Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice
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Il Controllo di gestione per il professionista
Dott. Francesco Orefice
I Sistemi di Programmazione e Controllo delle PMI
La definizione di SPCG dal confronto con il bilancio;
Bilancio: strumento per la produzione di informazioni per
proprietari/banche/creditori/erario;
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SPCG: strumento per la produzione di informazioni per il management.
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Il controllo di gestione
E’ l’attività di guida svolta dai manager per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego
delle informazioni per l’uso efficace ed efficiente delle risorse disponibili o
acquisibili al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti.
Finalità di un SPCG
puntuali;
Produzione di informazioni:
tempestive;
disponibili;
Al fine di ottimizzare risorse:
acquisibili;
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Principali differenze fra c. generale e c. direzionale:
ELEMENTO DI CONOSCENZA CO.GE CO. DIR.
Necessità d’uso Obbligatoria Facoltativa
Finalità Produzione di informazioni per l’esterno Produzione di informazioni per l’interno
Prospettiva temporale Storica Storica e prospettica
Tipo di informazioni Elementi quantitativi Elementi quantitativi e non
Precisione informazioni Alta Alta e bassa
Frequenza report Annuale Mensile/bimestrale/ecc.
Oggetto del reporting Intera impresa Unità organizzative/centri di responsabilità
Strumento Info
Analisi di bilancio (indici e flussi)Permette di ottenere informazioni sull’andamento della redditività, la situazione patrimoniale e le dinamiche finanziarie dell'impresa
Analisi dei costi (Full,Direct,ABC) Consente di produrre informazioni atte a supportare i processi decisionali e di controllo dei responsabili aziendali
Contabilità analitica (ASA - CDR) Consente la rilevazione di ricavi e costi per ciascun oggetto di analisi
Analisi costi-volumi-risultati (Leva operativa) Consente l'individuazione del volume d'affari (o unità) che permette l'equilibrio tra ricavi e costi
Analisi della struttura finanziaria (L. finanziaria)
Consente di verificare se viene fatto un uso corretto dell'indebitamento
Il Budget economico Riporta in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali economici
Il Budget finanziario e di cassa Riportano in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali finanziari e di cassa
Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2)
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Il set di strumenti del controllo di gestione (2/2)
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Reporting e analisi delle varianzeConsente di misurare, rilevare e comunicare i risultati aziendali nonché evidenziare la devianza tra i risultati programmati e quelli conseguiti al fine di poter intervenire tempestivamente
Analisi di sensibilità Consente di verificare anticipatamente come si modificano alcuni risultati al variare di fattori rilevanti
Swot Analysis Consente di individuare i punti di forza e debolezza interni nonché le minacce ed opportunità esterne
Benchmarking Consente di confrontare le performance dell'azienda con quelle dei concorrenti eccellenti
Mistery shopping Consente di valutare in modo anonimo la qualità dei servizi, dei prodotti, delle procedure, il comportamento dei dipendenti
Capital budgeting Consente, attraverso l'utilizzo di alcuni strumenti analitici, di confrontare e successivamente scegliere le migliori forme di investimento
Controllo strategicoConsente di verificare l'efficacia delle strategie aziendali adottate e fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o miglioramento
Business Process Reenginering Consiste in una radicale riorganizzazione dei processi aziendali per ottenere miglioramenti decisivi nei costi, tempi, qualità
Limiti del controllo di gestione
Il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole, ma
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Attenzione a non illudersi sulla prevedibilità e stabilità del futuro
Attenzione a non offuscare le differenze sostanziali tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dell’imprenditorialità
Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell’azienda
Il ruolo del Dottore Commercialista
• Nelle PMI senza funzione controllo di gestione;
non efficace;
• Nelle PMI con funzione di controllo di gestione
efficace;
Svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di “coscienza finanziaria”.
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Alcune casistiche d’intervento in settori differenti
• Impresa Farmacia: valutazione perf. e recuperi di efficienza;
• Impresa Costruzioni: valutazione perf. di cantiere/commessa a consuntivo ed
in sede antecedente;
• Impresa Alberghiera: valutazione perf. e analisi di sensibilità per
individuazione to e rmc obiettivo;
• Impresa Vitivinicola: valutazione perf. e determinazione pz obiettivo con cfr
con concorrenza diretta;
• Impresa Manifatturiera: valutazione performance asa e prodotti;
• Impresa Catering: valutazione perf. Cdr e ctrl costi approvv.to;
• Studio Odontoiatrico: valutazione sal piani trattamento
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L’obiettivo di sintesi dell’impresa: la Creazione di valore
L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di
remunerazione dell’imprenditore.
Questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla
soddisfazione di tutte le altre categorie di soggetti che interagiscono con l’impresa
stessa.
Tale formulazione prende il nome di “Teoria di creazione del valore”.
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L’indice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di CVE (o Eva) ed è determinato dalle seguenti variabili:
Risultato d’esercizio rettificato;Costo figurativo del capitale di rischio;Valore del capitale di rischio.
In formula:
CVE = Rr – coe x W*
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Ai fini della determinazione del costo opportunità del capitale proprio
la dottrina indica due percorsi alternativi:
- i modelli teorici
- i criteri empirici.
Quanto al ricorso dei modelli teorici, si tratta di operazioni complesse
basate su formule di non semplice applicazione: Il modello più
utilizzato nella stima del costo del capitale di rischio è il Capital Asset
Pricing Model (CAPM) ed è stato sviluppato da Litner e Sharpe negli
anni Sessanta. Oggi rappresenta il Gold Standard dei modelli di
stima teorica del costo del capitale di rischio.
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In alternativa, si può ricorrere ai metodi di stima empirica che
desumono il costo del capitale di rischio da ricerche effettuate da
esperti.
In particolare si può ricorrere alle ricerche effettuate da uno dei più
noti esperti di finanza (A. Damodaran) che pubblica sul sito
personale statistiche sempre aggiornate anche sui costi opportunità
del capitale di rischio di tutti i principali settori dell’economia.
La differenza dei tassi è relativa al diverso livello di rischio del
settore .
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Se l’utile d’esercizio risulta superiore alla remunerazione attesa
dall’imprenditore, si è in presenza di creazione di valore.
Se l’utile d’esercizio risulta essere inferiore alla creazione del valore
d’esercizio, si è in presenza di distruzione di valore.
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31/12/2010 % o m.m. VALORE DELLA PRODUZIONE Ricavi delle vendite e delle prestazioni 21.803.313,87 103% Ricavi + var. rim.ze prod. Finiti 21.104.614,13 100% Altri Ricavi e Proventi 323.197,93 A Totale Valore della Produzione 21.427.812,06 102% COSTI VARIABILI Costi per mat. prime, suss. e di c. 14.354.514,54 68,02% Costi mat. prime e mat c. + var. riman. 14.701.858,32 69,66% Costi per servizi 2.860.124,29 13,55%B Totale Costi Variabili 17.561.982,61 83,21% C MARGINE DI CONTRIBUZIONE (A-B) 3.865.829,45 18,32% COSTI FISSI 15,22% Costi per godimento di beni di terzi 749.773,61 62.481,13 Costi per il personale 1.377.312,30 114.776,03 Ammortamenti e Svalutazioni 645.784,00 53.815,33 Oneri Diversi di Gestione 439.121,00 36.593,42 D Totale Costi Fissi 3.211.990,91 267.665,91 E TOTALE COSTI PRODUZIONE (B+D) 20.773.973,52 98,43% F REDDITO OPERATIVO (A-E) 653.838,54 3,10% GESTIONE FINANZIARIA Proventi finanziari 3.323,83 0,02% Oneri finanziari 403.663,12 1,91%G Risultato Gestione Finanziaria -400.339,29 -1,90% GESTIONE STRAORDINARIA Proventi Straordinari 40.492,40 0,19% Oneri Straordinari 55.062,00 0,26%H Risultato Gestione Straordinaria -14.569,60 -0,07% I REDDITO ANTE IMPOSTE (F+G+H) 238.929,65 1,13% L Gestione Fiscale 92.628,00 38,77% M RISULTATO NETTO 146.301,65 0,69%
Il Conto Economico Gestionale
Focus:Costi variabili;MDC;CF;OF;Gest. Strd;Fiscalità
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INDICATORI Formula Benchmark
Margine di contribuzione Valore della produzione - costi variabili
Margine operativo (EBIT) Valore della produzione - costi variabili - CF
Risultato d’esercizio Valore della produzione - CT +/- risultato gest. extracar.
Cash flow Risultato d’esercizio + ammortamenti e accantonamenti
CVE Utile netto rettificato- costo del capitale di rischio Ok se > 0
ROI Reddito operativo n / Capitale investito anno n-1 Ok se > costo indebitamento
Incidenza degli oneri finanziari Oneri finanziari / Valore della produzione Ok se < 3 - 5%
Grado di capitalizzazione Patrimonio Netto / Capitale investito Ok se = 50%
Grado di solidità Patrimonio Netto / Attivo immobilizzato Ok se > 100%
Indice di liquidità immediata (Quick ratio) Cassa e banca / passsività correnti Ok se >= 20%
Indice di liquidità differita (Acid Test) (Att. Correnti - Magazzino) / passività correnti Ok se >= 100%
Margine di tesoreria (Att. Correnti - Magazzino) -passività correnti Ok se >= 0
Incidenza della Posizione finanziaria netta (Debiti onerosi - liquidità) / Capitale investito Ok se < = 20%
Check-up
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Le finalità del rendiconto finanziario
Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni
rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dell’azienda.
Nell’ambito di questo obiettivo definito “principale” è possibile
individuare una serie di finalità conoscitive di carattere minore o
comunque particolare.
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Tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare
risposta a quesiti quali:
• A quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda?
• Come si è finanziata l’impresa? Ovvero quali sono state le fonti a m/l
termine che hanno alimentato i flussi finanziari dell’azienda?
• Qual è stato il contributo della gestione corrente alla creazione delle
risorse finanziarie?
• Quali classi di attività hanno assorbito le risorse finanziarie generate
dalla gestione?
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Ancora:
• Esiste un’adeguata relazione tra fonti e impieghi?
• Le risorse finanziarie sono state investite in modo ottimale?
• Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura
dell’impresa?
• Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?
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Tipicamente il rendiconto prende in riferimento un arco temporale
corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta l’esercizio.
Esso offre una rappresentazione della perfomance finanziaria passata
dell’azienda.
È opportuno sottolineare, tuttavia, come lo studio dei flussi finanziari e
monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica.
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L’analisi prospettica, infatti, può consentire di:
• Verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico;
• Stimare il fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai
programmi futuri;
• Determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito.
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Il rendiconto finanziario, in estrema sintesi, è un prospetto essenziale
per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della
gestione aziendale, al pari dello stato patrimoniale e del conto
economico.
Tale documento risulta, dunque complementare agli schemi di bilancio
di cui integra il potenziale informativo: ognuno fornisce specifiche
informazioni che devono essere interpretate a sistema.
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Differenze tra SP e RF
• RF: visione dinamica della gestione finanziaria;
• RF: visione non solo storica ma anche prospettica dei flussi;
• Per gli IAS è obbligatorio.
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Lo Stato Patrimoniale
• Fornisce informazioni relative al 31/12;
• Non dice nulla sulla dinamica di formazione dei valori al 31/12;
• Non dice nulla sulle cause di formazione dei valori al 31/12.
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La risorsa finanziaria di riferimento
La scelta di tale risorsa può ricadere all’interno di una vasta gamma di
possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso
che ad esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario:
• la disponibilità liquide;
• il capitale circolante netto;
• la posizione finanziaria netta.
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Le fasi di redazione
Il primo passo da compiere, una volta definita la risorsa finanziaria di
riferimento, è quello di andare ad individuare il valore assunto da tale
grandezza all’inizio e al termine dell’intervallo di tempo preso in
considerazione. Dalla differenza di tali valori è possibile apprezzare la
variazione subita.
L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della
variazione mediante l’evidenziazione dei movimenti in entrata ed uscita
che l’hanno interessata.
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Per variazioni patrimoniali “grezze” si intendono quelle che derivano da
un primo confronto di due stati patrimoniali successivi. Tuttavia esse
non consentono di cogliere informazioni dettagliate, ma solo
approssimative, sulla dinamica finanziaria perché indicative di una
situazione patrimoniale - finanziaria “istantanea” alla fine dell’esercizio
considerato.
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Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie
ed ottenere una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria,
occorre attuare una serie di aggiustamenti volti a :
• Scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di
segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale;
• Eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da
un punto di vista finanziario;
• Definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti
da classi di valori differenti (ad es. le plusvalenze/minusvalenze con il
valore netto contabile connesso ai disinvestimenti).
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Esercizio di rendiconto finanziario
Rendiconto collegamento.xls
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La contabilità analitica
Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la
determinazione di costi, ricavi o risultati analitici.
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L’azienda viene scomposta in unità di analisi o centri di responsabilità
(CDR) al fine di valutarne le singole performance.
Le classificazioni dei costi:C. VariabiliC. FissiC. DirettiC. indiretti
CONCESSIONARIA AUTO
CDRAuto Nuove CDR
Auto Usate
CDR Officina
CDR Ricambi
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Per ciascun CDR si possono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi).
Rappresenta un’operazione più complessa la ripartizione dei costi indiretti ai CDR
mediante la ricerca dei coefficienti di allocazione.
I criteri di allocazione più frequenti sono:
• Distribuzione dei costi diretti;
• Distribuzione dei ricavi;
• Distribuzione degli spazi;
• Altri criteri soggettivi ( % assorbimento nuovi investimenti).
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in particolare
analisi disaggregata degli elementi di reddito
analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni
Contabilità analitica e controllo di gestione
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Applicazioni
Lo studio deve essere correlato ai ricavi
Analisi disaggregata degli elementi del reddito
Analisi per margini
Analisi costi-ricavi-volumi
Analisi strutturale e leva operativa
Analisi differenziale e calcolo della convenienza
La leva operativa
La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi.
Dipende da:
- Combinazione costi fissi / variabili
- MdC
- Raggiungimento o meno del BEP
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3737
Analisi del punto di pareggio (break even analysis)
ycostiricavi
Volumi x
costi fissiy = f
costi variabiliy = c*x
costi totaliy = f + c*x
ricavi totaliy = p*x
0Punto di pareggio
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OSSIABEP in termini di fatturato di pareggio
BEP =
Margine di contribuzione in % dei ricavi totali
CF
1 – CV/RT
3939
Il BEP in termini di quantità di pareggio
BEP = CF totaliMdCu
Margine di contribuzione unitario
La leva operativa
A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione
L’effetto della leva dipende dal peso dei costi fissi
ricaviricavi operativo redditooperativo reddito
ricavi % Variazioneoperativo reddito % VariazioneGLO
operativo redditoMdC
operativo redditoricavix mdc%
ricaviricavi operativo reddito
icavir x %mdc
GLO
ricavi x mdc% MdC operativo reddito
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Ipotesi 1 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 400,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 400,00 CF 400,00 RO 100,00 RO 275,00 175% MDC/RO 5 Ipotesi 2 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 450,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 450,00 CF 450,00 RO 50,00 RO 225,00 350% MDC/RO 10 Ipotesi 3 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 350,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 350,00 CF 350,00 RO 150,00 RO 325,00 117% MDC/RO 3,33
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•Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite
corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito
operativo. L’entità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa.
Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle
vendite, devono agire sui volumi per incrementare la redditività:SITUAZIONE DI
MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO
Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle
vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la
redditività: SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO
In sintesi
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4343
La leva finanziaria
E’ uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di
rischio mediante il ricorso all’indebitamento:
ossia
maggiore è il debito, maggiore è il ROE (RN/MP)
ciò si verifica quando:
la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta
superiore al costo “i” dei mezzi di terzi
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Esempio 1
STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE
AttivoAttivo PassivoPassivo
Impianti 900 Capitale proprio 2000
Scorte 600 Capitale di terzi 0
Cassa 500
CAPITALE INV.TO (CI) 2000CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI)CAPITALE INV.TO (CI) 20002000
CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICO
Valore della produzione Valore della produzione 600600
Costi della produzione Costi della produzione - 200- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)REDDITO OPERATIVO (RO) 400400
Oneri finanziariOneri finanziari 00
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA 0 0
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 400400
Imposta (50%)Imposta (50%) - 200- 200
UTILE NETTO (RN)UTILE NETTO (RN) 200200
4545
Esempio 1
ROE = 200/2000 = 10%
Redditività del capitale proprio in assenza di indebitamento
Utile netto = 200
4646
Esempio 2
STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE
AttivoAttivo PassivoPassivo
Impianti 900 Capitale proprio 1000
Scorte 600 Capitale di terzi 1000
Cassa 500
CAPITALE INV.TO (CI) 2000CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI)CAPITALE INV.TO (CI) 20002000
CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICO
Valore della produzione Valore della produzione 600600
Costi della produzione Costi della produzione - 200- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)REDDITO OPERATIVO (RO) 400400
Oneri finanziariOneri finanziari - 100- 100
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA - 100 - 100
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 300300
Imposta (50%)Imposta (50%) - 150- 150
UTILE NETTO (RN)UTILE NETTO (RN) 150150
4747
Esempio 2
ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%
“i” = 10%
MT/MP = 1
RN/RAI = 50%
ROE = 150/1000 = 15%
Il ROE è passato dal 10% al 15%All’azienda conviene indebitarsi per massimizzare il ROE!
Utile netto = 150
4848
Esempio 3Esempio 3STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE
AttivoAttivo PassivoPassivo
Impianti 900 Capitale proprio 500
Scorte 600 Capitale di terzi 1500
Cassa 500
CAPITALE INV.TO (CI) 2000CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI)CAPITALE INV.TO (CI) 20002000
CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICO
Valore della produzione Valore della produzione 600600
Costi della produzione Costi della produzione - 200- 200
REDDITO OPERATIVO (RO)REDDITO OPERATIVO (RO) 400400
Oneri finanziariOneri finanziari - 150- 150
RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA - 150 - 150
UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 250250
Imposta (50%)Imposta (50%) - 125- 125
UTILE NETTO (RN)UTILE NETTO (RN) 125125
4949
Esempio 3
ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%
“i” = 10%
MT/MP = 3
RN/RAI = 50%
ROE = 125/500 = 25%
A parità di scarto tra ROI e “i”, l’impresa ha visto crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente perché ha sfruttato la leva
Utile netto = 125
IL BUDGET
Dott. Francesco Orefice
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modello di comportamento per l'esercizio successivo finalizzato a
minimizzare uno dei rischi più frequenti nella gestione d'azienda:
navigare a vista senza aver tracciato una rotta in anticipo, affidandosi
all'intuito imprenditoriale e confidando nella buona sorte.
Caratteristiche1. programma di tipo globale2. articolato per sub-sistemi3. tempificato4. tradotto in termini monetari5. sufficientemente flessibile
Scopi1. simulare le conseguenze economico- finanziarie
conseguenti a date ipotesi di gestione
2. guidare il management nel corso dell'anno per operare in conformità agli obiettivi prestabiliti
3. valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti
4. coordinare i responsabili delle diverse funzioni
5. motivare e formare i manager alla gestione per obiettivi programmati (mbo)
Budget
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Budget delle vendite
Budget dei costi di vendita e
amministrativi
Budget dellaproduzione
Budget del magazzino di
chiusura
Budget della manodopera
diretta
Budget di contoeconomico
Budget di cassa
Budget dei costo generali di produzione
Budget dei materiali diretti
Budget di statopatrimoniale
La dimensione finanziaria
Acquisti
Stipendi Vendite
Altri costi
Accensioni e rimborsi debiti
ENTRATE& USCITE
Debiti vs fornitori
Crediti vs clienti
Investimenti
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Il budget commerciale è il punto di partenza dell'iter di
programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle
possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di
produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa.
Esso deve contenere:
• 1. il programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché il
programma dei costi commerciali;
• 2. deve essere articolato in pluralità di dimensioni;
• 3. richiede una gran mole di informazioni e fa uso di
appropriate tecniche di previsione.
Il budget commerciale
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Il budget delle vendite
Esistono due modi fondamentali di fare stime da assumere come base per il budget delle vendite:
• Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto;
• Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita.
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Il budget dei costi commerciali
Il budget dei costi commerciali e di distribuzione ha lo scopo di prevedere i costi che vanno sostenuti per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficace ed efficiente, nei tempi e nei luoghi previsti.
Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi emergenti dal budget delle vendite.
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Il budget di produzione
E’ finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva. In particolare:
- Quantità da produrre (Budget delle vendite); - Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati; - Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi all’area della produzione.
Costituisce un vero e proprio momento fondamentale del processo di budgeting
in quanto procede a verificare la sostenibilità e la fattibilità finanziaria dei vari
programmi d’azione settoriali.
L’obiettivo principale è quello di formalizzare gli aspetti finanziari dei programmi
d’esercizio, assicurandosi che a fronte di essi sussista la disponibilità dei mezzi
monetari.
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Il budget finanziario
Il budget finanziario si articola in una serie di fasi:
- redazione del budget delle fonti e degli impieghi, teso a mettere in luce il
fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi;
- elaborazione di un budget di cassa, volto ad evidenziare le necessità di cassa
di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso
periodo temporale;
- destinazione delle eccedenze sulla base della valutazione dei vari obiettivi
generali.
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Il budget delle fonti e degli impieghi
E’ un programma che considera:
A. Tutti gli investimenti (impieghi di capitale) che l’impresa dovrà realizzare
nel periodo (12/36/48 mesi);
B. Tutti i finanziamenti (fonti) su cui l’impresa potrà contare nel periodo
(12/36/48 mesi).
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Il budget degli impieghi
Gli investimenti possono essere:
1. In capitale fisso (nuovi impianti, macchinari, attrezzature);
2. In capitale circolante della gestione operativa (variazione scorte di
magazzino e crediti commerciali);
3. Rimborsi di debiti preesistenti
a breve o lungo termine;
4. Rimborsi di capitale proprio;
Tale budget descrive le conseguenze dei programmi operativi in termini
finanziari
da budget degli investimenti operativi
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Il budget delle fonti
In relazione alle fonti di finanziamento cui attingere per la copertura del
fabbisogno finanziario connesso agli impieghi di capitale programmati, esse
potrebbero afferire a:
- autofinanziamento (flussi di cassa o di CCN positivi generati dalla gestione
operativa corrente = “utile monetario” );
- finanziamenti mediante capitale proprio (capitale di rischio);
- finanziamenti mediante capitale di prestito (debiti a breve o a lungo termine);
- disinvestimenti in capitale fisso o in capitale circolante (riduzione del capitale
esistente a inizio dell’anno).
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Il budget di cassa
Offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget delle
fonti e degli impieghi. Il budget di cassa, infatti, prende in esame le modalità con
cui i flussi finanziari, entrate e uscite, si avvicendano nel corso di quel medesimo
esercizio.
Tale budget offre un esame analitico delle modalità con cui si formano le
variazioni sintetiche rilevate di anno in anno dal budget delle fonti e degli
impieghi.
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Tra i flussi in entrata e in uscita si possono avere:
Entrate di cassa
- collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi ecc);
- collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari);
- collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di credito).
Uscite di cassa
- collegate ai costi d’esercizio (materie prime, MOD, spese gen., ecc);
- collegate a investimenti (acquisto di impianti);
- collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio.
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Nel compilare l’apposito prospetto dovrebbe essere considerata la suddivisione
temporale dell’esercizio esaminato distinguendo le entrate e le uscite
corrispondenti alle varie scadenze, ed evidenziando, i saldi mensili derivanti da
tali calcoli nonché il saldo progressivo (giacenza di cassa) che ne emerge.
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Il Reporting
Dott. Francesco Orefice
Il Reporting
•Caratteristiche generali
•Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze
•Il Reporting direzionale
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Il Reporting
E’ talvolta definito come “fase ultima” del processo di controllo di gestione.
Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting sono:
•Tempestività;
•Affidabilità;
•Chiarezza;
•Essenzialità.
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Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze
Una fase fondamentale del Reporting riguarda l’analisi delle differenze tra valori
obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi a tali
obiettivi (es. con riferimento ai costi variabili, costi fissi ed ai ricavi).
I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard
relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura.
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Attraverso l’analisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno
scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo
attribuibile all’operato del responsabile di centro oppure a fattori esterni
(variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da
decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di
responsabilità differenti.
Obiettivo dell’analisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle
differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la
scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati.
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Report ricevuto Esame da parte del dirigente
Sono necessarie indagini in un particolare settore?
E’ necessario intervenire?
Indagine
Azioni correttive
Analisi degli scostamenti
NO
NO
Esame del successivo Report
Esame del successivo Report
•Modifica Budget•Modifica attività/procedure• Note di merito ai responsabili
SI
SI
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La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso
e il risultato conseguito.
VS = valore atteso
VE = risultato effettivo
VAR = VS – VE
La varianza può essere favorevole o sfavorevole.
Tipologie di varianze:
• Ricavi;
• Costi variabili;
• Costi fissi;
• Quantità vendute;
• Quantità prodotte;
• Ecc. …..72
…..
Generalmente le varianze possono essere di:
Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari)
Si può anche essere in presenza di varianze congiunte.
Esempio Prezzo VS Qt. vendute VS
C. diretto di produzione
VS Prezzo VE Qt. vendute VE
C. diretto di prod. VE
Prodotto A 500 100 200 450 300 300
Valori 50.000,00 20.000,00 135.000,00 90.000,00
Margine € 30.000,00 € 45.000,00
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Limiti della misurazione della performance in chiave eco-fin
- Incapacita’ di verifica raggiungimento obiettivi strategici;
- Incapacita’ di verificare il valore degli assets intangibili;
- Orientamento al breve termine;
- Incapacita’ di comunicare strategia e priorita’ al management e al
personale.
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L’approccio strategy-based performance measurement system
Richiede:
1) Descrizione della strategia;
2) Misurazione della strategia;
3) Gestione della strategia.
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Il Reporting direzionale
Vendita 270 unitàKaplan, Norton: “ misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale”
Il sistema di reporting direzionale è un documento composto da un insieme
coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che
fanno capo ai singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali.
Il reporting deve essere strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità
aziendali.
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Il Reporting direzionale
E’ opportuno precisare che se la direzione è accentrata, il reporting è orientato
unicamente verso il top management; se essa è decentrata i report dovrebbero
essere redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale per diventare strumenti di
valutazione delle performance e mezzo di comunicazione tra le diverse parti della
struttura organizzativa.
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Il Report direzionale
Dal punto di vista sostanziale i report devono presentare i seguenti contenuti:
•Riferimento a specifiche responsabilità manageriali;
•Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati;
•Valutazione dei risultati;
•Informazioni rispondenti ai principi di valenza e selettività.
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1) Tableau de Bord
2) Balanced Scorecard
Tipologie di Report direzionale
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Tableau de Bord
Il Tableau de Bord è una tecnica di misurazione del valore sviluppata in Francia
negli anni Sessanta.
L’applicazione di tale strumento presuppone l’identificazione delle variabili chiave
che spiegano i risultati delle performance aziendali, dei fattori controllabili dai
responsabili di area per influenzare le medesime variabili e degli indicatori che
consentono di valutare l’impatto delle singole azioni sui risultati finali.
Tale sistema di reporting è associato metaforicamente al cruscotto di un’autovettura
poiché segnala, all’alta direzione, se l’azienda si sta muovendo nei tempi e nei modi
predefiniti.
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La tabella che segue riporta le dimensioni aziendali monitorate
attraverso il ”cruscotto aziendale” con le rispettive variabili chiave
e gli indicatori ad esse correlati.
Oggetto di controllo Variabili chiave Indicatori di performance
Area economico-finanziariaRedditività della gestione op..SolvibilitàLiquidità
Reddito operativoCapitale circolante nettoMargine di tesoreriaRendiconto finanziario
Area operativa Efficienza produttiva
Costi medi di acquistoCosti medi di produzioneTempi medi di produzioneTempi medi di consegnaLivello degli scartiCosti medi di servizi post-ven.Tempi medi di invio ordini di prod.
Processi di creazione del valore Redditività del capitale
ROEROIRedditività degli investimentiEVA
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LA BALANCED SCORECARD (1)
Individuare quelle poche variabili in grado di aiutare a :
• Tradurre la strategia in azione;
• Catturare anche le dimensioni intangibili dell’impresa;
• Realizzare un efficace e compiuto monitoraggio delle performance aziendali di
rilevanza strategica.
E’ uno strumento che “costringe” il management ad individuare le variabili da manovrare per cercare di realizzare la strategia deliberata realizzando un controllo di gestione innovativo, un “controllo strategico”.
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LA BALANCED SCORECARD (2)
La misurazione della strategia
Analisi di bilancio: fornisce informazioni sullo stato di salute aziendale (analisi
retrospettiva)
Poco/nulla dice sulle prospettive future aziendali (strategia)
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Esiste sempre una strategia aziendale
Strategia deliberata(piani, budget)
Strategia emergente(testa imprenditore)
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L’esigenza, avvertita dagli economisti aziendali, è quella di utilizzare un
framework capace di misurare i risultati (performance) mediante
l’allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale;
ciò al fine di soddisfare l’esigenza informativa del raggiungimento degli
obiettivi strategici e di selezionare le principali azioni atte al
miglioramento continuo.
85
Nel 1990 Kaplan e Norton mettono a punto un modello capace di
analizzare tutte le funzioni aziendali mediante la realizzazione di un
sistema articolato di pagelle (score), chiamato Balanced Scorecard.
La premessa del loro ragionamento consisteva nel principio che
nessun obiettivo di miglioramento continuo può essere realmente
perseguito in assenza di indicatori certi (what you misure is what you
get).
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La BSC è generalmente rivolta a fornire informazioni al top
management/imprenditori e contiene indicatori di misure quantitative
e qualitative.
Naturalmente, un sistema BSC deve essere “cucito su misura” per
l’impresa oggetto di analisi e non potrà mai considerarsi uno
standard da applicare ad altre imprese.
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La struttura della BSC
• Quattro prospettive di indagine:
o Financial perspective;
o Customer perspective;
o Internal perspective;
o Innovation and learning perspective.
• Selezione dei KPI (Drivers)
• Individuazione dei coefficienti di ponderazione (peso relativo)
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Tra i tanti vantaggi derivanti dall’impiego della BSC, certamente lo
sprone a curare aspetti intangibili (soddisfazione della clientela,
innovazione di prodotto e processo, competenze tecniche ed
organizzative, ecc.) troppe volte trascurate dai manager attenti solo ai
risultati finanziari di breve periodo.
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La prospettiva finanziaria
Deve contenere indicatori capaci di informare sulle conseguenze
economiche e finanziarie delle azioni intraprese in passato;
Di rilevante interesse lo spazio alla creazione di valore (Eva/CVE).
90
Deve contenere indicatori capaci di misurare la capacità di acquisire, mantenere
e soddisfare la clientela.
La prospettiva del cliente
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La prospettiva interna
Deve contenere gli indicatori relativi ai processi che più direttamente impattano
sui risultati economico-finanziari e sulla soddisfazione del cliente.
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La prospettiva di innovazione e apprendimento
Deve contenere gli indicatori che monitorano le competenze del personale,
l’impiego di I.T. e l’adeguatezza dell’organizzazione (procedure/routine).
93
94
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I Problemi Della Bsc
La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di:
1) Set di indicatori;
2) Target;
3) Coefficienti di Ponderazione.
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Errori da evitare
1) Ristretto numero di soggetti coinvolti;
2) Scambiare la BSC per un ERP;
3) Processo di sviluppo troppo lungo;
4) Affidare la gestione dello strumento a mani non esperte;
5) Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione;
6) Scarso impegno del management con un’elevata seniority.
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Esempio di strategy map
CONTROLLOQUALITA’
MAGAZZINO
CONTROLLO DEI COSTI
CONTROLLO DEI COSTI FISSI
MANTENERE IL FATTURATOMONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA DEI CLIENTI
SERVIZIO OFFERTO “PRODOTTO GIUSTO”
ACQUISTI
PRODUZIONE
COMMERCIALE GESTIONE POST VENDITA
SODDISFAZIONE DEL PERSONALE
PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI
IMMAGINE AZIENDALEALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO
SODDISFAZIONE CLIENTE
CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI
MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO
RICERCA E SVILUPPO
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Il Business Process Reengenering
I tre approcci:
1) Il miglioramento incrementale: caccia ai “processi critici”;
2) Ridisegno dei “processi chiave”;
3) Riprogettazione di tutti i processi.
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