COMPORTAMENTI IMITATIVI NELLE FASI DI SVILUPPO DI UN CAMPO

ORGANIZZATIVO: ALCUNE EVIDENZE EMPIRICHE*

Luigi MoscheraUniversità degli Studi di Napoli Federico II

moschera@unina.it

Stefano ConsiglioUniversità degli Studi del Molise

consiglio@unimol.it

1. INTRODUZIONE E BREVE NOTA METODOLOGICA

Il paper presenta i risultati di una ricerca finanziata dal MURST (PRIN 1999/2000) e

condotta presso il Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università di Napoli

Federico II, avente per oggetto lo studio del campo organizzativo1 (DiMaggio e Powell,

1983) delle società di fornitura di lavoro temporaneo. I risultati presentati sono il frutto

di un’indagine empirica, condotta con un approccio longitudinale di tipo processuale,

che ha monitorato il campo organizzativo dalla sua nascita, avvenuta nel 1997, fino ad

oggi, e che si è basata sulla somministrazione diretta di questionari, sull’effettuazione di

interviste, con uno o più referenti delle società di fornitura, e sull’analisi dei bilanci con

i dati relativi agli anni 1998 e 1999. Le società direttamente coinvolte nella ricerca

risultano, quindi, essere 47 (Tabella 1) pari al 94% dell’universo costituito dalle 50

società operative nella fase di avvio della ricerca su campo nel luglio 2000 (Tabella 2).

Complessivamente, quindi, sono state contattate tutte le società di fornitura di lavoro

temporaneo (SFLT) operanti al luglio 2000 e solo per tre società non è stato possibile

1

reperire alcuna informazione. Oltre all'effettuazione di numerose interviste con referenti

di SFLT ed esperti del settore, sono stati somministrati direttamente 30 questionari e

analizzati 40 bilanci.

Tabella 1. Le aziende del campione

Quest. e/o

interv.

Bilanci (98/99)

Quest. e/o

interv.

Bilanci (98/99)

1 Ad Interim s.p.a. x x 25 Lavoropiu' s.p.a. x2 Adecco s.p.a. x x 26 Lavoro Temporaneo s.p.a. x x3 Ali s.p.a. x x 27 Manpower s.p.a. x x4 Centro Interinale s.p.a. x x 28 Marvecs s.r.l. x n.d.5 Coserv Interim s.p.a. x 29 Men At Work s.p.a. x x6 Cronos s.p.a. x 30 Metis s.p.a. x n.d.7 Easy Job s.r.l. x x 31 Obiettivo Lavoro s.c.r.l. x x8 Elettra Services s.p.a. x 32 Orienta s.p.a. x x9 Ergon Line s.p.a. x x 33 Page Interim Italia s.p.a. x x

10 Etjca s.p.a. x x 34 Quandoccorre Int.le s.p.a. x11 Eurointerim s.p.a. x 35 Quanta s.p.a. x x12 E-Work s.p.a. x n.d. 36 Randstad Italia s.p.a. x x13 Ge.Vi. s.p.a. x x 37 Risorse s.p.a. x14 Gen.le Indst.lle Italia s.p.a. x 38 Sinterim s.p.a. x x15 Hit s.p.a. x 39 Synergie Italia s.p.a. x16 Idea Lavoro s.p.a. x 40 Start Lav. Temp.neo s.r.l. x n.d..17 Innovex Staff Services s.r.l. x x 41 Team Work s.p.a. x x18 Interim 25 Italia s.r.l. x 42 Tempor s.r.l. x n.d.19 Interitalia s.p.a. x 43 Temporary s.p.a. x20 In Time s.p.a. x x 44 Trenkwalder s.r.l. x21 Inwork Italia s.p.a. x x 45 Umana s.p.a. x22 Italia Lavora s.r.l. x 46 Vedior Lav. Temp.eo s.p.a. x n.d.23 J.O.B. s.p.a. x x 47 Worknet s.p.a. x n.d.24 Kelly Services s.p.a. x x

Tabella 2. La rappresentatività dell’indagine

1998 1999 Luglio 2000Numero SFLT effettivamente operative 32 41 50Numero SFLT nel campione 30 39 47

Negli studi organizzativi di stampo neoistituzionalista è evidenziato che i

comportamenti degli attori di un “campo organizzativo” sono condizionati dalle fasi di

istituzionalizzazione del campo stesso (Barley e Tolbert, 1997). Logicamente la forza e

2

la sequenza delle diverse tipologie di pressione che influenzano un campo e spingono le

organizzazioni al suo interno ad adottare forme organizzative simili (isomorfismo

organizzativo) è condizionata dalle caratteristiche strutturali e di “strutturazione” del

campo stesso (Tolbert e Zucker, 1996; Granovetter, 1985; Di Maggio, 1991, Giddens,

1984).

Il presente paper, partendo da tali assunti, intende verificare come cambia, nelle diverse

fasi di sviluppo di un campo organizzativo, l’impatto delle differenti pressioni

istituzionali e del conseguente tipo di condizionamento esercitato sul comportamento

organizzativo degli attori del campo. In particolare, si vuole analizzare tale fenomeno

all’interno del campo organizzativo relativamente “giovane” delle società di lavoro

temporaneo, istituito dalla legge 196/97. Lo studio che si intende presentare è stato

strutturato sulla seguente ipotesi di ricerca: nel campo organizzativo delle società

fornitrici di lavoro temporaneo (SFLT) le pressioni principali, che spingono verso

l’isomorfismo e che condizionano, in tal senso, i comportamenti organizzativi degli

attori, sono differenti nelle diverse fasi di sviluppo del campo stesso.

Per raggiungere gli obiettivi conoscitivi collegati all’ipotesi formulata si presentano

brevemente le peculiarità dello strumento del lavoro temporaneo, le fasi che hanno

caratterizzato il processo di strutturazione, l’assetto strutturale e le performance del

comparto e le principali opzioni strategiche ed organizzative adottate dalle SFLT

italiane. L’ultima parte dell’articolo è finalizzata a interpretare ed identificare i criteri

che hanno ispirato e guidato l’azione strategica ed organizzativa delle singole SFLT.

3

2. IL LAVORO TEMPORANEO NEL BUSINESS DELLA FLESSIBILITÀ

Il contesto competitivo sempre più dinamico ed imprevedibile pone continuamente le

imprese nella necessità di dover individuare gli strumenti più adatti per fronteggiare

contingenze strategiche e/o operative che richiedono flessibilità. La velocità del

cambiamento imposta dall’incessante innovazione tecnologica obbliga le imprese ad

adeguare le proprie opzioni strategiche attraverso meccanismi del tipo “trial and error”

che richiedono una grande agilità organizzativa. L'agilità è una caratteristica chiave per

schivare le minacce competitive e per riuscire a sfruttare più velocemente dei

concorrenti le opportunità; essa può essere raggiunta attraverso il ricorso alla flessibilità

del lavoro che è solo una delle strategie attivabili per perseguire tale obiettivo.

L’impresa è, infatti, in grado di soddisfare il suo fabbisogno di flessibilità non soltanto

agendo sulle risorse umane (flessibilità del lavoro) ma intervenendo anche su altri

fronti: su quello strategico (flessibilità strategica), su quello organizzativo (flessibilità

organizzativa), su quello produttivo (flessibilità produttiva) e su quello tecnologico

(flessibilità tecnologica) (Boldizzoni, Nacamulli e Turati, 1997). Ciò comporta che le

aziende nel definire le modalità attraverso cui si garantisce la flessibilità del lavoro

valutino le interdipendenze esistenti tra tali decisioni e le scelte assunte in ambito

strategico, organizzativo e produttivo.

Le modalità attraverso cui un’impresa è in grado di soddisfare l’esigenza di flessibilità

del lavoro sono diverse e distinguibili in due grandi tipologie: da un lato è possibile

utilizzare una serie di strumenti che agiscono sulle risorse umane aziendali, dall’altro si

può ricorrere ai servizi offerti da operatori presenti sul mercato della flessibilità (società

fornitrici di lavoro temporaneo, società di temporary management, cooperative di

lavoro, lavoratori autonomi, consulenti, società di outsourcing, ecc.). In pratica, la

4

possibilità di soddisfare tali esigenze passa attraverso una scelta di tipo transazionale: è

possibile, infatti, da un lato ricorrere all’organizzazione ed alla gerarchia tramite una

serie di strumenti quali, ad esempio, il lavoro straordinario, i contratti a tempo

determinato, la cassa integrazione ecc., dall’altro ci si può affidare al mercato attraverso

la stipula di contratti di fornitura di prestazioni di lavoro non subordinato (Doeringer e

Priore, 1971).

Quello della flessibilità del lavoro è configurabile, quindi, come un mercato in cui

esistono dei clienti (imprese, pubblica amministrazione) con delle esigenze (il bisogno

di flessibilità) che possono essere soddisfatte o attraverso l’utilizzo di una serie di

strumenti interni (internalizzazione) o mediante il ricorso ad operatori specializzati in

concorrenza tra loro.

All’interno di questo mercato si collocano le società fornitrici di lavoro temporaneo la

cui missione è soddisfare il bisogno di flessibilità delle imprese attraverso la messa a

disposizione di risorse umane in grado di rispondere a specifiche esigenze

organizzative.

Il lavoro temporaneo è uno strumento che l’impresa può utilizzare per rispondere ad una

pluralità di esigenze di flessibilità e che assume, quindi, diversi ruoli a seconda

dell’esigenza che è chiamato a soddisfare. Le imprese ricorrono solitamente a tale

strumento per sostituire i lavoratori assenti, gestire fasi temporanee di sviluppo,

realizzare programmi di miglioramento interno e supportare le politiche di reclutamento

e selezione2.

3. L’ASSETTO STRUTTURALE E LE PERFORMANCE DEL COMPARTO

L’approvazione della legge 196/97 che introduce il lavoro temporaneo nell’ordinamento

5

giuslavoristico italiano è il frutto di un articolato e complesso processo che ha coinvolto

diversi soggetti e che si è sviluppato a partire dalla metà degli anni ottanta fino al

giugno del 1997. Questo processo che ha determinato la strutturazione del campo è

caratterizzato da differenti momenti e fasi che vedono coinvolti attori istituzionali,

associazioni di categoria, sindacati, partiti politici, lobby e singole imprese.

Le fasi principali di questo lungo processo sono (Consiglio e Moschera, 2001):

1. la fase della preparazione del campo, che si sviluppa nel corso degli anni ‘80’, in

cui si inizia a discutere circa l’opportunità di introdurre lo strumento in Italia;

2. la fase della legittimazione sociale del campo, che ha luogo tra il 1989 ed il 1993,

in cui si superano gli ostacoli ideologici, soprattutto grazie all’attività di

promozione e sensibilizzazione di alcune SFLT, ed in cui il lavoro temporaneo

viene legittimato con l’accordo del ’93 tra le parti sociali e il Governo;

3. la fase di incubazione del campo, che si sviluppa tra il 1993 ed il 1997,

contraddistinta da un processo di negoziazione legislativa molto complesso e

travagliato, caratterizzato dalla presentazione di numerosi disegni di legge e che

sfocia, durante il governo Prodi all’approvazione della legge 196/97;

4. la fase di nascita del campo, collocabile tra la metà del 1997 ed il 1998, nel corso

della quale vengono avviate le procedure e definiti tutti i passaggi tecnici

ipotizzati dalla legge. Il campo successivamente si evolve a seguito delle

modifiche introdotte da circolari ministeriali e dalle leggi “finanziarie” che si sono

succedute fino ad oggi.

Nelle tavole che seguono sono presentati gli eventi più significativi che hanno

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contraddistinto le diverse fasi di formazione e di sviluppo del campo delle SFLT.

Tabella 3. I passaggi chiave della fase di preparazione del campo

Evento AnnoDisegno di legge De Michelis sul “lavoro intermittente”

1986

L'Adia acquisisce Syntex 1989Si avvia l’attività di lobbying 1989

Tabella 4. I passaggi chiave della fase di legittimazione sociale del campo

Evento AnnoDirettiva n. 383 dell’Unione Europea

1991

Decreto legge Mazzocca 1993Patto sociale Governo – parti sociali

1993

Tabella 5. I passaggi chiave della fase di incubazione del campo

Evento AnnoDisegno di legge Giugni “Disciplina della fornitura di prestazioni di lavoro temporaneo” n. 3638

1994

Ricorso della Cooperativa Job Centre 1994Presentazione del disegno di legge Treu 1995Patto per il lavoro 1996Nuovo disegno di legge Treu 1996Istituzionalizzazione delle lobby (Club di Milano e Assilt)

1996

Questo lungo e complesso processo, durato all’incirca un decennio, ha condotto ad un

impianto normativo che si pone a metà strada tra i modelli liberisti, tipici del mondo

anglosassone, e quelli caratterizzati da un alto grado di rigidità. Tale impianto

normativo ha fortemente condizionato la struttura, l’andamento del settore e le

caratteristiche organizzative delle SFLT. I vincoli formali presenti nella normativa

hanno comportato che, nonostante l’istituto del lavoro temporaneo venga introdotto nel

1997, il campo organizzativo delle SFLT prende forma soltanto nell’anno successivo.

E’ nel gennaio del 1998, infatti, che le prime undici società autorizzate iniziano a fornire

7

prestazioni di lavoro temporaneo, in un quadro normativo ancora caratterizzato da

numerose incertezze. Questo scenario poco definito ha spinto anche numerose società

multinazionali già attive all’estero nel business dell’interinale a ritardare la fase di

ingresso sul mercato italiano.

Tra le problematiche che hanno rallentato l’operatività delle SFLT si possono ricordare

(Orioli, 1999):

le lentezze legate alla creazione della Commissione per il rilascio delle

autorizzazioni;

il ritardo dell’INPS nell’emanazione della circolare previdenziale che regolamenta

l’istituto; solo nell’ottobre del 1998 sono state individuate le regole sulle indennità

di malattia e maternità;

le difficoltà dell’INAIL nell’inquadrare i lavoratori temporanei in un settore

produttivo e la relativa impossibilità nell’aprire le posizioni di rischio;

le problematiche relative alla stipula degli accordi interconfederali e dei contratti di

categoria; solo dieci mesi dopo l’approvazione del pacchetto Treu, infatti, viene

stipulato il primo accordo interconfederale.

Il comparto a quattro anni dall’entrata in vigore della disciplina istitutiva risulta essere

composto da 60 società di fornitura3.

Il 63% delle imprese ha una natura proprietaria esclusivamente italiana, ma numerose

sono le multinazionali che con diverse modalità - da sole o attraverso partecipazioni di

maggioranza, paritetiche o minoritarie - operano sul mercato italiano. Oltre al gruppo

franco-svizzero dell’Adecco - presente con Adecco e la specializzata Horecca - e alle

8

statunitensi Manpower e Kelly Services, sono presenti in Italia le tre multinazionali

dell’interinale olandesi4 (Start, Vedior, e Randstad), quattro gruppi britannici, la tedesca

Allbecon, le francesi Sinergye, Generelle Industrielle e Interim 25, due società di origini

austriache, una svizzera e una belga.

Per quanto riguarda le tipologie di soci che caratterizzano il settore è da evidenziare la

forte preponderanza di SFLT create da professionisti, da consulenti del lavoro, ex

dirigenti del personale o da società operanti nel campo della gestione delle risorse

umane, in particolare attive nella consulenza per la selezione del personale. Questa

tipologia di soci, insieme a quella dei singoli imprenditori o famiglie di imprenditori, è

presente nel 49,1% delle SFLT operanti in Italia.

Tabella 6. Tipologia dei soci nelle 55 SFLT operanti in Italia al 15 giugno 2001

Tipologia v.a. val. %Aziende di servizi e/o gruppi industriali 8 14.5%Consulenti del lavoro, professionisti, imprenditori e/o società operanti nella gestione delle risorse umane

27 49.1%

Multinazionali 19 34.5%Altro* 1 1.8%Totale 55 100 %(di cui) Multinazionali specializzate nell’interinale

8 14.5%

(di cui) Controllo e/o presenza di gruppi e/o istituti bancari

9 14.5%

* Obiettivo Lavoro S.c.r.l., che ha come soci importanti realtà del mondo delle cooperative italiane.

Un altro fenomeno peculiare del settore è rinvenibile nella rilevante presenza di

istituzioni finanziarie e bancarie. Circa il 15% delle SFLT, infatti, vede nel proprio

capitale sociale la presenza di istituti bancari:

la Efibanca del gruppo bancario Bipielle controlla il 28% del capitale sociale di Ali

9

s.p.a.;

la Banca del Salento controlla con la finanziaria francese Flore Investissment la

Interim 25 Italia s.r.l.;

l’Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane s.p.a. partecipa con altre banche

italiane e con la multinazionale olandese Start al capitale di Lavoro Temporaneo s.p.a.;

la merchant bank della Unicredito partecipa con il 12,5% al capitale sociale di Metis

s.p.a.;

la Banca di Roma controlla il 25% delle azioni della italiana Quanta s.p.a.;

la Banca del Garda (Gruppo Credito Emiliano) che partecipa al capitale di In Time

Spa.

Un caso singolare è legato all’ingresso in Italia, nell’ottobre 2000, del colosso

finanziario tedesco Dresdner Bank che, attraverso la controllata banca d’affari Dresdner

Kleinwort Benson, è penetrato nel mercato italiano acquisendo significative

partecipazioni in tre SFLT e sponsorizzando, contemporaneamente, la creazione del

network Eurolabor s.p.a. La nuova società è costituita da tre società fornitrici di lavoro

temporaneo di medie dimensioni - Sinterim, Ergon Line, Tempor – e due società, Sintex

e Sintexecutive, collegate a Sinterim e molto attive nella consulenza nell’ambito della

gestione delle risorse umane e, in particolare, della selezione.

Un’ultima categoria analitica è costituita dalle SFLT partecipate e/o controllate

interamente da società multinazionali, che rappresenta attualmente il 34,5% delle

imprese italiane fornitrici di lavoro temporaneo. Queste società pesano

considerevolmente sulle performance del comparto, partecipando al fatturato

complessivo per il 69.1% nel 1998 e per il 72,5% nel 1999.

10

La categoria delle “multinazionali” è composta da due principali tipologie: quella dei

gruppi industriali e di servizi e/o banche che diversificano nell’interinale e quella delle

multinazionali specializzate nel lavoro temporaneo

Nella prima tipologia sono comprese ad esempio:

la tedesca Allbecon AG con la Hit (oggi Allbecon Italia) attiva a livello

internazionale nei servizi per la gestione delle risorse umane;

i gruppi britannici Michael Page International e Innovex – che controllano

rispettivamente la Page Interim e la Innovex Staff Services Italia - attivi il primo nei

settori della finanza, del credito e dei servizi bancari e il secondo nel settore clinico-

farmaceutico e in generale nell’Healt Management (con una partecipazione della

multinazionale statunitense Quinitles Transanational specializzata nella gestione delle

risorse umane);

il gruppo statunitense MsxInternational con Quandoccorre Interinale;

il gruppo francese diversificato Generale Industrielle con la Generale Industrielle

Italia;

il gruppo francese Flore Investissment, molto attivo nel lavoro temporaneo, con la

Interim 25 Italia;

la già citata Dresdner Bank;

altri gruppi specializzati nella consulenza sulle politiche del personale che sono

presenti in Italia attraverso Ad Interim, Easy Job, Italia Lavora e Trenkwalder.

11

Tabella 7. Le caratteristiche strutturali del comparto: dati di sintesi

1998 1999 2000 2001SFLT autorizzate 34 42 50 60*Fatturato 257 1424 3400 5.150Addetti 1.360 2.580 4.710 7.990*Filiali 402 740 1.350 2.290*Fonte: elaborazioni da bilanci e questionari e stime Confinterim* 15/6/2201

Il fatturato del comparto fa registrare significativi incrementi: dai 133 milioni di Euro

(257 miliardi di lire italiane) del 1998 si arriva ai circa 1.756 milioni di Euro (3400

miliardi di lire italiane) del 2000. Analoghi tassi di crescita si rilevano nel numero degli

addetti complessivi: nel corso del triennio le SFLT hanno assunto all’incirca 8.000

persone, anche per far fronte al forte incremento del numero di filiali, che passano dalle

402 del 1998 alle 2290 del 2001.

Il comparto del lavoro temporaneo in Italia presenta un elevato tasso di concentrazione:

nel 1998 le prime tre società (Manpower, Adecco e Obiettivo Lavoro) fatturano il 54,8%

del totale del comparto. Il 1999 vede incrementare la concentrazione con un tasso pari al

61,2%, considerando le prime tre società, e al 50.3% con il solo fatturato delle prime

due multinazionali operanti in Italia. Leggermente inferiore è la concentrazione se si

considerano le filiali piuttosto che il fatturato: le prime tre SFLT controllano, infatti,

circa il 55,5% delle filiali, le prime due il 45,6%.

Nel 2000, le SFLT hanno prestato i loro servizi a circa 93.000 imprese clienti

instaurando 451.916 rapporti di lavoro temporaneo. Ogni azienda pertanto ha occupato

mediamente circa cinque lavoratori, valore leggermente più basso rispetto a quello

registrato nel 1998 e nel 1999.

La durata media delle missioni nel 2000 presenta significativi trend di crescita rispetto

12

agli anni precedenti: è aumentata, infatti, del 25% rispetto all’anno precedente e del

38% rispetto al 1998, attestandosi sulle 240 ore.

Il numero di contratti di fornitura stipulati nel 2000 (circa 225.000) raddoppia rispetto

all’anno precedente ed è pari a più di dieci volte il valore registrato nel 1998; il monte

ore di lavoro fornite dalle SFLT supera i 110 milioni, con un incremento, quindi, del

202% rispetto al 1999.

Tabella 8. Le performance collettive del comparto

1998 1999 2000 I sem. 2001

Imprese utilizzatrici 9.243 34.472 92.600 35.547Missioni instaurate nell’anno 52.312 166.354 451.916 236.072Lavoratori medi per impresa utilizzatrice 5,65 5,65 4,9 6.6Durata media delle missioni (in ore) 174 192 240 246Contratti di fornitura 21.524 97.282 224.885 137.346Ore lavoro erogate (in migliaia) 9.100 37.439 113.333 58.093Lavoratori medi avviati per contratto di fornitura

2,4 2,0 2,1 1,7

Numero contratti per impresa utilizzatrice 2,3 2,8 2,4 3,9Fonte: stime Confinterim su intero comparto ad eccezione degli anni 1999 e 2001 che considerano le sole imprese associate

4. GLI APPROCCI STRATEGICI DELLE SFLT

L'approccio strategico adottato dalle SFLT è condizionato da una serie di scelte ed in

particolare dal grado di specializzazione/differenziazione, dal grado di diversificazione

e dal grado di internazionalizzazione

4.1. Il grado di specializzazione/differenziazione

La maggior parte delle società adotta un approccio indifferenziato: offrono cioè

indiscriminatamente figure e profili professionali eterogenei per livello di

inquadramento, tipo di specializzazione e settore di destinazione. Le società che

adottano tale approccio sono definibili come SFLT generaliste.

13

Numerose sono le cause del successo nell’adozione di tale approccio da parte di molte

SFLT italiane. In primo luogo la scelta di adottare un approccio indifferenziato è

collegata alla necessità di ammortizzare i forti investimenti effettuati per penetrare

velocemente nel mercato e conquistare in tempi brevi significative quote di mercato.

L’apertura di un gran numero di filiali comporta, infatti, elevati costi di ingresso che

devono essere bilanciati da volumi di affari crescenti e da una veloce e costante

generazione di flussi di cassa. Questo fattore ha una particolare influenza per le imprese

di grandi dimensioni. Il focalizzarsi su uno o pochi segmenti di mercato, infatti, benché

generi potenzialità di maggiori mark up o economicità di altro genere, non è una scelta

solitamente coerente con la grande dimensione aziendale.

Un secondo fattore che spinge verso atteggiamenti indifferenziati è rinvenibile nella

difficoltà di prevedere le dimensioni e i tassi di crescita, e quindi l’attrattività, dei

diversi segmenti di mercato. Ciò comporta che anche le SFLT che evidenziano una

propensione alla differenziazione, adottano un approccio indifferenziato per limitare il

rischio connesso a scelte di focalizzazione in segmenti non ancora consolidati.

Un terzo fattore è rappresentato dalla mancanza di competenze iniziali specializzate,

necessarie per servire con successo e con politiche di prodotto differenziate segmenti di

mercato specifici.

Un ultimo motivo che suggerisce approcci indifferenziati è legato alla fase del ciclo di

vita che contraddistingue il business del lavoro temporaneo. Nelle fasi di sviluppo

iniziale di un mercato caratterizzato da forti tassi di crescita le imprese, spesso,

preferiscono servire senza specifiche e costose differenziazioni, la totalità dei target di

mercato. In tal modo le società fornitrici sono in grado di ampliare al massimo il proprio

mercato di sbocco accumulando esperienze e know how e ammortizzando più

14

velocemente gli investimenti di ingresso.

Nel panorama delle SFLT italiane è possibile riscontrare, anche, la presenza di società

che adottano un approccio focalizzato e che cioè scelgono di servire con un marketing

mix specifico esclusivamente alcune figure professionali, o imprese appartenenti ad un

determinato settore e/o localizzate in una limitata area geografica. Ancora limitato è il

numero di società che adottano questo approccio al mercato; nella fase di nascita del

campo sono rinvenibili, infatti, soltanto cinque SFLT specialiste.

La scelta di adottare un approccio focalizzato è dettata, solitamente, da tre principali

motivi. Il primo è rappresentato dalla disponibilità di un bagaglio di conoscenze

specialistiche e di know how posseduto dalla SFLT sin dalla fase di ingresso nel settore.

Rientrano in questa tipologia le SFLT controllate o da multinazionali del lavoro

temporaneo, che adottano all’estero approcci di focalizzazione, o da società che erogano

servizi specialistici ad un determinato settore o comparto.

La decisione di concentrare la propria offerta in una determinata area geografica è,

invece, spesso collegata alla pregressa conoscenza del territorio da parte dei fondatori

della SFLT. È il caso, ad esempio, di una SFLT italiana, formata da una rete di

consulenti di lavoro, che ha scelto di concentrare la propria attività in una specifica area

del nord Italia.

Il fattore più importante, soprattutto se analizzato in prospettiva, che giustifica la scelta

di questo approccio è rappresentato dalla volontà di servire esclusivamente un segmento

di mercato particolarmente attrattivo. L’attrattività può essere determinata sia dalla

consistenza dimensionale, attuale e potenziale, della domanda, sia dalla limitata

15

presenza di competitor che permette alla società specialista di acquisire una posizione di

forza difendibile.

Un’ulteriore alternativa di approccio al mercato, che si manifesta solo nella fase di

sviluppo del comparto, consiste nel servire in maniera specializzata alcuni particolari

segmenti attraverso la definizione di marketing mix differenziati. Le società che

adottano tale approccio sono definite SFLT multistrategy. In questa categoria rientrano

quelle imprese, caratterizzate solitamente da una maggiore dimensione, che nella loro

struttura generale adottano un approccio al mercato di tipo generalista, ma, al tempo

stesso, costituiscono delle divisioni, dotate di autonomia, per raggiungere segmenti di

mercato caratterizzati da esigenze particolari. E’ importante sottolineare che in tal modo

le SFLT multistrategy riescono a servire alcuni segmenti di mercato in maniera

differenziata, attraverso le divisioni specialiste ed i restanti segmenti con un approccio

indifferenziato.

Il ricorso alla creazione di divisioni specializzate è più frequente in settori a forte

potenziale e caratterizzati da una domanda di professionalità specifica; è il caso ad

esempio del settore finanziario, di quello alberghiero e della ristorazione, di quello

dell’information technology e dei call center.

4.2. Il grado di diversificazione delle SFLT

I comportamenti strategici delle SFLT si differenziano anche in base al grado di

diversificazione. Circa otto SFLT italiane dopo la fase di start up che si è sviluppata nel

corso del triennio 1997-2000 hanno intrapreso processi di diversificazione, in

particolare nel business del reclutamento e selezione. Le SFLT possono in questo modo

riutilizzare competenze pregresse acquisite, know how, portafoglio clienti e, soprattutto,

16

i database con i curricula dei candidati. Alcune società sono, infine, presenti nei

business del collocamento privato5, dei servizi per la gestione dei processi di

outsourcing e del payrolling.

La strategia di diversificazione viene perseguita dalle SFLT o mediante la costituzione

di nuove società, collegate o controllate facenti parte della stessa holding, o attraverso la

stipula di accordi di collaborazione. La legislazione istitutiva del lavoro temporaneo in

Italia pone, infatti, dei vincoli alla diversificazione: l’esclusività dell’oggetto sociale,

limitato alle prestazioni di fornitura di lavoro temporaneo inibisce, infatti, la classica

diversificazione del business per linee interne.

4.3. Il grado di internazionalizzazione

Il grado di internazionalizzazione delle imprese rappresenta un ulteriore parametro di

differenziazione dei comportamenti strategici delle SFLT. In Italia, le società che

presentano un significativo grado di internazionalizzazione sono esclusivamente quelle

nate come filiazione di multinazionali. Le imprese di fornitura italiane, invece, operano

esclusivamente all’interno dei confini nazionali, con la sola eccezione di Quanta S.p.a.

che nel corso del 2001 ha aperto una filiale in Svizzera e due negli Stati Uniti con il

preciso obiettivo di acquisire in tal modo un bagaglio professionale utile per rafforzare

la sua attività all’estero.

La scarsa propensione alla internazionalizzazione delle società italiane è legata ad una

serie di fattori. La mancanza di strategie di crescita di questo tipo è, in primo luogo,

collegabile alla fase iniziale di vita del settore. Le SFLT di matrice italiana preferiscono

concentrarsi sul mercato domestico, in forte crescita, piuttosto che entrare in nuovi

mercati caratterizzati dalla presenza di società già consolidate.

17

Una seconda causa che rallenta il processo di internazionalizzazione delle SFLT italiane

è rinvenibile nel fatto che le stesse non hanno ancora accumulato considerevoli bagagli

esperenziali, che le consentono di affrontare la concorrenza locale negli altri paesi.

Un ulteriore vincolo all’espansione in nuovi mercati è rappresentato dalla limitatezza di

risorse finanziarie che spinge le SFLT a concentrare i propri investimenti per rafforzarsi

sul mercato interno in forte sviluppo, piuttosto che intraprendere rischiose strategie di

espansione internazionale.

5. L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

L'analisi svolta sulle caratteristiche organizzative delle SFLT operanti in Italia ha

permesso di evidenziare che, nonostante le fisiologiche differenze riscontrabili

confrontando l'organizzazione delle diverse imprese, esiste un assetto organizzativo

“dominante” di riferimento al quale tutte le società si ispirano.

5.1. Le caratteristiche di base dell'assetto organizzativo “dominante”

Nell'assetto organizzativo “dominante” le attività sono accorpate utilizzando

contemporaneamente due alternative basi di raggruppamento, quella funzionale e quella

relativa al mercato geografico servito. La totalità delle SFLT utilizza il criterio

funzionale per raggruppare le principali attività strategiche e di back office; ciò

determina la creazione di unità organizzative che riuniscono al proprio interno

competenze specialistiche. Si fa, invece, ricorso al raggruppamento geografico per

creare unità organizzative decentrate sul territorio, le filiali, all'interno delle quali sono

accorpate tutte le attività necessarie per la produzione e l’erogazione del servizio

(attività di front office).

18

In relazione alle scelte relative alla base di raggruppamento l'assetto “dominante” si

articola su due fondamentali livelli organizzativi:

- la sede centrale;

- la rete delle filiali.

La sede centrale rappresenta il “cervello” delle SFLT, il luogo dove vengono definite le

strategie delle società e dove vengono gestite le principali attività di back office a

supporto alla rete delle filiali (servizi legali, sistema informativo, gestione del

personale) e le politiche funzionali che la SFLT decide di gestire in modo accentrato

(marketing e commerciale, amministrazione e finanza).

La rete delle filiali costituisce, invece, la modalità attraverso cui le SFLT si raccordano

con il mercato di fornitura (i lavoratori temporanei) e di sbocco (le imprese clienti),

attivando processi di trasformazione e di erogazione dei servizi finali e complementari.

Ad ogni singola filiale è affidato, pertanto, il compito di gestire le principali attività di

front office e, in particolare, quelle connesse all'acquisizione e gestione dei lavoratori e

dei clienti, in una specifica area geografica.

L’organizzazione della filiale prevede, solitamente, la presenza di due posizioni

organizzative che coprono mansioni caratterizzate da un’elevata specializzazione

orizzontale: la prima che si occupa dell'attività commerciale e che generalmente

sovrintende alla gestione complessiva della filiale; la seconda che si occupa delle

attività di reclutamento e selezione dei lavoratori temporanei. In numerose SFLT, a tali

posizioni se ne aggiunge un'altra che svolge attività di tipo amministrativo.

19

Un ulteriore fattore di omogeneità che caratterizza l'assetto organizzativo delle SFLT

consiste nel frequente ricorso a figure e strutture di integrazione e coordinamento per

dare alla struttura un maggiore orientamento al mercato. In particolare i meccanismi di

integrazione più utilizzati nelle SFLT sono rappresentati da manager integratori

responsabili di specifici segmenti di mercato (responsabili di settore) o di key account,

regionali o nazionali, che hanno la responsabilità di gestire i grandi clienti.

Un’ulteriore alternativa per la soluzione di problemi trasversali, adottata frequentemente

dalle SFLT, è rappresentata dal ricorso a meccanismi di coordinamento temporanei

individuali, come i responsabile di progetto (project manager) o di programma

(program manager). In tali casi la risoluzione del problema viene affidato a uno

specifico manager che per l’implementazione dell’iniziativa dovrà coordinarsi con le

diverse unità funzionali e/o territoriali.

Per ciò che attiene al sistema decisionale dell'assetto “dominante” si è in presenza di

una forma organizzativa caratterizzata da un sensibile grado di accentramento, mitigata

da processi di delega che attengono alle gestione delle politiche di produzione e di

erogazione operativa del servizio.

Per assicurare unitarietà all’azione organizzativa e definire le necessarie modalità di

raccordo tra la sede centrale e la rete delle filiali, le aziende adottano un sistema

informativo interorganizzativo di tipo cooperativo, implementano sistemi di controllo

della performance per il coordinamento delle filiali, ricorrono ad un massiccio utilizzo

di sistemi di incentivazione prevalentemente collettivi.

20

Tabella 9. Le caratteristiche dell'assetto organizzativo “dominante”.

Base di raggruppamento Funzionale per raggruppare le principali attività strategiche e di back office; Geografica per le attività necessarie per la produzione e l’erogazione del servizio (attività di front office).

Parti fondamentali della struttura Sede centraleRete delle filiali territoriali

Meccanismi di integrazione prevalenti Manager integratori (responsabili di settore, key Account, responsabili di progetti e programmi) introdotti per dare alla struttura della SFLT un maggiore orientamento al mercato.

Grado di accentramento decisionale Elevato grado di accentramento, mitigato da processi di delega alle filiali, relativamente alle gestione delle politiche di produzione e di erogazione operativa del servizio.

5.2. Le principali varianti all'assetto organizzativo “dominante”

L’isomorfismo organizzativo che caratterizza il campo delle società italiane è

parzialmente mitigato da una serie di varianti che si manifestano all’interno della

struttura organizzativa di alcune imprese nel corso del 2000. L’analisi svolta ha

permesso, infatti, di individuare che le società che hanno intrapreso strategie

commerciali di specializzazione e differenziazione evidenziano una maggiore

propensione ad adottare forme organizzative orientate alla soddisfazione di specifici

segmenti di mercato, piuttosto che soluzioni che privilegiano approcci indifferenziati.

Tale propensione si manifesta attraverso una serie di scelte organizzative che alterano

l'assetto “dominante” soprattutto in relazione alla scelta della base di raggruppamento

ed all’organizzazione della filiale.

Alcune SFLT tendono a differenziarsi da un punto di vista organizzativo, rispetto

all'assetto “dominante”, introducendo una struttura a matrice. Questo meccanismo di

coordinamento e integrazione permette alla SFLT di utilizzare contemporaneamente due

basi di raggruppamento: quella geografica e quella per cliente/mercato. I soggetti

operanti all’interno delle filiali rispondono, quindi, contemporaneamente sia al

21

responsabile delle unità territoriali, sia ai manager responsabili delle divisioni che si

occupano di uno specifico settore (turismo, ICT, alberghiero, farmaceutico, bancario,

ecc.) o di una specifica famiglia di figure professionale (ad esempio, addetti call center,

contabili, ecc.). In tal senso i responsabili divisionali sono dei process owner che

permettono un coordinamento di tutte le attività necessarie per una corretta ed efficace

gestione di commesse omogenee.

Una variante più accentuata rispetto all'assetto “dominante” la si ritrova analizzando

l’organizzazione delle aziende che adottano un approccio al mercato di tipo

multistrategy. La principale differenza con il modello di riferimento consiste nella

diversa modalità di raggruppamento delle attività. La struttura organizzativa delle

aziende multistrategy, infatti, non è più caratterizzata esclusivamente dalla presenza di

direzioni funzionali, ma anche da divisioni che gestiscono in relativa autonomia e con

una propria struttura gerarchica alcuni segmenti di mercato specialistici. La presenza di

una struttura organizzativa divisionale con filiali specializzate e dedicate differenzia tale

forma organizzativa dalla forma a matrice. E’ necessario sottolineare, infine, che una

società di fornitura di lavoro temporaneo, l’Adecco, per aumentare la visibilità e la

differenziazione della divisione agli occhi del cliente, ha scelto di trasformare una

divisione in una società di fornitura autonoma. Altre società, ed in particolare Obiettivo

Lavoro e Quanta S.p.a., invece, hanno costituito nuove SFLT specializzate attraverso

accordi di partnership con altri soggetti.

L'altra variante più significativa all'assetto dominante riguarda il diverso modo di

organizzare il lavoro all'interno della filiale. Le SFLT, che intendono assicurare un

maggior orientamento al mercato alle proprie filiali tendono a definire posizioni

individuali con un grado di specializzazione orizzontale meno marcato. In questo tipo di

22

filiale ad ogni posizione di lavoro vengono attribuiti sia compiti di tipo commerciale sia

compiti connessi all’acquisizione dei lavoratori temporanei. In tal modo le filiali sono

costituite da un insieme di account manager che gestiscono in modo integrato il

processo di erogazione del servizio per soddisfare le esigenze di uno o più specifici

clienti. In alcuni casi l’account manager cura anche tutti gli aspetti giuridico-

amministrativi relativi alla fornitura del servizio.

Questo modello è in grado di limitare i problemi di coordinamento che è possibile

ravvisare nella forma organizzativa standard di filiale, dove la responsabilità di un

singolo processo di erogazione relativo ad una fornitura è frammentata tra tre diverse

figure professionali.

D’altro canto, però, è necessario evidenziare che questo modello richiede la presenza di

figure professionali specializzate settorialmente (esperti settore bancario, esperti se torre

farmaceutico, alberghiero, ecc.) e multiskilled, in grado cioè di coprire sia le mansioni

commerciali sia quelle di acquisizione delle risorse umane.

6. PROCESSI COERCITIVI E COMPORTAMENTI IMITATIVI NELLE DIVERSE FASI DI

VITA DEL CAMPO

* Nel lavoro presentato, frutto di una stretta collaborazione fra gli autori che ne condividono le ipotesi ed i risultati, i paragrafi 3, 4.2, 4.3, 5.2 e 7 sono da attribuire a Luigi Moschera, i paragrafi 2, 4.1, 5.1 e 6 sono da attribuire a Stefano Consiglio.1 Sul concetto di campo organizzativo inteso come “un insieme di organizzazioni che, considerate complessivamente, costituiscono un’area di vita istituzionale: fornitori chiave, consumatori di risorse, e prodotti, agenzie di controllo, e altre organizzazioni che producono servizi e prodotti simili” si veda DiMaggio e Powell, 1983, pag. 149.2 Per una disamina più approfondita relativa alle potenzialità del lavoro temporaneo si veda Consiglio e Moschera, 2001.3 Tra il mese di giugno e il mese di settembre 2001 hanno ottenuto l’autorizzazione ministeriale altre 6 società: Flessolabor, Incontro Famiglia, In tempo, Alma, Adarte, Power Interim. 4 Anche Italia Lavora S.r.l. è partecipata da un gruppo olandese e da uno britannico.5 Il collocamento privato è stato introdotto nell’ordinamento giuslavoristico italiano con dal decreto legislativo n. 469 del 23.12.1997.

23

Una possibile chiave di lettura utile per interpretare i comportamenti delle SFLT è

fornita dal framework neoistituzionalista. Secondo tale filone di ricerca organizzativa la

propensione verso l'isomorfismo che caratterizza le SFLT italiane può essere il frutto di

due possibili pressioni che si manifestano nel campo, ed in particolare di pressioni

istituzionali, che innescano processi coercitivi, e di pressioni competitive, che innescano

processi imitativi (DiMaggio e Powell, 1983).

Tanto maggiore sarà la forza condizionante di queste due tipologie di pressioni, tanto

più forte sarà il grado di istituzionalizzazione del campo e, quindi, la tendenza

all'isomorfismo.

Il processo di formazione e di nascita del campo è stato caratterizzato da numerose fasi

contraddistinte da scontri ideologici, attività di informazione e sensibilizzazione,

processi di negoziazione, attività di lobbying e solo negli ultimi periodi da attività

legislative, che segnano l’inizio formale delle attività del campo. Numerosi sono stati gli

attori che hanno partecipato, a vario titolo, e con diversi apporti, al processo di

istituzionalizzazione: alcuni stimolando e promovendo lo strumento, altri osteggiandolo

e rallentandone l’introduzione.

I vincoli posti dal “pacchetto Treu” e dalle successive modifiche e integrazioni operate

dal legislatore attraverso regolamenti, controlli, modifiche ad articoli della legge

possono essere letti in funzione della principale azione da essi operata in due principali

dimensioni di analisi: da un lato nell’influenza sugli aspetti prettamente legati alla forma

organizzativa delle SFLT e dei suoi meccanismi di relazione, dall’altro sul contributo

fornito per la costruzione del tessuto cognitivo e “normativo” del campo stesso.

24

Il “pacchetto Treu”, in particolare, identifica una serie di vincoli che disegnano le

caratteristiche essenziali delle imprese che vogliono fornire in Italia servizi di lavoro

temporaneo.

I motivi che hanno spinto la maggioranza delle SFLT ad uniformarsi all’assetto

organizzativo “dominante” sono, quindi, legati al forte processo coercitivo innescato

dalle pressioni istituzionali che emergono dal dispositivo legislativo, dai relativi

regolamenti di attuazione e dai sistemi sanzionatori e di controllo. Il processo coercitivo

che si manifesta nel campo delle SFLT agisce con più forza su alcune delle principali

caratteristiche dell'assetto “dominante”. La presenza nel comparto di una forma

giuridica prevalente, le SFLT sono tutte società di capitale, è legata alla prescrizione

normativa che impedisce l'adozione di altre forme. La legge impone, inoltre, alla società

di dotarsi di un capitale non inferiore al miliardo, di versare un deposito cauzionale di

700 milioni di lire e di avere la sede legale o una sua dipendenza nel territorio dello

Stato italiano6.

Questi aspetti, pur non interessando direttamente la struttura organizzativa condizionano

una serie di elementi quali i processi decisionali, le esigenze di trasparenza e tutta

un'altra serie di aspetti amministrativi, contabili e fiscali dell'impresa che indirettamente

influenzano l'organizzazione della SFLT. L'insieme di tali vincoli, inoltre, ha creato una

forte barriera all'entrata che ha reso difficile l'ingresso di piccoli operatori nel mercato e

anche di società di fornitura già operanti all'estero.

La legislazione ed una serie di circolari attuative permettono, inoltre, di comprendere

un'altra peculiarità dell’assetto "dominante" che come si è visto è caratterizzato dal

6 Solo con la legge “finanziaria” del 2001 (art. 117) anche le società con sede legale in un territorio dell’Unione Europea possono entrare nel business italiano del lavoro temporaneo, fermo restando gli altri requisiti.

25

ricorso alla base di raggruppamento territoriale per coordinare le attività di gestione ed

erogazione operativa dei servizi di fornitura. Le società sono, infatti, tutte articolate con

una sede centrale ed una pluralità di filiali territoriali. Questo tipo di scelta, che in parte

è indubbiamente coerente al tipo di attività di servizio che la SFLT è chiamata a

realizzare, è sollecitata anche dal dettato della legge, che obbliga tutte le società ad

essere presenti con filiali in almeno quattro regioni.

Attraverso una serie di circolari attuative, inoltre, la pressione istituzionale regolativa ha

disegnato in qualche modo le caratteristiche di fondo dell'organizzazione delle sedi

centrali e delle singole filiali, imponendo parametri qualitativi e quantitativi del

personale da impiegare. Le circolari, infatti, prevedono che all'interno delle strutture

debbano essere impiegate figure con competenze professionali qualificate idonee a

garantire un'efficace attività di fornitura di manodopera. Dal punto di vista quantitativo

sono previsti dei limiti minimi pari a quattro unità per la sede centrale e due unità per le

singole filiali.

La scelta fatta dal legislatore di equiparare il contratto di lavoro temporaneo con quello

a tempo indeterminato ha, inoltre, inciso sull’elevato grado di burocratizzazione delle

procedure connesse alla gestione amministrativa dei rapporti di lavoro.

L'appesantimento burocratico provocato da questa scelta ha di fatto obbligato le SFLT a

delegare alle singole filiali il disbrigo degli adempimenti formali che bisogna rispettare

ogni qual volta si stipula un nuovo contratto di lavoro (comunicazioni formali all’Inps,

agli Uffici del Lavoro, ecc.) anche se si tratta di una missione di poche ore in un solo

giorno.

Anche la limitata propensione alla diversificazione manifestata dalle SFLT, nella fase di

nascita del campo, è in parte legata alla scelta del legislatore. La legge, infatti, impone

26

alle società quale oggetto esclusivo la “fornitura di lavoro temporaneo”. Di conseguenza

le SFLT che intendano intraprendere una strategia di diversificazione sono obbligate a

costituire una nuova società, adottando, quindi, forme organizzative ad holding.

La pressione regolativa impatta, inoltre, sul linguaggio condiviso e utilizzato, sui valori,

sui miti, sulle credenze, sui modelli di comunicazione prevalenti nel campo (Meyer e

Rowan, 1983). Tutte le società, ad esempio, hanno nella loro denominazione sociale la

dizione “società fornitrice di lavoro temporaneo”, adottano un linguaggio condiviso e

standardizzato; utilizzano profili professionali tendenzialmente omogenei sia per tipo di

formazione sia per competenze, conoscenze e bagagli esperenziali. Le SFLT, infine,

sono obbligate ad utilizzare le stesse procedure e format di comunicazione formale con

l’esterno (caratteristiche formali del contratto di fornitura, comunicazioni con il

Ministero, gli Uffici del lavoro, l’Inps, ecc.).

La pressione istituzionale, manifestatasi nella fase di nascita del campo, ha

rappresentato, quindi, la principale causa che, innescando un processo isomorfico di tipo

coercitivo, ha condotto all'affermazione di un assetto organizzativo dominante nel

comparto delle SFLT.

Nelle fasi successive di sviluppo del campo, caratterizzate da primi segnali di

rallentamento del forte tasso di crescita del business si rilevano alcuni comportamenti

strategici e organizzativi che rispondono non più solo a pressioni istituzionali, ma sono

fortemente condizionati da logiche di imitazione di modelli ritenuti di successo o

percepiti come dotati di un elevato grado di legittimazione.

Dalla seconda metà del 2000, il comportamento di alcune SFLT, che prima delle altre

spingono verso approcci di maggiore differenziazione strategica ed organizzativa, in

27

alcuni casi attraverso modalità di collaborazione interorganizzativa, innescano pressioni

competitive all'interno del campo che attivano iniziali processi imitativi.

E' in questa fase, infatti, che alcune imprese intraprendono azioni strategiche e

organizzative ispirandosi agli assetti che le SFLT di grande dimensione e/o

multinazionali iniziano ad implementare nel business italiano:

- strategie di differenziazione (approccio multistrategy) e di specializzazione,

finalizzate a servire in maniera personalizzata alcuni particolari segmenti di

mercato;

- azioni tese a diversificare la propria offerta in altri business correlati per servire

in maniera più adeguata i propri clienti e sfruttare le competenze accumulate;

- processi di ricerca di collaborazione interorganizzativa tesi ad incrementare la

propria forza commerciale e a sfruttare le economie di scala presenti nel

business.

Anche da un punto di vista organizzativo, dalla metà del 2000 è possibile osservare, così

come precedentemente rilevato, che diverse SFLT sono portate ad introdurre una serie

di varianti al modello dominante, ed in particolare emerge una tendenza a: ricorrere con

maggior frequenza alla struttura a matrice; a costituire divisioni specialistiche per

servire segmenti di mercato ad hoc; a riconfigurare l'organizzazione tipica della filiale.

7. CONCLUSIONI

In conclusione è possibile affermare che rispetto ad altri campi che nascono e si

evolvono in risposta a esigenze di mercato o a innovazioni tecnologiche (Tolbert e

Zucker, 1996), il campo delle SFLT si forma principalmente in reazione alla forte

28

pressione regolativa formalizzata nella legge istitutiva 196/97 ed il comportamento

organizzativo delle SFLT risulta profondamente influenzato da questo tipo di

condizionamento. L’impianto legislativo ha, infatti, condizionato in maniera

significativa la struttura e l’andamento del settore e le caratteristiche organizzative delle

SFLT.

Mentre nella fase di nascita è la pressione istituzionale, che struttura il pilastro

regolativo (Scott, 1995), a disegnare con più forza la cornice istituzionale del campo e il

template legittimante, nelle fasi successive si iniziano a delineare pressioni competitive,

che attivano processi imitativi tra le SFLT. La forza di quest'ultima pressione, però,

potrà essere analizzata e valutata con un maggior grado di dettaglio alla luce dei

profondi e rapidi cambiamenti in atto nel campo.

L'analisi dei processi di formazione, nascita e sviluppo permette di evidenziare, inoltre,

che all'interno del campo le SFLT hanno giocato un ruolo di tutto rilievo contribuendo a

condizionare sia le pressioni istituzionali sia quelle competitive. Nel processo di

formazione del campo è emerso, infatti, che un gruppo aspiranti SFLT ha contribuito in

modo molto rilevante al superamento delle barriere che impedivano l’introduzione dello

strumento nell’ordinamento italiano e alla definizione del disegno legislativo. Tale

attività è stata sviluppata, in particolare, da alcune principali multinazionali del lavoro

temporaneo come Adecco, Kelly, Manpower e Start e da alcune società italiane operanti

nel settore della consulenza al personale.

L’analisi del processo di formazione del campo ha permesso, quindi, di evidenziare che

alcune SFLT singolarmente ed attraverso le associazioni hanno partecipato al processo

che ha condotto alla definizione del pilastro regolativo, condizionandolo fortemente.

Ciò significa che la pressione istituzionale, che ha condizionato l’assetto strategico ed

29

organizzativo delle SFLT nella fase di nascita del campo non può essere considerata una

pressione esogena al comparto, ma è interpretabile come il frutto di un processo di

negoziazione in cui le stesse SFLT hanno partecipato e contribuito attivamente.

L’azione di questo attore non è circoscrivibile però esclusivamente alla fase di

formazione del campo, ma si esplica anche in quelle di nascita e di sviluppo. In

particolare, nella fase di avvio del campo le principali SFLT e soprattutto le due più

importanti multinazionali hanno contribuito alla diffusione dello strumento presso i

potenziali utilizzatori e lavoratori temporanei, imponendo linguaggi e comportamenti.

Le campagne di comunicazione sviluppate, l’attività di “evangelizzazione”

commerciale, la massiccia presenza sul territorio attraverso numerose filiali, hanno

senza dubbio contribuito all’affermazione di comportamenti, atteggiamenti e linguaggi

comuni e condivisi. Tale aspetto si è ulteriormente rafforzato con il meccanismo del

forte turnover esplicitato anche nei numerosi passaggi di personale da una società

all’altra, che hanno ulteriormente rafforzato le dimensioni normative e cognitive del

campo.

Il ruolo di quest’attore, però, è ancor più significativo nella fase di sviluppo del campo.

In questa fase, quindi, le principali SFLT continuano a ricoprire un ruolo chiave nella

definizione degli assetti organizzativi del campo, non più partecipando alla definizione

delle pressioni istituzionali, ma esercitando pressioni competitive nei confronti delle

altre SFLT.

E’ necessario sottolineare, però, che tra le SFLT che esercitano pressioni competitive

non si ritrovano esclusivamente le grandi multinazionali operanti nel settore; un’azione

di forte sollecitazione, infatti, è venuta, ad esempio, dalle piccole società specializzate di

matrice italiana o internazionale che hanno evidenziato la presenza di segmenti

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specialistici che richiedono formule organizzative ad hoc per essere serviti. Non a caso,

la maggior parte delle ultime società che hanno ricevuto l’autorizzazione ministeriale,

evidenzia una forte propensione a servire segmenti specialistici.

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NOTE

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