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IL GAC GOLFO DI TERMINI IMERESE E LO SVILUPPO DI AREA VASTA

A cura di Giuseppe Sanfilippo

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Sviluppo sostenibile delle zone di pesca

Il GAC GOLFO DI TERMINI IMERESE

FINALITA’ DELL’ASSE IV

Favorire lo sviluppo sostenibile delle zone di pesca aiutando le comunità a creare nuove fon6 di reddito al fine di migliorare la qualità della vita. La strategia e le a<vità finanziate sono stre=amente correlate alle cara=eris6che, condizioni ed esigenze della zona di pesca.


D

B

C

A preservare e incrementare l’occupazione nelle zone di pesca

aggiungere valore ai prodotti della pesca e dell’acquacoltura;

promuovere la qualità dell’ambiente costiero;

promuovere la cooperazione nazionale e transnazionale tra le zone di pesca.

FINALITA’ DELL’ASSE IV

Sviluppo sostenibile delle zone di pesca 4

CONDIZIONDI BASE PER ACCEDERE AI FINANZIAMENTI

messa a punto di una strategia locale di sviluppo

per quella zona

Definizione di una zona locale

conformemente ai requisi6 europei e

nazionali

TRE CONDIZIONI

creazione di un gruppo o

partenariato locale


TERRITORIO GOVERNANCE PIANO

LA GOVERNANCE DEL GAC

Rappresentanti del settore della pesca Enti pubblici Rappresentanti di

altri settori locali

<20%>40% <20%>40% <20%>40%


IL GAC GOLFO DI TERMINI IMERESE

Il gruppo elabora una strategia integrata di sviluppo della zona a=raverso un approccio dal basso verso l’alto (bo=om up)

In par6colare, il GAC vuole sperimentare nuove soluzioni e modalità di ges6one del territorio, al fine affermare un modello di

crescita basato sulla innovazione e la qualità ambientale.

BUDGET DEL GAC € 2.376.833

Finanziamento pubblico € 2.027.495 (85,30%)

Cofinanziamento privato € 349.338 (14,70%)

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analisi dei pun6 di forza e di

debolezza, i bisogni, le sfide, le opportunità della zona.

2

definire gli obie<vi da raggiungere

3

individuare gli interven6 da a=uare per il

raggiungimento degli obie<vi

COME ELABORARE LA STRATEGIA?


DALLA STRATEGIA AL PIANO DI SVILUPPO

Strategia Piano di sviluppo locale

Il Piano di sviluppo locale è un documento tecnico nel quale viene descri9a la strategia di sviluppo elaborata dal gruppo


dati della zona di pesca interessata dalla strategia B

Obiettivi e azioni individuate per raggiungere gli obiettivi C

A dati del gruppo proponente

STRUTTURA DEL PIANO DI SVILUPPO LOCALE


indicatori di realizzazione e di risultato D

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GLI OBIETTIVI DEL PIANO

Mantenere la prosperità economica e sociale delle zone di pesca E aggiungere valore ai prodotti della pesca e dell’acquacoltura - azioni di commercializzazione integrata dei prodotti ittici, turistici ed artigianali - valorizzazione dei prodotti e del territorio attraverso marchi di qualità.


Preservare e incrementare l’occupazione nelle zone di pesca sostenendo la diversificazione o la ristrutturazione economica e sociale - interventi di adeguamento delle imbarcazioni per l’attività di pescaturismo, -  attività ricettive attraverso la realizzazione di punti di sosta, di didattica e

di ristoro

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Promuovere la qualità dell’ambiente costiero -  interventi di valorizzazione dell’ambiente (es. creazione di percorsi

naturalistici, ripristino di aree degradate, ecc.), - iniziative di educazione ambientale e alimentare.

Promuovere il miglioramento delle competenze professionali, della capacità di adattamento dei lavoratori e di accesso al mondo del lavoro. -  percorsi di orientamento, percorsi di formazione finalizzati all'inserimento

lavorativo e all'aggiornamento delle competenze professionali.

GLI OBIETTIVI DEL PIANO

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LA NUOVA PROGRAMMAZIONE: IL FEAMP


LA STRATEGIA

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PILASTRO 2 B

A PILASTRO 1

•  CRESCITA BLU: OPPORTUNITÀ PER UNA CRESCITA SOSTENIBILE NEI SETTORI MARINO E MARITTIMO

•  SALVAGUARDARE LA BIODIVERSITÀ •  RIDURRE I RIFIUTI MARINI •  COOPERAZIONE INTERREGIONALE/MONITORARE

L’AMBIENTE MARINO


PESCA PROFESSIONALE IN ITALIA: 2000-2010

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RICAVI (IN MILIONI DI €) -‐ DA 1.611 A 1.115

-‐38.3% LAVORATORI (NUMERO) -‐ DA 46.939 A 28.982

PESCHERECCI (NUMERO) -‐ DA 18.390 A 13.223 60% imbarcazioni con meno di 12 GRT che ca9urano il 40% del prodo9o

CATTURE (IN TONNELLATE) -‐ DA 439.284 A 224.758

-‐31%

-‐28.1%

-‐48.8%


PESCA PROFESSIONALE IN ITALIA: 2000-2010

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OCCUPAZIONE NEL SETTORE PESCA NEL MEDITERRANEO

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LA RIPARTIZIONE FINANZIARIA TRA PAESI

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5,7 MILIARDI GESTIONE CONCORRENTE

650 MILIONI GESTIONE DIRETTA


LANUOVA POLITICA COMUNE DELLA PESCA: I PRINCIPALI OBIETTIVI

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DECISIONI BASATE SUI MIGLIORI PARERI SCIENTIFICI DISPONIBILI B

PROTEGGERE L’AMBIENTE MARINO C

RESPONSABILITÀ PRIMARIA DELLO STATO DI BANDIERA D

A CHIARA DEFINIZIONE DELLE RESPONSABILITÀ A LIVELLO UE, NAZIONALE, REGIONALE E LOCALE

COERENZA CON LA POLITICA MARITTIMA INTEGRATA E CON ALTRE POLITICHE DELLA UE F

E CONTRIBUIRE ALLA REALIZZAZIONE E MANUTENZIONE DI UN BUONO STATO AMBIENTALE (DIRETTIVA MARINE STRATEGY FRAMEWORK)


LANUOVA POLITICA COMUNE DELLA PESCA: I PRINCIPALI OBIETTIVI

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PIANI PLURIENNALI DISCIPLINATI DALL’APPROCCIO SUGLI ECOSISTEMI H

REGOLE SEMPLIFICATE E GESTIONE DECENTRATA I

SISTEMA DI CONCESSIONE DI PESCA TRASFERIBILE J

AGIRE CONTRO LA PESCA ECCESSIVA E A FAVORE DELLA GESTIONE SOSTENIBILE DEL PESCATO

G

DIVIETI DEI RIGETTI K


IL NUOVO FONDO EUROPEO PER GLI AFFARI MARITTIMI E LA PESCA (FEAMP)

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GLI ASPETTI CONDIVISIBILI

la misura che considera anche i coniugi (e quindi i nuclei familiari) dei pescatori;

l’aumento del tasso di contributo per le iniziative della “piccola pesca” dal 60% al 75%;

la possibilità di attuare ammodernamenti sebbene solo per quanto attiene alle condizioni sanitarie e di sicurezza a bordo;



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MANCANZA DI AIUTI PER LE NUOVE COSTRUZIONI DI PESCHERECCI

NO DEMOLIZIONI

ASPETTO PROBLEMATICO DELLA RIFORMA (FEAMP) PER QUANTO RIGUARDA LE FLOTTE:

NO AMMODERNAMENTI, SALVO CASI LIMITATI

NO CESSAZIONE TEMPORANEA DELLE ATTIVITÀ DI PESCA

ALTRI PUNTI NEGATIVI:

DIFFICILE GESTIONE DELLE CATTURE INDESIDERATE E DIVIETO DI RIGETTO IN MARE

DIFFICILE GESTIONE DEL SISTEMA DI CONCESSIONE DI PESCA TRASFERIBILE



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LE CONCESSIONI DI PESCA TRASFERIBILI POTREBBERO CREARE PROBLEMATI-‐ CHE ALL’INGRESSO DI NUOVI SOGGETTI ED ALL’AMMODERNAMENTO DELLA PESCA

TROPPO RIDOTTO IL SOSTEGNO FINANZIARIO PER LE FLOTTE

COSE DA MIGLIORARE:

TROPPA ATTENZIONE SULLE MISURE DI RICONVERSIONE E DIVERSIFICAZIONE

TROPPA POCA ATTENZIONE SUI PIANI DI GESTIONE

TROPPO SOSTEGNO ECONOMICO ALL’ACQUACOLTURA

PRINCIPIO DI CONDIZIONALITÀ



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PRINCIPIO DI CONDIZIONALITÀ: IL FEAMP CONDIZIONA LA POSSIBILITÀ DI AIUTO AL FATTO CHE I MEDESIMI SIANO IN REGOLA CON UNA SERIE DI ADEMPIMENTI LEGATI AL RISPETTO DELLA CPC: CONTROLLI EX ANTE?

CONSIDERAZIONI E QUESITI APERTI:

INCENTIVAZIONE ALLA COLLABORAZIONE TRA PESCATORI E COMUNITÀ SCIENTIFICA: QUALI FORME PARTECIPATIVE? QUALI PERCORSI?

MAGGIORE INTEGRAZIONE DEGLI STRUMENTI FINANZIARI ESISTENTI (FSE, SOSTEGNO PMI ECC.) IN UN FONDO: QUALE SEMPLIFICAZIONE AMMINISTRATIVA?

DIVERSIFICAZIONE DELL’ATTIVITÀ ITTICA: UNA VISIONE CONDIVISA DAGLI OPERATORI? COME INDIVIDUARE LE MISURE EFFICACI PER LA FORMAZIONE E PER L’INNOVAZIONE?

GAC IN RITARDO IN ITALIA RISPETTO ALLA MEDIA EUROPEA: QUALI PROBLEMI E QUALI PROSPETTIVE?

MIGLIORARE LA CAPACITÀ DI SPESA PER NON ANDARE INCONTRO AL DISIMPEGNO DELLE RISORSE: QUALE RUOLO DELLE REGIONI E DELLE COMUNITÀ TERRITORIALI ? E IN CHE MISURA VENGONO DISTRIBUITE LE MISURE FRA STATO E REGIONI? QUALE PROGRAMMAZIONE IDONEA E COERENTE?


LE POLITICHE DI SVILUPPO LOCALE


PERCHÈ NASCONO LE POLITICHE DI SVILUPPO LOCALE?

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Politiche Locali

Servizi ai cittadini

cambiamento

Lavoro

Sviluppo Locale

Infrastrutture



Le PA contribuiscono a migliorare i servizi per la coesione e la competitività soprattutto in contesti fragili dove né il mercato né la società civile possono assumere la leadership del cambiamento.

A condizioni che siano coerenti per quantità e l’entità degli interventi.

A condizioni che abbiano beneficiato di una governance forte e coesa, in grado di assicurare una visione strategica degli interventi ed evitare la frammentazione e l’improvvisazione delle competenze.

A condizione che siano capaci di andare effettivamente contromano.



“Non c’è niente di più difficile, né dannoso da gestire, dell’iniziare un nuovo ordine di cose (N. Macchiavelli).


CAUSE OSTATIVE DELLO SVILUPPO LOCALE

Ruolo non sempre coerente e persistente della componente politica delle Amministrazioni a sostegno delle scelte strategiche (è prevalsa ricerca del consenso e della spesa facile).

Improvvisazione e approssimazione nella scelta dei soggetti chiamati a gestire i programmi. Scarsa consapevolezza del ruolo del project manager.

Scarsa capacità di governare gli effetti immediati del pluralismo istituzionale e sociale (frammentazione, dispersione, sovrapposizione).

Decrescente attenzione all’efficacia (obiettivi e priorità, qualità dei progetti, bisogni soddisfatti)delle politiche e ritorno prepotente di opportunismi e particolarismi.



Forte pressione della molteplicità di interessi che lucrano sul mancato sviluppo del territorio e sull’inefficienza della PA, di attori opportunisti, tendenti ad interpretare le regole nel modo a loro più favorevole.



Forte pressione della molteplicità di interessi che lucrano sul mancato sviluppo del territorio e sull’inefficienza della PA, di attori opportunisti, tendenti ad interpretare le regole nel modo a loro più favorevole.

Assenza di un’agenzia di sviluppo locale e la pianificazione strategica


RUOLO DELL’AGENZIA DI SVILUPPO LOCALE

L’Agenzia di sviluppo locale

animazione accompagnamento

“Nodo” di trasmissione dei fabbisogni di interventi economici a livello sovracomunale

“commutatore” per la messa in relazione delle

competenze professionali

interfaccia tra domanda e offerta potenziale

di servizi

antenna del cambiamento

“finestra” sul mondo esterno


RUOLO DELL’AGENZIA DI SVILUPPO LOCALE

L’obiettivo fondamentale di un’Agenzia di sviluppo locale

percepire i fabbisogni diffusi tra gli operatori economici

della comunità locale e aiutare ad individuare soluzioni

perseguibili

mobilitare le risorse disponibili a livello locale e le conoscenze

e competenze esistenti all’esterno “veicolabili” in progetti di sviluppo locale

OBIETTIVO

crescita della sua capacità di interpretazione dei

problemi locali

capacità progettuale, attraverso

l’implementazione delle proprie risorse umane


L’AGENZIA DI SVILUPPO LOCALE: METODOLOGIE

la capacità di entrare in relazione di fiducia con gli operatori locali per favorire l’esplicitazione dei fabbisogni che il mercato e i meccanismi operativi

delle imprese non consentono di soddisfare.

Due sono, dunque, le questioni metodologiche da affrontare e da metabolizzare

l’individuazione delle risorse disponibili a livello locale e non pienamente utilizzate.

Il grave errore commesso in questi anni è stato quello di assegnare la gestione dell’Agenzia di Sviluppo del territorio con Criteri Clientelari trascurando, o peggio, non avendo coscienza del suo ruolo per lo sviluppo del territorio.

Occorrerebbe invertire le scelte, partendo non dai soggetti che debbono andare a ricoprire ruoli di comando, ma dal ruolo e dai programmi da assegnare all’Agenzia, predisporre una serie di indicatori per misurare il conseguimento degli obiettivi assegnati, coinvolgere in maniera diretta gli operatori economici del territorio nelle scelte strategiche dello sviluppo economico locale.

31 GENNAIO 2015 a cura di Giuseppe Sanfilippo 35

Giuseppe Sanfilippo Dott. Commercialista – Revisore dei Conti Cell. 333 927 5505 Email: [email protected]

GRAZIE!

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