Il servizio è Un processo di interscambio finalizzato alla ...web.comune.grosseto.it ›...

Il servizio è

Un processo di interscambio finalizzato alla soluzione dei problemi, alla soddisfazione dei

bisogni e dei desideri di persone singole o collettive e imprese che si attua mediante il

trasferimento reciproco di informazioni,conoscenza, abilità, lavoro, appartenenza,

sicurezza o la disponibilità ad usare individualmente e temporaneamente beni

/strumenti o il trasferimento di risorse naturali

Il concetto di servizio

- come insieme di benefici tangibili / intangibili, espliciti/ impliciti

il pacchetto servizi di un servizio asilo nido

FUNZIONE PRINCIPALE: BISOGNO

assistenza, cura ed educazionedel bambino

Pulizia/igiene

Servizio mensa

parcheggio

FUNZIONE SECONDARIA:DESIDERIO

Educatoricompetenti

Attività educativa e ludica


- il servizio come metodo: ordine logico dell’erogazione di un servizio

Predisposizione del cliente alla interazione con il front-office

Interazione cliente/front-office“momento della verità”

Gestione del post servizio


il servizio come processo: sequenza di fasi• erogazione dei prodotti/servizi: a certi livelli di

prestazione• rilevazione del grado di soddisfazione del cliente

Rilevazioni dei bisogni/attese dei clienti

Allocazione delle risorse

Progettazione del sistema di erogazione del servizio

Erogazione dei servizi

Rilevazioni del grado di soddisfazione dei clienti

efficienza

efficaciaPunti controlloqualità

– efficienza: rapporto tra risultati raggiunti (output) e le risorse impiegate (input)

– efficacia: rapporto tra i risultati raggiunti e i risultati previsti. Può essere scomposta in 3 aspetti fondamentali :• la qualità del servizio• l’adeguatezza rispetto alle policy• la trasparenza dell’azione amministrativa

- la qualità del servizio: rispondenza degli output alle esigenze dei fruitori. L’analisi delle esigenze dei fruitori dovrebbe essere condotta con tecniche adeguate per l’individuazione delle dimensioni o fattori di qualità cioè gli aspetti di qualità percepibili dall’utente e per lui rilevanti.

Es. per servizi amministrativi tipici fattori di qualità : tempestività, rapidità, puntualità, affidabilità, per i servizi di erogazione: i fattori di qualità sono determinati dalla natura della prestazione, per tutti i servizi esistono fattori di qualità generali (relazione con il personale)

- adeguatezza: rispondenza degli effetti (outcome) agli obiettivi dei decisori politici (policy makers)

La P.A. deve combinare la soddisfazione delle esigenze degli utenti con il raggiungimento di obiettivi di policy cui risponde non un “fruitore specifico”, ma l’intera collettività

Es. polizia stradale con gli obiettivi di regolazione del traffico o contenimento delle infrazioni al codice della strada

- trasparenza: rispondenza alle norme di legge in materia di accesso ai documenti amministrativi

SISTEMA (APPARECCHIATURE,PROCESSI PRODUTTIVI E DI SUPPORTO, AMBIENTE)CAPACE DI DARE UN SUPPORTOEFFICACE ED EFFICIENTE AL PERSONALE DI FORNT-LINE EFRIENDLY VERSO IL CLIENTE

Il triangolo del servizio

STRATEGIA

CLIENTE

PERSONALESISTEMA

FOCALIZZA LE RISORSE AZIENDALI (SPECIALMENTE IL PERSONALE) VERSO LEREALI PRORITA’ ESPRESSEO NO, DAL CLIENTE

PERSONALE FRONT-LINEPROIETTATO VERSO IL CLIENTE CON CAPACITA’ DI CAPIRE LA SITUAZIONEDEL MOMENTO, LO STATOD’ANIMO DEL CLIENTE, LESUE REALI NECESSITA’ E PRIORITA’

1984, Karl Albrecht

I momenti della verità

PRODUZIONE

CONSUMO

- SISTEMA- PERSONALE FRONT-LINE- STRATEGIA

- ATTESE- NECESSITA’- UNICITA’

FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE

IL MODELLO DEL SERVIZIO


IL SERVIZIO VIENE PRODOTTO, EROGATO E CONSUMATOCON IL CONVOLGIMENTO DIRETTO DELPERSONALE DI

FRONT-LINE E DEL CLIENTE

FORNITURADEL SERVIZIO

PER

CEZ

ION

E D

EL S

ERV

IZIO

Personalefront-line

SERVIZIOATTESO

cliente






ESIGENZEPERSONALI

ESIGENZEPRECEDENTI

PER

CEZ

ION

E D

EL S

ERV

IZIO

Personalefront-line

SERVIZIOATTESO

cliente

SENTITO, LETTPASSAPAROLA






ESIGENZEPERSONALI

ESIGENZEPRECEDENTI

PER

CEZ

ION

E D

EL S

ERV

IZIO

Personalefront-line

SERVIZIOATTESO

cliente

TECNOLOGIA, RISORSEPERSONALE, STRUTTUREFORMAZIONE

SENTITO, LETTPASSAPAROLA






ESIGENZEPERSONALI

ESIGENZEPRECEDENTI

PER

CEZ

ION

E D

EL S

ERV

IZIO

Personalefront-line

SERVIZIOATTESO

cliente

TECNOLOGIA, RISORSEPERSONALE, STRUTTUREFORMAZIONE

STRATEGIE SPECIFICHE

DIREZIONESENTITO, LETTPASSAPAROLA


Gli scostamenti che possono esiste tra i vari elementi

del modello:

1) attese del cliente visione della direzione

2) visione della direzione strategie e specifiche

3) strategie e specifiche attività reali

4) quanto promesso al cliente quanto fornito

5) servizio atteso servizio percepito

Comunicazionepassa-parola

Esigenze personali

Esperienza passata

Servizio atteso

Servizio percepito

prestazioni effettive

Specifiche di qualità del servizio

Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti

Scostamento 5

Scostamento 3

Scostamento 2

Scostamento 1

Scostamento 4

cliente

fornitore Comunicazioni esterne verso

i clienti

La relazione tra comunicazione e qualità del servizio

• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 1

Aspettative dei clienti

Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti

1. Mancanza di orientamento nella ricerca dei bisogni del cliente

2. Comunicazione verso l’alto inadeguata

3. Presenza di troppi livelli gerarchici


• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 2Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti

1. Impegno inadeguato dei dirigenti per la qualità del servizio

2. Sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi

3. Standardizzazione inadeguata dei compiti

4. Mancanza di definizione degli obiettivi

Specifiche di qualità di servizio



Prestazioni effettive

Specifiche di qualità di servizio

1.Ambiguità dei ruoli2. Conflitto di ruoli3. Scarsa idoneità al ruolo4. Scarsa idoneità della tecnologia5. Sistemi di supervisione e controllo inadeguati6. Mancanza di lavoro di squadra



Comunicazioni esterne verso i clienti

Prestazioni effettive

1.comunicazione inadeguata2. False promesse



qualità percepita: percezioni sul serviziocome risposta emotiva al valore della prestazione ricevuta

Qualità attesa/desiderata: servizio atteso

1. Gap di valore: o user satisfaction - rapporto tra il sacrificio (tempo/denaro) sostenuto dal cliente e la sua percezione del valore della prestazione ricevuta

le 10 dimensioni della qualità nei servizi1. Competenza: possesso delle abilità e delle

competenze necessarie all’erogazione del servizio2. Affidabilità: capacità di erogare servizi promessi in

modo affidabile e preciso3. Credibilità: fidatezza, attendibilità, onestà

dell’erogatore del servizio4. Accesso: accessibilità e facilità di contatto5. Sicurezza: assenza di pericoli, rischi o dubbi6. Capacità di risposta: volontà di aiutare gli utenti e

di fornire prontamente ed efficacemente il servizio7. Aspetti tangibili: strutture fisiche, attrezzatura,

personale e strumenti di comunicazione

le 10 dimensioni della qualità nei servizi

8. Comprensione utente: sforzarsi di conoscere gli utenti e le loro esigenze

9. Cortesia: gentilezza, rispetto, considerazione e cordialità del personale

10. Comunicazione: tenere informati gli utenti usando un linguaggio comprensibile ed ascoltarli

Fattori determinanti nella percezione della qualità dei serviziAccesso

Comunicazione

competenza

cortesia

credibilità

affidabilità

capacità di risposta

sicurezza

attività tangibili

capire/conoscere il cliente

Comunicazioneverbale

Esperienza passata

Esigenze personali

Servizio atteso

Servizio percepito

Qualità percepitadel servizio

La qualità totale nell’ente

riorientamento e adeguamento dei servizi alle esigenze degli utenti/clienti

privilegiando la qualità delle relazioni che si stabiliscono all’interno dell’organizzazione tra ciascun cliente/fornitore

L’organizzazione è vista come una catena di fornitori / clienti dove l’utente / cliente risulta essere l’ultimo anello

L’utente/cliente diviene l’ultima fase di un processo di trasformazione continuo in cui gli output di una U.O. (servizi, informazioni, beni) - costituiscono l’input per le altre

Fornitoreesterno cliente Fornitore cliente fornitore Dest. Finale

del servizio

La catena cliente / fornitore

La qualità totale è il cammino che consente all’ente di perseguire costantemente la coerenza tra i

diversi elementi che consentono il perseguimento dei fini istituzionalidando vita ad un processo continuo di apprendimento e di adattamento

In questa direzione emerge la necessità:� di formare una VISIONE comune fondata

sulla corretta percezione della realtà� di tradurre la visione in politiche, decisioni,

attività� di coinvolgere il personale a tutti i livelli,

attivando meccanismi che garantiscano una continua e duratura coerenza di approccio

� di introdurre sistemi operativi che consentano il monitoraggio dei progressi e costituiscono la base informativa per un continuo apprendimento

Il profilo della qualità totale

� focalizzazione su cliente:- orientamento al cliente esterno- orientamento al cliente interno- monitoraggio della soddisfazione

- identificare gli utenti interni/esterni- definire le attese ed i bisogni- definire i requisiti del servizio con l’utente- misurare la conformità dei requisiti definiti- anticipare i cambiamenti nei bisogni dell’utenza


� coinvolgimento totale:- leadership (top-down)- coinvolgimento (bottom-up)- integrazione orizzontale (side to side)

� rilevazione e misurazione:- autovalutazione- disegno dei processi- indicatori significativi- indicatori di feed-back da utilizzatori


� supporto sistematico:- formazione / risorse- riconoscimento e ricompensa- politiche e procedure

� miglioramento continuo:- prevenzione e problem solving- management partecipativo- assunzione di rischio- innovazione

OBIETTIVI AZIENDALI

• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare)

• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare)

• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare

STRATEGIA 1 STRATEGIA 2 STRATEGIA 3

Fattori critici per il successo

Fattori critici per il successo

Fattori criticiper il successo

Visione: rendere felici le persone (Walt Disney)Obiettivi: aumentare il fatturato del 20%Strategie: consegne puntuali in tempi ridotti (Fedex)FCS: 1. organizzazione capillare; 2. operatori preparati3. furgoni affidabili4. servizio aereo affidabile

Fattore critico 2: operatori preparati (Fedex)

Attività: 1. Selezione del personale che nella valutazione raggiunga punteggio minimo 2. Frequenza obbligatoria a sei moduli formativi 3. Valutazione del supervisore 4. Monitor su ritardi e dimenticanze5. Feedback da 5 clienti con valutazione

L’INTEGRAZIONE NEI PROCESSI

IL PROCESSOIL PROCESSO

una serie di attività che, fra loro collegate, producono un risultato che

abbia un valore per il cliente (Hammer, Champy, 1993)

Un processo è semplicemente un insieme di attività strutturate emisurate, è progettato per produrre uno specifico output per un mercato o un cliente particolare (Davemport, 1994)

Fornitore cliente

risultato

Attività

Organizzazioneinput output

MISURE MISURE MISURE

VALORE AGGIUNTO

Altre definizioni:

insieme di risorse e di attività, tra loro interconnesse che trasformano delle entità in ingresso, in output … le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. (ISO 9000/1, 1994)

una sequenza di azioni, ciascuna con valore aggiunto che partendo da un certo numero di input, realizzano gli output richiesti (EFQM, 1994)

una qualunque attività organizzata, finalizzata alla generazionedei risultati prestabiliti (output di processo) per utenti definiti, partendo dagli input necessari (Tosalli 1990; Conti 1992)

DIAGRAMMA A BLOCCHIDIAGRAMMA A BLOCCHI

- fornitore

Input

il processo inizia con...

cliente

Il processoterminacon..

U .O /F U N Z IO N E U .O ./F U N Z IO N E U .O ./F U N Z IO N E

output

Chi è il mio cliente?• Chi riceve?• Chi commissiona?• Chi paga?• Chi adopera?• Chi compera• ?

Spesso i clienti sono molti: è necessario ricomporre le diverse attese dei clienti

• una mappa dei clienti• un ordine di priorità dei clienti

segmentare la clientela



Chi è il cliente interno?• Lo scopo del mio lavoro è di realizzare e

fornire dei prodotti o dei servizi• i destinatari che utilizzano i miei prodotti e

servizio sono i miei clienti• chi utilizza i miei prodotti / servizi ha delle

aspettative e dei bisogni

• faccio qualità se i miei prodotti / servizi sono conformi ai bisogni di chi li utilizza


Le attese del clientele attese del cliente sono MOLTE e fra loro

INTERDIPENDENTI• di prestazione - prodotto• di servizio• di relazione• di tempo• di costo• di affidabilità

Le attese del clientesono DINAMICHE in funzione di :• confronti competitivi• soddisfazione da parte di altri

fornitori• servizio finora effettivamente

ricevuto• percezioni di soddisfazione /

insoddisfazione



Punti chiave per ridurre i difetti nella catena CLIENTE / FORNITORE

• io faccia le cose giuste• io faccia le cose bene (ottimizzazione

interna)• il mio cliente usi veramente ciò che faccio• il mio cliente sappia - possa utilizzare ciò

che fornisco

L’economia del processo: valore aggiunto L’economia del processo: valore aggiunto Valore per l’utente finale

Valore per i processi a valle

Valore aggiunto

Valore incrementale del patrimonio

Costi indotti da non qualità processi a monte

Non valore

Costi non qualità interni al processoCosti a cui non corrisponde valoreaggiunto

Costi di correzioneValore atteso e non generato(carenze qualità) Minore valore/

maggiori costiper il cliente finale

Il concetto di Qualità

Qualità = massima soddisfazione del cliente al minimo costo per l’ente

massima soddisfazione del cliente = massimo valore aggiunto per il

cliente = massimo valore in uso/al minimo costo totale per il cliente

minimo costo per il cliente=prezzo di utilizzo del servizio + tempo impiegato + disagi +

altri costi in uso...

Cosa vuol dire soddisfazione del cliente?

• Non “ti do quello che mi chiedi” (rispetto delle specifiche)

• ma “ti do quello che ti serve”

• vuol dire dare VALORE AGGIUNTO IN USO• vuol dire RISOLVERE i PROBLEMI dei

CLIENTI

Ciò richiede:• conoscenza dei processi applicativi del cliente• diagnosi dei problemi del cliente (segmentazione)

Cosa vuol dire soddisfazione del cliente? Il valore per il cliente

• prezzo• qualità prodotto• qualità servizio

fattori personalifattori situazionali

VALORE

Il concetto di Qualità

Minimo costo per l’ente = a) minimo costo totale per l’ente

b) minimo costo del processo

massima efficienza nel sistema


Il valore PER L’ENTE

• MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE

ECONOMICHE ATTUALI E FUTURO

• ESTENDERE A NUOVI CLIENTI POTENZIALI:

AUMENTARE LE ENTRATE


• Il VALORE AGGIUNTO si consegue attraversointegrazione tra

PROCESS CAPABILITY PROCESSI APPLICATIVI(FORNITORE) (CLIENTE)

• significa ottimizzare il valore aggiunto del sistema allargato FORNITORE/CLIENTE

• la soddisfazione genera attese: miglioramento continuo dei due sistemi integrati verso lo scopo comune - è un processo senza fine.


Richieste e soddisfazione del clienteil cliente normalmente esprime i suoi bisogni e le sue attese sotto forma di

RICHIESTE ai suoi fornitorisi soddisfano le richieste che

corrispondono ad un bisogno d’uso


Verifica delle richieste del clienteorientamento all’efficienza interna = soddisfo le richieste

compatibili con le mie prassi operative ed obiettivi interni

orientamento al mercato= soddisfo tutte le richieste che vengono da tutti gli interlocutori del mio sistema - cliente

orientamento all’efficienza del sistema = soddisfo tutte le richieste che valido come corrispondenti ad una esigenza di uso appropriato del mio output da parte del mio cliente interno / esterno


L’integrazione nei processiin ogni processo possono esistere 3 tipologie di

interdipendenze che collegano due fasi del processo• interdipendenze generiche: deboli, richiedono informative

generali. Non esistono rapporti diretti e quindi non vincolano a particolari disegni organizzativi

• interdipendenze sequenziali: rapporto unidirezionale, diretto (output di una unità che diventa input per quella successiva)

• interdipendenze reciproche: legano due attività che possono svilupparsi solo grazie a continui aggiustamenti reciproci (applicazione di competenze differenziate ad un unico problema )


L’integrazione nei processiMaggiore è l’intensità delle interdipendenze tra due fasi

tanto più forti devono essere i meccanismi destinati alla loro integrazione

NORMATIVEPROCEDURE ORGANIZZATIVEPROGRAMMI

RELAZIONI LATERALIRUOLI DI INTEGRAZIONECOMITATI E GRUPPI INTERFUNZIONALI

INTERDIPENDENZESEQUENZIALI

INTERDIPENDENZERECIPROCHE

Integrazione

Una diversa mappa del potere: chi comanda? La gerarchia o la soddisfazione del cliente?

CLIENTE

organizzazione piatta - potere allo scopo, alla soddisfazione delcliente - potere all’informazione - potere alla competenza -

leadership visionaria - delega - empowerment


Il ciclo di vita di un processo:

- ingegnerizzazione: progettazione di un processo

finalizzato a produrre output con determinati livelli

di performance (tempo, costo, qualità)

- implementazione: funzionamento del processo con

l’assegnazione delle risorse e la definizione del

sistema di misura per monitorare l’andamento e

gestire criticità


Il ciclo di vita di un processo:

- miglioramento: si utilizza il sistema di misura e verificando l’andamento degli indicatori si individuano le criticità e si identificano le cause del malfunzionamento

- reingegnerizzazione: quando il processo non è più adeguato e non si può intervenire con miglioramenti, si configurano nuove modalità diverse di svolgere le attività al fine di aumentarne in modo considerevole le performance


PROGETTAZIONE• identificazione dei clienti finali e

delle loro attese• trasformazioni delle attese in

obiettivi misurabili• definizione del valore degli

obiettivi• definizione dei costi e dei tempi

(efficienza globale)• identificazione degli input e dei

fornitori• descrizione delle fasi del processo• identificazione delle interfacce dei

clienti interni ed esterni

IMPLEMENTAZIONE E MIGLIORAMENTO

• identificazione degli indicatori di misuradell’output di processo con riferimento alla qualità offerta, percepita e/o grado di soddisfazione, efficienza, tempi di attraversamento

• individuazione dei punti di misura nelle interfacce

• attivazione del sistema di misura

• individuazione delle criticità risoluzione delle criticità con eventuale attivazione di un gruppo di miglioramento


Le caratteristiche dell’organizzazione processiva:

- privilegia il presidio dei processi trasversali rispetto al

coordinamento gerarchico

- genera integrazione orizzontale tra le diverse funzioni

coinvolte nell’output finale

- da priorità al risultato complessivo del processo e non agli

obiettivi individuali di funzione

- evidenzia interdipendenze e permette di individuare

inefficienze, sovrapposizioni e ripetizioni


Le caratteristiche dell’organizzazione processiva:

- consente una maggiore circolazione del informazioni

e maggiore diagnosi dei problemi e velocità nelle

risposte maggiore capacità di innovazione

- nuovo modo di lavorare: autonomia diffusa,

responsabilizzazione sui risultati, partecipazione,

teamwork, integrazione, autoregolazione

La catena cliente-fornitoreIl primo passo verso l’identificazione del vostro ruolo all’interno

della catena cliente-fornitore consiste nel descrivere gli output che fornite ai vostri clienti interni ed esterni e gli input chericevete dai vostri fornitori:

ESERCITAZIONE:1) consideratevi un anello della catena di uno specifico processo

comunale2) nella pagina seguente scrivete negli appositi spazi due o tre

output piu’ importanti da voi forniti3) scrivete i nomi dei principali clienti che utilizzano tali output4) scrivete gli input fondamentali di cui avete bisogno per

completare i vostri output5) scrivete i nomi dei principali fornitori da cui ricevete tali input

La catena cliente-fornitorefornitore

input

IO Valore aggiunto

output

Cliente

Valutazione del vostro costo della qualitàPosto che la ricerca della qualità coincide con la ricerca delle

condizioni attraverso cui “fare bene le cose giuste” e’ necessario esaminare il proprio lavoro.

ESERCITAZIONE:FASE 1.: nello spazio qui sotto elencate le principali attività che

vi hanno impegnato nelle ultime due settimane1. ……………………………………………………………..2……………………………………………………………….3………………………………………………………………..4………………………………………………………………..5………………………………………………………………6………………………………………………………………….7………………………………………………………………….

Valutazione del vostro costo della qualitàFASE 2.: rivedete l’elenco elaborato nella fase 1. Scrivete ogni attività

elencata nel riquadro più appropriato della matrice riportata qui sotto.LA GRIGLIA DELLA QUALITA’

Fare male le cosegiuste

Fare bene le cosegiuste

Fare male le cosesbagliate

Fare bene le cosesbagliate

Come viene fatto

Che cosa fate

Valutazione del vostro costo della qualitàFASE 3.: riflettete qualche attimo per stimare con che frequenza fate le cose

giuste e con che frequenza fate bene le cose.

A. stimate la percentuale del vostro tempo che utilizzate per eseguire le attività che avete appena elencato nel riquadro della griglia di qualità BCG

Trascrivete le vostre valutazioni nella matrice riportata qui sotto

B. scrivete sulla riga qui sotto la percentualedel vostro tempo utilizzato a fare

“bene le cose giuste” (BCG)e sottraete la % assegnata a 100,otterrete così il vostro costoevitabile di qualità

100- % = % costo evitabile di qualità

MCG%

BCG%

MCS%

BCS%

IL PROCESSOIL PROCESSOLE 7 FASI LOGICHELE 7 FASI LOGICHE

1. DEFINIZIONE DELLE NECESSITA’ DEL CLIENTE: Individuare le attese, le esigenze del cliente. Verificare e concordare con il cliente le necessità

TECNICHE: DIAGRAMMA AD ALBERO; QFD2. DESCRIZIONE DEL PROCESSO: descrivere il

processo reale in modo condiviso: le finalità, i confini, le funzioni coinvolte, i clienti, i fornitori, gli input e gli output, le fasi principali, i macroflussi

TECNICHE: DIAGRAMMA A BLOCCHI, AWA, SADT etc..


3. MISURA DELLE PRESTAZIONI DEL PROCESSO: definire: cosa misurare, come misurare, unità di misura, frequenza, target, report. Installare i sistemi di misura

TECNICHE: esempio: CARTE DI CONTROLLO

4. VERIFICA DI CONFORMITA’: raccogliere dati sulla prestazione del processo. Valutare le prestazioni del processo. Definire tipologie a ambito di intervento

TECNICHE: ISTOGRAMMI , MATRICE D’ANALISI

IL PROCESSO: LE 7 FASI LOGICHEIL PROCESSO: LE 7 FASI LOGICHE

5. ANALISI DEL PROCESSO E DEFINIZIONE DELLE PRIORITA’: approfondire l’analisi interna al processo. Individuare le criticità nel processo. Definire i problemi prioritari

TECNICHE: DIAGRAMMA DI PARETO6. DEFINIZIONE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO:

definire le priorità di intervento. Definire gli obiettivi di miglioramento. Negoziare gli obiettivi di miglioramento

TECNICHE. MATRICE DI DECISIONE; NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA


7. ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO: Individuare le cause; analizzare il problema ; individuare le soluzioni; implementare le soluzioni

TECNICHE: DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO; BRAINSTORMING; BENCHMARKING

I processi

A) processi primari di un’organizzazione -core business - (o collegati alla missione istituzionale di una amministrazione pubblica) che creano VALOREriconosciuto all’esterno dai CLIENTI e pertanto CRITICI per avere SUCCESSO.

B) Processi di supporto

Il governo dei processi• Sistema di governo dei processi: insieme

di organizzazione e regole che un’ente si dà per governare i suoi processi; normalmente il sistema di governo è costituito da comitati, gruppi di presidio e singoli responsabili di processo, a ciascuno dei quali vengono attribuite particolare deleghe e responsabilità

Il governo dei processi

• Governo (o presidio, controllo) dei processi

Indica l’insieme delle attività che l’ente delegato al governo di un processo (singolo responsabile, gruppo, comitato) deve svolgere nell’intero ciclo di vita di questo processo


• Schematizzazione di un processo: rappresentazione grafica del flusso di attivitàche compongono un processo dall’input all’output corredata dal sistema di misura


• Tempi di attraversamento: rappresenta il tempo che intercorre dall’ideazione di un prodotto/servizio alla sua commercializzazione (time to market); nella fase di esercizio di un processo rappresenta il tempo che intercorre tra l’arrivo dell’input o dell’evento che avvia la prima attività (detto anche “trigger”) e la disponibilità del risultato (throughput time);

Il governo dei processi• Sistema di misura di un processoInsieme di indicatori interni (i cui

valori sono rilevati dalle procedure aziendali) ed esterni (rilevati ascoltando i clienti) che consentono al responsabile del processo un adeguato monitoraggio del suo andamento in relazione agli obiettivi da raggiungere

Perché governare un processo

• Aumentare la flessibilità intesa come capacità di adattamento veloce alle mutate condizioni di contesto

• Promuovere l’integrazione tra gli attoridel processo favorendo lo spirito di squadra

• Stimolare la proattività dei singoli attori valorizzandone le competenze e la professionalità

Passi da compiere per governare il processoAttività Fasi

1) Identificare i clienti potenziali compratori/fruitoridel prodotto servizio da vendere /erogare

2) Identificare le attese dei clienti potenzialicompratori / fruitori

3) Tradurre le attese dei clienti in linguaggio aziendale misurabile, cioè identificare “le caratteristiche sostitutive “ di queste attese

4) Fissare i valori obiettivo delle caratteristiche sostitutive (output del processo) ritenuti congruenti con il soddisfacimento delle attese dei clienticonsumatori, tenendo presenti anche le esigenze degli altri stakeholder e il posizionamento rispetto alla concorrenza

Inge

gner

izza

zion

e/re

inge

gner

izza

zion

e


5) Identificare gli input del processo e le risorse (tecniche, umane, economiche) necessarie per il suo funzionamento

6) Schematizzare il processo cioè: – Descrivere le fasi del processo e rappresentarlo

graficamente con un’apposita metodologia– Identificare ed evidenziare le interfaccie fornitori (interni

ed esterni) e clienti (interni ed esterni)– Progettare il sistema di misura

Inge

gner

izza

zion

e/re

inge

gner

izza

zion

e


7) Assegnare al processo le risorse(umane, economiche, tecniche) necessarie al suo funzionamento e attuare la formazione eventualmente necessaria per adeguare i profili professionali delle persone ai ruoli da ricoprire

impl

emen

tazi

one

Passi da compiere per governare il processo

Attività Fasi

8) Attivare il sistema di misura progettato9) Definire i sotto obiettivi (deployment dell’obiettivo

finale del processo sulle attività componenti)10) Analizzare sistematicamente gli output del sistema

di misura ed evidenziare le criticità11) Progettare e realizzare le azioni di miglioramento

(ciclo PDCA)12) Evidenziare e sfruttare le opportunità

Ese

rciz

io e

mig

liora

men

to

Passi da compiere per governare il processoEsempio:Un’azienda automobilistica ha deciso di

progettare un nuovo modello di automobile; esaminiamo le prime attivita’ del processo di progettazione del prototipo

1) identificazione dei clienti: i clienti cui si vuole rivolgere sono di reddito medio/alto, normalmente di età superiore ai 40 anni

2) identificazione delle attese dei potenziali clienti compratori

Passi da compiere per governare il processoEsempio:2) identificazione delle attese dei potenziali

clienti compratori : un’apposita campagna di ricerche evidenzia che questi potenziali clienti manifestano le seguenti attese (ipotizzate per semplicità di uguale importanza)

1. Comfort elevato2. Grande importanza alla sicurezza attiva e

passiva3. Velocità raggiungibile elevata4. Consumi contenuti5. Aspetto esteriore gradevole ma tradizionale

Passi da compiere per governare il processoEsempio:3) identificazione delle “ caratteristiche

sostitutive” 1. Comfort elevato: si può tradurre in:

- spazio interno utile- distanza tra sedili anteriori e posteriori- rumorosità all’interno dell’abitacolo- morbidezza delle sospensioni- regolazione altezza sedile guida e

volante

Passi da compiere per governare il processoEsempio:3) identificazione delle “ caratteristiche sostitutive”

2. La Grande importanza alla sicurezza attiva e passiva si può tradurre in:- spazio di frenata alle diverse velocità- resistenza ai test di crash- presenza di airbag frontali e laterali

Analogamente si procede per la traduzione delle altre attese: è importante notare come tutte queste caratteristiche sostitutive siano misurabili, con definizione di un obiettivo per ciascuna di esse

Passi da compiere per governare il processoEsempioSi tratta di una fase delicata: una imprecisa

identificazione delle caratteristiche sostitutive può condurre alla fine a produrre qualcosa di molto diverso da quello che il cliente si aspetta

4) identificazione degli input e delle risorsegli input del processo sono le materie prime o i semilavorati necessari per costruire il prototipo : le risorse sono costituite dagli uomini, dai macchinari, dai finanziamenti necessari per il funzionamento del processo


5. Schematizzazione del processo

l’insieme della rappresentazione grafica del flusso delle attività che compongono un processo dall’input all’output e del

relativo sistema di misura


5. Schematizzazione del processo

va fatta partendo dal cliente destinatario dell’output del processo e tenendo

presenti tutte le attività che innescate da una richiesta del cliente (interno e

esterno) servono per dare una risposta a tale richiesta

Passi da compiere per governare il processoRappresentazione grafica (tecniche di modellazione dei processi)

i fattori importanti da considerare / evidenziare nella rappresentazione grafica dei processi decisionali e di staff sono:

1) i clienti finali del processo (esterni / interni)2) gli output finali del processo3) gli input o gli eventi che avviano il processo4) le attività significative che si compiono per produrre gli output del

processo5) le interfacce tra fornitori (interni e/o esterni) e clienti (interni e/o

esterni)6) gli attori delle attività e i mezzi utilizzati in ciascuna di esse (es.

procedure, strumenti, risorse, materiali)7) i vincoli / condizionamenti delle attività del processo in questione

Passi da compiere per governare il processoProgettazione del sistema di misura

• messa a punto di indicatori relativi all’output del processoche consentano di misurare:– la qualità offerta (misurata dall’ente)

– la qualità percepita e/o grado di soddisfazione (rilevata ascoltando i clienti)

– tempi di attraversamento

• messa a punto di indicatori relativi all’efficienza complessiva del processo e delle attività rilevanti ( da perseguire identificando i “cost and quality drivers” per le attività più significative


Per governare un processo occorre disporre di informazioni:

coerenti: con gli obiettivi finali e intermedi del processo

complete: cioè relative a tutte le attività rilevanti del processo

accurate: informazioni errate comportano decisioni sbagliate

tempestive: le informazioni tardive sono quasi sempre inutili


la coerenza e la completezza si ottengono rilevando:

1) il giudizio del cliente esterno (grado di soddisfazione, qualità percepita sui vari aspetti di un servizio, motivi di insoddisfazione)

2) la qualità offerta : cioè la qualità dell’output misurata dall’ente avendo l’accortezza di utilizzare nei limiti del possibile indicatori correlabili alle percezioni dei clienti

3) il giudizio del cliente interno (finalizzato a concordare le modalità di interscambio)


la coerenza e la completezza si ottengono rilevando:

4) i tempi di attraversamento 5) il numero di “rilavorazioni” causato da errori o

inefficienze6) l’andamento dei “cost and quality drivers”


l’accuratezza comporta che siano definiti in maniera univoca:

1) gli algoritmi di calcolo2) le modalità di rilevazione (manuale, tramite la procedura

automatata), e i punti dove misurare3) la frequenza delle rilevazioni4) chi è responsabile delle rilevazioni5) le modalità di rappresentazione dei valori degli indicatori

(es. valore progressivo, valore mensile, etc..)

Il responsabile del processo assicura il rispetto delle regole

La reingegnerizzazione dei processi

Presuppone la visione dell’organizzazione basata sui processi e non sulle strutture organizzative o sulle funzioni

La reingegnerizzazione dei processiDall’approccio per processi derivano:1) evoluzione vs. una organizzazione per processi 2) snellimento dell’organizzazione3) ricomposizione del lavoro e delle professionalità

richieste 4) instaurazione di modalità formali di gestione per

processi integrate con il sistema di controllo di gestione

5) l’adozione di modalità di gestione della qualità e di miglioramento continuo, basate sull’osservazione dei risultati e sulla partecipazione “bottom up” di tutti gli attori interessati

La reingegnerizzazione dei processiSpecificità dell’approccio per processi nella

P.A.“come posso reinventare il mio ruolo, i miei

servizi, i miei processi per poter ottenere migliori risultati sul mercato?”

“qual è il mio mandato, la mia missione, la direzione strategica che devo seguire e come

posso ridisegnare e migliorare i miei processi per rispondere a queste

aspettative?”

La reingegnerizzazione dei processiSpecificità dell’approccio per processi

nella P.A.1) centralità della normativa

NORME sono contemporaneamente MOTORE del cambiamento, VINCOLO al cambiamento, OGGETTO del cambiamento

La reingegnerizzazione dei processiSpesso i processi non sono né conosciuti, né

percepiti e quindi si hanno difficoltà nell’individuarli correttamente:

1) si conoscono le strutture organizzative e i processi individuati coincidono di fatto con la struttura

2) si conoscono i procedimenti amministrativi e i processi individuati coincidono di fatto solo con specifici segmenti definiti da norme

3) si conosce solo una fase del processo e pertanto i processi individuati sono solo una componente del processo globale (specifica di una determinata struttura)


1) individuare i prodotti / servizi forniti e ricondurli alle politiche e alle strategiedell’amministrazione

2) riconoscere i processi reali, ricostruirli nella loro interezza (anche e specialmente nelle situazioni in cui essi appaiono particolarmente frammentati a causa di una pluralità di attori e della stratificazione normative che si è accumulata negli anni


Definizione della “Reingegnerizzazione dei processi”

Michael Hammer: Il reeingineering è la riprogettazione radicale dei processi d’impresa (business process) in grado di condurre a miglioramenti delle prestazioni di tipo discontinuo (dramatic improvements)

La reingegnerizzazione dei processiCaratteristiche del BPR1) oggetto d’intervento sono i processi come

sequenze di input/output di attività che generano dei prodotti con certi livelli di prestazione

2) tipo di intervento: riprogettazione radicale3) risultato atteso: miglioramento di tipo

discontinuo4) risultati di miglioramento discontinuo

ottenuti grazie all’introduzione di tecnologie informatiche e di telecomunicazioni

La reingegnerizzazione dei processiconfronto tra miglioramento discontinuo (BPR) e

miglioramento continuo(CPI)Livelli di prestazione

Miglioramentocontinuo

(CPI)

Miglioramentodiscontinuo

(BPR)

Situazione iniziale

tempo

La reingegnerizzazione dei processiNasce in contesti privati, il BPR ha avuto successo anche nelle

grandi aziende di servizi (Banche, aziende assicuratrici, aziende di servizi pubblici es. trasporto aereo).

Nel settore pubblico:– amministrazione federale statunitense– poste britanniche– riforme in altri paesi (Scandinavia, Australia..)– in Italia:

• INPS• Ministero per i beni culturali ed Ambientali• Ente Locale: rilascio delle concessioni edilizie

La reingegnerizzazione dei processiOggetto d’intervento: i processiLa principale conseguenza è che gli interventi di BPR spesso

coinvolgono più strutture organizzative interessate al processo da reingegnerizzare


E’ necessario utilizzare delle tecniche di modellazione

– le risorse consumate (input)– i processo di trasformazione– il prodotto/servizio (output)– le regole e i vincoli di trasformazione

(controlli)– i meccanismi utilizzati nel processo

La reingegnerizzazione dei processiTecnica più usata SADT/IDEF :consiste nel rappresentare i processi come box da cui entrano e

escono frecce, che rappresentano gli input (frecce entranti dadestra) , gli output (frecce uscenti da sinistra) le regole e i vincoli (frecce entranti dall’alto) e i meccanismi (frecce entranti dal basso)

CONTROLLI(regole e vincoli)

Processo ditrasformazione

INPUT OUTPUT

MECCANISMI

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0 Structured Analysis and design

Tecnique tecnica sviluppata da Softech Inc. nel 1975 per lo sviluppo e la documentazione dei Sistemi Informativi. Tecnica di analisi e disegno dei processi strutturata , fornisce una tecnica di rappresentazione grafica e una serie di regole per affrontare l’attività di analisi e di progetto.Già utilizzata dal Dipartimento della Difesa USA e dalle ISO

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI

SADT/IDEF0Descrizione: si basa su questi concetti1) il sistema da analizzare è rappresentato mediante modelli

descritti tramite un linguaggio grafico preciso che prevede un insieme limitato di elementi per assicurare chiarezza e concisione

2) i modelli sono costruiti in termini di “oggetti “ e “attività”: flussi informativi e di trasformazione

3) l’analisi è condotta seguendo una linea gerarchica (top-down)

4) sono proposti ruoli precisi e regole definite per lo svolgimento delle attività al fine di assicurare la qualità del prodotto e la gestione efficiente del processo produttivo

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Descrizione: “è possibile dominare qualsiasi

problema, per quanto complesso, purchè sia scomposto in unità via via più piccole strutturate fra loro per rappresentare il tutto”.

SADT prevede la costruzione di modelli per descrivere i processi di un sistema

Un modello è una sequenza di diagrammi organizzata gerarchicamente dove il livello superiore rappresenta l’intero sistema e ciascun diagramma introduce una quantità limitata di dettagli.

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Nella produzione di un modello si deve tener

conto:1) contesto : definizione e delimitazione del

problema da analizzare2) scopo: finalità per cui si procede alla

produzione del modello3) punto di vista: prospettiva dalla quale il

problema è analizzato

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Un modello è una sequenza gerarchica e

strutturata di diagrammi . Ogni diagramma si sostanzia in una rappresentazione grafica costituita da blocchi (box) connessi da frecce.

Ogni blocco rappresenta un’attività (processo) ogni freccia un dato (oggetto)

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0

OUTPUTINPUT

CONTROLLI

ATTIVITA’

MECCANISMO

Nel box attività i dati di input sono “trasformati” in dati di output, mentre i controlli rappresentano i dati che vincolano in qualche modol’attività, il meccanismo rappresenta chi o cosa realizza l’attività, sia essaentità organizzativa sia un sistema software sia un soggetto.I box sono etichettati con verbi, le frecce con nomi.

TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0

A0

A1 A3A2

A21 A22 A23


SADT/IDEF0: es.la pianificazione delle competenze e dei ruoli

Riprogettare processi e ruoli

Informazioni da intervisteai vertici aziendali

Interviste di analisi organizzativa

Struttura organizzativaDati economici quantitativi aziendaliFase del business

Analisi del business e FCS

Criticità rilevatProcessi riprogettatiRuoli aziendal

Metodologia progetti/competenze

Mestiere

Verifiche aziendaliCommentiCaratteristiche delmercato di riferimento

La reingegnerizzazione dei processiTecnica più usata SADT/IDEF :

altre tecniche mutuate dall’analisi organizzativa e dall’analisidei sistemi informativi:

- diagrammi di flusso- AWA “Action Workflow Analisys”

DIAGRAMMA DI FLUSSO a blocchiNel disegno dei processi è utile cominciare con un

DIAGRAMMA AD ALTO LIVELLO che mostri il generale flusso del processo


SEGNALAZIONE

PROGRAMMAZIONE INTERVENTOES. PROCESSO DI

RIPARAZIONEGUASTI RIPARAZIONE

VERIFICA

DIAGRAMMA DI FLUSSO a simboli grafici (dettagliato)IL passaggio successivo è di “esplodere” ciascun blocco in

modo dettagliato


1

RICEZIONE GUASTO

INTERVENTO

ES. BLOCCO PROGRAMMAZIONEINTERVENTO

DIAGNOSI

COMPETENZA RETE

NO

SI

INVIO ALLA RETE

FINE

2

DIAGRAMMA a “FLUSSO DI PROCESSI”

seguono una simbologia meno codificata , si arricchiscono di passaggi e contenuti. Utilizzati per evidenziare gli scambi fra i vari enti e/o identificare quali enti saranno interessati dai cambiamenti proposti dal BPR


DIAGRAMMA di FLUSSO1) COSTRUIRE un diagramma di flusso ad ALTO LIVELLO prima

di costruirne uno dettagliato. I Diagrammi di flusso devono rappresentare il processo come esso è in realtà

2) dare un titolo3) datarlo4) definire i confini del processo, evidenziandone gli INPUT e gli

OUTPUT5) elencare in sequenza tutti i passaggi6) rappresentare tutte le attività presenti nel processo in esame7) evidenziare chi svolge le varie attività8) una volta accertata la precisione e la completezza del diagramma di

flusso, analizzarlo


ACTION WORKFLOW ANALYSIS (AWA) sviluppata dall’impresa americana Action technologies con l’obiettivo di analizzare e rappresentare un processo di lavoro descritto nei termini di rete di rapporti fra clienti e fornitori il cui obiettivo è quello di chiedere/offrire, negoziare, realizzare e controllare condizioni di soddisfazione. Tecnica sviluppata da Fernando Flores e Terry Winograd ispirati a teoria degli atti linguistici di Auston e Searle, dalla filosofia di Heidegger, dalla teoria dell’autopoiesi di Maturana e Varela.


ACTION WORKFLOW ANALYSIS (AWA) Descrizione: l’elemento di base è il workflow elementare


Preparazione: il cliente o l’esecutorepropongono che l’esecutoreesegua il lavoro

Negoziazione/accordo: il cliente l’esecutore raggiungono un accordo sul lavoro che deve eessere eseguito

CLIENTE FORNITORE/ESECUTORECondizioni di soddisfazione

TEMPODI CICLO

Esecuzione: l’esecutoresegue il lavoro e ne dichiara il completame

Accettazione/Soddisfazione: il clientevaluta il lavoro e si dichiara soddisfatto

La reingegnerizzazione dei processiNatura dell’intervento: riprogettazione radicale

guardare ai processi come se si trattasse di ripensarli ex novo:1) mettere le attività in parallelo anziché in sequenza (forti

miglioramenti nei tempi di attraversamento)2)ricomposizione di attività frammentate: es. sportelli

polifunzionali 3) categorizzazione e differenziazione dei flussi nei processi :

es. triage cioè l’individuazione all’ingresso della gravità delpaziente nell’ambito del processo di pronto soccorso

4) eliminazione di attività che non danno valore: PERCHE’viene svolta un’attività? Es. riconciliazione dei dati nella gestione di pratiche amministrative

La reingegnerizzazione dei processiObiettivi dell’intervento: la discontinuità nelle prestazioni

1) non si limita all’analisi dei flussi operativi dei processi, considera anche aspetti organizzativi come le strutture (suddivisione delle responsabilità), le competenze, le capacità del personale, i sistemi tecnologici e informativi, i valori e la cultura organizzativa

2) difficoltà nella PA: • politiche governative, missioni istituzionali e principi generali di

diritto amministrativo sono le fondamenta del funzionamento dei processi e non possono essere modificate se non con iter complessi

• attività complessa che ha come condizione essenziale una leadership istituzionale e politica e una grande attenzione ai problemi di gestione del cambiamento (CHANGE MANAGEMENT)

• approcci integrati di innovazione di processi : combinazione di reingegnerizzazione radicale con il miglioramento incrementale

La reingegnerizzazione dei processiStrumenti: utilizzo di tecnologie informatiche integrate con

l’organizzazione

1) oltre che dalla riprogettazione organizzativa (parallelismi invece di sequenzialità, ricomposizione di mansioni, eliminazione di attività inutili ecc.) il BPR è dovuto all’introduzione di tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), finalizzate a rendere condivise le informazioni:

• sistemi di gestione di base dati condivise: acquisizione unica e simultaneità di utilizzo

• sistemi di integrazione in rete e di telecomunicazione: decentrare attività senza rinunciare alla centralizzazione

• sistemi di supporto alle decisioni e sistemi esperti: ricomporre nellemansioni anche attività decisionali

• sistemi di identificazione e “tracciatura “ del flusso

La reingegnerizzazione dei processiIl BPR è nato come risposta alla crisi di competitività delle

aziende privateOggi la PA è attraversata da un cambiamento (riforma)

radicale

1) orientamento all’utenza: esigenze degli utenti (cittadini, imprese, collettività) accresciute : servizi sempre più efficienti, più adeguati , in grado di adattarsi alla variabilità dell’utenza, del territorio e delle altre condizioni locali

2)orientamento all’efficienza: sempre più rigorosa responsabilizzazione dei decisori pubblici sui livelli di spesa

3) pressione verso il decentramento delle funzioni amministrative (federalismo , sussidiarietà, snellimento dell’attività amministrativa)

MAGGIOR VALORE DEL “PRODOTTO” DELLA P.A.SERVIZI MIGLIORI CON LE STESSE RISORSE

La reingegnerizzazione dei processiMutamento nella P.A. nell’adozione di

meccanismi competitivi:1) competizione tra pubblici e privato2) competizione comparativa verso standard 3) competizione rispetto a vincoli tariffari e

qualitativi fissati da autorità di regolazione indipendenti

4) competizione a monte per l’assegnazione di servizi in concessione

La reingegnerizzazione dei processiProcesso vs procedimento

Procedimento amministrativo è l’insieme di atti,individuati da norme tra loro collegate e tendenti ad un unico atto conclusivo con rilevanza esterna (provvedimento)

Procedimenti amministrativi e processi hanno incomune la trasversalità rispetto alle strutture amministrative

La reingegnerizzazione dei processiProcesso vs procedimentola principale differenza è invece nel livello di generalità a cui si riferiscono

Infatti il termine processo è piuttosto generale e si presta ad essere riferito a livello diversi dell’organizzazione, mentre il procedimento amministrativo si riferisce in genere a processi operativi di livello inferiore:Un processo può essere anche l’insieme di più

procedimenti

La reingegnerizzazione dei processiAutoreferenzialitànella PA si è abituati a privilegiare la conformità alla

norma rispetto alla soddisfazione delle esigenze degli utenti

nella PA per loro missione istituzionale ci sono una molteplicità di destinatari (portatori di diversi interessi a volte contrastanti)

- la corretta identificazione dei destinatari dei processidi rengegnerizzazione è quindi un punto essenziale per il BPR nella PA

La reingegnerizzazione dei processiNormativa e progettazione dei processi amministrativi

- esistono già strumenti normativi che permettono di incidere sui vincoli normativi: il più importante di questi sono le disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi (L. 59/97 art. 20)

- esistono possibilità di ottenere deroghe normative per sperimentazioni (es. attraverso progetti pilota)

- un enorme numero di vincoli normativi è dato da disposizioni interne o da regolamenti autonomi che le amministrazioni possono modificare nell’ambito della propria autonomia

La reingegnerizzazione dei processiLe fonti dell’innovazione; il BPR si colloca nel punto di

integrazione delle tre fonti

Innovazione di riforma

Innovazione di servizio

Innovazione tecnologica

BPR

La reingegnerizzazione dei processiI livelli della reingegnerizzazione dei processi

POLITICHE PROCESSI PROCEDIMENTI

La reingegnerizzazione dei processiRACCOMANDAZIONI

1. Sistema di LEADERSHIP del progetto di BPR

2. Articolazione dei diversi gruppi di lavoro

3. Organizzazione dei gruppi e gestione della documentazione di progetto

4. Impegno della consulenza

La reingegnerizzazione dei processiCASI in P.A.

1. Ministero per i Beni culturali ed Ambientali: Ufficio Centrale dei Beni Ambientali e Paesaggistici

2. INPS3. Ente Locale: rilascio concessioni

edilizie


1. Ministero per i Beni culturali ed Ambientali: Ufficio Centrale dei Beni Ambientali e Paesaggistici: tempi di attuazione ridotti, maggiore qualità del servizio, più equa distribuzione dei carichi di lavoro, utilizzo di tecnologia informatica WEB, migliore immagine nei confronti dell’utente


2. INPS sede periferica: processo “conto assicurato/pensionato” : appiattimento ed accorciamento della struttura, allargamento e arricchimento delle mansioni, eliminazione delle attività senza valore aggiunto

auto apprendimento interattivo: progetto “Eureka”

• Ipertesto navigabile on-line disponibile sul sito Intranet INPS delle Marche (oltre 3000 documenti tra leggi, decreti e circolari INPS relative al processo assicurato pensionato)

• Ipertesto navigabile on-line disponibile sul sito Intranet INPS delle Marche (oltre 3000 documenti tra leggi, decreti e circolari INPS relative al processo assicurato pensionato)finalitàfinalità

Progetto “Eureka”Progetto “Eureka”

• strumento di consultazione e aggiornamento normativo-procedurale a più livelli di approfondimento

• strumento di autoapprendimentointerattivo a distanza

• sussidio didattico per esperti di materia

• strumento di consultazione e aggiornamento normativo-procedurale a più livelli di approfondimento

• strumento di autoapprendimentointerattivo a distanza

• sussidio didattico per esperti di materia

destinataridestinatari• operatori di front line• neo assunti• operatori di call center INPS• esperti di materia del processo

assicurato-pensionato

• operatori di front line• neo assunti• operatori di call center INPS• esperti di materia del processo

assicurato-pensionato

apprendimento collaborativo in rete: il portale INPS della Formazione

Organizzazione di basedelle conoscenze (banca dati per la generazione, conservazione e rappresentazione dell’informazione)

Architettura di distance learning, capace di soddisfare, per ogni utente interconnesso, qualsiasi esigenza di informazione e formazione

Sistema didattico on-line, che consenta un auto apprendimento personalizzato mediante la proposta di percorsi formativi individuali


3. Ente Locale: rilascio concessioni edilizie: impatto sulla struttura organizzativa, qualificazione dell’input, ridurre ridondanza normativa; filosofia di valutazione, ridisegno del processo, supporto tecnologico

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