Il distretto della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi · al business dell’abbigliamento...

Il distretto della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi Servizio Studi e Ricerche Marzo 2010

Executive Summary 3

1. Analisi strutturale 7 1.1 Collocazione ed estensione del distretto 7 1.2 La storia del sistema locale 7

1.3 Le dimensioni del distretto 8

1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale 12

1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali 15

2 Gli scambi commerciali 21 2.1. Un quadro d’insieme 21

2.2. L’abbigliamento 22

2.3. La maglieria 24

2.4. L’evoluzione del distretto nel 2009 25

3. L’apertura della filiera produttiva 27

Il distretto della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi

Marzo 2010

Intesa Sanpaolo Servizio Studi e Ricerche

Industry and Banking

A cura di:

Cristina De Michele

Giovanni Foresti

4. Crescita e redditività 29 4.1. I bilanci aziendali 29

4.2. L’osservatorio del settore 32

5. Lo scenario competitivo 35 5.1 Punti di forza e di debolezza del sistema distrettuale 35 5.2 Sfide e strategie evolutive 35

Bibliografia e sitografia 52

Realizzato in collaborazione con il Tedis – Venice International University

Si ringraziano tutti i colleghi che hanno letto una versione precedente di questo lavoro e, in particolare i

colleghi che lavorano sul territorio, Maurizia Mennini (Servizio Large Corporate di Bologna) e Andrea

Molinari (Centro Corporate Parma)

Si rimanda all’ultima pagina per importanti comunicazioni.

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Il distretto della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi Marzo 2010

Executive Summary

Il distretto di Carpi è localizzato in Emilia Romagna, nelle province di Modena e, marginalmente, di Reggio Emilia. Il cosiddetto “cuore del distretto” comprende cinque comuni nella zona nord occidentale della provincia di Modena (Carpi, Cavezzo, Concordia sulla Secchia, Novi di Modena e San Possidonio) ed è specializzato nella produzione di maglieria e confezioni in tessuto, soprattutto di abbigliamento femminile.

Fin dagli anni Ottanta le imprese del distretto si caratterizzano per la loro capacità di creare un modello produttivo (il pronto moda) che cerca di ridurre al minimo il time to market dei prodotti e che consente di offrire un ampio e diversificato portafoglio prodotti.

Il distretto, dopo una fase di crisi negli anni Novanta che porta ad un pesante ridimensionamento del numero delle imprese e degli addetti, nel corso degli anni Duemila si è riportato su un sentiero di crescita, conoscendo un aumento del fatturato, soprattutto sul mercato interno.

La ripresa distrettuale è il frutto del processo di riposizionamento strategico verso segmenti medio-alti del mercato, meno esposti alla concorrenza di prezzo, che ha portato all’affermazione di un nucleo di imprese di confezione con politiche commerciali diverse rispetto alla maggior parte delle imprese finali presenti nel distretto. Queste imprese si caratterizzano per aver operato forti investimenti nella ricerca stilistica sul prodotto, ampliando la gamma dell’offerta fino ad offrire un total look rivolto anche alle fasce di consumatori più giovani. Si contraddistinguono, inoltre, per l’adozione di strategie di marketing mirate all’affermazione di una propria identità e di un proprio marchio ben riconoscibile, privilegiando i canali distributivi diretti. E‘ un piccolo nucleo, una quindicina di aziende, ma che da sole attualmente sviluppano la metà circa del fatturato del distretto. Con l’affermazione di queste aziende, nel 2005 il valore della produzione del comparto delle confezioni ha superato quello della maglieria, tradizionale specializzazione distrettuale.

Il rilancio del distretto è stato possibile grazie alla ricchezza del territorio in termini di competenze manifatturiere. Il distretto offre, infatti, forti esternalità positive spiegate dalla presenza di una filiera produttiva completa specializzata nelle serie corte di produzione. I tre quarti della produzione del distretto è made in Italy; soprattutto le serie più corte e di maggiore qualità vengono prodotte nel territorio carpigiano. Anche il comparto della maglieria negli ultimi anni ha visto aumentare, seppure lievemente, la produzione grazie al traino delle imprese di confezione che hanno ampliato e integrato la gamma dei loro prodotti.

Anche negli ultimi anni, tuttavia, a fronte di un aumento del fatturato, si è assistito ad un calo dell’occupazione, per lo più connesso a un processo di selezione delle imprese che ha colpito sia le imprese finali sia quelle di subfornitura. Tra le imprese finali sono in difficoltà soprattutto quelle specializzate solo nella maglieria che non riescono ad affermare il proprio marchio e a conquistare un rapporto diretto con il mercato. La loro fragilità è connessa anche ai canali distributivi utilizzati, rappresentati principalmente da grossisti e grande distribuzione che impongono ai produttori locali il proprio marchio.

Le difficoltà del comparto maglieria hanno aggravato la situazione delle imprese conto terzi locali che sono state condizionate anche dalla concorrenza di prezzo - basata spesso sull’utilizzo di lavoro irregolare - esercitata dai subfornitori cinesi insediati in aree limitrofe al distretto. Le imprese di subfornitura hanno anche risentito della delocalizzazione in Paesi esteri a basso costo del lavoro delle serie più lunghe di produzione.

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E’ pertanto un quadro a luci ed ombre quello che emerge da questo studio. Il tessuto produttivo si è rivelato vitale, mostrando la capacità di esprimere nuovi leader di mercato presenti in nuovi settori di specializzazione (la confezione appunto) e rivolti ad un’ampia platea di consumatori con l’esperienza in particolare del segmento moda bimbo. La nascita e la rapida affermazione di questi attori è stata possibile grazie alla presenza di un terreno fertile, ricco di know-how produttivo e competenze.

Restano, tuttavia, molti punti critici. Le imprese vincenti sono ancora una quota minoritaria all’interno dell’area distrettuale. Per di più, molte di queste (con l’eccezione del leader del distretto, Liu Jo) sono di dimensioni relativamente contenute e, producendo in molti casi su licenza, mostrano margini esigui. Emerge, inoltre, un ritardo in termini di internazionalizzazione commerciale: anche le imprese vincenti, infatti, sono poco presenti all’estero, avendo principalmente basato il loro successo sull’affermazione sul mercato italiano. Le imprese della maglieria, poi, pur mostrando una propensione ad esportare più elevata, lavorano prevalentemente per la grande distribuzione estera vendendo i prodotti con il marchio della catena distributiva. Infine, è del tutto evidente la situazione di criticità in cui versano molti subfornitori locali, schiacciati dalla concorrenza di prezzo dei terzisti cinesi presenti in loco, dal basso numero di capi per modello, che innalza i costi di progettazione (soprattutto nel comparto della maglieria), e dalle esigenze di contenimento dei costi delle imprese finali.

Il percorso di riposizionamento competitivo del tessuto produttivo locale è pertanto ancora lungo e difficile.

Per le imprese finali sarà importante intraprendere politiche di prodotto mirate, volte a migliorare il posizionamento sul mercato, collocandosi nelle fasce prezzo-qualità superiori, più difficilmente aggredibili da una concorrenza estera di costo. In questo può risultare utile puntare non solo su un accrescimento della qualità dei prodotti, ma anche su strategie di differenziazione dell’offerta ampliandola anche ad altre categorie merceologiche complementari al business dell’abbigliamento (strategie di brand extension adottate da aziende leader come Liu-Jo). L’esigenza di puntare su queste strategie è particolarmente sentita tra le imprese di maglieria, anche a causa del ritardo accumulato, che le vede più presenti nella fascia media e poco differenziate.

Con riferimento alle politiche distributive aziendali, dall’analisi effettuata si evince come sia debole il presidio degli anelli terminali della catena del valore per molte imprese, soprattutto nel comparto della maglieria, che devono quindi operare maggiori investimenti nel potenziamento della loro rete commerciale. L’evoluzione dei canali distributivi prescelti, con un maggiore ricorso anche ad iniziative dirette di distribuzione (con l’apertura di negozi in proprietà e/o in franchising) rappresenta una strada ‘obbligata’ per quelle aziende che desiderano appropriarsi di una quota maggiore del valore generato comunicando in modo più efficace l’identità e l’immagine aziendale.

Una delle principali sfide che questo distretto, tradizionalmente orientato al mercato interno, si trova ora ad affrontare è quella di riuscire ad affermarsi all’estero (poco meno del 30% viene esportato) e, in particolare, nelle aree a maggiore potenziale di crescita (Est Europa, Medio Oriente, Asia orientale), attraverso iniziative di internazionalizzazione commerciale.

Per quanto riguarda le imprese della filiera carpigiana, non direttamente presenti sui mercati finali, è importante che esse non perdano il ruolo di fornitori delle imprese finali a vantaggio di nuovi competitor che possono vantare costi inferiori. Anche nella subfornitura si delineano nuove strategie e diventa cruciale la capacità di garantire un servizio completo e di qualità per fidelizzare la propria clientela e acquisirne di nuova sia in ambito distrettuale sia all’esterno.

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Le strategie intraprese negli ultimi anni da alcune imprese terziste possono offrire utili indicazioni per l’intero sistema di subfornitura locale, un sistema tradizionalmente costituito da imprese specializzate in una sola fase di lavorazione. Si assiste infatti a un progressivo ampliamento della gamma delle lavorazioni offerte dalle imprese che, in alcuni casi, arrivano anche a fornire il capo finito. Un’altra tendenza significativa, registrata negli ultimi anni, riguarda l’offerta di un pacchetto di servizi aggiuntivi da parte delle imprese terziste ai propri committenti (consulenze stilistiche e tecniche, proposte di nuovi punti maglia, realizzazione di prototipi, sviluppo di modelli e taglie, acquisto di materie prime, ecc.). Anche la specializzazione in nicchie di mercato o di prodotto a maggior valore aggiunto (ad esempio, l’esecuzione di particolari decori e ricami per capi fashion) può rappresentare un’opportunità di sviluppo per la rete di subfornitura locale.

Il percorso di riposizionamento strategico dei terzisti e subfornitori può anche avvenire attraverso forme di cooperazione tra imprese (come ad esempio i consorzi) finalizzate alla creazione di una filiera verticale in grado di effettuare l’intero processo produttivo (dal modellismo alla tessitura, dalla confezione a maglia e in tessuto alle applicazioni, fino allo stiro, ripasso e imbusto e alla logistica) e di realizzare prodotti/servizi “chiavi in mano” di qualità, ponendo il produttore finale davanti ad un solo interlocutore. Primi passi in questa direzione sono stati fatti attraverso l’avvio nel corso del 2009 del progetto Fashion Contract, che ha portato all’associazione temporanea tra dieci imprese terziste carpigiane.

Il tessuto produttivo locale è però messo a dura prova dalla progressiva disaffezione delle giovani generazioni per il lavoro manuale. In tal senso vengono considerate scelte vitali per il mantenimento della competitività distrettuale la formazione e il sostegno al ricambio generazionale da attuare con la creazione di scuole per stilisti/progettisti che permettano di sviluppare la creatività, ma anche di mantenere e potenziare un solido bagaglio di competenze tecniche in campo produttivo. E’, inoltre, necessario creare competenze in campo manageriale.

La recente costituzione di una scuola di alta formazione come il Campus della Moda va solo in parte in questa direzione, trasmettendo principalmente competenze stilistiche e manageriali; per mantenere nel territorio il patrimonio di professionalità e di competenze produttive (tecnici di produzione, programmatori di macchine per maglieria, modellisti, ecc.) occorre, infatti, anche una formazione di base offerta da apposite scuole tecniche industriali locali. E’ compito delle istituzioni, ma anche del tessuto produttivo, creare meccanismi che incentivino le giovani generazioni a frequentare gli istituti professionali proponendo un’adeguata e articolata offerta formativa rispondente ai reali fabbisogni delle imprese.

Va ricordato che la carenza di manodopera locale e la mancanza di ricambio generazionale hanno favorito l’insediamento e la diffusione di piccole imprese gestite da imprenditori cinesi, spesso irregolari. Sul fronte delle iniziative istituzionali è pertanto opportuno promuovere progetti finalizzati all’emersione del lavoro irregolare, con l’obiettivo di favorire una competizione virtuosa tra i subfornitori italiani e quelli stranieri, non basata sui costi, ma fondata principalmente sull’innovazione, sulla qualità e sul servizio offerto. In questo contesto, un ruolo non secondario potrebbe essere svolto anche dalle imprese capofiliera, che nel “riconoscere” la strategicità di medio-lungo termine della filiera possono evitare di sottoporre i margini dei subfornitori e dei terzisti locali a pressioni eccessive e poco sostenibili.

In generale, il sostegno della competitività distrettuale può essere favorito da una linea d’azione comune che coinvolga le istituzioni locali e il sistema produttivo distrettuale nella promozione di politiche mirate di sostegno all’innovazione di processo e di prodotto, alla costruzione di reti di imprese, all’internazionalizzazione commerciale e alla valorizzazione del prodotto distrettuale.



L’azione sinergica dei principali attori distrettuali può sostenere la competitività delle imprese di un distretto ancora ricco di importanti esternalità produttive di cui si sono avvantaggiate le più dinamiche realtà imprenditoriali locali.

La prossima sfida del distretto è quella di moltiplicare i casi di successo, favorendo la nascita di nuove leadership, che possono far leva sull’eccellenza produttiva del territorio. A questo proposito, la crisi che ha colpito l’economia mondiale nel 2009 e anche il tessuto produttivo italiano e di Carpi, può rappresentare uno straordinario stimolo all’avvio di un virtuoso processo di consolidamento dimensionale del distretto. Il forte calo della capacità produttiva utilizzata che ha interessato anche le imprese carpigiane nel 2009 si tradurrà in un forte aumento dell’incidenza dei costi fissi (ammortamenti ma anche costo del lavoro), con conseguenze negative sull’equilibrio economico-finanziario di molti soggetti. Si creeranno pertanto le condizioni per lo sviluppo di strategie di aggregazione da parte di quei soggetti ben posizionati sul fronte competitivo e con una situazione finanziaria equilibrata, che potranno acquisire aziende in difficoltà finanziaria, ma ben posizionate sul fronte produttivo (qualità, stile,..). Sarà questo il percorso da seguire per conservare e non perdere il know-how produttivo del territorio.



1. Analisi strutturale

1.1 Collocazione ed estensione del distretto

Il distretto di Carpi è localizzato in Emilia Romagna, nelle province di Modena e, marginalmente, di Reggio Emilia. Il cosiddetto “cuore del distretto” comprende cinque comuni nella zona nord occidentale della provincia di Modena (Carpi, Cavezzo, Concordia sulla Secchia, Novi di Modena e San Possidonio) ed è specializzato nella produzione di maglieria e confezioni in tessuto, soprattutto di abbigliamento femminile. Tale area è poi circondata da una periferia costituita da altri comuni limitrofi o vicini, presenti non solo nella provincia di Modena, ma anche in quella vicina di Reggio Emilia, che con Carpi intrattengono relazioni produttive.

1.2 La storia del sistema locale

La vocazione manifatturiera nel distretto di Carpi è fatta risalire alla lavorazione del truciolo e dei cappelli di paglia fin dal Cinquecento1. Dopo la crisi di questo settore, nel secondo dopoguerra, si sviluppa l’industria del tessile-abbigliamento che registra una crescita costante fino al termine degli anni Settanta. Il periodo di massimo sviluppo avviene nel decennio dal 1951 al 1961, caratterizzato da un continuo e vistoso incremento dell’occupazione. La produzione è inizialmente incentrata su articoli di maglieria a basso prezzo esportati in prevalenza nel mercato tedesco.

Fin dalle origini, la maglieria carpigiana si sviluppa secondo un modello decentrato, basato dapprima sul lavoro a domicilio e successivamente sul lavoro per conto terzi svolto da una miriade di piccole imprese specializzate in alcune fasi del processo produttivo (Cagliano, Spina, 2000). Per far fronte alla crescente esigenza di flessibilità, in questo periodo, le aziende capofila del distretto mettono in atto un processo di decentramento all’esterno delle fasi di produzione, concentrandosi sull’attività di progettazione, commercializzazione e coordinamento della produzione esterna. Si determina così una netta divisione del lavoro, in base alla quale le imprese committenti si impegnano sostanzialmente nelle attività creative e nella gestione amministrativa, mentre i terzisti si occupano delle linee di specializzazione produttiva nelle diverse fasi assicurando un’elevata flessibilità produttiva.

L’affermazione definitiva di Carpi avviene all’inizio degli anni Settanta, proprio nel momento in cui l’industria nazionale del tessile-abbigliamento attraversa un periodo di crisi, grazie ad un’ampia domanda da parte dei buyer di clienti internazionali.

Gli anni Ottanta segnano una svolta per il settore, nonostante la crescita produttiva e l’occupazione stabili e la diminuzione del numero di imprese di piccola dimensione. Nasce infatti in quegli anni il fenomeno del “pronto moda”, un modello produttivo che cerca di ridurre al minimo il time to market dei prodotti. L’organizzazione della produzione si basa sulla realizzazione del campionario con un anticipo di soli tre-quattro mesi sulla stagione di vendita; l’ideazione dei modelli continua anche durante la fase produttiva, cosicché progettazione, produzione e vendita si sovrappongono, dando luogo ad un’offerta di prodotti aggiornata in base all’andamento del mercato e dei gusti dei consumatori. Negli anni Ottanta, inoltre, aumenta la gamma e la qualità dei prodotti offerti dal distretto e alla maglieria si aggiungono anche prodotti in tessuto, oltre che quelli destinati al mondo sportivo e per il tempo libero. Le imprese in conto proprio decentrano molte lavorazioni fuori dal distretto, in misura proporzionale alla loro dimensione, mentre quelle più grandi cominciano a rivolgersi anche a

1 La materia prima del truciolo veniva ricavata sezionando strisce di paglia sottilissime dal tronco dell'albero del salice. Le strisce di paglia venivano poi intrecciate per formare delle trecce che, a loro volta, venivano cucite attorno ad una forma per formare il cappello.



subfornitori esteri; i subfornitori locali lavorano quasi esclusivamente per committenti distrettuali, soprattutto legati a prodotti a serie corta.

Nella prima parte degli anni Novanta il distretto attraversa una fase di crisi registrando un pesante ridimensionamento del numero delle imprese e degli addetti che coinvolge sia le imprese di subfornitura sia le imprese finali, in particolare quelle di piccole dimensioni. Escono di scena alcune importanti aziende specializzate nell’abbigliamento casual e sportivo, perché acquisite da gruppi esterni all’area che ne utilizzano i marchi chiudendo le unità operative presenti nel distretto. Il fenomeno più importante è però la crisi delle imprese operanti nel pronto moda che, dopo aver contribuito al successo del distretto nel decennio precedente, subiscono un ridimensionamento.

Carpi reagisce cambiando il prodotto, i mercati, le strategie di vendita e di decentramento delle fasi di lavorazione. A partire dalla fine degli anni Novanta si assiste quindi a un progressivo processo di qualificazione del prodotto, in termini di qualità, stile e contenuto moda, in grado di generare un complessivo riposizionamento su fasce di mercato più alte.

Questa svolta è legata alla crescita di un nucleo di imprese di successo che ha contribuito a invertire il trend negativo nel quale il distretto era inserito ormai da qualche tempo. Nel corso dell’ultimo decennio, infatti, il distretto carpigiano vede emergere alcune dinamiche realtà imprenditoriali2 che si caratterizzano per una serie di innovative strategie commerciali.

Queste imprese, inizialmente specializzate nella produzione di maglieria (private label per mercati all’ingrosso), hanno successivamente qualificato e diversificato l’offerta effettuando forti investimenti nella ricerca stilistica sul prodotto e in comunicazione e promozione del brand; hanno inoltre riorganizzato le loro reti distributive privilegiando i canali diretti.

A seguito dell’ampliamento della gamma produttiva distrettuale nel 2005, per la prima volta, il valore della produzione del comparto delle confezioni supera quello della maglieria, tradizionale specializzazione carpigiana.

Nonostante i cambiamenti che hanno investito le imprese del settore negli ultimi anni, rimangono ancora oggi alcune peculiarità tipiche del tessuto imprenditoriale del distretto e cioè, la vocazione tessile, la dimensione medio-piccola delle imprese, l’apertura verso l’esterno della filiera produttiva, l’orientamento prevalente al mercato nazionale.

1.3 Le dimensioni del distretto

1.3.1 I dati del censimento dal 1991 al 2001

Per le analisi dimensionali sul distretto in esame si sono presi in considerazione i dati ISTAT riferiti alle categorie Ateco DB 17 “Industrie tessili” e DB 18.2 “Aziende per il confezionamento di vestiario in tessuto e accessori” per la provincia di Modena.

Il distretto dell’abbigliamento di Carpi (Tab 1.1) comprende al 2001 (ultimo censimento dell’industria disponibile), 3.351 unità locali e impiega 18.683 addetti, per una dimensione media di 5,58 addetti per unità locale.

2 Alcune aziende leader operano nell’area distrettuale dagli anni ’80 e’90, altre sono sorte nel corso

del’ultimo decennio.



Il distretto comprende complessivamente il 42,3% delle unità locali emiliane e occupa il 37,7% degli addetti del settore, pesando per il 4,5% delle unità locali e per il 3,1% di addetti sui rispettivi valori nazionali.

Tab. 1.1 – DISTRETTO DI CARPI: unità locali, addetti e dimensioni medie (a) Valori Assoluti Unità Locali Addetti Dimensioni Medie Area 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 2001Categoria DB 17 2.443 1.709 1.307 14.256 10.865 8.933 5,84 6,36 6,83Categoria DB 18.2 2.520 2.107 2.044 13.724 10.770 9.750 5,45 5,11 4,77Distretto 4.963 3.816 3.351 27.980 21.635 18.683 5,64 5,67 5,58in % Emilia Romagna 40,5 42,7 42,3 39,6 39,0 37,7 in % Italia 5,0 4,7 4,5 3,5 3,2 3,1 Emilia Romagna 12.269 8.935 7.926 70.624 55.467 49.584 5,76 6,21 6,26in % Italia 12,4 11,0 10,6 8,9 8,2 8,3 Italia 98.990 81.100 74.528 797.826 675.713 595.013 8,06 8,33 7,98 Valori % Unità Locali Addetti Dimensioni Medie Area 1991-96 1996-01 1991-01 1991-96 1996-01 1991-01 1991-96 1996-01 1991-01Categoria DB 17 -30,05 -23,52 -46,50 -23,79 -17,78 -37,34 8,95 7,51 17,12Categoria DB 18.2 -16,39 -2,99 -18,89 -21,52 -9,47 -28,96 -6,14 -6,68 -12,41Distretto -23,11 -12,19 -32,48 -22,68 -13,64 -33,23 0,56 -1,66 -1,11Emilia Romagna -27,17 -11,29 -35,40 -21,46 -10,61 -29,79 7,84 0,77 8,68Italia -18,07 -8,10 -24,71 -15,31 -11,94 -25,42 3,38 -4,18 -0,94 (a) I dati fanno riferimento al codice Ateco 17, ovvero industrie tessili, e 18.2, confezioni di vestiario in tessuto e accessori. Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001

Scomponendo i valori per le diverse categorie, il sistema locale si costituisce per oltre 1/3 di imprese tessili e per il restante di aziende per il confezionamento e accessori. Le prime occupano oltre 8.900 addetti e il secondo gruppo i restanti 9.750 addetti. Questo porta ad evidenziare una dimensione media diversa, tra imprese tessili e aziende dedicate al confezionamento, che per le prime si attesta a 6,8 addetti per unità, mentre per le seconde a 4,8 addetti per unità locale. Complessivamente le dimensioni medie risultano comunque inferiori alla media nazionale (8).

Analizzando le variazioni percentuali nel decennio 1991–2001, il distretto vede un ridimensionamento delle unità locali del 32,5%, leggermente inferiore alla riduzione del 35,4% a livello regionale e tuttavia maggiore del “solo” –24,7% segnato dal settore a livello nazionale. Dal punto di vista del numero di addetti impiegati, la riduzione segnata dal distretto di Carpi (-33,2%) supera sia i valori regionali sia quelli nazionali, le cui riduzioni sono rispettivamente del 29,8% e del 25,4%.

Le variazioni negative in termini di unità locali e di addetti presentano dei valori percentuali comparabili tra loro, sia per il distretto sia per il settore a livello nazionale, mentre a livello regionale il numero di addetti diminuisce in modo significativo rispetto al numero di unità locali. Diversa è quindi la dinamica relativa alla variazione delle dimensioni medie tra distretto, regione e Italia a livello settoriale: sempre nel decennio in esame, il sistema locale di Carpi vede una riduzione delle dimensioni medie del 1,1%, in linea con la dinamica nazionale (-0,9%) ma in contrasto con una crescita del numero medio di addetti del settore a livello regionale (+8,7%).

Le ridotte dimensioni del distretto di Carpi vengono confermate dalla distribuzione delle unità locali principalmente nelle classi di addetti sotto i 15 dipendenti; in particolare la maggioranza di unità locali si compone di micro imprese, con meno di 10 addetti. Le stesse micro imprese coinvolgono circa la metà degli addetti del distretto, mentre i restanti si distribuiscono tra le unità che comprendono tra i 10 e 15 addetti e tra quelle tra i 20 e i 99 addetti (Tab. 1.2).



Tab. 1.2 - DISTRETTO DI CARPI – unità locali e addetti per classi dimensionali Valori assoluti

Unità Locali Addetti Dimensioni Medie Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 1991 1996 20010 - - - - - - - - -1 1.250 976 982 1.250 976 982 1,00 1,00 1,002 1.072 802 644 2.144 1.604 1.288 2,00 2,00 2,003 -- 5 1.256 993 822 4.670 3.730 3.102 3,72 3,76 3,776 -- 9 685 479 410 4.997 3.446 2.932 7,29 7,19 7,1510 -- 15 388 307 265 4.700 3.694 3.194 12,11 12,03 12.0516 -- 19 105 101 72 1.812 1.750 1.244 17,26 17,33 17,2820 -- 49 165 128 129 4.529 3.627 3.624 27,45 28,34 28,0950 -- 99 32 22 21 2.173 1.615 1.380 67,91 73,41 65,71100 -- 199 8 7 5 1.021 967 684 127,63 138,14 136,80200 -- 249 1 1 - 231 226 - 231,00 226,00 -250 -- 499 1 - 1 453 - 253 453,00 - 253,00 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001

Considerando una riclassificazione della distribuzione delle unità locali per cluster di piccole, medie e grandi aziende (Tab. 1.3), il 99,2% delle unità locali si colloca nel primo cluster di piccole imprese con meno di 50 addetti, occupando l’87,6% degli addetti del distretto. Solo 26 unità locali occupano tra i 50 e i 249 addetti, mentre viene registrata una sola unità locale di grandi dimensioni, oltre i 250 addetti. I tassi di variazione, considerando solo i primi due cluster, significativi per peso percentuale e valori assoluti, mantengono valori percentuali in linea con le medie del distretto per quanto riguarda le unità locali di piccole dimensioni (poco più del 32%), mentre vengono accentuati per le imprese di medie dimensioni, superando il 36% come ridimensionamento di numerosità della popolazione aziendale e raggiungendo quasi il -40% per il numero di addetti.

Tab. 1.3 – DISTRETTO DI CARPI: unità locali e addetti nelle piccole, medie e grandi imprese Valori assoluti

Unità Locali Addetti Classe Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 0 - 49 4.921 3.786 3.324 24.102 18.827 16.366 50-249 41 30 26 3.425 2.808 2.064 250 e più 1 - 1 453 - 253

Composizione % Unità Locali Addetti Classe

Addetti 1991 1996 2001 1991 1996 2001 0 - 49 99,15 99,21 99,19 86,14 87,02 87,60 50-249 0,83 0,79 0,78 12,24 12,98 11,05 250 e più 0,02 0,00 0,03 1,62 0,00 1,35

Variazioni % Unità Locali Addetti Classe

Addetti 1991-96 1996-01 1991-01 1991-96 1996-01 1991-01 0 - 49 -23,06 -12,20 -32,45 -21,89 -13,07 -32,10 50-249 -26,83 -13,33 -36,59 -18,01 -26,50 -39,74 250 e più -100,00 - 0,00 -100,00 - -44,15 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Censimenti Istat 1991, 1996 e 2001

1.3.2 I dati dell’Osservatorio R&I

Quella che abbiamo finora tracciato è la fotografia del distretto al 2001 secondo gli ultimi dati di Censimento disponibili. Un aggiornamento viene offerto dall’Osservatorio del settore tessile-abbigliamento nel distretto di Carpi, realizzato dall’Istituto di ricerche e interventi di politica industriale ‘R&I’ per il Comune di Carpi, che elabora i dati forniti dal Registro delle imprese della Camera di commercio di Modena (R&I, 2009).



La dinamica distrettuale degli anni Duemila pone in evidenza una significativa trasformazione del sistema produttivo locale che dal 2002 registra una consistente crescita del fatturato, a fronte di un progressivo calo dell’occupazione e delle imprese attive (Fig. 1.1).

Il calo dell’occupazione negli ultimi anni è connesso a un processo di selezione delle imprese che ha colpito sia le imprese finali (soprattutto specializzate nella maglieria) sia quelle di subfornitura riducendone la consistenza numerica e l’occupazione. Le imprese di subfornitura sono quelle che hanno subito un maggior ridimensionamento (calano più di un quarto le imprese terziste nel periodo 2000-2008). Il calo è attribuibile anche alla delocalizzazione in Paesi esteri a basso costo del lavoro delle serie più lunghe di produzione e all’insediamento nell’area distrettuale di laboratori di subfornitura cinesi che, utilizzando manodopera irregolare, hanno prodotto una sacca di lavoro sommerso difficilmente quantificabile.

Fig. 1.1 - Dinamica del settore maglieria e confezione nel Distretto di Carpi (2000=100)

-

20

40

60

80

100

120

140

160

Fatturato Imprese Attive Addetti u.l. distretto

2000 2002

2005 2008

Nota: i dati includono sia le imprese finali, sia quelle di subfornitura. Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati R&I 2009

La diversa evoluzione di fatturato, addetti e imprese attive si è tradotta in un aumento della taglia dimensionale degli attori distrettuali. Tra il 2000 e il 2008, infatti, è significativamente aumentato il fatturato per addetto (Fig. 1.2) ed è più che raddoppiato il fatturato per impresa (Fig. 1.3).

Fig. 1.2 – Distretto di Carpi: fatturato per addetto (mln di euro) Fig. 1.3 – Distretto di Carpi: fatturato per impresa (mln di euro)

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

2000 2002 2005 20080,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

2000 2002 2005 2008

Nota: i dati includono sia le imprese finali, sia quelle di subfornitura. Fonte: elaborazioniIntesa Sanpaolo su dati R&I 2009

Nota: i dati includono sia le imprese finali, sia quelle di subfornitura. Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati R&I 2009

In particolare, tra il 2005 e il 2008 si è registrato un significativo aumento delle dimensioni aziendali delle imprese di confezione, grazie all’affermazione di nuovi attori altamente dinamici (Fig. 1.4; cfr. anche il paragrafo 4.1). Le imprese della maglieria e di subfornitura, al contrario, non hanno mostrato sostanziali cambiamenti in termini dimensionali (Figure 1.4 e 1.5). Negli



ultimi anni, pertanto, si è ulteriormente ampliato il divario dimensionale fra imprese della maglieria e quelle di confezione.

Fig. 1.4 – Imprese finali: fatturato per impresa (mln di €) Fig. 1.5 – Imprese di subfornitura: fatturato per impresa (mln di €)

0,170,19

-

0,1

0,2

0,3

2005 2008

2,1

7,0

2,0

10,8

0

3

6

9

12

maglieria confezione su tessuto

2005

2008

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati R&I 2009 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati R&I 2009

1.4 I prodotti e l’organizzazione della filiera distrettuale

Le tipologie produttive realizzate nel distretto riguardano: la confezione su tessuto, la cui produzione costituisce il 49,9% del fatturato complessivo del distretto, la maglieria esterna (44,8%) e l’intimo (4,9%). La maglieria esterna, specializzazione produttiva originaria del distretto, non rappresenta più da alcuni anni la tipologia produttiva prevalente nel distretto3 anche se risulta in aumento la produzione di maglieria realizzata dalle imprese di confezione (dal 16,6 nel 2005 al 20,1% nel 2008).

Fig. 1.6 - Fatturato delle imprese finali per prodotto offerto nel distretto di Carpi - 2008

Maglieria esterna ; 44,8%

Confezione su tessuto; 49,9%

Altro (accessori) ; 0,4%

Intimo e mare; 4,9%

Fonte: R&I 2009

Le imprese finali di maglieria sono più numerose, rispetto alle imprese di confezione, ma a causa delle loro piccole dimensioni conseguono un fatturato minore (Tab. 1.4).

3 Nel 2005, per la prima volta, il valore della produzione di confezioni supera quello di capi in maglia. Questa è la conseguenza dell’ampliamento avvenuto nella gamma dei prodotti offerti dalle imprese locali (R&I, 2007).



Tab. 1.4 - Imprese finali per comparto prevalente nel Distretto di Carpi, 2008 Comparti Numero Fatturato Val. ass. % Milioni di euro %Maglieria 233 74,2 462 34,5Confezione su tessuto 81 25,8 877 65,5Totale 314 100,0 1.339 100,0 Fonte: R&I 2009

La produzione distrettuale è destinata prevalentemente a un pubblico femminile (79,1%); tuttavia, grazie alle strategie di diversificazione dell’offerta, negli ultimi anni si è avuto un progressivo incremento dei prodotti della linea uomo e bambino.

La produzione locale si colloca su una fascia prezzo/qualità medio-alta e alta, anche se non mancano prodotti di fascia media e medio-bassa, prevalentemente nel comparto della maglieria esterna e nell’intimo. I prodotti per bambino si rivolgono tendenzialmente a un segmento alto di mercato, mentre l’abbigliamento uomo/donna si caratterizza per un target medio-alto.

I prodotti destinati alla donna in particolare, contraddistinti da un elevato contenuto moda e di variabilità nel tempo oltre che da una bassissima standardizzazione, sono quelli che mostrano le migliori performance di mercato ed una maggiore capacità di competere sia sul mercato interno sia sui mercati internazionali. Per quanto riguarda le imprese finali, quelle della maglieria appaiono più orientate al consumatore donna, mentre quelle di confezione presentano una produzione più diversificata.

La strategia perseguita dalle imprese del distretto già negli anni Ottanta è la realizzazione di serie corte di prodotti molto differenziati, con una diminuzione delle quantità prodotte per modello ed un aumento dei costi di progettazione delle collezioni4.

Per quanto riguarda l’organizzazione della filiera, le imprese localizzate nel distretto di Carpi svolgono tutte le fasi in cui si articola la produzione di maglieria ed abbigliamento, ovvero la tessitura del filato e la colorazione; il disegno, la modelleria, il taglio e la confezione del capo d’abbigliamento; l’applicazione di asole, bottoni e ricami, il finissaggio, lo stiro, il controllo finale e l’imbusto del capo finito. Hanno luogo all’esterno dell’area distrettuale le attività connesse alla produzione di macchinari e al reperimento delle materie prime.

La divisione del lavoro tra le unità produttive prevede che l’ideazione dei capi, l’acquisto delle materie prime e la commercializzazione dei prodotti finiti sia prevalentemente prerogativa di alcune imprese finali, che si caratterizzano per la tendenza ad essere fortemente disintegrate e che quindi, nella maggior parte dei casi, decentrano all’esterno tutte le fasi del ciclo produttivo.

Numerose imprese finali operano con un’ampia platea di clienti – elemento che consente loro di poter contenere il rischio d’impresa – seguendo strategie di differenziazione dei canali distributivi e dei tipi di clientela e offrendo linee di prodotto diversificate per canale di vendita (dettaglio, ingrosso, grande distribuzione).

La strategia adottata dalle imprese più dinamiche, prevalentemente nel comparto confezione, è volta a superare l’intermediazione del grossista, in linea con le strategie di riqualificazione del prodotto e di selezione e fidelizzazione della clientela perseguite da queste aziende. Infatti, le imprese finali con una produzione di fascia alta privilegiano la vendita al dettaglio attraverso le reti

4 Attualmente, nelle imprese finali del distretto il 27% degli occupati lavora alla progettazione delle

collezioni; il 41% delle imprese si avvale della collaborazione di stilisti esterni (R&I, 2009).



plurimarca o negozi monomarca di proprietà o in franchising, ma vendono una parte dei loro prodotti anche alle grandi catene distributive più qualificate presenti soprattutto nei paesi esteri.

Fig. 1.7 - Struttura della filiera produttiva del tessile-abbigliamento5

INDUSTRIA MECCANOTESSILE

INDUSTRIA

DISTRIBUZIONE

INDUSTRIA DEL TERZIARIO AVANZATO (fiere scuole tecniche, studi tendenze, ecc.

VENDITA DIRETTA FILATI E TESSUTI

MAGLIERIA E Parti di

CALZETTERIA

ABBIGLIAMENTO

TESSILE PER ARREDO

ALTRI SETTORI

confezione

maglie

Tessuti a maglia

Tessuti ortogonali

Tessuti vari

Industrie dell’agricoltura e

dell’allevamento

Industria chimica

lana

cotone

seta

Fibra chimica

Nobilitazione fibre

Filatura laniera

Filatura cotoniera

Preparazione alla tessitura serica

Processi per filati tecnici

Filato laniero

Filato cotoniero

Filato serico

Altri filati

Tessitura maglia

Tessitura ortogonale

Altri processi per non

tessuti, filati tecnici

Nobilitazione filati

Nobilitazione tessuti

INDUSTRIA MECCANOTESSILE

INDUSTRIA

DISTRIBUZIONE

INDUSTRIA DEL TERZIARIO AVANZATO (fiere scuole tecniche, studi tendenze, ecc.

VENDITA DIRETTA FILATI E TESSUTI

MAGLIERIA E Parti di

CALZETTERIA

ABBIGLIAMENTO

TESSILE PER ARREDO

ALTRI SETTORI

confezione

maglie

Tessuti a maglia

Tessuti ortogonali

Tessuti vari

Industrie dell’agricoltura e

dell’allevamento

Industria chimica

lana

cotone

seta

Fibra chimica

Nobilitazione fibre

Filatura laniera

Filatura cotoniera

Preparazione alla tessitura serica

Processi per filati tecnici

Filato laniero

Filato cotoniero

Filato serico

Altri filati

Tessitura maglia

Tessitura ortogonale

Altri processi per non

tessuti, filati tecnici

Nobilitazione filati

Nobilitazione tessuti

Fonte: Cna Innovazione, 2007

Alcune imprese più strutturate stanno incrementando le relazioni con la grande distribuzione, ricercando nuove modalità di collaborazione a valle in grado di favorire relazioni durature.

Le imprese di subfornitura sono specializzate nell’esecuzione materiale di una o più fasi di lavorazione. In particolare, all’interno dei subfornitori del distretto si individuano:

imprese che svolgono il taglio e la confezione (cucitura dei capi): negli ultimi anni i confezionisti sono stati i terzisti più direttamente esposti alla concorrenza delle imprese cinesi presenti nei comuni del distretto e nelle aree limitrofe;

tessitori di maglieria;

imprese che svolgono le fasi finali del ciclo produttivo: lo stiro, il controllo e l’imbusto;

imprese specializzate nell’esecuzione di ricami/applicazioni. Offrono una varietà di ricami e decori: ricamo tradizionale, ricamo con macchine multiteste per produzioni in serie, applicazione di paillettes, fettucce, strass, borchie, decorazioni ad aerografo, applicazioni glitter, disegni termo-applicati, ecc..

imprese varie che offrono particolari lavorazioni (ad esempio, stropicciatura dei tessuti) o che svolgono servizi connessi alla logistica e movimentazione delle merci; questi soggetti sono in aumento nell’ambito distrettuale per via del maggior ricorso all’esternalizzazione di fasi produttive da parte delle imprese.

5 La filiera è così strutturata: settore fibre, settore tessile (comprende le attività di preparazione e

nobilitazione fibre, tessitura, tintura stampa e finissaggio), settore abbigliamento (confezione e maglieria). Il

settore Confezione comprende l’attività di taglio e cucito a partire da tessuti ortogonali e in maglia, mentre

la Maglieria realizza capi in maglia a partire dal filato (Cna Innovazione, 2007).



1.5 L’articolazione strategica e gli attori distrettuali

1.5.1 Le imprese finali

Concentrandosi sui diversi elementi riferibili alla creazione del prodotto, alle modalità distributive ed alle politiche commerciali attuate, in ambito distrettuale si possono individuare alcune tipologie di imprese finali che si differenziano in base al loro posizionamento di mercato e alle loro relazioni, più o meno forti, con il mercato finale di sbocco.

Secondo una classificazione formulata dall’Osservatorio del settore tessile-abbigliamento (R&I, 2009) nel distretto carpigiano si possono identificare cinque tipologie di imprese finali:

A. Imprese con marchi e griffe del distretto a elevata visibilità.

Queste imprese costituiscono un nucleo emergente che si caratterizza per avere marchi e griffe propri riconosciuti dai consumatori finali e per questo definiti ad elevata visibilità. Progettano un proprio campionario e si avvalgono, eventualmente, di stilisti esterni per l’ideazione delle collezioni (prevalgono le imprese di confezioni).

B. Imprese che producono su licenza di griffe o imprese esterne al distretto.

Questo tipo d’impresa si caratterizza per produrre su licenza di griffe o grandi marchi industriali interni ed esterni al distretto. Anche questi marchi sono ad elevata visibilità sul mercato. Le imprese di questo tipo progettano i prodotti in collaborazione con le griffe o le imprese di cui hanno la licenza.

C. Imprese che producono con marchio proprio e su campionario proprio.

Questo tipo d’impresa è il più diffuso nel distretto. Le imprese progettano un proprio campionario e vendono i prodotti con il proprio marchio, anche se i loro marchi non hanno la visibilità di quelli dei tipi A e B. Spesso questi marchi sono qualificati e riconosciuti nell’ambito di specifiche nicchie di mercato.

D. Imprese che producono prevalentemente con marchio del cliente pur realizzando un campionario proprio.

Queste imprese progettano un proprio campionario, al quale affiancano spesso una produzione realizzata su modello del cliente. Ciò che le contraddistingue è la vendita, prevalente o totale, dei prodotti con il marchio del cliente e quindi la mancanza di una visibilità sul mercato.

E. Imprese che producono solo con marchio del cliente e solo su modello del cliente.

Queste imprese non progettano un campionario proprio e vendono esclusivamente con il marchio del cliente. Provengono da una precedente esperienza di lavoro su proprio campionario, ma, non avendo più le due funzioni principali che identificano l’impresa finale (o conto proprio), si configurano come una tipologia intermedia tra l’impresa finale e l’impresa di subfornitura. Si occupano della realizzazione dei prototipi e dell’industrializzazione dei capi e, decentrando tutte le fasi di produzione ad imprese di subfornitura, garantiscono la consegna del capo finito al proprio cliente.

Il tipi d’impresa C e D sono più numerosi nel comparto maglieria.

La classificazione rispecchia la dinamica distrettuale degli ultimi dieci anni che vede il polo carpigiano protagonista di un riposizionamento verso segmenti medio-alti del mercato, meno esposti alla concorrenza di prezzo, e che porta all’affermazione di un nucleo di imprese con politiche commerciali diverse rispetto alla maggior parte delle imprese finali presenti nel



distretto. Nell’area distrettuale, infatti, emergono alcune imprese più dinamiche che si contraddistinguono per l’adozione di strategie mirate all’affermazione di una propria identità e di un proprio marchio ben riconoscibile, privilegiando i canali distributivi diretti. Si tratta di un piccolo nucleo, una quindicina di aziende, ma che da sole attualmente sviluppano il 50% circa del fatturato del distretto: l’aumento del fatturato distrettuale degli ultimi anni è infatti da attribuire alle ottime performance conseguite da queste imprese.

Tab. 1.5 - Le principali imprese del distretto, 2008 (milioni di euro) Fatturato Valore aggiuntoLIU.JO Spa 194,3 52,2CHAMPION EUROPE Spa (a) 135,1 14,7BLUFIN Spa 86,7 2,5SPORTSWEAR COMPANY Spa (b) 61,0 9,7DENNY ROSE Spa 58,6 7,9SPAZIO SEI Srl 43,2 4,2GAUDI' TRADE Srl 41,1 5,4LIGHT FORCE Spa 38,3 9,6LUCA MAGLIERIE Srl 37,6 5,4VIA DELLE PERLE Srl 34,5 6,0SPAZIO BLU Srl 32,9 1,4 (a) Bilancio chiuso al 30 giugno 2008. (b) La società ha sede legale a Bologna; la sede operativa è però a Ravarino (Modena). Bilancio chiuso al 31 ottobre 2008.

Fonte: bilanci aziendali

Le imprese finali con marchi propri riconosciuti riescono a sviluppare il 74% circa del totale realizzato complessivamente dalle imprese finali.

Tab. 1.6 - Fatturato delle imprese finali per marchio utilizzato 2005-2008 Imprese finali 2005 2005 2008 2008 Milioni di euro % Milioni di euro %Marchi propri 870 74,0 994 74,3Marchi su licenza 75 6,8 114 8,5Marchi dei clienti 200 17,1 227 17,0Senza marchio 20 1,7 4 0,3Totale 1.170 100,0 1.338 100,0di cui: marchi ad alta visibilità 509 43,5 686 51,3 Fonte: R&I, 2009

Tutti i tipi di imprese finali si posizionano principalmente sulla fascia medio-alta di mercato anche se nell’area distrettuale sono presenti imprese finali, prevalentemente nel comparto maglieria, che producono capi di qualità medio e medio-bassa, che seguono le tendenze moda dettate da altri, sia dentro che fuori il distretto, evidenziando come loro punti di forza la flessibilità e la diversificazione dell’offerta. Queste aziende hanno mostrato di seguire una politica commerciale assai meno incisiva in termini di canali distributivi ed investimenti pubblicitari: esse, infatti, distribuiscono la loro produzione, sia in Italia che all’estero, prevalentemente mediante canali indiretti, come l’ingrosso, la grande distribuzione o gli intermediari commerciali, sui quali non esercitano né controlli proprietari, né pressioni pubblicitarie.

Ciò che caratterizza le imprese finali del distretto è una struttura produttiva fortemente disintegrata. La maggior parte delle aziende decentra lavorazioni ad altre imprese, e molto spesso esternalizza tutte le fasi del ciclo produttivo, mantenendo al proprio interno alcune funzioni (progettazione e commercializzazione del prodotto, acquisto delle materie prime, coordinamento e controllo della produzione esterna).



1.5.2 Le imprese di subfornitura

Quasi la totalità delle imprese finali (il 91,5%) affida almeno una parte della produzione ai terzisti locali e numerose (il 61,4%) a subfornitori localizzati nella provincia di Modena e di Reggio Emilia e anche in altre aree regionali (R&I, 2009) 6. Prevale il decentramento produttivo alla rete di subfornitura locale e/o regionale rispetto alla delocalizzazione produttiva in altre regioni italiane o in paesi esteri a basso costo7. Questo testimonia l’elevato radicamento locale delle imprese finali e anche il forte legame che esse hanno con le imprese di subfornitura della regione.

Va precisato che, nonostante la dipendenza dei subfornitori locali dal mercato distrettuale, questi generalmente tendono a lavorare per un numero elevato di imprese finali anche extradistrettuali e, quindi, difficilmente hanno un solo committente dal quale dipendono in misura rilevante. L’ampiezza del numero di committenti consente ancora al subfornitore locale di diversificare il proprio parco clienti e di contenere così il rischio d’impresa.

Le fasi decentrate dalle imprese finali comprendono tutte le fasi del ciclo produttivo: la tessitura, il taglio, la confezione dei capi (cucitura), la tintoria, il ricamo/applicazioni, lo stiro, il controllo e l’imbusto, e a volte la spedizione dei prodotti ai clienti finali.

La subfornitura locale è altamente specializzata per fase produttiva ma negli ultimi anni diverse aziende, all’interno di tutte le principali specializzazioni, hanno cercato di ampliare la gamma delle lavorazioni offerte proponendo anche, in alcuni casi, servizi aggiuntivi alla propria clientela (realizzazione di campioni/prototipi, consulenze tecniche e stilistiche ecc.). Alcune imprese di tessitura, ad esempio, tradizionalmente ‘monofase’, riescono ad offrire ai clienti un capo confezionato ed eventualmente stirato o, nel caso delle tessiture più strutturate, già controllato e imbustato e pronto per la spedizione.

Per quanto riguarda i ricamifici, che in questi anni hanno sperimentato un discreto sviluppo legato alle tendenze della moda, la strategia seguita è quella di offrire costantemente nuove proposte stilistiche, ricercando nuovi materiali e tecniche di decorazione da presentare ai propri clienti. In particolare le aziende più strutturate, che investono maggiormente in tecnologie di produzione, realizzano sia i ricami che le applicazioni e, in alcuni casi, affiancano all’attività principale la vendita di accessori (strass, borchie, ecc.) e l’attività di consulenza, come la realizzazione di programmi per macchine da ricamo.

L’aumento della qualità dei prodotti ed il frazionamento della produzione in lotti piccoli hanno favorito in questi anni la subfornitura locale capace di rispondere con estrema velocità e flessibilità alle richieste del mercato.

All’interno della rete di fornitura si distinguono due grandi gruppi:

imprese che lavorano prevalentemente per committenti dell’area, modellando la loro offerta sulle esigenze delle imprese finali del distretto;

imprese più strutturate, in grado di realizzare o organizzare l’intero ciclo di produzione o maggiormente specializzate e tecnologicamente avanzate, che riescono a lavorare anche per committenti esterni al distretto.

6 A questo proposito si rimanda anche al capitolo 3, che approfondisce l’analisi sull’apertura della filiera

produttiva del distretto. 7 Vengono realizzate all’estero produzioni su serie più lunghe e prodotti più standardizzati (camicie e

maglieria uomo ad esempio) rispetto alla specializzazione distrettuale.



Per quanto riguarda l’attività produttiva circa il 20% dei subfornitori locali lavora prodotti di fascia medio-alta per marchi famosi del Made in Italy8 (tra cui anche rinomati brand carpigiani come Liu-Jo, Blufin, Gaudì, Denny Rose); quasi metà delle aziende conto terzi del distretto lavora per le fasce più qualificate del mercato e per circa il 20% delle aziende terziste la produzione per le griffe rappresenta la produzione prevalente (R&I, 2009).

Nell’area del modenese la Simint, una delle più grandi aziende della provincia in termini di fatturato e di numero di dipendenti, si rivolge alle imprese del polo carpigiano per la realizzazione di alcuni suoi prodotti. L’azienda appartiene al Gruppo Armani.

SIMINT Spa

La Simint Spa opera nel settore dell’abbigliamento casual e degli accessori sportivi e ha la propria sede a Baggiovara in provincia di Modena. Nel 2001 l’azienda è stata acquisita dal Gruppo Armani che ne ha rilevato la maggioranza. L’azienda, che impiega circa 330 dipendenti, sviluppa e produce capi di abbigliamento sulla base delle indicazioni provenienti dall’Ufficio Stile del Gruppo, gestendo in autonomia la produzione e la commercializzazione delle linee di prodotti Armani Jeans Uomo, Armani Jeans Donna, Armani Junior.

L’azienda fornisce i prodotti di abbigliamento sportswear delle varie linee alle diverse aziende del Gruppo Armani: le linee Emporio Armani, Armani Collezioni donna, Armani jeans e Armani Junior a GA Modefine SA (azienda svizzera che commercializza esclusivamente i prodotti Armani destinati all’export), le linee Armani Collezione Uomo a Trimil Spa (Torino) e a Trimil SA (Svizzera) e le linee Giorgio Armani, Emporio Armani e Armani Collezione Donna a Moda Sourcing Company Srl (Milano). L’azienda si occupa anche direttamente della commercializzazione dei prodotti in Italia. La Simint ricorre all’importazione di prodotto finito dall’area del Sud est asiatico e dalla Turchia.

La produzione aziendale è destinata per il 50% al mercato svizzero e da qui viene distribuita sui mercati europei ed extraeuropei, anche se il mercato italiano rimane il principale destinatario elle produzioni aziendali. d

La subfornitura locale ha conosciuto nel corso degli anni cambiamenti significativi. Alla fine degli anni Novanta, alla concorrenza esercitata dai paesi esteri a basso costo del lavoro si è aggiunta la concorrenza esercitata dai laboratori di subfornitura gestiti da imprenditori cinesi9, specializzati nelle fasi di lavorazione a maggiore intensità di lavoro (cucitura dei capi, stiro, ecc.), che si sono insediati all’interno del distretto e in aree limitrofe. I laboratori di imprenditoria cinese sono ormai parte integrante della filiera produttiva come accade anche in altre realtà distrettuali (ad esempio in Toscana nel Polo fiorentino della pelle). Il fenomeno è molto diffuso a livello regionale soprattutto nelle province di Modena, Bologna e Reggio Emilia e interessa in particolare i comparti del tessile-abbigliamento e pelli-cuoio-calzature10.

8 Armani, Trussardi, Versace, Prada, Cavalli, ecc.. 9 “Nel distretto di Carpi il ricorso ai laboratori cinesi produce effetti diretti sulle politiche di delocalizzazione

della produzione. Negli anni più recenti, si registra un fenomeno di rientro di lavorazioni all'interno del

distretto, e nelle aree limitrofe al distretto, a scapito soprattutto delle produzioni decentrate al Sud, ma in

parte anche di quelle decentrate all'estero”, Bigarelli (2003). 10 Un’analisi dell’imprenditoria cinese in Emilia Romagna è stata realizzata dal Consorzio Spinner, con il

supporto dalla Regione, nell’ambito del Progetto per l’emersione del lavoro irregolare (Consorzio Spinner

Azione 3 emersione, 2006).



Queste imprese hanno spesso caratteristiche non regolari e sono in grado di produrre a costi molto bassi ed in tempi estremamente veloci. Anche se è difficile quantificare con precisione l’effettiva consistenza del fenomeno si stima11 che la quota di imprese del settore gestite da imprenditori stranieri, in prevalenza di etnia cinese, attualmente si attesti intorno al 22% delle imprese registrate nella provincia di Modena. La maggior parte è localizzata nei comuni di Carpi, Novi di Modena, Concordia sulla Secchia, Cavezzo, San Possedonio. Si tratta prevalentemente (72%) di micro-imprese con 1-3 addetti. Da queste stime risulta che nel 2008 nelle imprese straniere presenti nel distretto (340) operino circa 1.200 lavoratori cinesi; a questi andrebbero aggiunti circa altri 800 lavoratori che rimangono nel sommerso. L’entità del lavoro sommerso rimane consistente anche se, nel corso degli ultimi anni, vi sono stati fenomeni di emersione che hanno favorito la regolarizzazione di queste imprese. Le aziende cinesi si distinguono per la loro elevata flessibilità produttiva, che garantisce tempi rapidi di consegna, e per i prezzi contenuti delle lavorazioni.

1.5.3 Gli attori istituzionali

Per quanto riguarda le iniziative messe in atto dai soggetti istituzionali locali un ruolo importante viene svolto dal Comune di Carpi che è promotore dell’“Osservatorio del settore tessile-abbigliamento nel distretto di Carpi” realizzato dall’Istituto di ricerche e interventi di politica industriale ‘R&I’ in collaborazione con la Provincia di Modena, la Camera di Commercio e l’Università degli Studi di Modena. L’osservatorio, pubblicato dal 1991 con cadenza biennale, analizza il sistema moda distrettuale attraverso un’indagine condotta su un panel di 300 imprese e offre un quadro delle evoluzioni strutturali del settore.

Tra le azioni promosse dall’amministrazione comunale si segnala il progetto “Le stagioni della moda”, una serie di azioni basate su eventi per la sensibilizzazione, informazione e promozione delle imprese proposte dal Comune di Carpi, in collaborazione con Carpiformazione S.r.l, il sistema imprenditoriale locale, le associazioni di categoria e i consorzi d’impresa. Gli eventi rientranti nel progetto “Le stagioni della moda” sono caratterizzati dal comune denominatore di temi come l’innovazione, lo sviluppo di nuove idee nel management, la ricerca e la sostenibilità ambientale.

Tra gli eventi significativi rientra il Carpifashion, concorso nazionale rivolto a studenti, stilisti e tecnici di maglieria organizzato dall’Assessorato Economia Lavoro Formazione del Comune di Carpi in collaborazione con Carpiformazione, Cna Modena, Confartigianato Lapam Federimpresa Modena, Confindustria Modena, Federmoda Cna dell’Emilia Romagna. Il concorso si pone l’obiettivo non solo di valorizzare le competenze tecnico/stilistiche dei professionisti della maglieria, premiandone la capacità innovativa, la ricerca sui materiali, la creatività, ma di costituire anche un’opportunità per le giovani generazioni che devono inserirsi nel mondo del lavoro.

Le amministrazioni comunali del distretto hanno dato vita negli anni ’80 a CarpiFormazione, un centro di formazione professionale specializzato nel settore tessile-abbigliamento che svolge attività formativa nelle aree dell’ideazione e realizzazione dei campionari per la maglieria e confezione, della produzione industriale e della commercializzazione. Attualmente, CarpiFormazione è una società a responsabilità limitata formata dai comuni del distretto carpigiano.

Nel campo dell’offerta formativa una delle più recenti iniziative, messe in campo in ambito distrettuale per rispondere alle esigenze espresse dall’imprenditoria locale, riguarda la costituzione del CampusDellaModa.

11 L’Istituto R&I fornisce una stima approssimativa degli occupati con riferimento agli addetti fissi che lavorano con continuità nelle imprese gestite da imprenditori stranieri.



CampusDellaModa Il Campus è un istituto dedicato alla formazione moda di alto livello. Si tratta di un progetto voluto e finanziato dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Carpi e tra i suoi sostenitori annovera anche una serie di altre associazioni, aziende ed istituzioni (come ad esempio i rappresentanti dell'imprenditoria del distretto tra i quali Liu-Jo, azienda che offre agli studenti la possibilità di effettuare stage al suo interno). L’obiettivo è quello di creare una vera e propria sinergia tra scuola e aziende, che godranno a vicenda di un continuo sostegno permettendo ai giovani di crescere professionalmente. I corsi master, che si rivolgono a giovani fra i 19 e i 29 anni, riguardano il Fashion Design, il Fashion Marketing, la Gestione d'impresa e il Fashion Branding e avranno durata semestrale più tre mesi in azienda. Il Campus inoltre metterà ogni anno a disposizione dei propri studenti 39 borse di studio. La sede definitiva del Campus, che attualmente si trova presso le strutture della Fondazione, verrà realizzata entro il 2012 e si svilupperà su una vasta superficie al cui interno sarà posizionata la Scuola di Alta Formazione, alloggi per gli studenti, il Carpi Fashion Archive, un Fashion Media Studios e spazi dedicati a meeting e altre necessità dell’imprenditoria locale (ad esempio all’interno della struttura sarà disponibile il ‘Carpi Promotion Point’, Ufficio di promozione e sviluppo commerciale per le piccole imprese carpigiane). Alla guida del Campus la Fondazione ha designato Philip Taylor, già Direttore Generale presso l'istituto fiorentino Polimoda, che sarà coadiuvato da uno staff di ollaboratori provenienti da Polimoda. c

Il CampusDellaModa ha poi recentemente contribuito alla realizzazione di un progetto denominato Fashion Contract.

Fashion Contract – produzioni integrate Made in Italy Nel giugno del 2009 ha preso vita Fashion Contract l’associazione temporanea tra le imprese della subfornitura tessile, un progetto operativo elaborato da Cna Federmoda, Lapam Moda e CampusDellaModa con il contributo della Regione Emilia Romagna. L’associazione, alla quale aderiscono attualmente dieci aziende terziste carpigiane, è stata creata per dar vita a una filiera verticale in grado di effettuare l'intero processo produttivo - dal service di modellismo alla tessitura, dalla confezione a maglia e in tessuto alle applicazioni, fino allo stiro, ripasso e imbusto e alla logistica - ponendo il produttore finale davanti a un solo interlocutore. Il coordinamento dell’attività produttiva e commerciale è affidato a due temporary manager e la sperimentazione dura un anno. L’ambizioso obiettivo di Fashion Contract è quello di offrire a un numero sempre maggiore di committenti, italiani e stranieri, un valore aggiunto confezionando un prodotto-servizio ‘chiavi in mano’, dalla produzione alla consegna al cliente, in grado di aprire le porte anche a nuovi mercati. Ogni azienda mantiene la propria autonomia operativa e il proprio portafoglio clienti ma, allo stesso tempo, concorre ad esaudire gli ordini provenienti da Fashion Contract. Il traguardo successivo di questa associazione (Ati, Associazione Temporanea d’Impresa) sarà quella di approdare ad un assetto giuridico stabile con la costituzione di una ocietà consortile. s

Il Cna di Modena e la Camera di Commercio di Modena hanno dato vita inoltre al CDA (Centro Dati Abbigliamento), a cui i committenti possono rivolgersi per essere messi in contatto con i subfornitori adatti e disponibili in un determinato momento tra le aziende conto terzi associate.

Per quanto riguarda i centri servizi presenti nell’area, si è conclusa, dopo quasi trent’anni di attività, l’esperienza del CITER (Centro di Informazioni Tessili dell’Emilia Romagna), società consortile fondata per contribuire allo sviluppo e alla qualificazione delle aziende emiliano-romagnole appartenenti alla filiera della moda con particolare riferimento alle piccole e medie imprese. Il centro servizi, la cui compagine societaria è attualmente formata da Comune di Carpi, Ervet (agenzia regionale per la valorizzazione economica del territorio), Camera di commercio, Provincia di Modena e alcune associazioni artigianali, è stata posta in liquidazione alla fine del 2008.


http://www.campusdellamoda.it/campus/default.aspx?action=fondazione


2 Gli scambi commerciali

2.1. Un quadro d’insieme

Con riferimento all’internazionalizzazione dei mercati di sbocco, il distretto di Carpi continua ad essere un sistema produttivo fortemente orientato al mercato interno12. Nel 2008 la propensione ad esportare delle imprese finali si colloca al 29,3%. In particolare, le imprese della confezione esportano solo il 24% del fatturato, mentre quelle della maglieria il 39,1%.

L’analisi dei dati di interscambio commerciale della provincia di Modena consente di osservare la grande trasformazione che ha interessato il distretto di Carpi nel corso degli anni Duemila, con il netto ridimensionamento dei flussi di export di maglieria (storico comparto di specializzazione dell’area; Fig. 2.1) e l’esplosione delle esportazioni di abbigliamento dopo il 2006 (Fig. 2.2).

Fig. 2.1 – Distretto di Carpi a confronto: maglieria (mln di €) Fig. 2.2 – Distretto di Carpi a confronto: abbigliamento (mln di €)

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* il dato del 2009 è una stima ottenuta applicando ai valori del 2008 la variazione tendenziale dei primi nove mesi del 2009. Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su dati Istat


L’affermazione del comparto dell’abbigliamento è evidente anche dai dati relativi ai saldi della bilancia commerciale (Fig. 2.3). Nel 2003, infatti, l’avanzo commerciale dell’abbigliamento sopravanza quello della maglieria, che lungo tutto il periodo tende a ridimensionarsi.

Fig. 2.3 – Avanzo commerciale del distretto di Carpi (milioni di euro)

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* Primi nove mesi del 2009. Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su dati Istat

12 In questo capitolo ci si concentra sulle due principali specializzazioni produttive del distretto, la maglieria (codice 143 dell’Ateco 2007) e l’abbigliamento (codice 141).



2.2. L’abbigliamento

L’esplosione dei flussi di export di abbigliamento è coinciso con l’apertura nel 2003 di un polo logistico della Simint del gruppo Armani in Svizzera (cfr. caso aziendale). E’ proprio nel 2003, infatti, che si verifica un salto delle esportazioni di abbigliamento dirette in Svizzera, che salgono a 147,6 milioni di euro dai 20,8 milioni del 2002 (Tab. 2.1). Anche il balzo delle vendite estere nel 2007 è coinciso con il boom dei flussi diretti in Svizzera, che in un solo anno sono saliti di 70 milioni di euro, portandosi a quota 178 milioni. E’ probabile che questa evoluzione sia in parte da ricondurre all’attività del polo logistico del gruppo Armani, che spesso attiva flussi in uscita dalla provincia di Modena che non sempre si riferiscono a produzioni realizzate nel distretto.

Tab. 2.1 – L’abbigliamento del distretto di Carpi: principali mercati di sbocco (dati a prezzi correnti) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 milioni di euro Totale, di cui: 373,9 396,1 437,8 445,2 445,7 477,3 463,2 584,0 661,2Svizzera 15,5 14,6 20,8 147,6 153,5 147,0 107,1 178,1 245,8Francia 31,8 38,2 42,6 34,9 34,9 37,8 43,4 48,9 50,4Russia 6,9 7,4 11,0 10,9 11,8 16,5 23,6 42,1 48,1Spagna 24,9 27,6 30,5 20,4 23,9 27,1 29,4 34,9 37,2Germania 58,2 51,5 51,2 33,7 31,4 29,9 28,5 28,9 26,7Grecia 16,1 16,0 20,7 15,6 15,8 17,2 20,7 26,0 25,2Stati Uniti 21,3 22,1 25,8 21,3 27,7 25,5 25,5 24,5 20,3Giappone 30,2 36,1 33,1 26,3 24,6 31,4 29,5 20,8 18,8Belgio 14,9 14,5 15,0 9,6 8,9 11,6 15,1 19,3 17,9Ucraina 1,9 2,5 3,8 4,5 4,5 5,8 6,4 11,5 16,9Regno Unito 33,4 40,2 44,0 18,2 15,9 13,3 10,6 11,3 15,3Hong Kong 15,4 14,3 13,0 7,4 8,8 13,7 14,2 13,1 12,7Estonia 0,0 0,4 0,1 0,2 0,8 3,3 4,4 8,0 6,7Portogallo 6,1 6,6 7,4 7,4 6,3 6,2 6,7 7,4 6,2Emirati Arabi Uniti 1,8 2,2 2,5 1,9 1,2 2,0 3,1 3,7 6,2 in % del valore totale delle esportazioni di abbigliamento della provincia di Modena Totale, di cui: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Svizzera 4,1 3,7 4,8 33,1 34,4 30,8 23,1 30,5 37,2Francia 8,5 9,6 9,7 7,8 7,8 7,9 9,4 8,4 7,6Russia 1,8 1,9 2,5 2,5 2,6 3,4 5,1 7,2 7,3Spagna 6,7 7,0 7,0 4,6 5,4 5,7 6,4 6,0 5,6Germania 15,6 13,0 11,7 7,6 7,1 6,3 6,1 5,0 4,0Grecia 4,3 4,0 4,7 3,5 3,5 3,6 4,5 4,5 3,8Stati Uniti 5,7 5,6 5,9 4,8 6,2 5,3 5,5 4,2 3,1Giappone 8,1 9,1 7,6 5,9 5,5 6,6 6,4 3,6 2,8Belgio 4,0 3,7 3,4 2,2 2,0 2,4 3,3 3,3 2,7Ucraina 0,5 0,6 0,9 1,0 1,0 1,2 1,4 2,0 2,6Regno Unito 8,9 10,1 10,1 4,1 3,6 2,8 2,3 1,9 2,3Hong Kong 4,1 3,6 3,0 1,7 2,0 2,9 3,1 2,2 1,9Estonia 0,0 0,1 0,0 0,0 0,2 0,7 0,9 1,4 1,0Portogallo 1,6 1,7 1,7 1,7 1,4 1,3 1,4 1,3 0,9Emirati Arabi Uniti 0,5 0,5 0,6 0,4 0,3 0,4 0,7 0,6 0,9 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat

La lettura dei dati di commercio estero va dunque fatta con molta cautela. Al netto della Svizzera, infatti, le esportazioni di abbigliamento della provincia di Modena tra il 2000 e il 2008 hanno registrato un aumento contenuto e inferiore rispetto alla media italiana (Fig. 2.2). Su questa performance hanno pesato gli arretramenti sperimentati in Germania e nel Regno Unito (dove l’export del distretto si è dimezzato), in Giappone e, seppure in misura contenuta, negli Stati Uniti (Tab. 2.1), che hanno compensato la crescita sperimentata in Francia e in Spagna, l’affermazione sul mercato russo e l’ingresso in alcune aree emergenti dell’Est Europa e del Medio Oriente.



Fig. 2.4 – Distretto di Carpi: interscambio commerciale di maglieria (milioni di €)

Fig. 2.5 – Distretto di Carpi: interscambio commerciale di abbigliamento (milioni di €)

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Importazioni Importazioni

Esportazioni Esportazioni



Tab. 2.2 – L’abbigliamento del distretto di Carpi: principali mercati di approvvigionamento (dati a prezzi correnti)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 milioni di euro Totale, di cui: 135,3 125,4 146,7 157,4 176,2 221,6 306,6 311,5 322,3Cina 17,9 16,4 16,7 17,1 31,9 34,7 47,4 74,1 87,3Turchia 4,4 3,5 7,9 13,4 19,3 21,7 35,9 47,2 48,5Tunisia 10,7 11,6 11,8 10,4 9,4 13,7 25,4 28,8 35,1Romania 8,7 10,2 12,9 9,1 8,8 12,6 18,2 10,5 18,8Grecia 0,9 0,1 0,0 1,0 3,0 12,6 16,1 20,5 17,5Bulgaria 7,5 8,6 10,1 11,4 12,1 15,2 18,1 18,5 15,9India 3,7 3,7 3,5 4,3 5,8 10,1 13,0 9,7 12,8Vietnam 2,0 2,2 3,1 0,3 0,1 0,2 0,5 2,9 7,6Serbia n.d. n.d. n.d. 0,0 0,0 2,0 5,4 5,2 7,1Portogallo 4,0 5,0 4,2 8,0 6,5 7,8 7,9 12,2 6,9Indonesia 8,6 5,0 6,9 1,0 2,0 2,4 4,9 5,0 6,5Marocco 0,7 0,2 0,2 0,5 0,6 1,5 5,3 7,9 5,4Albania 1,3 1,5 2,6 1,8 2,7 3,2 3,7 2,8 4,8Repubblica Ceca 3,3 3,7 3,6 5,8 2,4 3,8 4,6 4,5 4,6Stati Uniti 0,3 0,6 0,3 0,4 0,3 0,3 0,9 2,1 3,9 in % del valore totale delle importazioni di abbigliamento della provincia di Modena Totale, di cui: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Cina 13,2 13,1 11,4 10,8 18,1 15,6 15,5 23,8 27,1Turchia 3,3 2,8 5,4 8,5 10,9 9,8 11,7 15,2 15,0Tunisia 7,9 9,2 8,1 6,6 5,3 6,2 8,3 9,2 10,9Romania 6,5 8,1 8,8 5,8 5,0 5,7 5,9 3,4 5,8Grecia 0,7 0,1 0,0 0,6 1,7 5,7 5,3 6,6 5,4Bulgaria 5,6 6,9 6,9 7,2 6,9 6,9 5,9 5,9 4,9India 2,8 2,9 2,4 2,7 3,3 4,6 4,2 3,1 4,0Vietnam 1,5 1,7 2,1 0,2 0,0 0,1 0,2 0,9 2,4Serbia n.d. n.d. n.d. 0,0 0,0 0,9 1,8 1,7 2,2Portogallo 3,0 4,0 2,9 5,1 3,7 3,5 2,6 3,9 2,1Indonesia 6,3 4,0 4,7 0,7 1,1 1,1 1,6 1,6 2,0Marocco 0,5 0,2 0,1 0,3 0,3 0,7 1,7 2,5 1,7Albania 1,0 1,2 1,8 1,1 1,5 1,4 1,2 0,9 1,5Repubblica Ceca 2,4 2,9 2,5 3,7 1,3 1,7 1,5 1,4 1,4Stati Uniti 0,2 0,4 0,2 0,2 0,2 0,1 0,3 0,7 1,2 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat

L’attività del gruppo Armani ha molto verosimilmente influenzato anche le importazioni di abbigliamento della provincia, che nel periodo analizzato hanno registrato un significativo aumento (Fig. 2.5). Questo aumento può essere anche il riflesso di una crescente apertura della filiera produttiva del distretto, con l’attivazione di rapporti di fornitura e sub-fornitura al di fuori



dei confini nazionali. In particolare, nel corso degli anni Duemila, si è assistito ad una significativa crescita degli acquisti di prodotti di abbigliamento dalla Cina, che si sono portati a 87,3 milioni di euro nel 2008, dai 18 milioni circa del 2000 (Tab. 2.2). Le imprese del distretto si sono rivolte in misura crescente anche ai fornitori localizzati in altri paesi emergenti, come la Turchia, la Tunisia, i paesi dell’Est Europa (Romania, Bulgaria, Serbia, Albania, Repubblica Ceca), l’India, il Vietnam.

L’evoluzione dei flussi in entrata riflette da vicino gli investimenti in imprese produttive estere localizzate sia nell’Est Europa, come in Romania, Slovacchia, Repubblica Ceca, Repubblica Moldova, Albania, ecc., sia nell’area del Mediterraneo (Tunisia) e, più recentemente anche in Cina e Turchia.

La modalità di esternalizzazione verso l’estero più seguita dalle imprese locali è rappresentata dal decentramento di fase o di lavorazione, che prevede da parte dell'azienda finale la fornitura della materia prima al subfornitore, e da parte del subfornitore la realizzazione di una o più fasi del ciclo produttivo, eventualmente fino al capo finito. Una seconda modalità, meno praticata dalle imprese distrettuali, riguarda il cosiddetto decentramento completo, che prevede l'affidamento al subfornitore del compito sia di acquistare le materie prime che di realizzare le fasi di lavorazione. Questa forma di decentramento è utilizzata soprattutto nelle relazioni con i subfornitori localizzati in paesi lontani, nonché in paesi produttori di materie prime.

2.3. La maglieria

Il comparto della maglieria della provincia di Modena, come si è visto, ha subito un significativo ridimensionamento nel corso degli anni Duemila. Sui mercati esteri, in particolare, ha sofferto in Germania, dove i valori esportati hanno registrato un vero e proprio crollo, scendendo a 35,6 milioni di euro nel 2008, dai 152 del 2000 (Tab. 2.3).

Tab. 2.3 – La maglieria del distretto di Carpi: principali mercati di sbocco (dati a prezzi correnti) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 milioni di euro Totale, di cui: 338,3 355,7 331,9 254,9 199,2 193,5 182,7 192,5 180,6Germania 152,0 144,6 121,5 91,6 65,1 53,5 47,8 38,8 35,6Francia 42,7 47,6 50,4 44,6 35,1 31,3 28,5 29,9 31,2Regno Unito 16,2 29,1 28,9 20,5 18,3 24,4 28,0 27,0 25,6Spagna 15,1 18,5 19,6 19,8 17,8 15,0 15,0 14,3 14,7Belgio 13,0 13,9 14,7 12,4 10,8 8,9 10,3 10,4 10,4Stati Uniti 17,0 12,3 12,9 6,7 5,3 11,8 6,6 9,2 7,3Grecia 10,0 9,7 10,6 8,5 7,1 6,6 6,8 7,9 7,0Giappone 8,2 7,5 7,0 6,2 3,8 4,3 3,0 9,2 5,6Russia 0,2 1,1 1,5 1,8 2,2 2,1 2,1 3,0 4,4 in % del valore totale delle esportazioni di maglieria della provincia di Modena Totale, di cui: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Germania 44,9 40,7 36,6 35,9 32,7 27,6 26,2 20,2 19,7Francia 12,6 13,4 15,2 17,5 17,6 16,2 15,6 15,6 17,3Regno Unito 4,8 8,2 8,7 8,0 9,2 12,6 15,4 14,0 14,2Spagna 4,4 5,2 5,9 7,8 8,9 7,8 8,2 7,4 8,2Belgio 3,8 3,9 4,4 4,9 5,4 4,6 5,6 5,4 5,8Stati Uniti 5,0 3,5 3,9 2,6 2,7 6,1 3,6 4,8 4,0Grecia 2,9 2,7 3,2 3,3 3,6 3,4 3,7 4,1 3,9Giappone 2,4 2,1 2,1 2,4 1,9 2,2 1,6 4,8 3,1Russia 0,1 0,3 0,4 0,7 1,1 1,1 1,1 1,5 2,4 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat

Le esportazioni di maglieria si sono ridimensionate anche negli altri maggiori mercati del distretto: Francia, Belgio, Stati Uniti, Grecia, Giappone. Tra i principali sbocchi commerciali, solo nel Regno Unito negli anni Duemila le vendite sono aumentate. Le imprese del distretto hanno



fatto il loro ingresso anche in Russia, dove tuttavia i valori esportati sono ancora contenuti (solo 4,4 milioni di euro nel 2008).

Tab. 2.4 – La maglieria del distretto di Carpi: principali mercati di approvvigionamento (dati a prezzi correnti) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 milioni di euro Totale, di cui: 45,5 48,6 48,6 60,6 54,3 58,3 64,0 65,1 77,7Cina 2,7 2,9 4,4 8,9 9,2 14,4 11,0 17,0 28,4Romania 11,8 18,6 22,0 22,5 21,0 19,7 20,8 18,0 19,1Turchia 0,3 0,2 0,4 3,0 3,9 6,4 10,9 11,9 13,7Tunisia 3,3 3,0 1,1 2,0 1,3 2,1 0,3 3,3 3,9 in % del valore totale delle importazioni di maglieria della provincia di Modena Totale, di cui: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0Cina 6,0 5,9 9,1 14,6 17,0 24,7 17,3 26,1 36,5Romania 25,9 38,2 45,3 37,1 38,7 33,7 32,5 27,7 24,6Turchia 0,7 0,4 0,9 5,0 7,2 11,0 17,0 18,3 17,6Tunisia 7,2 6,2 2,2 3,3 2,4 3,7 0,5 5,1 5,0 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat

Il crollo dei flussi di commercio estero è stato accompagnato da una crescente apertura della filiera produttiva (Fig. 2.4), così come è evidente anche dalla crescita dei flussi di import di maglieria da aree emergenti, come la Cina, la Romania, la Turchia (Tab. 2.4).

2.4. L’evoluzione del distretto nel 2009

I dati più aggiornati consentono di fotografare l’evoluzione delle esportazioni del distretto di Carpi nei primi nove mesi del 2009. Spicca ancora una vota la performance delle imprese di abbigliamento (Tab. 2.5), che, in netta controtendenza rispetto alla media italiana del comparto, hanno registrato una crescita delle esportazioni. Questo risultato è interamente spiegato dai flussi diretti verso la Svizzera, che anche lo scorso anno hanno registrato un balzo significativo (+50% circa nel periodo gennaio-settembre 2009). Al netto della Svizzera, l’export del distretto avrebbe subito un calo, causato dalle difficoltà incontrate in diversi mercati di sbocco. Vanno segnalati, in particolare, i forti ridimensionamenti accusati in Russia e negli Stati Uniti, dove le vendite del distretto hanno mostrato contrazioni superiori al 30%. Su questi mercati, le imprese del distretto hanno risentito della debolezza della domanda interna, nonché dall’apprezzamento dell’euro rispetto al rublo e al dollaro. Il distretto, al contrario, ha ottenuto buoni risultati in Francia e in Belgio, dove si sono concentrati gli sforzi di internazionalizzazione commerciale delle imprese carpigiane negli ultimi anni (cfr. casi aziendali).

Tab. 2.5 – Evoluzione delle esportazioni di abbigliamento di Carpi gen-set 2008 gen-set 2009 variazione mln euro mln euro mln euro %Totale, di cui: 514,2 559,5 45,3 8,8Svizzera 169,8 256,7 87,0 51,2Francia 40,5 42,9 2,4 6,0Spagna 31,0 27,5 -3,5 -11,2Russia 39,3 26,4 -12,8 -32,7Grecia 22,2 21,7 -0,5 -2,2Germania 22,1 20,0 -2,2 -9,8Belgio 14,8 16,4 1,6 10,8Giappone 17,2 13,9 -3,3 -19,0Stati Uniti 16,6 10,8 -5,8 -34,8Hong Kong 10,4 10,1 -0,3 -2,9 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat



E’, inoltre, proseguita la fase negativa del comparto maglieria, che, dopo anni di estrema difficoltà, ha conosciuto un nuovo ridimensionamento dei flussi di commercio estero, scesi nei primi nove mesi del 2009 del 22,8% (Tab. 2.6).

Tab. 2.6 – Evoluzione delle esportazioni di maglieria di Carpi gen-set 2008 gen-set 2009 variazione mln euro mln euro mln euro %Totale, di cui: 140,3 108,3 -32,0 -22,8Francia 25,5 20,1 -5,5 -3,9Germania 26,7 18,8 -7,9 -5,6Spagna 9,3 9,8 0,5 0,4Regno Unito 18,4 8,6 -9,8 -7,0 Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat

Sul fronte dell’apertura delle filiere, infine, va segnalato come le importazioni abbiano registrato una contrazione quasi generalizzata, con l’esclusione dei flussi provenienti dalla Cina, che hanno continuato a crescere sia nell’abbigliamento che nella maglieria.



3. L’apertura della filiera produttiva

Le imprese del distretto mostrano una elevata disintegrazione del processo produttivo: ciò è ben evidente se si osservano i bilanci aziendali. Da questi emerge, infatti, come il distretto di Carpi sia, dopo il tessile di Prato, quello caratterizzato dal grado di integrazione verticale più contenuto (Fig. 3.1). Nel distretto, infatti, la totalità delle imprese finali decentra le lavorazioni ad altre imprese: gran parte di queste spesso affida all’esterno tutte le fasi del ciclo produttivo, mantenendo all’interno solo le funzioni terziarie, volte alla progettazione e commercializzazione del prodotto, all’acquisto delle materie prime e al coordinamento e al controllo della produzione esterna (R&I, 2009).

Fig. 3.1 – Grado di integrazione verticale a confronto, 2008 (valore aggiunto in % del fatturato; valori mediani)

0 5 10 15 20 25 30

Tessile di Prato

Maglieria e abbigliamento di Carpi

Abbigliamento di Empoli

Abbigliamento del Napoletano

Abbigliamento del Barese

Tessile e abbigliamento di Treviso

Tessile e abbigliamento della Val Seriana

Tessile e abbigliamento di Schio-Thiene-Valdagno

Abbigliamento e tessile del Gallaratese

Seta-tessile di Como

Fonte: Economia e Finanza dei Distretti Industriali, 2009

Gran parte del decentramento produttivo è realizzato in Italia e, più in particolare, nel distretto, mentre solo nel 14,2% dei casi le imprese finali del distretto si rivolgono, parzialmente o totalmente, a paesi esteri a basso costo (Fig. 3.2).

Fig. 3.2 – Imprese finali per area geografica di localizzazione del decentramento produttivo (%; risposte multiple), 2008

Fig. 3.3 – Quota di produzione affidata a produttori esterni: costo del decentramento produttivo** delle imprese finali per localizzazione del decentramento produttivo (comp. %), 2008

0

12

24

36

Distretto Altre areedella

regione*

Altre regioniitaliane

Estero0

20

40

60

80

100

Distretto Altre areedella

regione*

Altre regioniitaliane

Estero

* compresi gli altri comuni della provincia di Modena. L'osservatorio R&I considera come parte del distretto i comuni di Carpi, Cavezzo, Concordia, Novi e S. Possidonio. Fonte: R&I, 2009

* compresi gli altri comuni della provincia di Modena. L'osservatorio R&I considera come parte del distretto i comuni di Carpi, Cavezzo, Concordia, Novi e S. Possidonio. **decentramento di fase e decentramento completo al netto del costo delle materie prime. Fonte: R&I, 2009



Conferme in tal senso vengono anche dai dati relativi alla quota di produzione affidata a produttori esteri (misurata in termini di costo del decentramento produttivo; Fig. 3.3) e all’incidenza del fatturato sviluppato con prodotti non realizzati completamente in Italia, che si collocano intorno al 25% circa. Pertanto, il grado di internazionalizzazione produttiva delle imprese del distretto è ancora relativamente contenuto, riflettendo la specializzazione dell’area di Carpi su piccole serie di produzione di prodotti molto differenziati. I tre quarti del fatturato del distretto, infatti, si riferiscono a prodotti realizzati interamente in Italia: questa quota si colloca al 79,3% per la maglieria e al 71,7% per la confezione su tessuto (R&I, 2009).

L’intensità dell’internazionalizzazione produttiva è una funzione crescente delle dimensioni aziendali e del grado di standardizzazione e programmazione delle produzioni. In termini qualitativi, pertanto, la relazione può non essere lineare. La delocalizzazione all’estero è, infatti, pressoché totale per le produzioni di bassa qualità, per lo più nulla per quelle di qualità alta e pronunciata per le produzioni di confezioni di fascia medio-alta (Fig. 3.4) se realizzate in serie e programmabili dalle imprese di medio-grandi dimensioni (Fig. 3.5).

Fig. 3.4 – Quota di fatturato sviluppata con prodotti realizzati completamente in Italia per fascia di mercato prevalente, 2008

Fig. 3.5 – Quota di fatturato sviluppata con prodotti realizzati completamente in Italia per le produzioni di medio-alta qualità per classe di addetti, 2008

0 20 40 60 80 100

Alta

Medio-alta

Media

Medio-bassa

Bassa

0 20 40 60 80 100

fino a 9addetti

tra 10 e 49addetti

almeno 50addetti

Fonte: R&I, 2009 Fonte: R&I, 2009

Tra il 2005 e il 2008 è aumentata sia la quota di produzione affidata ai subfornitori del distretto per la realizzazione di piccole serie di produzione, sia il ricorso a produttori esteri per le produzioni di serie più lunghe. Nel primo caso le imprese finali del distretto hanno attivato in misura crescente i laboratori stranieri di subfornitura diffusi nel territorio circostante e specializzati nella fase di cucitura dei capi (si vedano a questo proposito i paragrafi 1.5.1 e 4.2.2). Nel secondo caso, il decentramento all’estero è aumentato per le imprese di maglieria e, soprattutto, per quelle di confezione. In particolare, negli ultimi anni si è fatto un ricorso crescente a imprese di subfornitura localizzate in Cina13, che gestiscono tutte le fasi del processo produttivo, dall’acquisto delle materie prime alla realizzazione del capo finito. Per le imprese di maglieria, tuttavia, la forma prevalente di decentramento produttivo all’estero resta legata all’attività svolta dai propri stabilimenti produttivi concentrati nell’Est Europa (Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia e Moldavia) e in Tunisia.

13 Liu-jo, ad esempio, produce piumini e capi in cashemire prevalentemente in Cina.



4. Crescita e redditività

4.1. I bilanci aziendali

I dati di bilancio consentono di completare lo studio delle caratteristiche strutturali e dell’evoluzione del distretto. L’analisi prende in esame 189 imprese del distretto e consente di far ulteriore luce su alcune caratteristiche della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi, già richiamate in altre parti di questo rapporto14.

Lo studio delle performance delle imprese sarà realizzato avendo cura di far luce sull’importanza dei nuovi attori del distretto e, al contempo, sulle difficoltà che un nucleo numeroso di soggetti ha incontrato in questi ultimi anni. In particolare, ci si concentrerà sui risultati di crescita e sui margini unitari, visto che nel 2008 sia il ROI che il ROE sono stati influenzati dagli effetti contabili del decreto legge 185/2008 che, introducendo la possibilità di rivalutare alcune tipologie di immobilizzazioni, si è tradotto in un aumento del capitale investito (denominatore del ROI)15 e del patrimonio netto (denominatore del ROE)16.

Dalla Figura 4.1 è sin da subito evidente il ruolo assunto dai principali attori del distretto nel determinare la performance di crescita complessiva di Carpi. Spicca, in particolare, Liu Jo, che ottiene ottimi risultati di crescita e reddituali lungo tutto il triennio di osservazione17. Performance moderatamente positive sono anche conseguite dalle altre principali imprese del distretto, che crescono a ritmi sostenuti nel 2007, per frenare e registrare un lievissimo aumento di fatturato nel 2008. Le restanti imprese del distretto, al contrario, versano in condizioni di difficoltà, con un modesto incremento delle vendite nel 2007 e una significativa contrazione del fatturato nel 2008. Lo stato di difficoltà di numerosi soggetti è anche evidente osservando i dati in termini di mediana, con variazioni di fatturato per lo più nulle nel 2007 e decisamente negative nel 2008.

Fig. 4.1 – Evoluzione del fatturato (var. %) Fig. 4.2 – Evoluzione dei margini operativi lordi (EBITDA) in % del fatturato

-14

-7

0

7

14

21

28

2007 2008

Liu Jo Prime 11 imprese (1)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2006 2007 2008

Liu Jo Prime 11 imprese (1)

Restanti imprese mediana Restanti imprese medianamedia ponderata media ponderata

(1) al netto di Liu Jo. Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali (1) al netto di Liu Jo. Fonte: elab. Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Questa analisi suggerisce pertanto di non dare troppa enfasi ai dati ponderati del distretto, vista l’alta variabilità delle performance presente nell’area e, soprattutto, l’eccezionale andamento

14 L’analisi tiene conto di tutte le principali aziende del distretto, con l’eccezione di Champion Europe, che

esternalizza gran parte della produzione al di fuori del distretto. Nel campione di imprese è esclusa anche la

Sportswear Company Spa. 15 ROI: Margini operativi netti in % del Capitale investito. 16 ROE: Risultato rettificato ante imposte in % Patrimonio netto. 17 Liu Jo, secondo alcune anticipazioni aziendali, avrebbe continuato a crescere anche nel pur difficilissimo

2009, portando il fatturato oltre i 200 milioni di euro.



delle principali imprese del distretto. Ciò è ancora più evidente se si osservano i dati relativi ai margini unitari. In questo caso Liu Jo ottiene risultati di gran lunga superiori rispetto sia agli altri principali attori del distretto sia alle imprese più piccole. E’ inoltre evidente come i soggetti più in difficoltà siano quelli di dimensioni più piccole, che nel 2008 mostrano margini dimezzati e contenuti. Molte di queste imprese hanno incontrato difficoltà nell’affermare un proprio marchio e, spesso, sono state costrette a rivedere il proprio posizionamento competitivo, rinunciando ad un proprio marchio e ad un proprio campionario, per trasformarsi in subfornitori di altre imprese del settore (R&I, 2009).

Nel distretto quindi esiste un nucleo di soggetti in estrema difficoltà. In particolare nel 2008 la quota di imprese che ha subito un calo di fatturato si è portata al 70% circa (Fig. 4.3), mentre il peso dei soggetti con EBITDA negativo si è quasi raddoppiato salendo al 18% (Fig. 4.4). Questi dati danno l’idea di come anche in questo distretto gli effetti della crisi si siano sentiti in modo intenso già nel 2008.

Fig. 4.3 – Quota (%) di imprese con fatturato in calo Fig. 4.4 – Quota (%) di imprese con margini operativi lordi (EBITDA) negativi

46,6

69,8

0

20

40

60

80

2007 2008

5,3

9,5

18,0

0

10

20

2006 2007 2008

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Tuttavia, nel distretto un buon numero di soggetti ha continuato ad ottenere risultati brillanti. Tra questi, oltre alla già citata Liu Jo, spiccano anche altri soggetti di dimensioni più contenute, ma con un ottimo posizionamento competitivo, in grado di conseguire forti aumenti di fatturato (Fig. 4.5) e di conservare elevati livelli reddituali (Fig. 4.6).

Fig. 4.5 – Quota (%) di imprese con fatturato in crescita nel 2008 Fig. 4.6 – Quota (%) di imprese con margini operativi lordi (EBITDA) superiori al 10%

13,2

19,0

15,9

0

10

20

2006 2007 2008

15,3

11,1

9,0

0

6

12

18

crescita del 10% crescita del 15% crescita del 20%


E’ pertanto elevata la dispersione delle performance all’interno del distretto, così come è anche evidente dalle Figure 4.7 e 4.8. Dispersione che è ulteriormente aumentata nel 2008, quando si



è verificato un ulteriore allontanamento dei soggetti migliori da quelli peggiori (Fig. 4.10). In particolare, i soggetti migliori hanno conservato ottimi livelli di redditività, mentre quelli più in difficoltà hanno conosciuto un netto deterioramento dei margini che si sono portati in territorio decisamente negativo (Fig. 4.9).

Fig. 4.7 - Dispersione delle performance di crescita e redditività nel 2007

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

Variazione del fatturato tra il 2006 e il 2007

Mol

in %

del

fattu

rato

nel

200

7

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali Fig. 4.8 - Dispersione delle performance di crescita e redditività nel 2008

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

Variazione del fatturato tra il 2007 e il 2008

Mol

in %

del

fattu

rato

nel

200

8

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Nella rete delle imprese più in difficoltà sono finite imprese di dimensioni medio-piccole ma anche imprese di dimensioni elevate (Fig. 4.8). Lo stesso discorso vale per le imprese migliori, che hanno al loro interno Liu Jo, ma anche soggetti di dimensioni medio-piccole.



Dalla lettura dei casi aziendali è evidente come molto spesso la differenza tra le storie di successo e quelle di insuccesso sia determinata dalle scelte strategiche delle imprese, ma anche dalla capacità del management di realizzare le strategie individuate con coerenza e senza intaccare e/o mettere a rischio l’equilibrio finanziario aziendale. Non è raro, infatti, che l’insuccesso non dipenda dall’adozione di scelte sbagliate, ma da strategie non implementate in modo efficace e/o equilibrato finanziariamente. In molti di questi casi il successo è solo temporaneo. Si pensi a questo proposito alla Fin.Esse Srl, azienda costituita nel 2003 e messa in liquidazione già a fine 2008. L’azienda in pochi anni ha visto crescere il proprio fatturato che ha toccato quota 25 milioni di euro nel 2007, grazie anche all’acquisto in licenza dal 2004 del marchio A-Style e a ingenti investimenti pubblicitari. Investimenti che nel tempo si sono dimostrati eccessivi e finanziati in maniera poco equilibrata (“alto livello di indebitamento, [...] basso grado di copertura delle immobilizzazioni con fonti durevoli e con capitale proprio”: Relazione al bilancio di esercizio del 2008).

Fig. 4.9 – EBITDA in % del fatturato: mediana delle imprese migliori (primo 20%) e peggiori (ultimo 20%)

Fig. 4.10 EBITDA in % del fatturato: mediana delle imprese migliori (primo 20%) - mediana delle imprese peggiori (ultimo 20%)

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

2006 2007 20085%

10%

15%

20%

2006 2007 2008

Mediana Ultimo 20%

Mediana Primo 20%


4.2. L’osservatorio del settore

4.2.1 Imprese finali

I risultati dell’Osservatorio del settore tessile abbigliamento nel distretto di Carpi (R&I, 2009) consentono di completare l’analisi sin qui realizzata, fotografando le performance per tipologia d’impresa. Dall’Osservatorio emerge innanzitutto come negli ultimi anni sia notevolmente aumentata la quota di fatturato realizzata dalle imprese pluricomparto (in grado di offrire una gamma di prodotti completa: capi in maglia e in tessuto), salita nel 2008 al 66% circa dal 55% del 2005. Le imprese multicomparto nascono in genere come imprese finali di sola confezione, che nel tempo hanno inserito nei propri campionari capi in maglia; le imprese di maglieria, al contrario, sono rimaste per lo più specializzate nei soli capi in maglia.

Al contempo si è accresciuto il ruolo dei prodotti di medio-alta e alta qualità (Fig. 4.11), che nel 2008 rappresentano i due terzi circa della produzione. La crescita maggiore ha riguardato le produzioni destinate al consumatore donna (che assorbono l’80% circa del fatturato del distretto), seguite a breve distanza da quelle destinate all’uomo (Fig. 4.12). Più contenuto è stato invece l’aumento delle vendite della linea bambino.

Più in particolare, la crescita del distretto è esclusivamente riconducibile all’aumento delle vendite di prodotti con marchi e griffe locali ad elevata visibilità, che nel comparto della confezione rappresentano il 74,7% del totale nel 2008 (dal 63,7% del 2005). Questo andamento, come si è già visto nel paragrafo precedente, riflette, almeno in parte, l’affermazione di Liu Jo. Lo stesso non è avvenuto per le imprese di maglieria, che realizzano solo



il 7% circa del fatturato con propri marchi ad elevata visibilità. Tra il 2005 e il 2008, infatti, il fatturato delle imprese di maglieria è rimasto per lo più stabile.

Fig. 4.11 – Evoluzione del fatturato delle imprese finali per fascia di mercato prevalente (var. % 2005-08)

Fig. 4.12 – Evoluzione del fatturato delle imprese finali per consumatore di riferimento (var. % 2005-08)

16,0 15,8

9,3

0

3

6

9

12

15

18

Donna Uomo Bambino

-48

-36

-24

-12

0

12

24

Alta Medio-alta Media Medio-bassae Bassa


L’aumento del fatturato di prodotti con marchi e griffe locali ad elevata visibilità è stata accompagnata da una mirata politica distributiva, che ha portato ad una significativa espansione delle vendite realizzate attraverso negozi al dettaglio, anche per via dell’apertura di negozi monomarca di proprietà delle imprese o in franchising. Questa tendenza ha riguardato ancora una volta le imprese di confezione più strutturate. Le imprese di maglieria, infatti, hanno visto un aumento delle vendite senza il proprio marchio ad altri produttori e, soprattutto, alla grande distribuzione estera.

4.2.2 Le imprese di subfornitura

Le imprese di subfornitura, dopo la forte selezione iniziata a partire dalla seconda metà degli anni Novanta a causa della concorrenza dei paesi esteri a basso costo (soprattutto cinesi), hanno continuato a soffrire anche negli ultimi anni. Rispetto al recente passato, tuttavia, la subfornitura locale ha mostrato maggiori segnali di tenuta, soprattutto per alcuni tipi di prodotti lavorati e in alcune specializzazioni produttive.

In particolare, tra il 2005 e il 2008 è cresciuto il fatturato delle lavorazioni su capi in tessuto, mentre si è verificato un calo del fatturato delle imprese di subfornitura di prodotti in maglia (Fig. 4.13).

Fig. 4.13 – Fatturato delle imprese di subfornitura per tipo di prodotti lavorati (milioni di euro)

Fig. 4.14 – Fatturato delle imprese di subfornitura per specializzazione (milioni di euro)

0

10

20

30

40

50

60

Tess

itura

Tagl

io e

conf

ezio

ne

Stiro

,C

ontr

ollo

eIm

bust

o

Rica

mo

eap

plic

azio

ni

Altr

eim

pres

e

2005 2008

0

30

60

90

120

Maglieria esterna Confezione su tessuto

2005

2008




A livello di specializzazione produttiva, hanno sofferto soprattutto le tessiture, che nel distretto si occupano esclusivamente della tessitura di maglieria (Fig. 4.14). Hanno incontrato difficoltà anche le imprese di subfornitura specializzate nelle fasi finali del ciclo produttivo (stiro, imbusto, controllo). E’, infatti, calato, seppure lievemente, anche il fatturato di questi soggetti, nonostante la parziale emersione di subfornitura straniera impiegata nello stiro e nell’imbusto.

Solo in parte migliore è apparsa l’evoluzione dei soggetti specializzati in ricami e applicazioni e di quelli che svolgono attività di taglio e confezione. I primi hanno mostrato un aumento solo contenuto di fatturato e hanno subito un forte ridimensionamento sul finire del 2008. I secondi hanno mostrato un aumento più pronunciato del fatturato grazie soprattutto all’emersione di aziende cinesi di piccola e piccolissima dimensione che realizzano il confezionamento. In entrambi i casi, tuttavia, si tratta di imprese che lavorano in misura più elevata per il comparto confezione. Hanno invece registrato una crescita sostenuta le imprese che svolgono attività legate alla logistica e alla movimentazione dei prodotti, anche in seguito ai processi di delocalizzazione e di esternalizzazione produttiva che hanno interessato il distretto nel corso degli ultimi anni.

All’interno delle diverse specializzazioni produttive, tuttavia, le performance sono altamente differenziate in funzione del posizionamento di mercato dei prodotti lavorati. Le imprese che lavorano i capi di fascia alta e medio-alta o riconducibili a marchi ad elevata visibilità hanno generalmente ottenuto risultati migliori (Fig. 4.15). Ciò è avvenuto anche tra le tessiture e le imprese di subfornitura specializzate nelle fasi finali (Fig. 4.16).

Fig. 4.15 – Fatturato delle imprese di subfornitura per tipo di prodotti lavorati (milioni di euro)

Fig. 4.16 – Fatturato delle imprese di subfornitura dei prodotti di griffe e di marchi ad elevata visibilità sul mercato per specializzazione (milioni di euro)

0

4

8

12

16

20

Tessitura Taglio econfezione

Stiro,Controllo e

Imbusto

Ricamo eapplicazioni

0

25

50

75

100

125

Prodotti di griffe e di marchiad elevata visibilità sul

mercato

Altri prodotti

20052005

20082008




5. Lo scenario competitivo

In questo capitolo vengono dapprima analizzati i principali punti di forza e di debolezza del distretto e successivamente si delineano le principali sfide che in prospettiva dovrà affrontare il tessuto produttivo dell’area. In particolare, ci si concentra sui percorsi strategici dei principali attori del distretto (imprese finali, subfornitori, istituzioni) con l’obiettivo di individuare la via per potenziare e/o rinnovare le esternalità produttive e i vantaggi competitivi del territorio di Carpi.

5.1 Punti di forza e di debolezza del sistema distrettuale

5.1.1 I punti di forza

Uno dei principali vantaggi competitivi del distretto di Carpi va ricercato nel ricco intreccio che si è stabilito nel corso degli anni fra impresa e contesto locale, in particolare nella presenza all’interno del distretto di imprese leader che permettono di sperimentare comportamenti innovativi. Questo è reso possibile grazie alla componente imitativa e alla facilità di circolazione di informazioni che mantiene alta la tendenza al cambiamento.

Anche la strutturazione dimensionale delle imprese del distretto, con la presenza di un elevato numero di imprese di piccola dimensione, consente di avere un’ampia capacità produttiva a livello di sistema e un’elevata flessibilità. Le imprese del distretto sono state in grado di realizzare un sistema, quello del pronto moda, che ha consentito loro di dare una rapida risposta al mercato e di offrire un’ampia gamma di modelli (strategie di differenziazione dell’offerta). Questo si traduce da un lato, nella capacità di proporre prodotti sempre nuovi e dall’altro, nella possibilità di soddisfare le più diversificate esigenze del mercato.

Più in generale, i punti di forza di Carpi vanno ricercati nella ricchezza del territorio che offre forti esternalità grazie alla presenza di una filiera produttiva completa specializzata nelle serie corte di produzione. E’ per questo che nel distretto ha trovato terreno fertile lo sviluppo e l’affermazione in poco tempo di nuovi leader di mercato.

5.1.2 I punti di debolezza

I fattori che costituiscono dei vantaggi per il sistema locale, rappresentano anche potenziali punti di debolezza.

Ad esempio, le ridotte dimensioni di molte aziende, se da un lato garantiscono una notevole flessibilità, dall’altro non permettono di attuare strategie di maggiore presidio della distribuzione o di creare proprie reti di distribuzione in nuovi mercati di sbocco.

Le ridotte dimensioni costituiscono inoltre un limite nell’affrontare politiche di marketing più strutturate: questo vale soprattutto per le imprese della maglieria che si trovano nell’impossibilità di produrre con marchi propri o su licenza. Le imprese del comparto della maglieria, infatti, lavorano prevalentemente per la grande distribuzione estera vendendo i prodotti con il marchio della catena distributiva.

Un ulteriore punto di debolezza può essere individuato nel basso numero di capi per modello, soprattutto nel comparto della maglieria: questo causa un innalzamento dei costi di progettazione che devono affrontare le imprese, nonché una minore produttività dei terzisti, costretti a frequenti riassortimenti soprattutto nel comparto della maglieria.

5.2 Sfide e strategie evolutive

Evoluzioni dello scenario competitivo generale di riferimento per il settore del tessile-abbigliamento, quali la crescente competizione globale, la riduzione del time to market, la



crescente richiesta di differenziazione dei prodotti richiedono per le imprese del distretto posizionate a tutti i livelli un nuovo o più profondo impegno con riferimento a diversi aspetti.

Per le imprese finali sarà importante intraprendere politiche di prodotto mirate, volte a migliorare il posizionamento sul mercato, andando ad approfondire la qualità dei prodotti offerti e a collocarsi nelle fasce prezzo-qualità superiori, più difficilmente aggredibili da una concorrenza estera di costo.

In questo può risultare utile puntare non solo su un accrescimento della qualità dei prodotti, ma anche su strategie di differenziazione dell’offerta ampliandola anche ad altre categorie merceologiche complementari al business dell’abbigliamento (strategie di brand extension).

Un altro elemento che si è rivelato vincente nel caso di alcune imprese leader del distretto è la capacità di inserirsi nei circuiti internazionali della moda, sviluppando il contenuto moda dei prodotti e puntando su attente strategie di marketing. La comunicazione e l’adozione di politiche di marchio, che rendano maggiormente riconoscibili i prodotti agli occhi dei consumatori, sono elementi da non sottovalutare in questo settore. I due casi aziendali riportati di seguito si caratterizzano per l’alto livello di differenziazione della loro offerta e l’efficace politica di marketing e comunicazione adottata.

Liu-Jo Spa: brand extension di una giovane e dinamica azienda

L’azienda nasce nel 1995 per iniziativa di Marco e Vannis Marchi che operavano già dagli anni Ottanta nel settore dell’abbigliamento come produttori di maglieria “pronto moda” destinata a grossiti e, successivamente, a private label.

Liu-Jo esordisce con la linea di maglieria pret-a porter donna ampliando poi l’offerta con le linee uomo e bambino e diversificando il portafoglio prodotti con calzature, gioielli, accessori e biancheria per la casa seguendo un percorso finalizzato alla creazione di un marchio riconoscibile capace di esprimere un total look di tendenza. Seguendo una strategia di brand extension Liu-Jo ha intrapreso un processo di diversificazione merceologica attraverso accordi di licenza ed effettuato una segmentazione del brand aziendale per linee di prodotto. I prodotti della griffe, che si caratterizzano per lo stile giovane, sono rivolti a una fascia medio-alta di mercato.

Attualmente il portafoglio prodotti della griffe carpigiana comprende:

LIU·JO: abbigliamento casual da donna, linea uomo (dal 2007) e linea di intimo e moda mare;

Ajay: linea di abbigliamento da donna dalla taglia 46 alla 52;

Liu·Jo Junior: rappresenta il total look dedicato ai più piccoli con due collezioni, una per bimbo e una per bambine e ragazze dai 6 ai 14 anni. A queste, nel 2007, si sono aggiunte due nuove collezioni: Liu·Jo Honey, dai 3-6 mesi ai 2 anni e Liu·Jo Baby dai 12-18 mesi ai 5 anni. Completa l’offerta dedicata ai più piccoli anche una linea di intimo e di calzature prodotte e distribuite rispettivamente da Altana Spa e dal calzaturificio Elisabeth;

Liu-Jo Shoes: propone una vasta e differenziata gamma di calzature da donna;

Liu-Jo Luxury: linea di gioielli e orologi che nasce da una partnership tra Liu-Jo e Nardelli Gioielli Srl, azienda del distretto orafo di Marcianise (Caserta);

Liu-Jo Accessories: comprende una vasta gamma di proposte da abbinare a tutte le collezioni di abbigliamento Liu-Jo: borse, piccola pelletteria, cinture, sciarpe, cappelli, guanti, foulard e bigiotteri;



Liu-Jeans linea di jeans e t-shirt uomo/donna;

Liu-jo Bottom-up collection: nuova linea di jeans diventati un prodotto icona. Soluzioni tecniche innovative, stile accattivante e utilizzo di una speciale fibra (Hype Fit) caratterizzano questo jeans;

Liu-Jo Casa nasce dalla collaborazione pluriennale che unisce Eria, azienda italiana per la biancheria di alta qualità e Liu-jo e che offre una gamma di articoli innovativi e ricercati per la tavola, il bagno e la camera da letto.

La produzione di capi di abbigliamento (maglieria e jeans in particolare) avviene in Italia, soprattutto all’interno del distretto, mentre i piumini e i capi in cashemire vengono prodotti prevalentemente in Cina. Liu-jo ha stipulato accordi di licenza per la produzione di biancheria per la casa, gioielli, abbigliamento bambina da 0 a 5 anni e calzature junior.

L’azienda dispone di un proprio Ufficio Stile al cui interno opera un team di specialisti del settore e creativi (una cinquantina), coordinato da Marco Marchi, che effettua un costante monitoraggio dei trend di consumo.

Appartengono al gruppo Liu-Jo le seguenti società:

Depeche Srl, con sede a Carpi, che svolge attività di produzione e commercio di prodotti di abbigliamento per donna;

Morley Srl, che si occupa dell’attività di gestione dei negozi retail per la vendita in esclusiva dei prodotti Liu-jo;

Liu.Jo France Sarl società commerciale per la gestione della rete retail, il presidio diretto del mercato parigino e lo sviluppo del mercato francese;

Liu.Jo Asia Pacific Ltd società commerciale di Hong Kong che gestisce la rete di negozi per la vendita in esclusiva dei prodotti Liu-Jo sul mercato cinese e del Far East. 18

Recentemente un accordo di joint venture con Fashion Club 70, storico distributore e partner per il mercato belga, ha portato alla costituzione di una nuova società, Liu.Jo Retail Benelux N.V., con l’obiettivo di sviluppare il business retail nell’area del Benelux, considerato un mercato molto vivace e raffinato.

Le linee strategiche intraprese negli ultimi anni dall’azienda riguardano la focalizzazione in una particolare nicchia di mercato (taglie comode - collezione Aiay) trascurata da molte aziende della moda, e l’aggressiva politica commerciale e distributiva.

Con riferimento al primo punto, Marco Marchi, titolare di Liu-Jo, spiega "il progetto Ajay, nato quattro anni fa, presenta una linea che va a colmare il gap esistente tra la taglia 46 e la 52, per chi non vuol rinunciare ad un abbigliamento allo stesso tempo "comodo" ma fashion. Si tratta di una nicchia di mercato che a distanza di quattro anni sta dimostrando un sell-out straordinario e che vanta obiettivi importanti anche per i mercati esteri”.

Con riferimento al secondo punto, la strategia dell’azienda è stata incentrata sulla creazione di una forte identità di marca tramite mirate azioni di comunicazione e ingenti investimenti pubblicitari (5% del fatturato). La società sostiene la diffusione del marchio Liu-Jo attraverso importanti iniziative promozionali e pubblicitarie che comprendono anche sponsorizzazioni sportive (Universal Volley Carpi femminile). Dal 2008 la campagna pubblicitaria è stata potenziata attraverso passaggi di spot su diversi canali televisivi e l’utilizzo di testimonial famosi.

18 Nel corso del 2009, attraverso Liu.Jo Asia Pacific, è stata costituita a Shanghai la società Liu-Jo Trading Co

Ltd che ha rilevato 17 negozi monomarca Liu-Jo in Cina (4 a Shanghai) gestiti in precedenza da un

distributore cinese. Nel 2010 sono previste le aperture di altri 10 punti vendita



L’azienda è sempre molto attenta alle innovazioni stilistiche e tecnologiche e svolge costantemente attività di ricerca e sviluppo. In particolare, nel corso del 2008, Liu-Jo ha effettuato investimenti per un progetto “a sostegno dello studio, della prototipia e della sperimentazione atta alla realizzazione di nuovi prodotti da inserire sul mercato del fashion pret-a-porter, con accostamenti, utilizzo di materiali e lavorazioni inedite conferendo così caratteristiche di vestibilità, comfort e originalità di alto livello” (Relazione al bilancio d’esercizio 2008).

Per quanto riguarda gli sbocchi commerciali della griffe, il primo e più importante mercato è quello nazionale (circa 80%), seguito dal mercato europeo e da quello extra-europeo.

La forte innovazione e la capillare presenza commerciale sono fattori importanti su cui si basa il successo del marchio. L’azienda è infatti presente in Italia con 80 negozi monomarca, tra diretti e franchising, e con centinaia di multimarca indipendenti e corner shop; all’estero dispone di 70 punti vendita monobrand e centinaia di multimarca indipendenti concentrati tra Europa e Asia. Dall’inizio del 2009 Liu-Jo ha realizzato 12 opening monomarca e 6 corner tra cui due monomarca in Marocco (a Jeddah e Casablanca) e uno a Milano (con showroom in corso Buenos Aires). Nel 2010 è previsto il potenziamento della rete commerciale nell’area asiatica con l’apertura di punti vendita in Cina.

La strategia di potenziamento della rete distributiva all’estero è confermata dal programma di aperture internazionali previste nei prossimi mesi, tra cui spiccano 4 punti vendita in Cina (Pechino, Tianjing, Dalian e Shenyang), tre in Benelux (Bruges, Bruxelles e Amsterdam) e due vetrine francesi a Grenoble e Amiens.

Secondo le dichiarazioni del fondatore di Liu-Jo la principale sfida dei prossimi anni sarà quella “di fare di Liu-Jo un brand internazionale, aumentando e consolidando la nostra presenza sui mercati extra-domestici”. Blufin Spa: la comunicazione creativa di un’impresa operante nel segmento alto di mercato

L’azienda, fondata nel 1977 da Anna Molinari e dal marito Giampaolo Tarabini, prende avvio con una produzione di maglieria pret-a-porter a marchio Blumarine che ottiene grande consenso e, grazie alla quale, Anna Molinari viene premiata nel 1980 come migliore stilista dell’anno al Modit di Milano.

Gli anni Ottanta rappresentano un periodo di grande fermento per l’azienda: alla linea originale si affianca la collezione Miss Blumarine per ragazzine dai 6 ai 14 anni. Nel 1988 l’azienda cambia assetto diventando una società per azioni con il nome Blufin e i figli Rossella e Gianguido entrano in azienda. Gli anni Novanta segnano la trasformazione della Blumarine a livello di immagine con l’importante opening della prima boutique monomarca in Via della Spiga a Milano. L’intuizione di affidare l’immagine pubblicitaria ad importanti interpreti della fotografia di moda (Gianpaolo Barbieri, Albert Watson e soprattutto Helmut Newton) contribuisce al successo delle collezioni di Blufin che nel 1996 lancia la sua prima collezione maschile, Blumarine uomo.

Nel 1995 nasce la linea Anna Molinari, disegnata fino alla stagione Primavera/ Estate 2008 dalla figlia Rossella Tarabini, che si caratterizza per lo stile concettuale, la ricerca di sperimentazione ed innovazione e l’attenzione per il dettaglio sartoriale. Nello stesso anno debutta la collezione Blugirl, disegnata da Anna Molinari, il prêt-à-porter per giovani donne.

Nel 2003 ha inizio la partnership con l’azienda Spazio Blu, creata da Spazio Sei Fashion Group, azienda carpigiana del Gruppo Lulù di Lugli (vedi caso aziendale), a cui viene affidata in esclusiva la produzione e distribuzione delle collezioni Miss Blumarine, Miss Blumarine Jeans e Blumarine Baby dedicate alle più piccole da uno a otto anni d'età. La sinergia imprenditoriale con Spazio



Blu si consolida successivamente nel 2007 con il lancio di Blugirl Folies, nuova collezione di capi glam-casual per ragazze, impreziositi da ricami e stampe (recentemente la realizzazione della linea Miss Blumarine è passata a Spazio Sei).

Nel 2006, dopo la morte del padre, Gianguido Tarabini viene nominato amministratore unico dell’azienda.

In seguito ad un accordo di licenza pluriennale, stipulato nel 2008, la produzione della linea Anna Molinari viene affidata a Sinv Spa di Carrè (Vicenza), azienda leader in Italia nella produzione e distribuzione di abbigliamento fashion e sportswear in licenza (tra cui Love Moschino, Dimensione Danza, Krizia Jeans, Coming Soon): la linea, disegnata da un team creativo interno a Blufin, viene prodotta e distribuita da Sinv in Europa, America, Medio Oriente, nei paesi dell'ex Unione Sovietica e in Sud America tramite la propria rete distributiva. Secondo le dichiarazioni di Tarabini, “la collaborazione con un gruppo fortemente strutturato ed organizzato come Sinv garantirà alla linea nuove opportunità di business mantenendo il suo stile moderno e ricercato” (comunicato stampa Blufin 2008).

Nell’ottica di un riposizionamento verso la fascia alta del mercato, la linea Anna Molinari, che ha fatto della sperimentazione e dell’eccellenza qualitativa la propria cifra stilistica, diventerà extra lusso con capi “limited edition”. Gli abiti, dal forte contenuto sartoriale, potranno essere adattati alle misure e ai desideri di un target selezionato così da costituire dei veri e propri pezzi unici.

Nata come piccola azienda di produzione di abbigliamento e maglieria da donna oggi Blufin (che comprende le società Blumarine Srl e Marcel Art Stamperia Srl) offre una vasta gamma di prodotti quali lingerie, costumi da bagno, calzature, borse, accessori, cappelli, foulard, occhiali, orologi, profumi, ceramiche e cristalleria, biancheria per la casa, articoli di cartoleria. L’azienda ha infatti perseguito una strategia di brand extension attraverso accordi di licenza stipulati dalla fine degli anni Ottanta ad oggi (attualmente sono una quindicina), una tendenza sempre più diffusa tra le griffe di moda. L’obiettivo è quello di proporre un particolare lifestyle coinvolgendo il consumatore nei vari aspetti della sua vita e creando un mondo emozionale attorno al brand.

All’ampliamento dell’offerta sono corrisposte intense politiche di marchio, con l’introduzione di nuovi brand-prodotto che si sono andati ad avvantaggiare della marca-ombrello Blumarine e Blugirl (ad esempio Blumarine Timewear Global Watch Industries S.r.l, Blugirl Eyewear & Sunglasses, linee di profumo Blumarine- Blugirl ITF-ICR).

Un punto di forza dell’azienda è, principalmente, quello di creare prodotti di alta qualità e creatività, abbinati ad appropriate politiche di marketing. L’affidamento dell’immagine e delle campagne pubblicitarie a grandi fotografi ed esperti internazionali ha contribuito alla creazione di una forte immagine del brand sul mercato internazionale rafforzata anche dall’utilizzo di testimonial famose (le top model Naomi Campbell e Carla Bruni).

Con riferimento alle politiche distributive, grazie ad una serie di partnership selettive, Blufin dispone di una capillare rete a livello internazionale con oltre mille punti vendita tra cui negozi monobrand (80 Blumarine e 10 Blugirl), showroom, prestigiosi department stores e corner espositivi. Gli ultimi due anni sono stati caratterizzati da una forte espansione della griffe testimoniata dal ritmo delle aperture di negozi nelle più importanti città internazionali (i più recenti opening Blumarine sono stati realizzati a Milano, Parigi, Montecarlo, Londra, New York, Miami, Dubai, Sendai e Shibuya in Giappone, Pusang in Corea). Nel 2009 è stato inaugurato, in via della Spiga a Milano, il primo monomarca Miss Blumarine in collaborazione con Spazio Blu (Spazio Sei Fashion Group).

Il gruppo destina circa il 55% della sua produzione all’export, in particolare verso i mercati extraeuropei (America, Asia e Medio Oriente) e, in misura minore, i mercati europei ed est europei (circa il 15%).



Rafforzamento dell’identità dei marchi, maggiore definizione dei target di clientela e differenziazione distributiva per ogni brand sono gli obiettivi prioritari del gruppo carpigiano. In particolare le strategie del gruppo sono orientate al riposizionamento sull’alto di gamma da realizzare anche attraverso una maggiore valorizzazione della linea di pelletteria attualmente prodotta da aziende licenziatarie. Il progetto prevede che la collezione borse e piccola pelletteria di Blumarine, prodotto dalla forte connotazione stilistica, venga gestita direttamente da Blufin a Carpi attraverso il presidio interno dell’intera filiera: dalla fase creativa e produttiva a quella distributiva che verrà realizzata nel nuovo spazio accessori presso lo showroom milanese di Via Montenapoleone. In generale, come si è visto, riescono ad ottenere migliori performance quelle aziende ‘pluricomparto’ in grado di proporre una gamma completa di prodotti (capi in maglia e in tessuto) e di offrire quindi al consumatore il cosiddetto total look19.

Per alcune aziende è risultata vantaggiosa, anche in termini di immagine, l’acquisizione delle produzioni su licenza di marchi prestigiosi (es. Spazio Sei, K.Art, Coccapani). Secondo le rilevazioni fatte dall’Osservatorio R&I nel distretto, infatti, è cresciuta la quota del fatturato realizzata con marchi su licenza (1/3 per le imprese del distretto; 2/3 per griffe esterne al distretto). Alcune imprese leader distrettuali, con marchi e griffe a “elevata visibilità”, hanno infatti affidato ad altre imprese del distretto la produzione su licenza di alcune linee di prodotto, in particolare quelle relative ai prodotti per bimbo.

Negli ultimi anni si sono affermate aziende gestite da nuove generazioni di imprenditori che, puntando sulla creatività e qualità dei prodotti, sono state in grado di affermare il proprio marchio in alcuni mercati di nicchia particolarmente dinamici, come ad esempio, la moda bimbo. Anche dalla lettura dei casi aziendali emerge come alcune imprese leader, negli ultimi anni, abbiano ampliato la gamma dell’offerta proponendo capi d’abbigliamento e accessori destinati ai consumatori più giovani (come, ad esempio, Liu-Jo e Blufin)20.

Spazio Sei Fashion Group azienda leader nel mercato dell’abbigliamento infantile

L’azienda nasce nel 1992 per iniziativa di Franco Ferrari e Manuela Lugli che avviano l’attività proponendo una linea di abbigliamento infantile a cui nel tempo si aggiungono altre collezioni, fino ad arrivare a sette marchi noti anche all’estero.

L’azienda oggi offre un’ampia gamma di proposte attraverso un articolato portafoglio marchi (di proprietà e in licenza): partendo dalla “primogenita”, Parrot, che si concentra su un abbigliamento casual-chic per le bambine, si entra nel mondo della danza, classica o funky, con Ki6? e Ki6 Theatre, di gusto dinamico e sportivo; originale e con un tocco etnico è Lu-Mà!, mentre M.P.D. si caratterizza per i materiali hi-tech e i colori decisi; infine completano l’offerta le collezioni per i più piccoli Les Parrottines e Les Petits Parrottines. Tra i marchi in licenza la società annovera la griffe Ice Iceberg, che è stata affidata a Spazio Sei Fashion Group da Gilmar Groupe, e le linee Miss Blumarine e Blugirl Folies (Gruppo Blufin) affidate in esclusiva rispettivamente a Spazio Sei e a Spazio Blu (azienda collegata a Spazio Sei del Gruppo Lulù di Lugli). 19 Come si è già visto, negli ultimi anni numerose imprese finali di sola confezione hanno inserito all’interno

del loro portafoglio prodotti anche capi in maglia, mentre le imprese di maglieria sono rimaste

prevalentemente specializzate nella realizzazione di soli capi in maglia (R&I, 2009). 20 La presenza di marchi e griffe del distretto ad alta visibilità è particolarmente diffusa nei prodotti per

bimbo (82% del fatturato di questi prodotti) seguita dall’abbigliamento femminile (51,6%) e da quello maschile (25,6%; R&I, 2009).



L’offerta aziendale comprende anche un ricco contorno di accessori: oltre alle calzature, ogni collezione propone, di stagione in stagione, cappelli borse e cinture.

Stile e glamour, comodità e attenzione alla praticità, si armonizzano nelle creazioni di Spazio Sei Fashion Group, realizzate in Italia tramite unità controllate direttamente dall’azienda che verifica, con un procedimento messo a punto negli anni, la conformità dei prodotti agli standard di qualità aziendali (“La società non utilizza direttamente macchinari operativi e non ha al proprio interno fasi della produzione, sviluppando direttamente solo il campionario; tutto il processo di produzione, dal filato/tessuto al prodotto finito viene appaltato a ditte terze”, Relazione di bilancio 2008).

Spazio Sei esporta circa il 30% dei suoi prodotti verso il mercato europeo e i mercati extraeuropei ponendosi l’obiettivo di espandere ulteriormente i suoi mercati di sbocco, in particolare verso l’area dei Paesi Arabi e l’Estremo Oriente.

I brand dell’azienda vengono distribuiti in oltre 500 boutique multimarca e department stores in Italia e all’estero (tra i punti vendita più prestigiosi: Harrods a Londra, Mitsukoshi in Giappone, Saks Fith Avenue a New York). L’azienda, che dispone di due showroom a Padova e a Milano, dal 2008 ha iniziato a sviluppare un importante piano di aperture di negozi monomarca realizzando gli opening di tre Kid Space a Londra, Kiev e Odessa. I Kid Space rappresentano un nuovo modo di fare retail: si tratta di negozi dal design lussuoso e innovativo all’interno dei quali vengono proposte tutte le collezioni di Spazio Sei. Le prossime aperture di Kid Space sono previste a Milano, Parigi, New York, e Tokyo. Spazio Sei, in collaborazione con Blufin, ha recentemente inaugurato una boutique Miss Blumarine in via della Spiga a Milano.

Per comunicare la propria offerta l’azienda opera investimenti in campagne pubblicitarie su testate italiane ed estere e, inoltre, partecipa a importanti eventi internazionali quali, ad esempio, Pitti Immagine Bimbo a Firenze (Ki6? vanta, per esempio, il primo premio nella categoria “Sporty” agli European Kids Fashion Awards per la primavera-estate 2007).

K.Art Spa: l’esperienza di una giovane azienda nel comparto childrenswear

L’azienda carpigiana, nata nel 2004 per iniziativa di Gianni Romitti e Stefano Olmi, è diventata nell’arco di cinque anni un punto di riferimento per la moda bimbo. La rapida ascesa di quest’azienda è riconducibile alle storie imprenditoriali dei fondatori. Stefano Olmi proviene da una lunga esperienza nel settore dell’abbigliamento made in Italy (azienda Weg). Gianni Romitti ha messo a frutto l’esperienza maturata nell’azienda di famiglia, la Gold Par, specializzata nella produzione di linee bimbo e ragazzo che il padre, Mauro Romitti, ha fondato nel 1974 indirizzandola all’ingrosso. Con il suo ingresso in azienda e la successiva creazione di K.Art la produzione viene decisamente orientata verso i brand del childrenswear caratterizzati da prezzi, target e stili ben distinti per differenziare il prodotto in base al mercato di riferimento.

Attualmente l’azienda opera in collaborazione con Gold Par, realtà produttiva di K.Art, per la realizzazione di una linea a marchio proprio, con modelli ipercolorati per bimbi da 0 a sei anni (Muffin and co.) e per la produzione delle diverse linee di abbigliamento in licenza (Baci & Abbracci kids collection, Denny Rose Young Girl, Gaudì Junior & Girl, Twin-Set Girl, Killah junior, VdP Mini Club e Murphy & Nye).

La K.Art, specializzata nella produzione di abbigliamento kids da 0 a 16 anni, fa parte del gruppo informale Weg Fashion Group (vedi caso aziendale) che ha sede a Carpi.



L’azienda opera in stabilimenti che ospitano uffici direzionali, showroom, uffici amministrativi e commerciali e vari reparti produttivi: tessitura (macchine circolari per la tessitura a maglia di t-shirteria e felpe), reparto taglio, ricamificio, magazzino tessuti, reparto campioni, ufficio stile e logistica. Alcune lavorazioni vengono affidate a una rete di selezionati laboratori esterni seguiti e monitorati da personale aziendale. L’indotto che lavora per l’azienda comprende laboratori di confezione, ricamifici, stamperie, aziende fornitrici di tessuti, lavanderie e stirerie.

L’ampia gamma dell’offerta è frutto di una competenza produttiva che poche altre aziende possono vantare in un settore complesso e delicato come l’abbigliamento per l’infanzia soggetto a una quantità di variabili (la crescita, le taglie, le tendenze moda etc.) che comportano la necessità di dotarsi di una modellistica d’avanguardia. Per la gestione di una produzione così differenziata, circa 1.500 articoli diversi, l’azienda si avvale di un sistema di informatizzazione della gestione prodotto (sistema Dress Junior di Cata, azienda informatica carpigiana).

L’azienda destina investimenti ad attività di ricerca e sviluppo per ottenere “ricadute prospettiche in termini di ottimale resistenza dei capi a trazione, sfregamento/usura, a lavaggi, ecc. e quindi un buon sviluppo di capi di medio-alta qualità ed eleganza nel campo confezioni neonati e bambini” (Relazione al bilancio 2008).

Per quanto riguarda la strategia distributiva K.Art opera sia sul mercato nazionale sia su quello estero distribuendo i propri prodotti in oltre 1000 punti vendita (negozi multibrand) situati in 15 paesi diversi tra i quali: Paesi dell’Est Europa, Paesi Arabi, Benelux, Spagna, Grecia, Francia, Germania, Portogallo. K.Art offre inoltre la possibilità di effettuare acquisti online sul sito aziendale.

L’azienda si concentra attualmente sull’avvio di corner e shop-in-shop all’interno di negozi multibrand, in Italia e all’estero, promuovendo anche un progetto retail per presentare la gamma dell’offerta del Gruppo, declinata nei vari marchi aziendali, in punti vendita Keyart (Keyart Stores).

Politiche di marchio (marchi in licenza e recentemente marchio di proprietà), alta capacità produttiva legata a un territorio ricco di competenze produttive e informatizzazione diffusa: questi sono i tratti salienti dell’azienda.

Weg Fashion Group

Le origini di questo Gruppo informale risalgono al 1978 con la nascita della prima azienda Weg Srl, fondata da Federico Busetto e Elisabetta Spadaccini a Reggio Emilia e specializzata in servizi e consulenza per la produzione Made in Italy di maglieria e jersey. L’azienda capostipite del Gruppo, Weg Srl, collabora con importanti marchi della moda, italiani e stranieri, ai quali fornisce ricerca stilistica, marketing e progettazione delle collezioni, coordinamento e controllo delle produzioni di maglieria e jersey, fino alla logistica e alla vendita.

A questa si sono successivamente affiancate altre quattro realtà imprenditoriali del settore che hanno dato vita al Gruppo WFG: Container ’99, azienda di consulenza e servizi per la produzione di maglieria all’estero, con uffici a Shanghai e New Delhi oltre alla sede di Carpi, è il punto di riferimento per l’outsourcing di tutte le società del Gruppo; K.Art è l’impresa con la quale il Gruppo ha avviato nel 2003 un progetto di posizionamento aziendale nell’ambito delle collezioni bimbo a partire dall’esperienza della carpigiana Gold Par; Progetto Marchi Moda Srl, attiva dal 2005, opera nella progettazione, produzione e distribuzione di marchi propri e in licenza nel settore pelletteria e accessori moda; Accessorio Moderno Handbags Srl è l’unità



produttiva operante nella pelletteria, fondata negli anni Ottanta ed entrata nel Gruppo nel 2007.

L’idea comune a tutte le imprese di WFG consiste nel progettare e realizzare collezioni per bambino e neonato utilizzando strutture italiane d’eccellenza, come quelle presenti a Carpi, per mantenere elevati standard qualitativi di produzione.

A consolidamento di una strategia di sviluppo fondata su sinergie e coesioni fra le varie aziende, nel corso del 2007 la Weg Fashion Group ha trasferito la sede da Reggio Emilia a Carpi in un edificio che raggruppa tre imprese del gruppo (K.Art, Container ’99 e Weg).

L’abbigliamento sportivo è un altro settore di nicchia che è ben rappresentato nel distretto carpigiano dall’esperienza consolidata di un’azienda che affonda le sue radici nella cultura americana e nella sua tradizionale passione per le discipline sportive.

Champion Europe Spa: le radici americane di un’azienda italiana di sportswear

Le origini dell’azienda risalgono al 1919 quando i fratelli Feinbloom fondarono la società Champion Knitwear Co. a Rochester, nello stato di New York. Nel decennio successivo l’azienda diventa fornitore ufficiale della Wetworth Military Academy e delle principali accademie americane. Il marchio acquisisce notorietà negli anni Trenta grazie all’invenzione della felpa Reverse Weave: è una felpa in cotone pensata per assorbire il sudore dei militari durante l’allenamento e dal tipico color grigio melange che diventerà poi simbolo dell’azienda.

Dopo le accademie militari l’azienda passa alle forniture per i campus americani dove gli americani storicamente allenano i propri sportivi. Le felpe conoscono una rapida diffusione grazie alla praticità del materiale (l'utilizzo del cotone invece della lana fu una grande innovazione, che rendeva il prodotto più pratico, leggero e di facile manutenzione) e così Champion inizia a produrre intere collezioni con il marchio delle Università per le quali realizza le tenute da allenamento e che vengono poi distribuite all’interno dei bookstore universitari, tradizione che sopravvive tuttora. L'identità del marchio affonda le proprie radici nei campus americani, dove le attività sportive erano e sono parte integrante della vita dello studente.

L’attenzione alla qualità e la creatività dei fondatori, coadiuvati dai preziosi consigli degli atleti dei college, hanno permesso al marchio di giocare un ruolo primario nella produzione mondiale di abbigliamento sportivo. Le felpe sweatshirt con il cappuccio, le stampe floccate sulle maglie con l'emblema delle squadre universitarie di appartenenza, le t-shirt reversibili, le maglie a rete in nylon mesh da basket sono solo alcune delle "creazioni" Champion diventate famose e utilizzate ancora oggi.

Nel 1967 l'azienda prende il nome di Champion Products e diventa una public company l'anno successivo. Inizialmente il prodotto veniva distribuito attraverso i bookstore delle università, le società sportive e i department store. Successivamente l'azienda allarga la distribuzione attraverso il dettaglio e comincia a firmare accordi di licenza penetrando nel mercato europeo e giapponese.

Nel 1979 il brand approda in Italia con l’apertura della filiale Champion Italia a Carpi. Nel giro di pochi anni il marchio guadagna grande visibilità grazie anche alla fornitura di abbigliamento tecnico per le squadre nazionali. Nasce la nuova collezione Champion Team Uniforms, dedicata alle società sportive di basket, pallavolo, atletica e per ogni occasione sportiva dall'allenamento alla gara. Successivamente viene creata all’interno dell’azienda una divisione ad hoc, denominata Team Uniform, che attualmente fornisce l’abbigliamento tecnico a oltre 2.000 società sportive, suddivise nelle più diverse discipline, con una predilezione per il basket e il volley. Da sottolineare



le più rilevanti sponsorizzazioni aziendali degli anni Ottanta e Novanta: Champion Italia sponsorizza nell'84 Orlando Pizzolato nella maratona di New York e Sara Simeoni alle Olimpiadi di Los Angeles dell'84. Nel '92, alle Olimpiadi di Barcellona, il marchio Champion veste il Dream Team, la famosa squadra di pallacanestro con Michael Jordan e, nel '96, tutta la rappresentativa olimpica statunitense.

Nel 1989 la Champion Products viene acquisita dalla multinazionale USA Sara Lee Corporation che, negli anni successivi, sviluppa il progetto di rafforzamento globale del marchio, anche attraverso l'acquisizione dei più importanti licenziatari. La filiale italiana viene acquisita nel 1993 e negli anni successivi il marchio raggiunge una posizione di vertice nel settore dell’abbigliamento sportivo italiano. Nel 2001 il management di Champion Italia, guidato da Sauro Mambrini (all’epoca AD di Champion Italia e attuale presidente di Champion Europe), acquista il marchio, creando Champion Europe Spa che rileva i diritti del brand per Europa, Africa e Medio Oriente.

Attualmente la produzione è destinata prevalentemente al mercato interno (70%) e al mercato europeo ed est europeo (in particolare Grecia, Spagna, Olanda, Germania, Francia, Gran Bretagna, Romania, Bulgaria). Con prodotti specifici per uomo, donna, bambino Champion Europe dispone di una collezione completa per tutte le esigenze (tute, felpe, T-shirt, polo, short, bermuda, pantaloni) comprese le calzature e gli accessori. Tratto distintivo di tutte le collezioni è l’attenzione ai tessuti, scelti per la loro capacità di garantire insieme leggerezza e protezione, vestibilità e massima libertà di movimento. Le scritte stampate o ricamate conferiscono alle collezioni quella caratterizzazione "americana" che costituisce da sempre il tratto distintivo del marchio Champion. Accanto alla linea più tecnica (Athletic), l’azienda propone le linee Authentic – dove rivivono la storia e le origini americane – e Apparel, innovativa nei colori e nei tessuti e adatta anche a chi sceglie capi per il tempo libero. Le collezioni U.S. College e Basketball NBA testimoniano da un lato la collaborazione con i College degli Usa, dall’altro il tradizionale legame con le squadre del basket. La collezione Basketball nasce, infatti, da un accordo di licenza stipulato dall’azienda con l’NBA in base al quale Champion Europe detiene tutti i diritti esclusivi per la fornitura e la vendita della linea di abbigliamento NBA in Europa, Africa e Medio Oriente. Si tratta di una vasta gamma di articoli che include le divise originali, le repliche e l’abbigliamento da gara e per l’allenamento.

Il Gruppo si compone di una Divisione industriale di recente costituzione con sede a Campogalliano (Modena) e di due Divisioni commerciali situate ad Atene e Barcellona. Champion Europe possiede inoltre partecipazioni in società controllate interamente dedicate alla distribuzione di prodotti nei rispettivi paesi di pertinenza (Game 7 Athletics S.p.A. di Milano, Champion Central Europe NV di Gant, Champion East Europe Kft di Budapest, Champion Products Srl di Bucarest, Champion Deutschland Gmbh di Monaco, Champion Products Europe Ltd di Dublino).

Nel corso del 2007 il Gruppo, nell’ambito di una strategia di maggior controllo delle fonti produttive, ha dato avvio alla produzione industriale diretta grazie “al trasferimento alla società della proprietà delle attività industriali della società Uniform Program Spa” di Cremona, storico fornitore del gruppo, in liquidazione dal marzo 2007. “Il ramo d’azienda Uniform svolge attività di produzione e confezione di capi di abbigliamento sportivo utilizzando le lavorazioni di tessitura, tintoria e confezione effettuate tramite società controllate dalla Uniform Spa aventi stabilimenti ubicati in Bielorussia” (Relazione al Bilancio consolidato 2008). Tutte le attività di disegno, ricerca e sviluppo delle collezioni sono demandate alla controllata Champion Europe Services Srl con sede a Badia a Settimo (Firenze) la cui organizzazione è costantemente rivolta all’analisi ed individuazione di nuovi fornitori e di materiali innovativi allo scopo di rinnovare sempre le collezioni di prodotto destinate ai mercati di riferimento.

Per quanto riguarda la rete distributiva il Gruppo Champion gestisce, attraverso la partecipata Game 7 Athletics Spa, il business strategico del retail multibrand di prodotti sportivi. La strategia



commerciale della società continua a fondarsi sullo sviluppo di nuovi canali alternativi di vendita. L’azienda effettua ingenti investimenti per sostenere una politica di sviluppo di “negozi a gestione diretta”, con l’apertura di nuovi punti vendita. In quest’ottica è stata creata una nuova insegna retail ed un nuovo “format” di negozio denominato Basketball Central dedicato al mondo del basket ed incentrato su un’offerta di prodotti collegata a questo sport, da proporre nelle città che vantano una tradizione ed una passione storica per il basket. Due negozi di questa nuova catena sono stati aperti nel corso del 2008 a Milano e Bologna, capitali storiche del basket italiano. Nel settore retail ad insegna Champion sono state effettuate complessivamente 12 nuove aperture di cui 7 in Italia, 4 in Grecia ed 1 in Spagna, arrivando a 44 punti vendita diretti.

La Romania rappresenta un’importante opportunità strategica di sviluppo e, visto l’incremento significativo delle vendite registrato nel 2008 dalla controllata in Romania, la direzione del Gruppo ha predisposto un programma accelerato di nuove aperture.

Nel corso del 2008 la società ha inoltre sottoscritto il 50% del capitale di una società collegata, Sportmaster Srl, specializzata nella gestione di negozi outlet.

Champion Europe continua ad effettuare significativi investimenti, sia in promozione pubblicitaria attraverso campagne stampa ed outdoor, sia in sponsorizzazioni sportive. Particolare cura ed attenzione viene dedicata agli investimenti per l’immagine del marchio e dei prodotti nei punti vendita diretti, in quanto luogo privilegiato di comunicazione diretta con il consumatore finale.

I fattori che hanno contribuito al successo dell’azienda sono in sintesi: forte politica di marchio, credibilità e visibilità nel mercato sportivo, design innovativo, heritage americano, sviluppo di nuove categorie di prodotto, distribuzione selezionata multi-canale, elevato controllo del network distributivo.

Con riferimento alle politiche distributive aziendali emerge come, per molte imprese finali, sia debole il presidio degli anelli terminali della catena del valore. Si trovano in difficoltà soprattutto le imprese specializzate solo nella maglieria che non riescono ad affermare il proprio marchio e a conquistare un rapporto diretto con il sistema distributivo. Ciò è dovuto ai canali distributivi utilizzati da queste imprese, rappresentati in misura più consistente, rispetto alle imprese di confezione, da grossisti e grande distribuzione, che, come si è visto, sono in grado di imporre ai produttori locali il proprio marchio.

L’evoluzione dei canali distributivi prescelti, con un maggiore ricorso anche ad iniziative dirette di distribuzione e con l’apertura di negozi in proprietà o in franchising, potrebbe permettere a queste aziende di appropriarsi di una quota maggiore del valore generato, oltre che comunicare in modo più coerente l’identità e l’immagine aziendale sull’esempio di aziende come Liu-Jo (vedi casi aziendali). Queste aziende, inizialmente specializzate nella produzione di maglieria, hanno investito nella ricerca stilistica sul prodotto e ampliato la gamma dell’offerta veicolandola attraverso un’efficiente rete distributiva e con il supporto di adeguate politiche di marketing e comunicazione. Il vantaggio competitivo viene conseguito puntando su asset immateriali (creatività e design, riconoscibilità del marchio, comunicazione, personalizzazione del servizio al cliente, ecc.).

Infine, un ulteriore aspetto su cui le imprese finali dovranno prestare attenzione in futuro è legato alla penetrazione di nuovi mercati, attraverso iniziative di internazionalizzazione commerciale. In particolare, una delle principali sfide che questo distretto, tradizionalmente orientato al mercato interno, si trova ad affrontare è quella di riuscire ad affermarsi all’estero e, in particolare, nelle aree a maggiore potenziale, come l’Est Europa, il Medio Oriente e l’Asia orientale. Il mercato italiano, infatti, così come gli altri paesi dell’Europa occidentale, è un



tradizionale mercato di sbocco maturo, nel quale le possibilità di aumentare il livello di penetrazione sono limitate.

Il Marchese Coccapani Spa: politiche di marchio e penetrazione internazionale

L’azienda nasce nel 1988 a Soliera (MO) ad opera di Gianfedele e Silvana Ferrari, fondatori del Gruppo Sicem, produttori di maglieria. Il marchio “Il Marchese di Coccapani” prende nome dalla settecentesca Villa di Soliera, attigua all'azienda, appartenuta un tempo alla nobile casata dei marchesi Coccapani e che oggi è diventata la sede della società.

Il 1993 segna un punto di svolta per quanto riguarda la strategia comunicativa dell’azienda che si avvale di una serie di collaborazioni per pubblicizzare il marchio: in particolare la top model Claudia Schiffer ne diventa la testimonial per sette anni e alcune attrici, come Sabrina Ferilli e Valeria Marini, sfilano per la griffe. Accanto a queste, fotografi di fama internazionale, quali Helmut Newton, Andrè Rau e Michelangelo Battista, realizzano importanti campagne pubblicitarie per la casa di moda.

Alla fine degli anni Novanta la casa di moda debutta a “Milano Collezioni” e, successivamente, inaugura una boutique monomarca in via della Spiga a Milano. Nel frattempo il marchio si è velocemente caratterizzato offrendo un total look rivolto a un target di consumatrici di età compresa tra i 20 e i 40 anni.

Una svolta radicale per l’azienda avviene nel corso del 2002 quando il figlio Giorgio Ferrari decide di dare un nuovo impulso alla griffe, puntando sulla sua internazionalizzazione e sul rinnovamento stilistico perseguito grazie ad una connotazione più moderna delle collezioni e all’abbreviazione del marchio in “Coccapani”. Il nuovo designer Riccardo Tisci opera un profondo cambiamento nello stile Coccapani, fino ad allora noto principalmente per i tailleur e gli abiti da donna di taglio classico e formale, puntando su linee più di tendenza molto apprezzate anche da buyer stranieri (soprattutto giapponesi e statunitensi, due mercati su cui punta la casa di moda per il suo sviluppo all’estero).

Nel 2003 Coccapani lancia la linea “eventwear” AnnamariaB, dedicata alle occasioni speciali, come le cerimonie, ma riletta in chiave più fashion (“Da un’attenta analisi è emerso che il segmento della cerimonia è tuttora molto ricettivo e ancora poco presidiato da proposte che tengano conto delle tendenze moda e di una portabilità ampia, che arrivi fino alla taglia 50”, Fashion magazine, settembre 2003).

Nel 2005 viene nominato un nuovo direttore stilistico underground, Alessandro De Benedetti, considerato l'inventore della moda dell'ultra couture, cui spetta il compito di aggiungere allo stile e alla tradizione Coccapani un ulteriore tocco di sensualità e di fascino volutamente iper-femminile. Nel 2005 nasce la nuova collezione Coccapani Trend rivolta alla donna giovane, sportiva e dinamica. A questa si affiancano le collezioni Miss Coccapani (una collezione grintosa con tanti dettagli glamour, per ragazze tra i 18 e i 25 anni), MC – Il Marchese Coccapani (dedicata alle occasioni importanti) e Coccapani Tricot (maglieria).

Nel 2007 lo stilista Rocco Barocco sigla con Coccapani un accordo di licenza per la produzione e la distribuzione della linea maschile e della linea per bambine presentate in occasione delle manifestazioni di Pitti Immagine (Pitti Uomo e Pitti Bimbo). Il consistente aumento del fatturato del 2008 (+30% rispetto al 2007) viene attribuito alle vendite delle linee “Rocco Barocco Uomo” e “Rocco Barocco Girl” (Relazione di Bilancio 2008). Nella Relazione di Bilancio si segnala che le licenze con la maison Rocco Barocco non sono state rinnovate per il 2009.

Coccapani offre un prodotto di immagine con un ottimo rapporto qualità prezzo, per chiunque desideri un capo firmato ad un prezzo non eccessivamente oneroso. Il marchio è conosciuto sul mercato nipponico e russo i quali, insieme al mercato europeo, rappresentano le aree di



destinazione del 35% del fatturato aziendale. La quota restante del fatturato è realizzata sul mercato italiano.

La distribuzione dell’offerta è affidata ai negozi monomarca presenti a Milano, Roma, Torino, Venezia e Bologna e a una rete di punti vendita in franchising e multimarca. L’azienda ha in programma l’apertura di boutique monomarca nelle principali piazze italiane ed estere.

Nel corso del 2008 Coccapani ha svolto attività di ricerca e sviluppo, finalizzata alla predisposizione di linee e modelli per le prossime stagioni, con l’obiettivo di creare capi di abbigliamento di tendenza realizzati con materiali e tecniche innovative.

Come emerge dall’indagine effettuata dall’Istituto R&I, le imprese hanno individuato le criticità su cui agire e, soprattutto, il percorso da seguire per rafforzare e/o rilanciare il proprio posizionamento competitivo. In particolare, in prospettiva le imprese finali intendono puntare su un mix articolato di strategie:

la ricerca di nuovi mercati esteri di sbocco e nuovi tipi di clienti che possono offrire interessanti opportunità non solo per le griffe del lusso ma anche per imprese con prodotti di fascia medio-alta;

l'aumento della qualità dei prodotti;

la progettazione di nuove linee di prodotti con investimenti nella ricerca stilistica;

la razionalizzazione dei costi di produzione, senza ricorrere tuttavia a ulteriori delocalizzazioni in paesi a basso costo.

L’esigenza di puntare su queste strategie è particolarmente sentita tra le imprese di maglieria, anche a causa del ritardo accumulato nel processo di riposizionamento competitivo, che le vede più presenti nella fascia media, poco differenziate e per lo più assenti nei mercati finali.

A supporto di queste azioni strategiche vengono richieste dalle aziende figure professionali di alto profilo come progettisti/coordinatori di campionario, modellisti, responsabili della promozione e commercializzazione e figure di produzione (tecnici di produzione e programmatori di macchine per maglieria).

Anche per le imprese di fase, non direttamente presenti sui mercati finali, si possono prospettare possibili evoluzioni future, al fine di non perdere il ruolo di fornitori delle imprese finali a vantaggio di nuovi competitor che possono vantare costi inferiori.

Uno dei punti di forza della subfornitura locale è la capacità di lavorare serie di produzione corte insieme a una produzione “flessibile” (pronto moda, riassortimenti, flash stagionali ecc.). La strategia anche per il futuro sarà quella di continuare a garantire alle imprese clienti alti livelli di flessibilità e rapidità di risposta21, con un’attenzione crescente, da un lato, alla qualità delle lavorazioni e, dall’altro lato, alla competitività di costo. E’ importante anche per queste imprese riuscire a garantire un servizio completo e di qualità per fidelizzare la propria clientela e acquisirne di nuova sia in ambito distrettuale sia all’esterno.

21 Le microproduzioni per il pronto moda, con i vari flash stagionali, rappresentano sempre un’efficace

soluzione per le imprese terziste locali: secondo le dichiarazioni dei manager di imprese leader distrettuali la

professionalità e rapidità produttiva dei terzisti carpigiani difficilmente possono essere eguagliate dai

competitor cinesi localizzati nel distretto (Pambiancoweek, 2009).



A questo proposito le strategie intraprese negli ultimi anni da alcune imprese terziste possono offrire utili indicazioni per l’intero sistema di subfornitura locale, un sistema tradizionalmente costituito da imprese specializzate in una sola fase di lavorazione (imprese monofase). Si assiste infatti a un progressivo ampliamento della gamma delle lavorazioni offerte dalle imprese che, in alcuni casi, arrivano anche a fornire il capo finito22. Questa tendenza si riscontra prevalentemente nella fascia delle piccole imprese che realizzano prodotti di qualità medio-alta e alta e che desiderano offrire un ventaglio il più ampio possibile di lavorazioni per una committenza con esigenze specifiche (come ad esempio le griffe distrettuali ed extradistrettuali).

Un’altra tendenza significativa registrata negli ultimi anni riguarda l’offerta di un pacchetto di servizi aggiuntivi da parte delle imprese terziste ai propri committenti (consulenze stilistiche e tecniche, proposte di nuovi punti maglia, realizzazione di prototipi, sviluppo di modelli e taglie, acquisto di materie prime ecc.). In alcuni casi, le imprese più strutturate che realizzano ricami, affiancano all’attività produttiva anche la vendita di accessori e/o l’attività di consulenza tecnica.

L’ampliamento della gamma di lavorazioni e di servizi offerti può essere utilizzato come argine alla concorrenza sulle serie corte delle imprese cinesi insediatesi nell’area distrettuale che, come si è visto, sono in prevalenza specializzate nella fase di cucitura di capi. Una conferma in tal senso viene dai buoni risultati conseguiti dalle aziende che hanno intrapreso questo percorso strategico negli ultimi anni.

Anche la specializzazione in nicchie di mercato o di prodotto a maggior valore aggiunto (ad esempio l’esecuzione di particolari decori e ricami per capi fashion) può rappresentare un’opportunità per la rete di subfornitura locale.

Il percorso di riposizionamento strategico dei terzisti e subfornitori può infine avvenire attraverso forme di cooperazione tra imprese (come, ad esempio, i consorzi), finalizzati alla creazione di una filiera verticale in grado di effettuare l’intero processo produttivo (dal modellismo alla tessitura, dalla confezione a maglia e in tessuto alle applicazioni, fino allo stiro, ripasso e imbusto e alla logistica) e di realizzare prodotti/servizi “chiavi in mano” di qualità, ponendo il produttore finale davanti ad un solo interlocutore. Primi passi in questa direzione sono stati fatti attraverso l’avvio nel corso del 2009 del progetto Fashion Contract (vedi par. 1.5), che ha portato all’associazione temporanea tra dieci imprese terziste carpigiane.

Da un focus group23 realizzato nel sistema distrettuale per comprendere il sistema di relazioni e le percezioni degli attori locali emerge una sostanziale tenuta del rapporto tra imprese finali e il sistema di subfornitura locale. Il sistema locale è però messo a dura prova a causa dell’estrema differenziazione produttiva che lo caratterizza e della progressiva disaffezione delle giovani generazioni per il lavoro manuale. In tal senso vengono considerate scelte vitali per il mantenimento della competitività distrettuale la formazione e il sostegno al ricambio generazionale da attuare con la creazione di scuole per stilisti/progettisti che permettano di sviluppare la creatività, ma anche di mantenere e potenziare un solido bagaglio di competenze tecniche in campo produttivo. E’, inoltre, necessario creare competenze in campo manageriale.

22 Le imprese terziste in grado di offrire il capo finito sono aumentate nel triennio 2005-2008 e

rappresentano il 6,4% delle imprese (circa una sessantina di unità) sviluppando un fatturato pari all’11% del

totale (R& I, 2009). 23 Il focus realizzato nel dicembre 2004 ha coinvolto alcuni rappresentanti delle imprese dell’area, il sindaco

del Comune di Carpi, il presidente di Federmoda e rappresentanti della Provincia di Modena, del centro servizi Citer e del CNA di Modena.



La recente costituzione di una scuola di alta formazione come il Campus della Moda va solo in parte in questa direzione, trasmettendo principalmente competenze stilistiche e manageriali; è utile, infatti, sottolineare che per mantenere nel territorio il patrimonio di professionalità e di competenze produttive (tecnici di produzione, modellisti, ecc.) non è sufficiente fare affidamento sulla formazione interna, a volte discontinua, effettuata dalle singole aziende ma occorre una formazione di base che può essere garantita da apposite scuole tecniche industriali locali. E’ compito delle istituzioni, ma anche del tessuto produttivo, creare meccanismi che incentivino le giovani generazioni a frequentare gli istituti professionali proponendo un’adeguata e articolata offerta formativa.

E’ da tenere presente che la carenza di manodopera locale e la mancanza di ricambio generazionale hanno favorito l’insediamento e la diffusione di piccole imprese gestite da imprenditori cinesi, spesso irregolari. Sul fronte delle iniziative istituzionali è opportuno anche che le attività di promozione del sistema produttivo locale si accompagnino a progetti finalizzati all’emersione del lavoro irregolare presente nell’area distrettuale: un quadro complessivo della reale consistenza della rete di subfornitura straniera può agevolare la pianificazione di politiche mirate da parte degli attori istituzionali. L’obiettivo deve essere quello di favorire una competizione virtuosa tra i subfornitori italiani e quelli stranieri, non basata esclusivamente sui costi, ma, al contrario, fondata principalmente sull’innovazione, sulla qualità e sul servizio offerto. In questo contesto, un ruolo non secondario potrebbe essere svolto anche dalle imprese capofiliera, che nel “riconoscere” la strategicità di medio-lungo periodo della filiera possono evitare di sottoporre i margini dei subfornitori e terzisti locali a pressioni eccessive e poco sostenibili.

Per favorire la competitività distrettuale il focus individua una linea d’azione comune che coinvolga le istituzioni locali e il sistema produttivo distrettuale nella promozione di politiche mirate di sostegno all’innovazione di processo e di prodotto, alla costruzione di reti di imprese, all’internazionalizzazione commerciale e alla valorizzazione del prodotto distrettuale. In particolare, la tracciabilità del prodotto, gli investimenti nella comunicazione e nella promozione dei prodotti in Italia e all’estero sono i punti cardine di una politica di rilancio complessivo del distretto.

Infine, è importante sottolineare la necessità di un coordinamento delle varie iniziative e di un monitoraggio costante delle attività svolte per evitare il proliferare di iniziative di scarsa efficacia. Il fallimento di iniziative pur interessanti, come quella del CITER (vedi par.1.5), offre ulteriori spunti di riflessione sull’opportunità di una reale sinergia tra soggetti istituzionali e sistema produttivo locale.

L’azione sinergica dei principali attori distrettuali può sostenere la competitività delle imprese di un distretto ancora ricco di importanti esternalità produttive di cui si sono avvantaggiate le più dinamiche realtà imprenditoriali locali. Operando in un contesto territoriale qualificante esse sono riuscite ad ottenere un importante vantaggio competitivo puntando sull’offerta di prodotti innovativi e di qualità e su asset immateriali strategici come gli investimenti nella ricerca stilistica e di prodotto, nel brand e nei canali distributivi. Queste aziende, consapevoli del valore aggiunto delle produzioni tessili carpigiane, sanno di poter contare su una filiera completa e ben organizzata in grado di offrire prodotti e lavorazioni di qualità. In questi ultimi anni, inoltre, diversi stilisti italiani hanno “riscoperto” la qualità delle produzioni made in Carpi e si affidano ai terzisti carpigiani per alcune loro produzioni.

Il prezioso patrimonio di competenze distrettuali non deve, pertanto, andare disperso ma va sostenuto e valorizzato: il polo carpigiano rappresenta, infatti, come molte altre realtà distrettuali, un esempio di eccellenza produttiva del nostro Paese.



Tab. 5.1 - Strategie aziendali di alcune imprese del distretto di Carpi Strategie aziendali Blufin Liu-Jo Coccapani Spazio Sei Gruppo Sì Sì Sì Sì

Struttura proprietaria Famiglia Tarabini-Molinari Gruppo Liu-jo (Famiglia Marchi)

Gruppo Sicem (Famiglia Ferrari)

Gruppo Lulù di Lugli (gruppo informale)

Qualità di prodotto Medio-alta e alta Medio-alta Alta Medio-alta e alta Differenziazione produttiva Alta Alta Medio-alta Medio-alta Innovazione di prodotto Medio-alta Alta Medio-alta Medio-alta Ricorso a fornitori e terzisti locali

Sì Sì Sì Sì

Internazionalizzazione produttiva

- Sì - No

Presenza nella fase distributiva

Alta Alta Medio-alta Alta

Punti vendita in Italia Sì Sì Sì Sì Punti vendita all’estero Sì Sì No Sì Importanza marchio Alta Alta Medio-alta Alta Politica multibrand Marchio-ombrello Marchio-ombrello Sì Sì Licenze Sì (concesse a terzi) Sì (concesse a terzi) Sì (da terzi) Sì (da e a terzi) Leadership Sì Sì Di nicchia Di nicchia

Strategie aziendali K.Art Champion Europe Gruppo Sì Sì Struttura proprietaria Weg Fashion Group (gruppo informale) Sauro Mambrini e un gruppo di manager Qualità di prodotto Medio-alta Media Differenziazione produttiva Medio-alta Medio-alta Innovazione di prodotto Alta Medio-alta Ricorso a fornitori e terzisti locali - - Internazionalizzazione produttiva No Sì Presenza nella fase distributiva Sì Sì Punti vendita in Italia No Sì Punti vendita all’estero No Sì Importanza marchio Alta Alta Politica multibrand Sì Marchio-ombrello Licenze Sì (da terzi) Sì Leadership Di nicchia Di Nicchia Fonte: Servizio Studi e Ricerche Intesa Sanpaolo



Tab. 5.2 - Analisi SWOT del distretto di Carpi Punti di forza Punti di debolezza

Radicamento territoriale delle imprese e rapporto fidelizzato con i conto terzisti del territorio

Posizionamento su segmenti medio-alti del mercato Produzione di qualità prevalentemente Made in Italy (74%) Presenza di imprese leader distrettuali con marchi noti Produzioni su licenza effettuate da imprese terziste locali sia per

leader e griffe distrettuali sia per griffe esterne al distretto Presenza di importanti professionalità e competenze sul territorio Capacità di diversificazione della produzione da parte delle

imprese (soprattutto imprese di confezione): donna, uomo, bambino

Alta flessibilità delle imprese di subfornitura locale specializzate nelle serie corte di produzione (pronto moda, time to market,..)

Sistema produttivo aperto: collegamento con reti di fornitura nell’area regionale e nelle regioni del Centro-sud

Importanza dell’innovazione in termini di creatività, contenuto moda, stile, design e della ricerca sui prodotti e di nuovi prodotti

Collaborazione con stilisti esterni Attenzione da parte delle istituzioni alle problematiche del

sistema produttivo locale

Mancanza di percorsi formativi di base (scuole tecniche industriali)

Difficoltà a reperire personale altamente qualificato Mancanza di politiche di marchio da parte di molte piccole

imprese specializzate nella produzione di sola maglieria Scarsa capacità di presidio dei canali distributivi da parte delle

imprese di maglieria Basso numero di capi per modello soprattutto nel comparto della

maglieria: costi elevati di progettazione delle produzioni pronto moda

Scarsa propensione all’export delle imprese Ridotte dimensioni d’impresa, salvo poche eccezioni Scarsa capacità delle imprese di fare rete e di far fronte comune

per sostenere le produzioni locali e il made in Italy

Opportunità Minacce

Specializzazione verso nicchie di mercato o di prodotto a maggior valore aggiunto

Aggregazione consortile e creazione di reti di piccole imprese per l’offerta di prodotti/servizi “chiavi in mano”, la promozione della produzione distrettuale e la partecipazione attiva a eventi e fiere internazionali

Certificazioni di qualità delle produzioni per maggior trasparenza verso i consumatori

Emersione del lavoro irregolare Maggiore focalizzazione sul servizio al cliente Rafforzamento della fase distributiva attraverso la presenza

diretta sui mercati e lo sviluppo di marchi Apertura verso mercati esteri con alte potenzialità di crescita Sviluppo di competenze nell’area commerciale marketing e

comunicazione Sviluppo e trasmissione di capacità manageriali durante il

passaggio generazionale nelle imprese

Perdita di competenze tipiche del territorio, con conseguente perdita di competitività del distretto

Difficoltà di ricambio generazionale per via della disaffezione delle giovani generazioni verso un impiego nel distretto

Sviluppo di lavoro irregolare nelle imprese di subfornitura straniera localizzate a Carpi: concorrenza sleale ai subfornitori locali

Forte ridimensionamento della subfornitura locale Progressivo abbandono produttivo delle aziende finali e griffe,

con un ricorso crescente a subfornitori localizzati all’estero

Fonte: Servizio Studi e Ricerche Intesa Sanpaolo



Bibliografia e sitografia

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Le pubblicazioni sui Distretti del Servizio Studi e Ricerche

Studi sui distretti industriali

Monografie sui principali distretti industriali italiani

Il distretto del mobile della Brianza, Marzo 2003

Il distretto del mobile del Livenza e Quartiere del Piave, Agosto 2003

Il distretto della calzatura sportiva di Montebelluna, Agosto 2003

Il distretto del tessile–abbigliamento di Schio-Thiene-Valdagno, Settembre 2003

Il distretto delle piastrelle di Sassuolo, Dicembre 2003

Il distretto della calzetteria di Castel Goffredo, Gennaio 2004

Il distretto dei metalli di Lumezzane, Febbraio 2004

Il distretto del tessile–abbigliamento di Prato, Marzo 2004

Il distretto del mobile di Pesaro, Giugno 2004

Il distretto dell’occhialeria di Belluno, Settembre 2004

Il distretto della concia di Arzignano, Settembre 2004

Il distretto delle calzature di Fermo, Febbraio 2005

Il distretto tessile di Biella, Marzo 2005

Il distretto della sedia di Manzano, Maggio 2005

Il distretto serico di Como, Agosto 2005

Il distretto della calzetteria di Castel Goffredo (aggiornamento), Novembre 2005

Il distretto dei prodotti in pelle e cuoio di Santa Croce sull’Arno, Dicembre 2005

Il distretto della concia di Arzignano (aggiornamento), Aprile 2006

Il distretto del mobile imbottito della Murgia, Giugno 2006

I distretti italiani del mobile, Maggio 2007

Il distretto conciario di Solofra, Giugno 2007

Il distretto dei prodotti in pelle e cuoio di S.Croce sull’Arno (aggiorn.), Settembre 2007

Il distretto della calzatura del Brenta, Ottobre 2007

Il distretto della calzatura veronese, Dicembre 2007

Il polo fiorentino della pelle, Luglio 2008

Il distretto dei casalinghi di Omegna, Novembre 2008

Il distretto della calzatura di San Mauro Pascoli, Febbraio 2009

Il distretto metalmeccanico del Lecchese, Giugno 2009

I distretti calzaturieri del sud: Casarano, il Nord Barese e il Napoletano, Settembre 2009

Monitor dei distretti

Trimestrale di congiuntura e previsioni sui principali distretti industriali italiani

Ultimo numero: Dicembre 2009

Economia e finanza dei distretti industriali

Rapporto annuale sui bilanci delle imprese distrettuali

Primo numero: Dicembre 2008

Secondo numero: Dicembre 2009



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Il rapporto è stato elaborato con informazioni disponibili al 10 febbraio 2010

Avvertenza Generale

La presente pubblicazione è stata redatta da Intesa Sanpaolo. Le informazioni qui contenute sono state ricavate da fonti ritenute da Intesa Sanpaolo affidabili, ma non sono necessariamente complete, e l’accuratezza delle stesse non può essere in alcun modo garantita. La presente pubblicazione viene a Voi fornita per meri fini di informazione ed illustrazione, ed a titolo meramente indicativo, non costituendo pertanto la stessa in alcun modo una proposta di conclusione di contratto o una sollecitazione all’acquisto o alla vendita di qualsiasi strumento finanziario. Il documento può essere riprodotto in tutto o in parte solo citando il nome Intesa Sanpaolo.

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Il distretto della maglieria e dell’abbigliamento di Carpi · al business dell’abbigliamento...

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