Il ruolo del CFO tra compliancee business partnership
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Il CFO è sempre stato il garante dell’informativa economica e finanziaria interna ed esterna. Il ruolo ha visto, con il passare degli anni, un cambiamento sempre più spinto verso esigenze di rappresentazione del business caratterizzate da un punto di vista interno, create con lo scopo di fornire un’informazione tempestiva a supporto delle decisioni del management e quindi diverse da quelle istituzionali. Studio in collaborazione con Tagetik.
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Indice
Il ruolo del CFO 2
Il ruolo del CFO tra compliance e business partnership 2
La crisi: esigenze di flessibilità e reporting just in time 2
Costruire le informazioni chiave: compliance e strategia 4
Informazioni al passo con i tempi 5
Borsa Italiana 5
I livelli di integrazione del reporting 9
Integrazione organizzativa: la logica di processo
come collaborazione tra funzioni 10
Il ruolo dei Sistemi Informativi 12
Conclusioni 14
Il ruolo del CFO
Il ruolo del CFO tra compliance e business partnership
Considerando quindi la
complessità che l’ambivalenza
appena descritta implica, fonti e
strumenti innovativi sono
fattori di successo
imprescindibili anche per l’area
Finance.
è che il bilancio compie una
fotografia del passato, con
termini di comparazione lontani
nel tempo, il secondo è che
molto spesso i tempi in cui è
prodotto sono inadeguati a
poter dar seguito ad azioni
tempestive.
Per questi motivi, oggi ai CFO è
richiesto, da una parte, di
continuare a garantire la
comunicazione istituzionale
seguendo norme sempre più
complesse, dall’altra, di
sostenere con adeguata
informativa il management
aziendale per il compimento
delle decisioni operative e
strategiche, disponendo l’area
Finance a servizio delle altre
aree aziendali.
Il CFO è sempre stato il garante
dell’informativa economica e
finanziaria interna ed esterna.
Il ruolo ha visto, con il passare
degli anni, un cambiamento
sempre più spinto verso
esigenze di rappresentazione
del business caratterizzate da
un punto di vista interno, create
con lo scopo di fornire
un’informazione tempestiva a
supporto delle decisioni del
management e quindi diverse
da quelle istituzionali.
Del resto è condiviso che il
bilancio non possa essere
l’unico strumento per il
monitoraggio interno delle
performance di un’azienda per
due essenziali motivi: il primo
Il ruolo del CFO
La crisi: esigenze di flessibilità e reporting just in time
la necessità che tale reportistica
sia flessibile in modo da riuscire
a supportare il processo
decisionale sulle diverse
dimensioni di analisi del
business e garantire al
contempo l’integrità dei dati
analizzati.
In questo contesto, il CFO ha
assunto un ruolo chiave nel
coordinare le azioni necessarie
per superare le nuove sfide che
si presentano in epoca di
cambiamento.
PwC, 14th Annual Global CEO
Survey, 2011 basato sulle
interviste di 1.201 CEO in 69
paesi.
Le organizzazioni che hanno
superato meglio la crisi, infatti,
sono quelle che hanno
continuato ad investire anche
quando i concorrenti si
dedicavano al taglio
indiscriminato dei costi. Per
sapere dove investire, tali
organizzazioni hanno
analizzato la propria situazione,
individuando quali aree
potessero mantenere un livello
di servizio adeguato, anche con
inferiori risorse, e quali invece
richiedevano ulteriori mezzi per
rafforzare la loro valenza
strategica.
I dati del 14th PwC Global CEO
Survey dimostrano che,
complessivamente, è aumentato
l’ottimismo sulla possibilità di
ripresa nel 2011 rispetto ai due
anni precedenti, ma il 71% dei
CEO è ancora preoccupato per
l’incertezza economica e la
volatilità dei mercati. E’
diventato, quindi,
fondamentale per il
management servirsi di una
reportistica strutturata che
rappresenti in modo affidabile i
dati consuntivi per intercettare
tempestivamente dei trend
negativi e coinvolgere l’intera
organizzazione verso l’analisi di
tali trend e la formulazione di
previsioni veloci. Inoltre,
rimane
Il contesto turbolento degli
ultimi anni e l’incertezza
diffusasi in buona parte dei
mercati hanno spinto
ripetutamente le organizzazioni
a considerare e rivedere i
processi di pianificazione (Piani
pluriennali e Budget), la cui
valenza strategica a lungo
termine è stata profondamente
incrinata.
Il management, a fronte di
questa instabilità, si è imbattuto
in diversi tipi di problemi, la cui
contingenza ha assorbito risorse
e tempo alla preparazione di
piani di sviluppo.
Ciononostante, è cresciuta una
profonda consapevolezza
dell’importanza di poter
ripianificare opportunamente le
attività, rivedendo e,
soprattutto, comunicando
tempestivamente
all’organizzazione le azioni
correttive da mettere in atto per
minimizzare le complicazioni
dei fattori esogeni.
Il ruolo del CFO
Costruire le informazioni chiave: compliance e strategia
aziende a doversi
sovrastrutturare per far fronte a
richieste di compliance con cui
non avevano familiarità.
Superata la fase di acquisizione,
la complessità organizzativa
aumenta ancora quando
l’azienda o il gruppo decide di
garantire la presenza sul
territorio tramite l’apertura di
filiali, oppure decide di avviare
un’attività produttiva o
coordinare un
approvvigionamento in loco.
Molto spesso l’aumento della
complessità organizzativa
deriva da una combinazione dei
due fattori appena descritti:
acquisizioni dall’estero di
aziende italiane o viceversa,
apertura di filiali o di
stabilimenti produttivi,
operazioni accumunate dalla
necessità di comunicare
informazioni alla capogruppo,
standardizzate e monolingua.
Secondo le statistiche IATA il
valore del RPK (Revenue
Passenger Kilometers) che
misura il traffico di passeggeri è
cresciuto complessivamente
dell’8,2% nel 2010 rispetto al
2009 e più del 20% dal 2005.
http://www.iata.org
Mergermarket Group, Global
M&A Survey: An outlook on
global M&A activity and future
deal flow, July 2010
l’ampliamento dei mercati di
vendita e di approvvigionamento
anche per realtà di piccole
dimensioni.
L’aumento della globalizzazione
è un fenomeno appena iniziato:
secondo i dati del 14th PwC
Global CEO Survey, ad esempio, il
92% dei CEO dell’Europa
Occidentale ritiene che nei
prossimi anni i ricavi
aumenteranno nei paesi asiatici,
mentre solo il 48% attende
crescite in Europa.
Un secondo fattore di
cambiamento è sicuramente
l’organizzazione delle aziende in
gruppi - nazionali e
internazionali - e la crisi dei
recenti anni sta rafforzato questa
strada, favorendo oggi i processi
di Merger & Acquisition.
Da una ricerca del Mergermarket
Group del 2010, infatti, risulta
che il trend positivo dal 2005 al
2007 delle attività globali di
M&A abbia subito un’inversione
di tendenza nel 2008, ma nel
2010 ha dimostrato segnali di
ripresa e l’aspettativa per il 78%
degli intervistati è che nel 2011 il
mercato confermi la crescita.
Chi ha affrontato il processo
sicuramente conosce bene la
difficoltà di integrazione che una
nuova azienda crea all’interno di
un gruppo già strutturato. Il
progetto nasconde dei costi di
inserimento spesso non
preventivati, portando le
La recente crisi si è innestata su un panorama economico e sociale già in forte mutamento, che vedeva i CFO costretti ad interfacciarsi con un insieme di interlocutori sempre più complesso.
I CFO oggi sono chiamati a garantire che l’informativa aziendale interna ed esterna sia esaustiva nei confronti delle richieste dei vari stakeholder. Ciò implica che la stessa informazione sia elaborata per soddisfare il punto di vista dell’interlocutore da cui è chiesta. Ma, data la crescente esigenza informativa, come garantire che ciò che è divulgato sia coerente e tempestivo? E come sostenere una visione affidabile del presente e del futuro del business? Queste domande assumono particolare importanza al crescere della complessità organizzativa.
L’organizzazione aziendale sta vivendo una profonda rivoluzione favorita dall’utilizzo delle nuove tecnologie. L’aumento della globalizzazione è il primo fattore di cambiamento, possibile anche grazie all’avvento di internet ed alla facilità di spostarsi velocemente a costi sempre più bassi. Nel giro di un decennio è cresciuta la possibilità di comunicare in lingue diverse accedendo semplicemente al web ed è diminuito il costo per contatto, rendendo possibile
Il ruolo del CFO
Informazioni al passo con i tempi
A complicare il panorama
organizzativo descritto, possono
emergere altre esigenze di compliance
se l’azienda, o il gruppo di cui fa parte,
ha percorso o sta per intraprendere la
strada della quotazione in borsa. I
requisiti per il processo di public listing
sono diversi a seconda del mercato in
cui l’azienda desidera quotarsi ma per
tutti i mercati vale l’affermazione che
la quantità di informazioni e la
standardizzazione richiesta sono
generalmente superiori all’informativa
che un’azienda non quotata elabora e
fornisce all’esterno.
Le società quotate devono quindi
riuscire a fornire con tempestività
informazioni relative a tutti gli
eventi che se resi pubblici possono
modificare il prezzo delle azioni.
E ‘ dunque innegabile che le esigenze
informative di Borsa implichino la
stretta collaborazione fra CFO e CIO
per la strutturazione di una
reportistica aziendale di alto livello
informativo.
E’ dimostrato che le imprese che
hanno investito in sistemi di
controllo a supporto della strategia
aziendale, e quindi in grado di
facilitare l’allineamento della
gestione operativa alla missione e
agli obiettivi strategici, hanno
migliorato il loro Sistema di
Direzione. Oltre ad aver investito in
un asset intangibile importante per
la sopravvivenza, hanno
incrementato il loro patrimonio di
soluzioni organizzative ed hanno
posto le premesse per godere di un
probabile vantaggio competitivo.
La quotazione nelle borse europee
prevede dal 2005 la produzione
obbligatoria del bilancio secondo i
principi contabili internazionali
(IFRS). A tale obbligo sono
sottoposte anche le società non
quotate ma emittenti strumenti
finanziari diffusi tra il pubblico, le
banche, le finanziarie, le SIM, le SGR
non quotate e le assicurazioni. Per
tutte, lo IAS 14 (Segment Reporting)
esprime l'integrazione necessaria tra
amministrazione e controllo di
gestione, adeguando i principi
internazionali ad una prassi già in
uso a livello aziendale volta alla
produzione di un’informativa sulla
profittabilità per settori di business
in cui opera l’organizzazione.
A. Bubbio, Prefazione nella Guida al
sistema di Controllo di Gestione,
Borsa Italiana, 2003
Informazioni al passo con i tempi
Borsa Italiana
Le informazioni che un’azienda
quotata in Borsa Italiana deve fornire
sono differenti a seconda del segmento
in cui si è quotata.
Requisito comune è, tuttavia,
l’adeguatezza del sistema di
controllo di gestione a supporto
della produzione dell’informativa
esterna. Il sistema di controllo deve
essere adeguato a:
1 Rendere note le performance
dell’azienda nei tempi e nei modi
stabiliti da Borsa Italiana
2 Monitorare i fattori critici di
successo che l'azienda ha
dichiarato, per mostrare agli
investitori l’andamento dei punti di
forza dell’organizzazione stessa
3 Monitorare i fattori di rischio e
l’impatto che essi hanno sulle
performance dell’organizzazione
4 Produrre tempestivamente tutta la
reportistica a supporto,
dimostrando un elevato grado di
flessibilità al mutare delle esigenze
informative.
Di recente introduzione (1998)
l’adozione volontaria del linguaggio
standard internazionale per la
comunicazione dei dati finanziari,
l’XBRL (eXtensible Business Reporting
Language) sarà reso obbligatorio per
tutte le aziende quotate nelle borse
americane a partire dal 2013. Anche in
Europa molti paesi, tra cui l’Italia,
stanno sperimentando i benefici di
questo linguaggio standard, sia a
proposito della comunicazione di dati
alle istituzioni, sia per la trasmissione
dei dati finanziari tra aziende
appartenenti allo stesso gruppo,
soprattutto quando entrano in gioco
complessità geografiche e culturali.
Non meno interessante è analizzare i
trend che emergono dai nuovi
orientamenti della legislazione per
l’impresa, per interpretare la visione
futura della gestione manageriale negli
anni a venire. Con riferimento alla
quotazione nei mercati regolamentati,
Borsa Italiana sta elaborando nuovi
principi sul Sistema di Controllo di
Gestione per le società quotate.
Tra i trend che si possono osservare, di
sicuro interesse è il focus crescente sul
Risk reporting, e più in generale, sulla
gestione dell’Enterprise Risk
Management, anche attraverso apposite
figure organizzative da individuare in
azienda per l’identificazione,
valutazione, prevenzione e protezione
di tutti i principali rischi, compresi
quelli che potrebbero precludere il
raggiungimento degli obiettivi strategici
o compromettere la continuità
aziendale.
Il Risk reporting ha l’obiettivo di
monitorare l’avvicinarsi dei business
risk al livello soglia che l’impresa ha
stabilito, oltre il quale il rischio è
considerato non più sostenibile. Il
monitoraggio accurato dei rischi di
business all’interno di una strutturata
gestione dei rischi aziendali diventerà
con molta probabilità una delle
condizioni rilevanti per la quotazione
nei mercati regolamentati.
Nell’ambito del Sistema di Controllo di
Gestione assumeranno un rilievo
sempre maggiore i processi di budget e
di pianificazione strategica, che
dovranno rispondere agli stessi
requisiti di formalizzazione,
diffusione, integrazione con i Sistemi
Informativi aziendali e capacità
evolutiva, propri dei processi di
controllo.
La situazione congiunturale ha, d’altro
canto, fatto emergere l’esigenza di
strutturare adeguati processi di
Forecast, nei quali si traduce la
capacità dell’impresa di interpretare la
situazione presente e di proiettarla a
breve termine in uno scenario
attendibile. L’attenzione al processo di
Forecast va di pari passo con la
crescente difficoltà di definire scenari
di medio-lungo termine attendibili,
ovvero in tutti i casi di instabilità del
contesto economico e competitivo, in
cui il futuro non più è necessariamente
simile al passato.
Un ulteriore aspetto di rilievo è la
tendenza a strutturare in termini via
via crescenti l’integrazione tra il
Sistema di Controllo di Gestione e i
Sistemi Informativi aziendali: questo
inteso sia come maggior ampiezza
dell’integrazione, sia come profondità
del contenuto dell’integrazione stessa.
Informazioni al passo con i tempi
In termini di ampiezza, esso comporta
che i principali processi di business
debbano essere sostenuti da adeguati
applicativi informatici, in grado di
assicurare un maggior grado di
sicurezza, affidabilità ed efficienza e
capacità evolutiva, rispetto a possibili
evoluzioni della normativa di
riferimento o delle esigenze del
business. Processi chiave quali il
Closing,, il Financial Consolidation, il
Management reporting, il Budgeting, il
Forecasting, il Planning e l’Enterprise
Risk Management, devono essere via via
riprogettati all’interno di sistemi che
garantiscano supporto a tutte le fasi
critiche del processo, dall’acquisizione
dei dati di base, al loro controllo, alla
costruzione delle informazioni, fino alla
pubblicazione controllata delle
informazioni di output ai diversi
stakeholder interni od esterni.
La profondità e l’ampiezza
dell’integrazione richiede d’altro canto
anche un cambiamento della cultura
organizzativa, tale da cogliere
l’opportunità fornita dai Sistemi
Informativi di far evolvere
contestualmente sistemi, processi e
organizzazione, evitando il rischio di
sub-ottimizzazioni di investimenti che
in molti casi risultano essere di una
certa rilevanza.
Con particolare riferimento ai processi
di produzione del reporting, i Sistemi
Informativi devono essere in grado di
supportare, tra i requisiti di Borsa
Italiana, anche il concetto di
informazione costituita non solo
dall’elemento numerico, come
tradizionalmente inteso, ma anche
dall’integrazione tra il dato numerico e
l’elemento testuale di commento a
supporto del dato numerico.
E’ dall’integrazione tra testo e numero
che ha origine l’informazione di valore
per gli azionisti e per gli altri
stakeholder, poiché si aggiunge al
dato oggettivo la valutazione
qualitativa del management aziendale,
che giustifica, individua i trend e
rende esplicite le dinamiche del
business. Il supporto alla gestione
decentrata del processo di produzione
del reporting diventa in tal senso
ancora più complessa, poiché deve
permettere di svolgere in modo sicuro
e controllato l’acquisizione e il
consolidamento di dati numerici e di
note di commento testuali.
Il tema dell’informazione intesa come
dato numerico supportato
dall’elemento testuale di commento è
solo uno degli esempi delle nuove
sfide che si pongono in prospettiva al
CFO come gestore dei processi di
produzione del Reporting a supporto
dell’interpretazione del business.
In questo contesto, la presenza di
Sistemi Informativi integrati a
supporto dei processi di produzione e
gestione del reporting si candida ad
essere uno dei requisiti fondamentali
per la quotazione nei mercati
regolamentati.
Informazioni al passo con i tempi
Il grado di dettaglio delle informazioni
che costituiscono la base per la
reportistica non può essere lo stesso per
tutti i livelli aziendali: in generale
all’aumento delle responsabilità
corrisponde una diminuzione del
dettaglio informativo richiesto, che
diventa sintesi di indicatori fondamentali
nel caso l’informativa sia diretta al CEO.
L’organizzazione deve essere comunque
in grado di predisporre sia reportistica di
dettaglio (più operativa) che di sintesi
(direzionale) garantendo la
corrispondenza e la riconciliabilità di
tutti i dati presentati. Deve assicurare il
sostegno della confrontabilità dei dati
actual e dei dati previsionali, siano essi di
budget o forecast o – a più alto livello –
riferiti alla pianificazione strategica.
E’ inoltre fondamentale che, soprattutto
a livello direzionale, sia disponibile al
management la possibilità di fare
previsioni a livello aggregato simulando
vari scenari e potendo compiere decisioni
strategiche vagliando più ipotesi (what if
analysis). In questo modo, una volta
stabiliti gli obiettivi pluriennali, grazie
alla scelta dello scenario più probabile, il
management può tradurre il modello di
pianificazione a lungo termine in modelli
di pianificazione operativa (goal
operativi) garantendo il collegamento tra
strategia e operatività.
Qualsiasi sia il cambiamento a cui è
sottoposta l’azienda, per esempio
l’adozione dei principi contabili
internazionali, la quotazione in borsa,
l’adozione del linguaggio XBRL o la
produzione di un bilancio consolidato,
l’area Finance è soggetta ad importanti
traumi.
In questi processi emerge in particolare
sempre più la necessità di una
convergenza tra gli strumenti di
controllo e il bilancio, e molto spesso in
queste fasi si presenta l’occasione per il
management di valutare il proprio
modello di comunicazione finanziaria e
di controllo e di intervenire su di esso.
La funzione tradizionalmente
responsabile della raccolta e della
produzione dei dati finanziari è la
funzione del Controllo di Gestione che
funge da collettore delle informazioni
delle varie aree e le predispone per la
fruizione da parte del management.
In questo caso, il Controllo di Gestione
si pone come garante della coerenza dei
dati presentati con quelli contabili o
previsionali. Spesso capita che in
azienda i vari uffici filtrino i dati
disponibili in base alle proprie esigenze
o secondo conoscenze derivanti da
background lavorativi diversi e quindi
tali dati diventino difficilmente
riconciliabili con quelli prodotti da altre
funzioni. In questo contesto è quindi
necessario che il Controllo di Gestione
abbia la capacità di interfacciarsi con
attori molto diversi per far capire
l’importanza che le logiche di
elaborazione dei report siano comuni in
tutta l’organizzazione e far sì che la
comunicazione dei dati sia coerente. Il
rischio è che il successo di
quest’approccio, coinvolgendo persone
molto diverse per estrazione e ruolo, sia
delegato all’abilità e al capacità del
singolo di rendere prevalente la sua
posizione.
La condivisione di un calendario delle
attività, la determinazione di scadenze e
di priorità e la responsabilizzazione dei
vari attori sono un fattore chiave per la
produzione di un reporting in linea con
le esigenze sempre più complesse delle
moderne organizzazioni. Generalmente
il processo di delega aumenta
Informazioni al passo con i tempi
I livelli di integrazione del reporting
Integrazione organizzativa: la logica di
processo come collaborazione tra funzioni
dei sistemi informativi in qualsiasi
organizzazione è molto disomogeneo e la
velocità di assembramento della
reportistica aziendale periodica è
determinata dall’anello più debole.
E’ inoltre di fondamentale importanza
per il processo che ogni attore coinvolto
sia consapevolizzato attraverso un
processo approvativo in modo da poter
individuare prontamente la
responsabilità di ciascuna area.
Per facilitare, quindi, il processo di
integrazione organizzativa è importante
l’utilizzo di strumenti informativi che
permettano la condivisione del processo
di raccolta dati, guidando la
contribuzione e la responsabilizzazione
di ciascuna area alla produzione della
reportistica aziendale.
La complessità delle specifiche
interessanti l’area Finance richiede quasi
inevitabilmente il supporto dei Sistemi
Informativi. I CEO di oggi collaborano
con i CIO per condividere e realizzare
obiettivi comuni, supportando la logica
di processo e salvaguardando la
responsabilità funzionale.
Il ruolo del CIO è profondamente
cambiato negli ultimi anni: con
l’aumentare delle possibilità offerte dalla
tecnologia, è aumentata la sua sensibilità
nella gestione di tematiche finanziare per
supportare la produzione dei dati per la
direzione nelle modalità e nei tempi
previsti dalla funzione Finance.
Contestualmente è rimasto uno dei
garanti principali della protezione e del
controllo dei dati sensibili e della
rintracciabilità della fonte dei dati. Oggi
la funzione dei Sistemi Informativi
supporta la distribuzione controllata dei
dati, fornendo il livello di sicurezza
necessario per ogni tipologia informativa
e gestendo il corretto
necessariamente la comunicazione tra
le varie aree e il senso di partecipazione
ad un processo fondamentale per le
decisioni aziendali con un aumento
della visibilità individuale. Inoltre, la
responsabilizzazione delle persone
coinvolte nel processo ha positivi riflessi
sull’accuratezza del dato pubblicato,
che essendo visibile a più livelli
aziendali fa aumentare la
partecipazione del singolo al processo
organizzativo, riducendo errori dovuti a
scarsa meticolosità.
Un sistema che permetta il
monitoraggio delle scadenze e renda
visibile il lavoro eseguito da diverse
persone può essere preso in
considerazione come metrica per la
valutazione delle performance in un
processo di Management by Objectives
(MBO) aziendale. La logica di premiare
comportamenti corretti ed intercettare
tempestivamente e correggere
comportamenti non coerenti con le
attese aziendali, agisce positivamente
sul grado di soddisfazione delle persone
e permette di avere informazioni
trasparenti a supporto del sistema
incentivante. Secondo l’esperienza
PwC, infatti, il modo di misurare le
performance può cambiare
profondamente il modo di agire delle
persone.
Un processo guidato che permetta la
condivisione del Modello di Business
aziendale e la rappresentazione in
maniera omogenea delle informazioni,
rispettando la visibilità sui dati di
ciascun attore, consente la
responsabilizzazione delle persone
coinvolte sulle azioni che devono
svolgere con la possibilità di
visualizzare solamente le informazioni
di loro competenza.
Ciò diventa essenziale se il processo di
raccolta dati è complicato da
lontananza geografica e/o linguistica.
In questo caso poter lavorare su un
sistema di facile accesso e di uso
intuitivo è fondamentale visto che il
livello medio delle capacità di utilizzo
Informazioni al passo con i tempi
Il ruolo dei Sistemi Informativi
accesso ai dati. A loro inoltre è richiesto
un alto grado di flessibilità perché i
requisiti informativi sono spesso cambiati
nel tempo e i modelli di controllo rivisti
per far fronte alle mutanti esigenze del
mercato.
Per questi motivi, la comunicazione e la
collaborazione fra l’area Finance e l’area
IT sono assolutamente imprescindibili, e
ciascuna area deve inevitabilmente
entrare nelle tematiche dell’altra per
riuscire a risolvere i problemi nel
migliore modo possibile.
Gli investimenti in sistemi informativi per
potenziare i processi di reporting
dovrebbero portare ad una riduzione del
tempo passato in attività di produzione e
formattazione del dato e ad un
conseguente risparmio di risorse;
alternativamente, dovrebbero facilitare
la produzione di maggiori informazioni o
di migliori analisi per il processo
valutativo aziendale. Come avviene per
la maggior parte degli investimenti
strutturali o relativi al business, anche
per gli investimenti in nuovi sistemi
informativi la valutazione del ritorno
sull’investimento dovrebbe sempre
essere eseguita.
Informazioni al passo con i tempi
Gli scenari di cambiamento e di innovazione che i CFO di oggi devono affrontare costringono le organizzazioni, e in particolare l’area Finance, a continue tensioni.
Decisivo per far fronte alle continue richieste interne ed esterne, è che Amministrazione e Controllo di Gestione collaborino verso rappresentazioni comuni dell’informativa e che i Sistemi Informativi contribuiscano a garantire una visione di processo globale e la determinazione di una strategia condivisa.
Tali sinergie, con la supervisione di un management propositivo, non possono che portare a benefici per l’intera organizzazione.
(1) PwC, 14th Annual Global CEO Survey, 2011 basato sulle interviste di 1.201 CEO in 69 paesi.
(2)Secondo le statistiche IATA il valore del RPK (Revenue Passenger Kilometers) che misura il traffico di passeggeri è cresciuto
complessivamente dell’8,2% nel 2010 rispetto al 2009 e più del 20% dal 2005. http://www.iata.org
(3)Mergermarket Group, Global M&A Survey: An outlook on global M&A activity and future deal flow, July 2010
(4) A. Bubbio, Prefazione nella Guida al sistema di Controllo di Gestione, Borsa Italiana, 2003
Conclusioni
Matteo ColomboPartner
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Partner di PricewaterhouseCoopers nel settore Global Capital Markets, ha maturato esperienza pluriennale nella revisione contabile di aziende quotate e aziende industriali di media e grande dimensione facenti parte di network multinazionali.
Ha maturato esperienze in operazioni di IPO, aumenti di capitale di società quotate, transizioni ai principi contabili internazionali - IFRS - emissione di prestiti obbligazionari, conferimenti in natura, acquisizioni, scissioni e altre operazioni straordinarie, assistendo società quotate nella predisposizione di prospetti informativi e documenti informativi e in tutti i principali adempimenti normativi e regolamentari derivanti dalle principali disposizioni del Testo Unico della Finanza, del Regolamento Europeo e del Regolamento Emittenti. Ha collaborato con l'Università degli Studi di Pavia nell'ambito di corsi di studio legati all'analisi e all'informativa dei bilanci.
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