedere l'organizzazione stessa).Nelle grandi aziende lorganizzazione pi comunemente utilizzata si basa sulla riunione nella stessa unit operativa (ad esempio la progettazione, la produzione, le vendite, l'assistenza, ciascuna con i responsabili specializzati e aventi obiettivi specifici) delle persone che svolgono la stessa funzione al fine di ottimizzare lefficienza e prende il nome organizzazione per funzione . L'organizzazione per funzioni finisce per con il perdere di vista l'obiettivo finale e lavorare per il successo della propria unit operativa creando uno spreco di risorse.L'esperienza insegna invece che l'approccio per processi aumenta l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione.Nellapproccio per processi, tutte le attivit che concorrono alla realizzazione dei numerosi prodotti dell'organizzazione sono riconoscibili e gestibili come un insieme di processi.Il cambiamento organizzativo impone l'introduzione delprocess owner, cio il responsabile del processo.

Esempi applicativiNella costruzione di un approccio basato sui processi e nella progettazione dei progetti si dovr:identificare e definire i processi per ottenere i risultati desiderati;

tenere conto delle capacit dei processi per costruire i relativi obiettivi e traguardi;

identificare e misurare gli input e gli output in rapporto alle esigenze, alle aspettative e alla soddisfazione dei clienti;

identificare le interfacce del processo con le funzioni e gli enti dellorganizzazione;

considerare le fasi, le attivit, il flusso, le risorse umane, i controlli, i metodi, le informazioni e altre risorse per raggiungere i risultati desiderati;

stabilire chiari compiti, autorit e responsabilit per gestire i processi;

valutare i rischi, le conseguenze e limpatto dei processi sui clienti, fornitori e parti interessate del processo;

ricordare che lutilizzo di processi definiti porta a risultati pi sicuri, migliore uso delle risorse, cicli tecnici pi brevi e minori costi.

3.6 Approccio sistematico alla gestioneVediamo adesso lapproccio sistemico alla gestione, ovvero quellapproccio che permette di identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema (cio di un insieme di elementi correlati e interagenti), processi tra loro correlati contribuendo allefficacia e allefficienza dellorganizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

Organizzazione come insieme di processiPer governare nel modo migliore unorganizzazione necessario strutturarla come un insieme di processi per ciascuno dei quali identificabile un singolo obiettivo.Quando gli output di alcuni processi costituiscono gli input di altri processi la struttura dell'organizzazione si pu rappresentare come una rete di processi tra loro collegati e interagenti.La gestione di questi processi e delle loro interazioni costituisce l' approccio sistemico dell'organizzazione che consente di migliorare il livello di efficacia e di efficienza dellorganizzazione stessa.Complessit e rischi : Lorganizzazione di questo sistema di processi una struttura complessa e il livello di complessit aumenta in proporzione alle dimensioni e alla complessit degli obiettivi: pi la complessit elevata, pi elevato il rischio di lentezza nella risposta alle esigenze dei clienti e il rischio di inefficienze e di ritardi.

Esempi applicativiPer realizzare un buon approccio sistemico necessario:definire il sistema identificando, per ogni obiettivo scelto, i processi che lo condizionano;

determinare la struttura del sistema per raggiungere ogni obiettivo nel modo pi efficiente;

capire bene le interdipendenze fra i processi del sistema;

migliorare continuamente il sistema attraverso misure e valutazioni;

definire i vincoli da rispettare prima di passare allazione;

creare piani completi e impegnativi per collegare gli input e gli output dei processi;

allineare gli obiettivi e i traguardi dei singoli processi con gli obiettivi primari dellorganizzazione;

comprendere bene i ruoli e le responsabilit per raggiungere obiettivi comuni, ridurre le barriere funzionali e migliorare il lavoro di gruppo.

3.7 Miglioramento continuoVediamo adesso il concetto di miglioramento continuo a cui ogni organizzazione dovrebbe aspirare.

Miglioramento come obiettivoSecondo le norme ISO 9000 Il miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dellorganizzazione.La capacit di soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti una delle chiavi di successo di un'organizzazione. Tuttavia, in un mercato in continua evoluzione le esigenze e le aspettative dei clienti mutano rapidamente e quello che li soddisfaceva ieri non li soddisfa pi oggi soprattutto se la concorrenza offre qualcosa di meglio.

Unorganizzazione che vuole restare sul mercato deve quindi porsi come obiettivo l'attuazione di un processo permanente di miglioramento continuo e questo richiede che per ogni processo dellorganizzazione vengano definiti obiettivi di miglioramento.

Il miglioramento continuo uno dei principi pi importanti per la continuit dell'organizzazione e diventa anche uno stimolo per tutti i suoi membri a non adagiarsi mai sullo stato raggiunto, ma a mirare sempre a migliorare.

Esempi applicativiPerch unorganizzazione abbia un effettivo miglioramento continuo dovrebbe:rendere il miglioramento continuo dei prodotti, dei processi e dei sistemi un obiettivo per ogni membro della organizzazione;

capire e applicare i concetti base di miglioramento marginale e di miglioramento radicale;

usare valutazioni periodiche per identificare aree di potenziali miglioramenti;

migliorare continuamente lefficacia e lefficienza di ogni singolo processo;

fornire a tutti i membri dellorganizzazione i metodi e gli strumenti per il miglioramento continuo (problem solving, PDCA, ecc.);

stabilire obiettivi di miglioramento realistici e impegnativi fornendo le risorse per raggiungerli;

integrare il miglioramento continuo nella pianificazione strategica dellorganizzazione per anticipare le aspettative dei clienti.

3.8 Decisioni basate su dati di fattoOsserviamo adesso limportanza, per unorganizzazione, di prendere decisioni efficaci che si basano sullanalisi di dati e informazioni.

Decisioni in un'organizzazioneUna delle pratiche pi diffuse e costose dellattivit umana consiste nel prendere decisioni basate su emozioni e sensazioni. Questa pratica riguarda i comportamenti delle persone comuni, degli uomini politici e molto spesso anche dei responsabili di organizzazioni importanti.Occorre invece ricordare che per fornire i risultati pi validi le decisioni devono essere basate sull analisi di dati e di informazioni reali e attendibili. Perci necessario implementare sistemi di raccolta di dati oggettivi e dimostrabili, dentro e fuori dallorganizzazione.Tali dati possono riguardare le prestazioni aziendali (vendite, prodotti non conformi, sprechi, costi, assenze del personale, ecc.) o caratteristiche del mercato (quote di mercato guadagnate o perse, situazione della concorrenza, desideri dei potenziali clienti, ecc.).

Esempi applicativiPer poter prendere decisioni corrette unorganizzazione deve:misurare, valutare e raccogliere dati e informazioni importanti sistematicamente per formulare gli obiettivi desiderati;

analizzare sistematicamente le valutazioni e le misure di soddisfazione dei clienti per la scelta delle strategie da seguire;

assicurare che i dati e le informazioni siano accurate, attendibili e accessibili;

formulare politiche di gestione del personale analizzando dati e informazioni ottenuti da indagini svolte con il personale;

basarsi su dati e informazioni per valutare le prestazioni dei processi e dei sistemi al fine di dirigere i miglioramenti e prevenire i problemi;

analizzare i dati e le informazioni con metodi convalidati;

conoscere le applicazioni e la validit di adeguate tecniche statistiche.

3.9 Organizzazione e fornitoriVediamo infine il rapporto che sussiste fra un organizzazione e i propri fornitori, sapendo che unorganizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti e un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacit di creare valore.

FornitoriUn fornitore competente e corretto un collaboratore che opera allesterno dellorganizzazione. Spesso egli molto pi competente del cliente e pu suggerire soluzioni vantaggiose per entrambi.Per questa ragione un rapporto di reciproco beneficio fra lorganizzazione e i propri fornitori migliora la capacit di entrambi di creare valore. Il fornitore non deve essere considerato come un soggetto da spremere finch possibile, ma come un collaboratore prezioso per il raggiungimento dei propri obiettivi.Naturalmente queste considerazioni sono valide in modo particolare per le forniture importanti e che portano un notevole valore aggiunto per lorganizzazione.

Esempi applicativiPer poter potere instaurare e mantenere un rapporto di reciproco vantaggio con i fornitori, unorganizzazione deve:identificare, valutare e selezionare i fornitori primari;

stabilire rapporti con i fornitori bilanciando i guadagni a breve con i benefici a lungo termine per lorganizzazione e per la societ;

stabilire con i fornitori comunicazioni chiare e aperte;

stabilire assieme sviluppi e miglioramenti di prodotti e di processi;

stabilire assieme una chiara e condivisa comprensione delle esigenze dei clienti;

scambiare informazioni e programmi sugli sviluppi futuri;

riconoscere i miglioramenti e i risultati raggiunti dai fornitori;

stabilire obiettivi e traguardi pi ambiziosi attraverso lo sviluppo di alleanze strategiche o di associazioni con i fornitori.

4 S v i l up p o d e i c o n c e t t i e d e g l i a p p r o c c i p e r l a G e s t i o n e d e l l a Q u a l i t

In questa sessione di studio vedremo i diversiapprocciallaqualitche si sono sviluppati nel tempo fino ai giorni nostri.Analizzeremo ilControllo Qualit, lecaratteristichee lefinalitdi questo approccio e, successivamente, esamineremo lAssicurazione Qualit, passando in rassegna lecaratteristiche, letematiche, ipunti di forzae ipunti di debolezza.Infine concluderemo prendendo in esame lenorme ISO 9000e imodellidieccellenza.Obiettivi.Acquisire le conoscenze di base sulle diverse metodologie applicate per la qualit, i concetti e gli approcci di base per la Gestione della Qualit in unorganizzazione.TemiControllo Qualit - Assicurazione Qualit - Sistemi di gestione per la conformit - Modelli di gestione per leccellenza

Domande e risposte1.Che cosa tratta la norma UNI EN ISO 9000:2005?I fondamenti dei Sistemi di Gestione per la Qualit e la relativa terminologia.2.Che cosa tratta la norma UNI EN ISO 9001:2008?Essa tratta i requisiti di un Sistema di Gestione per la Qualit di unorganizzazione per accrescere la soddisfazione del cliente.3.Che cosa contiene la norma UNI EN ISO 9004:2009?Una guida per aiutare le organizzazioni a raggiungere il successo durevole attraverso lapproccio della gestione per la qualit.

4.1 Evoluzione della Gestione per la QualitNella tabella della pagina successiva riportata in estrema sintesi levoluzione della Gestione per la Qualit dalla fase artigianale fino ai modelli per leccellenza.Nella prima colonna sono indicati i diversi approcci produttivi nelle varie fasi di sviluppo, nella seconda colonna i possibili obiettivi dellapproccio considerato; nella terza colonna la metodologia utilizzata per ottenere risultati di qualit e, infine, nellultima colonna le caratteristiche dell approccio produttivo preso in esame. importante notare che per le attivit di produzione artigianale precedenti allo sviluppo industriale, iniziato nella seconda met del 1800, si osserva come lartigiano stesso controlli il risultato del suo lavoro, per il desiderio di ottenere un sicuro riconoscimento da parte dei suoi clienti e assicurare la continuit della sua attivit. Il collaudo finale del prodotto da parte dellartigiano rappresenta, in questo caso, una forma di attivit di autocontrollo.

Tabella: Elementi che governano lo sviluppo degli approcci produttivi nel tempoApproccio produttivoObiettivoMetodologia applicataCaratteristiche dellapproccio produttivo preso in esame

Produzione artigianaleProdotti per un mercato ristrettoAuto controllo

Collaudoe/oIspezione finalePunti di forza:manodopera motivata e qualificata; fidelizzazione del cliente.

Punti di debolezza:know how concentrato in poche persone; difficile ampliamento dellattivit

Produzione industrialeProdotti per un mercato in ampliamentoControllo finale passa non passaPunti di forza:manodopera meno costosa; impiego di macchine per la produzione.

Punti di debolezza:macchine costose; costi di riparazione dei prodotti difettosi

Produzione industriale in serieProdotti di largo consumoControllo di Qualit del prodottoPunti di forza:standardizzazione dei prodotti; impulso alla produttivit e alla tecnologia

Punti di debolezza:costi di controllo elevati; rischio di difettosit; scarsa competitivit

Produzione proto tipicaProdotti conformi a quanto prescritto dal clienteAssicurazione Qualit

Norme ISO 9000 ed. 1994/2000Punti di forza:Gestione per la Qualit; politica; struttura; procedure di controllo del processo; miglioramento

Punti di debolezza:efficacia ma non efficienza; scarsa competitivit; utilizzo per lo pi per la certificazione

Produzione conforme ai requisitiProdotti di serie conformi alle specifiche ed alla normativa di soddisfazione del clienteSistemi di Gestione per la Qualit

Norme ISO 9000 ed. 2005/2009Punti di forza:orientamento al cliente; gestione dei processi; miglioramento continuo

Punti di debolezza:scarsa attenzione alla progettazione dei processi, dei servizi e dei sistemi complessi

Produzione mirata alleccellenzaProdotti mirati alla soddisfazione di tutte le parti interessateGestione Totale della Qualit Modelli di Gestione per leccellenzaPunti di forza:efficacia ed efficienza; attenzione alle parti interessate; auto-valutazione; miglioramento continuo

Punti di debolezza:complessit; necessit di completa integrazione e di risorse con ritorno a lungo termine

4.2 Domanda ed offertaAlla fine del XVIII secolo, con la seconda rivoluzione industriale, si passa dalla fase artigianale alla fase industriale e di conseguenza allesplosione dei consumi di massa.In alcuni periodi la domanda dei prodotti da parte del mercato superiore allofferta: il momento in cui i produttori, certi di vendere comunque i propri prodotti, sono portati ad aumentare i prezzi e/o a sottovalutare il valore della qualit dei propri prodotti.In questo caso la qualit del prodotto dipende unicamente dalla volont del produttore di realizzare prodotti di qualit e dalla sua competenza e capacit di raggiungere lobiettivo.In altri periodi capita invece il contrario: l offerta superiore alla domanda e sono i clienti a decidere il successo di un prodotto ed esplode cos la competitivit. In questo caso un fornitore pu essere competitivo solo se mira alleccellenza dei propri processi e dei propri prodotti.

4.3 Nascita del Controllo di QualitI primi decenni del Novecento rappresentano un periodo di mercato favorevole ai produttori.Il grande successo conseguito dai produttori viene per attenuato dalla notevole quantit di prodotti difettosi restituiti per sostituzione o riparazione. Accanto alle catene di montaggio nascono le catene di riparazione, spesso pi dispendiose delle prime.Per supplire agli inconvenienti incontrati si giunge alla consapevolezza che il prodotto, prima di essere inviato sul mercato, deve essere sottoposto a una serie di collaudi per rivelare eventuali difettosit di produzione.Si comprende di conseguenza che non solo occorre mettere dei filtri per far emergere le difettosit di produzione, ma necessario anche capire la causa che le genera in modo da prevenirle.Nasce pertanto una nuova disciplina sconosciuta al mondo artigianale, che prende il nome di Controllo Qualit, nome assegnato anche alla funzione aziendale che se ne occupa.

4.4 Caratteristiche del Controllo Qualit nella produzioneLa produzione industriale, in origine, orientata alla produzione di grandi quantit di prodotti destinati a soddisfare le esigenze di un mercato ancora poco affollato di beni e di operatori.

Collaudi allingresso, intermedi e finaliI collaudi allingresso hanno la finalit di scoprire le parti difettose che vengono approvvigionate presso i propri fornitori; quelli intermedi di rilevare eventuali errori commessi dagli operatori durante il ciclo di produzione e quelli finali di assicurare che il prodotto consegnato sia esente da malfunzionamenti.

Collaudi statistici in ingresso e in produzioneI collaudi vengono inizialmente eseguiti su tutti i prodotti metodologia che si rivela subito poco efficace e molto dispendiosa o con metodi statistici estemporanei.La statistica la strada giusta, ma deve essere applicata con metodi scientifici, in modo da assicurare il controllo della difettosit.

Raccolta difetti e effettuazioni indaginiVengono cos creati e perfezionati i piani di controllo al ricevimento, le carte di controllo per variabili e quelle per attributi da utilizzare in produzione. Queste carte sono disponibili presso il Centro di Unificazione della normativa Italiana, cio lUNI.

QualificazioneDalla raccolta dei difetti e dalleffettuazione delle indagini, emerge in seguito che la difettosit generalmente imputabile alla mancanza:di messa a punto dei processi di lavorazione;

di formazione degli operatori;

di selezione dei fornitori a cui le aziende si rivolgono.

4.5 Finalit del Controllo di QualitLa funzione aziendale Controllo Qualit si impone ben presto come uno strumento potente per ripulire la produzione da carenze e superficialit e lo ancora oggi se ben strutturata e gestita.In questo contesto, il Controllo di Qualit mira a garantire la conformit dei prodotti, stabilita in fase di progettazione, soddisfacendo i requisiti (ossia le esigenze o aspettative espresse, implicite o cogenti, dei clienti, cio delle organizzazioni o delle persone che ricevono il prodotto) tramite lintervento sulla produzione con verifiche nei punti critici.Il Controllo Qualit di prodotto , perci, quasi sempre caratterizzato dalla misurazione delle caratteristiche del prodotto.La misurazione viene fatta per accertare che una o pi caratteristiche del prodotto misurato, per esempio la dimensione del diametro di un foro, siano uguali a quanto previsto la cosiddetta specifica di prodotto a meno della variazione di valore la cosiddetta tolleranza presunta quando stata impostata la produzione.Parlando di prodotto chiaro che si intende anche un qualsiasi componente di quello che sar il prodotto finale messo sul mercato. importante sapere che nella tipica produzione di massa con Controllo Qualit di prodotto, se la misura effettuata fornisce un valore accettabile, il prodotto viene accettato, altrimenti viene scartato, secondo un approccio cosiddetto passa-non passa.

4.6 Controllo di Qualit: punti di forza e di debolezzaPunti di forzamisura;

concetto di specifica del prodotto, associato alla tolleranza sui valori imposti;

possibilit di ottenere la standardizzazione dei prodotti;

sviluppo dei metodi statistici nella produzione;

forte impulso alla tecnologia e alla produttivit.

I punti di debolezza.Mancata correzione dei difetti allorigine- Con lapproccio passa-non passa si scarta il prodotto non conforme senza preoccuparsi del perch esso sia stato generato, e, quindi, senza procedere sistematicamente alle necessarie correzioni. Questo il pi significativo dei punti di debolezza del Controllo Qualit di prodotto che si ritrova in tutti i successivi.

Deresponsabilizzazione della direzione- Lo scopo quello di produrre e basta. Un motto del tempo di Ford, ancora abbastanza valido del resto, era move the metal , cio, il metallo, la produzione, deve andare avanti costi quel che costi.

Rischio di rilancio di prodotti non conformi- Il rischio di rilasciare sul mercato grosse quantit di prodotti non conformi pu accadere quando c un problema in produzione che genera molti prodotti non conformi che vengono scartati, senza preoccuparsi di cercare di migliorare la situazione.

Calo produzione- Se la produzione di prodotti buoni cala troppo, si costretti a recuperare anche quelli che si sarebbero dovuti scartare.

Costi elevati dovuti al controllo- Poich un numero elevato di esemplari del prodotto, anche tutti, se non si fanno controlli a campione, deve essere misurato per verificare la conformit, sul prodotto gravano anche tali costi di controllo, oltre a quelli intrinseci della produzione.

4.7 Assicurazione QualitLAssicurazione Qualit, ossia quella parte della gestione per la qualit che mira a dare fiducia che i requisiti saranno soddisfatti, nasce per superare i limiti dellapproccio produttivo, basato sul controllo di prodotto. Le nuove esigenze nascono con lo sviluppo di prodotti unici e molto complessi impianti nucleari, grossi impianti petrolchimici, navicelle spaziali durante la realizzazione dei quali non assolutamente possibile misurare tutto e collaudarli completamente una volta completati: non si pu far decollare un razzo per vedere se funziona bene, cos come non si pu accendere un fiammifero per assicurarsi che non sia bagnato.Si capisce cos che necessario sviluppare un nuovo approccio, lAssicurazione Qualit, appunto, che fornisca allorganizzazione unadeguata confidenza per fare bene gi la prima volta tutte le prestazioni svolte nelle varie fasi operative e ottenere i risultati previsti.Questo modello di Controllo Qualit si basa sulluso massiccio di istruzioni molto dettagliate, le cosiddette procedure, che sono state sviluppate grazie a studi specifici e approfonditi dei processi che poi si dovranno realizzare.

4.8 Controllo di prodotto e controllo di processo di produzione industrialeVediamo adesso come, per superare limiti dellapproccio produttivo basato sul controllo di prodotto, venga favorita la nascita del controllo di processo.

Controllo di prodottoSono le verifiche delle caratteristiche del prodotto da confrontare con le specifiche prefissate.

Controllo di processoSono le verifiche sul processo. Il controllo di processo consiste nel tenere docchio delle opportune grandezze del processo in corso, per evitare che assumano valori diversi da quelli che garantiscono un buon risultato grazie allo studio del processo. In questo modo, anche prima di ottenere il prodotto, si in grado di prevedere se sar conforme o no.

4.9 Caratteristiche Assicurazione QualitL Assicurazione Qualit presenta delle peculiarit e degli elementi innovativi rispetto al Controllo Qualit.

Conformit prodottoQuando i prodotti non possono essere misurati, lAssicurazione Qualit l unico modo per garantire, cio fornire un adeguato grado di confidenza, la conformit del prodotto: si pu pensare alla cottura di una torta in una pasticceria. chiaro che non sar possibile assaggiare la torta per capire se buona e quindi necessario conoscere prima e controllare poi tutto ci che concerne la riuscita della torta: gli ingredienti, il modo di mescolarli, la temperatura di cottura del forno, ecc. In questo caso la procedura, per antica tradizione, si chiama ricetta.

Qualit prodottoLa qualit di prodotto della produzione di massa si trasforma in una qualit che deve permeare il sistema produttivo ed essere condivisa dal personale che al suo interno lavora, sia con funzioni operative che con funzioni progettuali.

Pianificazione sistematicaLAssicurazione Qualit si distingue dal Controllo Qualit attraverso la pianificazione sistematica, gi in fase di progettazione, di tutte le attivit dellorganizzazione e il controllo dei relativi processi.LAssicurazione Qualit introduce in progettazione il concetto che si lavora meglio e pi efficacemente se prima si pianifica e poi si controlla quanto fatto, con continuit, in un settore dominato tradizionalmente dal concetto di creativit libera del progettista. Ci che a volte ancora oggi non viene compreso che il controllo della progettazione non limita la libert del progettista, ma fornisce strumenti ancora pi potenti, attraverso lordine e la sistematicit propri dellAssicurazione Qualit.

4.10 Tematiche Assicurazione QualitVediamo ora quali sono le tematiche presenti nellAssicurazione Qualit, in aggiunta a quanto gi di competenza della disciplina del Controllo Qualit.SpecificheSpecifiche di prodotto.

ProcedurePredisposizione di documenti organizzativi e gestionali.

Addestramento del personaleAddestramento del personale, che serve a garantire la sistematicit delle azioni.

Controllo preventivo dei processi fondamentaliControllo preventivo dei processi fondamentali, in particolare: progettazione, produzione, approvvigionamento, assistenza.

AffidabilitAffidabilit e manutenibilit.

Attivit di misuraAdeguate attivit di misura, valutazione e verifica effettuate sia sulle variabili dei processi che sui prodotti e sul sistema (audit).

Supporto logisticoSupporto logistico sul campo.

utile ricordare che la definizione delle specifiche e la progettazione, di cui fanno parte laffidabilit e la manutenibilit, si trovano allinizio del ciclo di vita di un prodotto, mentre l assistenza al cliente si trova in fondo al ciclo. In tal modo la funzione Assicurazione Qualit pu acquisire una padronanza completa della qualit dei prodotti.

4.11 Compito Assicurazione QualitIl compito dellAssicurazione Qualit consiste nel:accertare, prima di iniziare la progettazione, che i requisiti dei prodotti siano chiari ed esaustivi;

prevedere e misurare l affidabilit e la manutenibilit dei prodotti progettati;

qualificare, o come si dice oggi, validare i prodotti progettati;

garantire, gi durante la fase di progettazione, le basi per una buona assistenza al cliente.

4.12 Assicurazione Qualit: difettiLAssicurazione Qualit costituisce una potente disciplina che consente, se ben applicata, di progettare e realizzare prodotti di alta qualit, tuttavia, non possiede alcune caratteristiche oggi necessarie per garantire uneffettiva competitivit di un azienda. Ad esempio non considera la valutazione dei costi.In un periodo di alta competitivit come quello attuale si tratta addirittura di garantire, non solo la competitivit, ma la stessa sopravvivenza delle organizzazioni.A questo scopo le caratteristiche scoperte dai giapponesi, estese e condivise in tutto il mondo, inglobate nelle norme della serie ISO 9000, costituiscono un ulteriore passo avanti nell evoluzione della Gestione per la Qualit.

4.13 Norme della famiglia ISO 9000UNI EN ISO 9000:2005 Sistemi di Gestione per la Qualit Fondamenti e terminologia.Questa norma contieneinformazioni fondamentali per capire lorganizzazione della norma, gli argomenti di cui si occupa, in particolare ilSGQISO 9000, che significato dare alla terminologia utilizzata nella norma.

UNI EN ISO 9001:2008 Sistemi di Gestione per la Qualit Requisiti.Questa norma specifica i requisiti di unSGQ, per unorganizzazione che abbia:l' esigenza di dimostrare la propria capacit di fornire con regolarit un prodotto che soddisfi i requisiti del cliente e quelli cogenti applicabili;

il desiderio di accrescere la soddisfazione del cliente tramite l'applicazione efficace del sistema, compresi i processi per migliorarlo in continuo e di assicurare la conformit ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili.

Il rispetto di tali indicazioni pu derivare da un autonoma scelta aziendale o risultare da una richiesta esterna allazienda come condizione contrattuale. La rispondenza del Sistema di Gestione per la Qualit alle indicazioni fornite in questa parte della norma pu essere certificata da appositi organismi e utilizzata per aumentare la propria competitivit sul mercato.

UNI EN ISO 9004:2009 Gestire unorganizzazione per il successo durevole Lapproccio della Gestione per la Qualit.Questa norma fornisce una guida per il miglioramento delle prestazioni e assiste le organizzazioni in modo che possano raggiungere un successo durevole, in un contesto complesso e in continuo mutamento, mediante lapproccio della Gestione per la Qualit.Il successo durevole di un'organizzazione pu essere conseguito mediante la capacit di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di tutte le altre parti interessate, nel lungo periodo e in modo sostenibile. Il successo dipende:dalla gestione efficace dell organizzazione;

dalla consapevolezza del contesto dell' organizzazione;

dall apprendimento;

dall applicazione appropriata del miglioramento continuo e/o delle innovazioni.

La norma promuove lautovalutazione come uno strumento importante per il riesame del livello di maturit dell'organizzazione. Il livello di maturit dell'organizzazione comprende la sua leadership, la sua strategia, il suo Sistema di Gestione, le sue risorse e i suoi processi, per identificare aree di forza, aree di debolezza e opportunit di miglioramenti e/o innovazioni.La norma non intesa per la certificazione, n per fini regolamentari o contrattuali.

4.14 Norme UNI EN ISO 9000 e componenti Sistema Gestione QualitVediamo ora i componenti del Sistema di Gestione per la Qualit descritti dalle norme della famiglia UNI EN ISO 9000.

Sistema di Gestione per la QualitInsieme di elementi correlati o interagenti - Sistema di Gestione - per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione con riferimento alla qualit, cio stabilire:lapoliticae gliobiettiviper la qualit Politica = Orientamenti e indirizzi generali di un organizzazione relativi alla qualit, espressi in modo formale dallalta direzione. Obiettivi = Ci a cui lorganizzazione aspira o a cui mira, relativo alla qualit.

lapianificazione, ilcontrollo, l'assicurazionee ilmiglioramentodella qualit.

Pianificazione della qualit = Parte della Gestione per la Qualit mirata a stabilire gli obiettivi per la qualit e a specificare i processi operativi e le relative risorse necessarie per conseguire tali obiettivi.

Controllo della qualit = Parte della Gestione per la Qualit mirata a soddisfare i requisiti per la qualit.

Assicurazione della qualit = Parte della Gestione per la Qualit mirata a dare fiducia che i requisiti per la qualit saranno soddisfatti.

Miglioramento della qualit = Parte della Gestione per la Qualit mirata ad accrescere la capacit di soddisfare i requisiti per la qualit.

4.15 Norme UNI EN ISO 9000 e modelli per l'eccellenzaLe organizzazioni ricercano e sviluppano modelli per l eccellenza, poich un fornitore pu essere competitivo solo se mira alleccellenza dei propri processi e dei propri prodotti.Nel modello rappresentato nella norma UNI EN ISO 9001:2008 lobiettivo lottenimento dell efficacia nel raggiungere gli scopi che lorganizzazione si posta, partendo dalle richieste del cliente.Nel modello rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9004:2009 il ventaglio dei clienti da soddisfare si amplia, fino a comprendere tutte le parti interessate e avviare il cammino verso risultati competitivi e qualitativi eccellenti relativamente al prodotto e al sistema.Ognuno dei modelli di eccellenza amplia il concetto di cliente fino a comprendere tutte le parti interessate : le esigenze del personale interno, degli azionisti e pi in generale dellambiente e della societ assumono analoga rilevanza rispetto a quella classica del cliente che compra.

4.16 Elementi per il raggiungimento dell'eccellenzaPossiamo affermare che i modelli per l eccellenza non si limitano a ottimizzare l efficacia, cio il raggiungimento degli obiettivi, ma anche l efficienza, cio si interessano anche delle risorse impegnate per raggiungerli; in altre parole un Sistema di Gestione sar migliore se raggiunge gli stessi obiettivi con minori risorse.

AutovalutazioneUn elemento fondamentale nella gestione per leccellenza lattivit di autovalutazione.Lautovalutazione un riesame completo e sistematico delle attivit e dei risultati di un' organizzazione, riferito al modello prescelto. L'autovalutazione pu fornire una visione complessiva delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturit del suo Sistema di Gestione, identificando i punti di forza e i punti di debolezza e le aree per il miglioramento e/o per l' innovazione.

Importanza aspetti innovativiUn altro aspetto che nei modelli di eccellenza risulta evoluto rispetto allapproccio pi classico di Sistemi di Gestione quello che attribuisce agli effettivi risultati aziendali (fatturato, quota di mercato, dividendi pagati) e alla soddisfazione del personale interno, alla integrazione nel sociale, ecc., un importanza pari a quella di aspetti pi classici come lefficacia dei processi o la gestione delle risorse.

Esempi. Esistono vari modelli di Sistemi di Gestione orientati alleccellenzacomeThe Malcolm Baldrige National Quality Award; The European Quality Award; Il Premio Qualit Italia.

4.17 Modello EFQMOggi, considerate le difficolt di fare riconoscere al top management il valore del termine qualit attribuibile al prodotto o al sistema di produzione, opportuno rappresentare la qualit come valore riferibile a tutti i fattori del sistema impresa che concorrono a determinarne i risultati.Per questo motivo lEuropean Foundation of Quality Management (EFQM)17- Organizzazione fondata e costituita da un numero di importanti imprese europee.

ha deciso di sviluppare un proprio modello di eccellenza, come importante strumento di gestione comprensibile e utilizzato dal top management.La diffusione del modello stata attuata con listituzione di un Premio qualit 18- E' stato istituito dallanaloga Associazione Premio Qualit Italia (Confindustria, Confapi, Confartigianato, AICQ, Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualit) nel 1997; ha adottato il modello europeo, premia un azienda per Regione e tra queste una a livello nazionale. Il modello del premio strutturato in modo del tutto simile al modello EFQM. La vincitrice partecipa poi di diritto al premio europeo.

, cio di una competizione a livello internazionale nella quale le organizzazioni partecipanti sono chiamate a dimostrare in che misura esse sono capaci di soddisfare i vari criteri proposti dal modello, suddivisi in due gruppi, denominati fattori e risultati. utile ricordare che il Malcolm Baldrige National Quality Award fu istituito da Reagan nel 1987 in onore di Baldrige, apprezzato ministro per il commercio, per contrastare legemonia giapponese, promuovere l attenzione alla qualit, riconoscere i traguardi raggiunti dalle aziende americane nella qualit e pubblicizzare le strategie vincenti basate sulla qualit. Esso riservato alle Industrie Manifatturiere di dimensione grande, media e piccola, ha unindustria di Servizio e valuta 7 aree gestionali.

4.18 Rappresentazione modello EFQMEssenzialmente il modello indica che la soddisfazione dei clienti, la soddisfazione del personale e l impatto sulla societ si ottengono per mezzo della leadership, che elabora le politiche e le strategie aziendali e guida la gestione del personale, le risorse, le partnership e i processi in modo da raggiungere l eccellenza dei risultati aziendali.Il nuovo modello EFQM viene qualificato modello per uneccellenza sostenibile nel tempo nella gestione di impresa.

5 S i s t e m i i n t e g r a t i e s i s t e m i d i g e s t i o n e p e r a m b i e n t e, s i c u r e z z a e r e s p o n s a b i l i t s o c i a l e

In questa sessione di studio vedremo i concetti e gli approcci per i diversi sistemi di gestione affini ai Sistemi di Gestione per la Qualit in unorganizzazione.Prenderemo in esame prima il Sistema di Gestione Ambientale e la Norma UNI EN ISO 14001 e successivamente esamineremo i Sistemi di Gestione per la Sicurezza con particolare riferimento alla Norma OHSAS 18001.Analizzeremo, poi, i sistemi di gestione previsti dalla Norma SA 8000 - Responsabilit Sociale.Considereremo, infine, il significato e il valore di un Sistema di Gestione Integrato.Obiettivi.Acquisire le conoscenze di base sui principi e gli approcci dei sistemi di gestione per la sicurezza, lambiente, la responsabilit sociale e i sistemi integrati, con le relative normative di riferimento.Temi.Sistema di Gestione Ambientale / Sistema di Gestione della Sicurezza / Sistema di Gestione della Responsabilit Sociale / Significato e valore di un sistema integrato.

Domande e risposte1.Quali argomenti tratta la Norma UNI EN ISO 14001?Limpatto ambientale che le attivit delle organizzazioni hanno sul territorio2.Quali argomenti tratta la Norma OHSAS 18001?I Sistemi di Gestione per la Salute e la Sicurezza dei luoghi di lavoro.3.Quali argomenti tratta la Norma SA 8000?I Sistemi di Gestione per la salute e la dignit dei lavoratori nelle organizzazioni.

5.1 - Sistema di GestioneIl termine Sistema di Gestione si applica a diverse tipologie di sistemi: i sistemi di gestione che riguardano lambiente e lo sviluppo sostenibile, la sicurezza, la salute sul posto di lavoro e la responsabilit sociale di impresa.La Norma UNI EN ISO 9001:2008 non include requisiti specifici di altri sistemi di gestione, come quelli specifici dei Sistemi di Gestione menzionati; offre, tuttavia, la possibilit, ad unorganizzazione, di allineare o integrare il proprio Sistema di Gestione per la Qualit con i corrispondenti requisiti degli altri sistemi.Come i Sistemi di Gestione per la Qualit, anche questi sistemi di gestione sono stati studiati e i risultati utilizzati per costituire dei modelli di riferimento per aiutare le organizzazioni ad attuare sistemi di gestione adeguati.

Perorganizzazionesi intende un insieme di persone con definite responsabilit, autorit e interrelazioni, formalmente unite per raggiungere uno o pi obiettivi comuni. Gli elementi di unorganizzazione sono: persone; struttura sociale e organizzativa; tecnologie, cio linsieme di mezzi e risorse per la trasformazione degli input in output; finalit, come ad esempio la rappresentazione degli obiettivi desiderati; ambiente o contesto in cui lorganizzazione svolge la sua attivit e insieme di elementi esterni che la condizionano.

utile ricordare che :anche la Norma UNI EN ISO 9000:2005, capostipite delle norme della famiglia ISO 9000, precisa fra laltro: Gli obiettivi per la qualit sono complementari agli altri obiettivi dellorganizzazione quali quelli relativi alla crescita, ai finanziamenti, alla redditivit, allambiente e alla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. Le varie parti di un Sistema di Gestione di unorganizzazione possono essere integrate, insieme al Sistema di Gestione per la Qualit, in un unico Sistema di Gestione, utilizzando elementi comuni. Questo pu facilitare la pianificazione, lattribuzione delle risorse, lindividuazione di obiettivi complementari e la valutazione dellefficacia complessiva della organizzazione.

5.2 Sistemi di Gestione: definizioniVediamo pi da vicino i Sistemi di Gestione di un organizzazione analizzando alcune definizioni utili a chiarirne struttura, funzioni e rapporti.

Insieme:Gruppo di elementi concreti o astratti di qualsiasi genere: per esempio linsieme di punti in geometria, linsieme dei numeri naturali in aritmetica, linsieme di libri di una biblioteca.Sistema:Insieme di elementi correlati o interagenti mirati a uno scopo come ad esempio un sistema di equazioni in matematica, il sistema nervoso in biologia, un sistema operativo in informatica.Sistema di Gestione:Sistema attuato per stabilire politica, obiettivi e il relativo conseguimento di questi.Sistema di Gestione per la Qualit: Sistema di Gestione per guidare, tenere sotto controllo e governare unorganizzazione con riferimento alla qualit.Sistema di Gestione Ambientale (SGA): Parte del Sistema di Gestione di unorganizzazione, utilizzata per sviluppare e attuare la politica ambientale e gestire gli aspetti ambientali.Sistema di Gestione per la Sicurezza (SGS): Parte del Sistema di Gestione di unorganizzazione, utilizzata per sviluppare e attuare la politica per la sicurezza e gestire i rischi per la sicurezza.

5.3 Organizzazioni e ambienteLopinione pubblica internazionale richiede alle imprese di assumersi le proprie responsabilit ambientali rispetto allintera societ.Le organizzazioni di ogni tipo sono sempre pi attente a raggiungere e a dimostrare un buon livello di prestazione ambientale, tenendo sotto controllo gliimpatti sullambiente(v. nota) delle proprie attivit, prodotti e servizi, coerentemente con la propria politica e con i propri obiettivi ambientali.Nota: La legislazione relativa allo sviluppo di politiche economiche e alla protezione dellambiente e delle problematiche ambientali infatti sempre pi severa e restrittiva.

5.4 - Norma UNI EN ISO 14001La Norma UNI EN ISO 14001 specifica i requisiti di un Sistema di Gestione Ambientale che possono consentire a ogni organizzazione, indipendentemente da tipologia, dimensione e situazione geografica, culturale e sociale, di sviluppare e attuare una politica e degli obiettivi che tengano conto delle:prescrizioni legali;

altre prescrizioni che lorganizzazione stessa sottoscrive;

informazioni riguardanti gli aspetti ambientali significativi.

importante sapere che :il grado di applicazione della Norma dipende dalla politica ambientale dell organizzazione, dalla natura delle sue attivit e dei suoi prodotti e servizi, dalla sua localizzazione e dalle condizioni nelle quali essa opera.

5.5 UNI EN ISO 14001: contenuti, ambiti di applicazione e obiettiviContenuti e ambiti di applicazioneLa Norma descrive un Sistema di Gestione e non stabilisce requisiti assoluti in materia diprestazione ambientale(v. note)Si applica agli aspetti ambientali che lorganizzazione pu tenere sotto controllo e sui quali pu esercitare uninfluenza e pu essere utilizzata per la certificazione/registrazione e/o auto-dichiarazione del Sistema di Gestione Ambientale.Ogni organizzazione che desideri definire, sviluppare, mantenere e migliorare un Sistema di Gestione Ambientale e assicurarsi di essere conforme alla propria politica ambientale pu ricorrere e aderire ai principi espressi nella Norma stessa.

ObiettiviLobiettivo generale della norma contribuire alla protezione dell ambiente e alla prevenzione dellinquinamento in modo coerente con le necessit del contesto socio-economico.Il successo del Sistema di Gestione dellorganizzazione e il suo contributo alle finalit della norma dipendono dalla condivisione degli obiettivi della politica ambientale da parte di tutti i livelli e di tutte le funzioni dellorganizzazione, specialmente dellalta Direzione, dal loro coinvolgimento e dal loro impegno nel perseguirli.Note: Un caso a parte rappresentato dagli impegni descritti nella politica ambientale e cio il rispetto delle leggi applicabili e delle altre prescrizioni che lorganizzazione ha sottoscritto; la prevenzione dellinquinamento e il miglioramento continuo.

5.6 PDCALa Norma UNI EN ISO 14001 stata elaborata tenendo in considerazione le disposizioni della ISO 9001 per migliorare la compatibilit con la Norma ISO 14001 a favore degli utilizzatori.Essa si basa, infatti, sulla metodologia nota come PDCA e cio Plan-Do-Check-Act.PlanDefinire gli obiettivi e i processi necessari a fornire risultati conformi alla politica ambientale dellorganizzazione.DoAttuare i processi.CheckMonitorare i processi rispetto alla politica ambientale, agli obiettivi e ai traguardi, alle prescrizioni legali e alle altre prescrizioni e riportarne i risultati.ActIntraprendere le azioni per il miglioramento continuo delle prestazioni del Sistema di Gestione Ambientale.

5.7 Miglioramento SGALa metodologia PDCA pu essere applicata a tutti i processi di unorganizzazione che opera secondo i principi dellapproccio per processi e dellapproccio sistemico alla gestione.Ci contribuisce all efficacia e all efficienza dellorganizzazione nel conseguire i propri obiettivi. In questo caso le metodologie previste dalle Norme UNI EN ISO 9001 e UNI EN ISO 14001 sono compatibili e possono favorire lintegrazione fra i due Sistemi di Gestione.La metodologia descritta pu essere sintetizzata nellimmagine a fianco che mostra il modello finalizzato al miglioramento continuo delle prestazioni del Sistema di Gestione Ambientale (SGA).

5.8 Salute e sicurezza nei luoghi di lavoroLa societ civile richiede sempre pi pressantemente alle imprese di assumersi le proprie responsabilit in merito alla sicurezza.Le organizzazioni di ogni settore sono sempre pi attente a raggiungere, mantenere e dimostrare un buon livello in ambito di salute e di sicurezza sui luoghi di lavoro, tenendo sotto controllo i rischi, coerentemente con la propria politica e con i relativi obiettivi.Ci si inserisce nel contesto di una legislazione sempre pi severa, in risposta alla serie ininterrotta dei gravi incidenti sul lavoro che spesso si verificano. fondamentale il Decreto Legislativo 81 del 9 aprile 2008, emanato per il riassetto e la riforma delle norme vigenti in materia di salute e sicurezza dei lavoratori nei luoghi di lavoro, attraverso il riordino e il coordinamento in un unico testo normativo.

5.9 Audit e sicurezzaIn risposta alla crescente attenzione delle parti interessate verso le tematiche della sicurezza molte organizzazioni hanno intrapreso analisi e audit per valutare le proprie prestazioni. Tali analisi non sono, per, sufficienti a garantire allorganizzazione che le proprie prestazioni siano in grado di soddisfare e di mantenere nel tempo le prescrizioni legali e i requisiti della propria politica.Per