Perchè la legge Golfo-Mosca?

Simona Cuomo

Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo

Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?

Gender Diversity: discorsi e numeri

La gender diversity nei (CDA) è?

La gender diversity nei (CDA) è?

Giustizia socialeGiustizia socialeEfficacia /

creazione di valore

Efficacia / creazione di

valore

MeritoMerito

IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY

QuoteQuote

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

6

I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO-MOSCA

Fonte: fino al 1998: Gamba, M., & Goldstein, A. (2009), dal 1998: elaborazione Aliberti Governance Advisors su dati Consob, vari anni.

7%

GENDER DIVERSITY E CDA 1934 - 2011

L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE

• Le donne hanno meno probabilità degli uomini nell’essere assunte e nel fare carriera

• A parità di competenze, se per i rispondenti le probabilità di un uomo, in una scala da 1 a 7, sono di 5,47, quelle delle donne si attestano su 4,74

8

Cam

pio

ne:

tutt

i

Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014

L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE

9

Cam

pio

ne:

tutt

i

Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

IL PROFILO MEDIO DEL BOARD MEMBER NELLE IMPRESE QUOTATE ITALIANE

Età media 60 anni

Laurea prevalente Economia e Giurisprudenza

Phd / master 9%

Funzione aziendale Finanza / Controllo (42,5%)

Azienda di famiglia 10%

Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

I BOARD SOFFRONO DI ECCESSIVA OMOGENEITA’

• Troppa omogeneità produce conformismo

• Il conformismo riduce l’efficacia nei processi decisionali

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GROUPTHINK

• Se tutti la pensiamo alla stesso modo non pensiamo abbastanza

• Il pensiero si nutre di stereotipi e la comprensione dei fatti è parziale

Interlocking (Santella, Drago, Polo,

Gagliardi, 2008)

“La grande maggioranza delle società italiane quotate è collegata in un’unica rete attraverso una piccola

minoranza di amministratori”

13

Cultural cloning(Essed, 2011)

“Avere preferenza per”,

insieme di pratiche che nei processi di selezione riproducono (anche inconsapevolmente) una certa

omogeneità

Il sistema appare chiuso

L’accesso è parzialmente bloccato

PERCHÉ C’È UN BASSO GRADO DI PLURALITÀ E DIVERSITÀ?

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO (1/3 = massa critica)

• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

CONFORMISMO, DIVERSITY E CDA

• Finchè il CDA deve svolgere funzioni di compliance, una struttura del team senza eterogeneità potrebbe essere la più efficiente

• Se il CDA deve svolgere compiti strategici la diversificazione delle competenze è un requisito essenziale

• Qual è il ruolo del mio CDA in questa impresa nei prossimi 3 anni?

• Qual è il livello di responsabilità di questo CDA nei confronti di tutti gli steakholder?

• Quali sono le competenze più efficaci a raggiungere questo scopo?

• Dove rintraccio queste competenze?

16Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE

Strategic HR e ODLSicurezza (risk management)

Area strategica (pianificazione, business development)Comunicazione strategica

CSR

COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI

Area finanziariaArea audit (controllo di gestione e internal audit) Area legale (diritto societario e commerciale)

Area fiscale e tributaria

Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)

• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI

• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

2012- 2013 Rank (among 148 countries)Country: ITALY

Global Competitiveness Index 49°

Efficacy of corporate boards 134°

WORLD ECONOMIC FORUM

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)

• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI

• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI

• UNA POSSIBILITA’ CONCRETA PER CREARE BOARD PIU’ EFFICACI E INDIPENDENTI

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO- MOSCA

Come non sprecare questa opportunità

Perché non si riesce ad andare al di là degli stereotipi di genere?

Perché torniamo a dire sempre le stesse cose?

Qual è il comune sentire nei confronti del genere?

I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)

SI’ NO

DONNE 90% 10%

UOMINI 56% 44%

I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)

M F

Pensiero divergente e nuove prospettive 57% 34%

Approccio al cambiamento e coraggio di

rompere lo status quo

3% 29%

Stile collaborativo e cooperativo 3% 20%

Intelligenza emotiva 11% 8%

Le dinamiche dei board: ci sono ostacoli per le donne?(Groysberg-Bell, 2013)

SI’ NO

DONNE 87% 13%

UOMINI 44% 56%

Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista delle donne (Groysberg-Bell, 2013)

F

Stereotipi e pregiudizi di genere 34%

Non essere ascoltate 21%

Non essere accettate come parte del gruppo 20%

Scarsa legittimazione e credibilità 20%

Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista degli uomini (Groysberg, Bell, 2013)

M

Non avere un network di riferimento 33%

Bassa expertise nel ruolo 28%

Stereotipi e pregiudizi di genere 22%

Dover dimostrare la propria competenza 14%

TEAM MANAGEMENT

CULTURA INCLUSIVA

ROLE MODELING

PROCESSI DI SELEZIONE GENDER NEUTRAL