Il controllo di gestione nelle università Università Ca Foscari di Venezia 14-16 maggio 2007 Prof....

Il controllo di gestione Il controllo di gestione nelle universitànelle università

Università Ca’ Foscari di VeneziaUniversità Ca’ Foscari di Venezia

14-16 maggio 200714-16 maggio 2007

Prof. Maria Bergamin Barbato

Professore ordinario Università Ca’ Foscari di Venezia

Il contenuto dell’interventoIl contenuto dell’intervento

Il processo direzionale in AteneoIl processo direzionale in Ateneo

Le principali tappe della programmazione Le principali tappe della programmazione e del controlloe del controllo

I soggetti coinvolti e i rispettivi ruoliI soggetti coinvolti e i rispettivi ruoli

Le principali criticità riscontrabili nella Le principali criticità riscontrabili nella realtà universitariarealtà universitaria

Guida dell’organizzazione nell’attuazione dei piani e programmi,

e della rotta da percorrere

affinché i comportamenti organizzativi siano il più possibile coerenti con gli

obiettivi perseguiti

Definizione della mete, cioè degli obiettivi da raggiungere

IL PROCESSO DIREZIONALEIL PROCESSO DIREZIONALE

StrategiaStrategia

Piani di azionePiani di azione

BudgetBudget

LA STRATEGIALA STRATEGIALA STRATEGIALA STRATEGIA

Definizione delle linee guida che dovranno orientare tutte le Definizione delle linee guida che dovranno orientare tutte le

decisioni aziendali, in grado di dare concrete indicazioni sul decisioni aziendali, in grado di dare concrete indicazioni sul

“che fare”, esercitando un fondamentale ruolo di indirizzo e di “che fare”, esercitando un fondamentale ruolo di indirizzo e di

coordinamento all’interno di un’organizzazionecoordinamento all’interno di un’organizzazione

Obiettivi di lungo periodoObiettivi di lungo periodo

Definisce:Definisce:

che cosache cosa l’ateneo fa o vuole fare l’ateneo fa o vuole fare

comecome lo fa o lo vuole fare lo fa o lo vuole fare

perchéperché lo fa o lo vuole fare lo fa o lo vuole fare

Il processo di formulazione della strategiaIl processo di formulazione della strategiaIl processo di formulazione della strategiaIl processo di formulazione della strategia

STRATEGIASTRATEGIASTRATEGIASTRATEGIA

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo potrebbe farepotrebbe fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo potrebbe farepotrebbe fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo dovrebbe faredovrebbe fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo dovrebbe faredovrebbe fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo può farepuò fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo può farepuò fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo vuole farevuole fare

Cosa l’ateneo Cosa l’ateneo vuole farevuole fare

Identificazione Identificazione opportunità/minacce opportunità/minacce

ambientaliambientali

Valutazione punti Valutazione punti forti/deboli forti/deboli

dell’organizzazionedell’organizzazione

Riconoscimento Riconoscimento delle responsabilità delle responsabilità

socialisociali

Indirizzi degli Indirizzi degli organi di organi di

governo/direzionegoverno/direzione

Analisi della Analisi della situazione esternasituazione esterna

Analisi della Analisi della situazione internasituazione interna

Formulazione di programmi e di un Formulazione di programmi e di un

bilancio preventivo su un bilancio preventivo su un

ORIZZONTE ALMENO ORIZZONTE ALMENO

TRIENNALETRIENNALE

La parte preponderante delle decisioni La parte preponderante delle decisioni assunte in un esercizio produce impatto su assunte in un esercizio produce impatto su

un orizzonte temporale ben più ampioun orizzonte temporale ben più ampio

La parte preponderante delle decisioni La parte preponderante delle decisioni assunte in un esercizio produce impatto su assunte in un esercizio produce impatto su

un orizzonte temporale ben più ampioun orizzonte temporale ben più ampio

Attivazione di corsi di laurea triennaleAttivazione di corsi di laurea triennale

Politiche del personalePolitiche del personale

Investimenti nell’area informaticaInvestimenti nell’area informatica

Investimenti che comportano indebitamento, con Investimenti che comportano indebitamento, con piani di ammortamento pluriennalipiani di ammortamento pluriennali

…………

Solo qualche esempio:Solo qualche esempio:

Investimenti nell’area ediliziaInvestimenti nell’area edilizia

La definizione degli obiettivi di lungo periodoLa definizione degli obiettivi di lungo periodoLa definizione degli obiettivi di lungo periodoLa definizione degli obiettivi di lungo periodo

CONSIGLIO DI CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE AMMINISTRAZIONE Aspetti economico-finanziari e Aspetti economico-finanziari e

amministrativiamministrativi

CONSIGLIO DI CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE AMMINISTRAZIONE Aspetti economico-finanziari e Aspetti economico-finanziari e

amministrativiamministrativi

RETTORERETTORERETTORERETTORE

SENATO SENATO

ACCADEMICOACCADEMICO

Mission dell’Ateneo in ambito di Mission dell’Ateneo in ambito di didattica e di ricercadidattica e di ricerca

SENATO SENATO

ACCADEMICOACCADEMICO

Mission dell’Ateneo in ambito di Mission dell’Ateneo in ambito di didattica e di ricercadidattica e di ricerca

ORGANI CONSULTIVIORGANI CONSULTIVI

(Consiglio dei Direttori di (Consiglio dei Direttori di Dipartimento, Consiglio degli Dipartimento, Consiglio degli

Studenti, ecc.)Studenti, ecc.)

ORGANI CONSULTIVIORGANI CONSULTIVI

(Consiglio dei Direttori di (Consiglio dei Direttori di Dipartimento, Consiglio degli Dipartimento, Consiglio degli

Studenti, ecc.)Studenti, ecc.)

ORGANI DI CONTROLLOORGANI DI CONTROLLO

(Nucleo di Valutazione, (Nucleo di Valutazione, Collegio dei Revisori)Collegio dei Revisori)

ORGANI DI CONTROLLOORGANI DI CONTROLLO

(Nucleo di Valutazione, (Nucleo di Valutazione, Collegio dei Revisori)Collegio dei Revisori)

STRUTTURA STRUTTURA AMMINISTRATIVAAMMINISTRATIVA

STRUTTURA STRUTTURA AMMINISTRATIVAAMMINISTRATIVA

IL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZAIL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZAIL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZAIL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZA

Nessun indirizzo politico può essere delineato senza una Nessun indirizzo politico può essere delineato senza una

approfondita conoscenza della qualità e quantità delle approfondita conoscenza della qualità e quantità delle

risorse disponibili e del loro diverso modo di combinarsi risorse disponibili e del loro diverso modo di combinarsi

al fine di realizzare processi efficaci ed efficienti.al fine di realizzare processi efficaci ed efficienti.

Questo implica che il dirigente non entri in gioco solo Questo implica che il dirigente non entri in gioco solo

successivamente, nella fase attuativa, ma partecipi successivamente, nella fase attuativa, ma partecipi

fattivamente alla stessa elaborazione delle strategie in fattivamente alla stessa elaborazione delle strategie in

quanto depositario delle conoscenze aziendaliquanto depositario delle conoscenze aziendali

DECISOREDECISORE ORGANI DI GOVERNO

ORGANI DI GOVERNO

RESPONSABILERESPONSABILE DIRETTORE AMMINISTRATIVO/

DIRIGENTI

DIRETTORE AMMINISTRATIVO/

DIRIGENTI

OBIETTIVI STRATEGICIOBIETTIVI STRATEGICI

Alta direzione

Posizioni decisionali intermedie

Livelli esecutivi

a contenuto decisionale significativo in ordine

decrescente

CDR

CDR

CDR

CDR

Processo di delega

PIRAMIDE DELLE POSIZIONI DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITÀ

PIRAMIDE DELLE POSIZIONI DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITÀ

PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI PER L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI PER L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

Il connubio rettore/direttore amministrativo costituisce Il connubio rettore/direttore amministrativo costituisce

uno snodo esecutivo fondamentale perché possano trovare uno snodo esecutivo fondamentale perché possano trovare

coerente attuazione gli obiettivi strategici, i programmi e le coerente attuazione gli obiettivi strategici, i programmi e le

direttive degli organi di governodirettive degli organi di governo

EFFICACIA DEL COORDINAMENTO OPERATIVOEFFICACIA DEL COORDINAMENTO OPERATIVO

in un’organizzazione caratterizzata da elevata in un’organizzazione caratterizzata da elevata frammentazione e complessitàframmentazione e complessità

LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVALA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVALA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVALA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA

RettoreRettoreRettoreRettore

Delegati del Delegati del RettoreRettore

Delegati del Delegati del RettoreRettore

Consiglio di Consiglio di AmministrazioneAmministrazione

Consiglio di Consiglio di AmministrazioneAmministrazioneSenato Senato

accademicoaccademico

Senato Senato accademicoaccademico

Direttore Direttore amministrativoamministrativo

Direttore Direttore amministrativoamministrativo

Segreteria Direzione Amm.Segreteria Direzione Amm.Segreteria Direzione Amm.Segreteria Direzione Amm.Servizi di supporto Servizi di supporto gestionale e decisionalegestionale e decisionale

Servizi di supporto Servizi di supporto gestionale e decisionalegestionale e decisionale

Serv. Comunic. e Rel. esterneServ. Comunic. e Rel. esterneServ. Comunic. e Rel. esterneServ. Comunic. e Rel. esterne

Servizi alla Servizi alla didatticadidattica

Servizi alla Servizi alla didatticadidattica

Servizi alla Servizi alla ricercaricerca

Servizi alla Servizi alla ricercaricerca

Area del Area del personalepersonale

Area del Area del personalepersonale

Area Area finanziariafinanziaria

Area Area finanziariafinanziaria

Gestione Gestione economaleeconomale

Servizi Servizi tecnicitecnici

Servizi Servizi tecnicitecnici

Serv. gen. Serv. gen. e legalie legali

Serv. gen. Serv. gen. e legalie legali

Dipartimento 1Dipartimento 1Dipartimento 1Dipartimento 1

Dipartimento 2Dipartimento 2Dipartimento 2Dipartimento 2

Dipartimento iDipartimento iDipartimento iDipartimento i

Dipartimento nDipartimento nDipartimento nDipartimento n

Centro Centro interdipartimentaleinterdipartimentale

Centro Centro interdipartimentaleinterdipartimentale

Facoltà 1Facoltà 1Facoltà 1Facoltà 1 Facoltà 2Facoltà 2Facoltà 2Facoltà 2 Facoltà nFacoltà nFacoltà nFacoltà n

Centri Centri interfacoltàinterfacoltà

Centri Centri interfacoltàinterfacoltà Centri Centri

interateneointerateneo

Centri Centri interateneointerateneo Consorzi Consorzi

esterniesterni

Consorzi Consorzi esterniesterni

IL PERSONALE UNIVERSITARIOIL PERSONALE UNIVERSITARIO

Personale Personale docentedocente

Personale Personale tecnico-tecnico-

amministrativoamministrativo

diverse culturediverse culture

diversi percorsi di carrieradiversi percorsi di carriera

diverse linee gerarchichediverse linee gerarchiche


L’attività di didattica e di ricerca svolta dai docenti L’attività di didattica e di ricerca svolta dai docenti

necessita di infrastrutture di supportonecessita di infrastrutture di supporto

Personale Personale docentedocente

Personale Personale tecnico-tecnico-

amministrativoamministrativo


Situazione di potere politico diffuso e intersecatoSituazione di potere politico diffuso e intersecato

(le medesime persone sono contemporaneamente (le medesime persone sono contemporaneamente

membri di organi diversi, con diversi poteri e ruoli membri di organi diversi, con diversi poteri e ruoli

anche potenzialmente conflittuali tra loro)anche potenzialmente conflittuali tra loro)


I docenti rivestono al contempo la veste di organi I docenti rivestono al contempo la veste di organi

politici e di soggetti dirigentipolitici e di soggetti dirigenti

La pianificazione strategica per essere La pianificazione strategica per essere veramente efficace deve:veramente efficace deve:

La pianificazione strategica per essere La pianificazione strategica per essere veramente efficace deve:veramente efficace deve:

svolgersi in modo sistematicosvolgersi in modo sistematico

essere in grado di guidare l’azioneessere in grado di guidare l’azione

essere accompagnata da meccanismi di essere accompagnata da meccanismi di monitoraggio dell’implementazionemonitoraggio dell’implementazione

IL PIANO STRATEGICO DI ATENEOIL PIANO STRATEGICO DI ATENEOIL PIANO STRATEGICO DI ATENEOIL PIANO STRATEGICO DI ATENEO

È una definizione È una definizione a prioria priori delle linee di delle linee di

indirizzo che devono guidare l’attività di indirizzo che devono guidare l’attività di

gestionegestione

Non può essere semplicemente evinto Non può essere semplicemente evinto

da una sommatoria di deliberazioni da una sommatoria di deliberazioni

assunte dagli organi di governo in assunte dagli organi di governo in

corso d’anno (che nei fatti troppo corso d’anno (che nei fatti troppo

spesso sembrano andare in direzioni spesso sembrano andare in direzioni

non proprio univoche …)non proprio univoche …)

Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi come la semplice somma di piani settorialicome la semplice somma di piani settoriali

Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi come la semplice somma di piani settorialicome la semplice somma di piani settoriali

Necessità di COORDINAMENTONecessità di COORDINAMENTO

tra aree di interventotra aree di intervento

tra queste e le risorse necessarietra queste e le risorse necessarie

0

10

20

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40

50

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70

Gen feb mar apr Mag Giu

jladjfds 1.000 fgd 444 sgf 900 sgger 1.000 et 22.424 sgtr 242 trey 4.645 rth 5.654 sgtr 76.576 sgtr 866 hegth 87.867 sgtr 785 sgtr 476 irtyut 6.754 sgtr 674

0

5

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Facoltà xFacoltà x

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Facoltà yFacoltà y

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Dipartimento zDipartimento z

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……....

++ ++ ++

REQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICOREQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICOREQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICOREQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICO

L’obiettivo strategico deve avere:L’obiettivo strategico deve avere:

Orientamento prospettico Caratterizzazione empirica specifica

Concretezza e non ambiguitàConcretezza e non ambiguità

Deve guidare l’azioneDeve guidare l’azione

ESPRESSIONE DEGLI OBIETTIVI TRAMITE:ESPRESSIONE DEGLI OBIETTIVI TRAMITE:

ATTIVITÀATTIVITÀATTIVITÀATTIVITÀ

OUTPUTOUTPUTOUTPUTOUTPUT

OUTCOMEOUTCOMEOUTCOMEOUTCOME

ATTIVITÀATTIVITÀATTIVITÀATTIVITÀ

Insiemi di operazioni organizzate e finalizzateInsiemi di operazioni organizzate e finalizzate

OUTPUTOUTPUTOUTPUTOUTPUT

Indica il prodotto, la prestazione o il servizio reso al cliente.Indica il prodotto, la prestazione o il servizio reso al cliente.

È il risultato di attività o di processiÈ il risultato di attività o di processi

OUTCOMEOUTCOMEOUTCOMEOUTCOME

Effetto prodotto, esito. Può riferirsi all’individuo o alla Effetto prodotto, esito. Può riferirsi all’individuo o alla collettività.collettività.

È spesso difficile da misurare, soprattutto perché gli effetti È spesso difficile da misurare, soprattutto perché gli effetti prodotti frequentemente non sono osservabili nel breve termineprodotti frequentemente non sono osservabili nel breve termine

Obiettivo strategico:Obiettivo strategico:Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo

scopo di acquisire nuove fonti di finanziamentoscopo di acquisire nuove fonti di finanziamento

Obiettivo strategico:Obiettivo strategico:Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo

scopo di acquisire nuove fonti di finanziamentoscopo di acquisire nuove fonti di finanziamento

Perché?Perché?Accrescere gli introiti dell’ente derivanti da nuove fonti;Accrescere gli introiti dell’ente derivanti da nuove fonti;

Potenziare il peso dell’Ateneo a livello nazionale per acquisire una Potenziare il peso dell’Ateneo a livello nazionale per acquisire una maggiore quota di finanziamenti ministeriali (modello CNVSU); Sostegno maggiore quota di finanziamenti ministeriali (modello CNVSU); Sostegno

iniziative in essere per ridurre la pressione sugli equilibri attuali; iniziative in essere per ridurre la pressione sugli equilibri attuali; sviluppo di nuove iniziative; riduzione del peso delle spese di personale su sviluppo di nuove iniziative; riduzione del peso delle spese di personale su

FFO; …FFO; …

Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i finanziamenti?finanziamenti?

Del 10% nel triennio; Di non meno del 15% nel triennio; …Del 10% nel triennio; Di non meno del 15% nel triennio; …

Quale tipo di finanziamenti?Quale tipo di finanziamenti?Contributi da privati; FSE; finanziamenti finalizzati; liberalità; …Contributi da privati; FSE; finanziamenti finalizzati; liberalità; …

… … ??……

LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA INDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHEINDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHE

LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA INDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHEINDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHE

StrategiaStrategiapunti di forzapunti di forza

punti di debolezzapunti di debolezza

Struttura Struttura organizzativa organizzativa

di basedi base

Compiti Compiti e ruolie ruoli

Responsabilità Responsabilità chiavechiave

Variabili Variabili critichecritiche

PARAMETRI-OBIETTIVOPARAMETRI-OBIETTIVOe relativi INDICATORIe relativi INDICATORI

quantitativoquantitativomonetarimonetari

qualitativiqualitativi

esprimibili esprimibili in modo in modo

quantitativoquantitativo

non esprimibili non esprimibili in modo in modo

quantitativoquantitativo

LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVOLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVOLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVOLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO

OBIETTIVO STRATEGICOOBIETTIVO STRATEGICO

OBIETTIVI OPERATIVI ALLINEATI OBIETTIVI OPERATIVI ALLINEATI ALL’ORIENTALMENTO STRATEGICOALL’ORIENTALMENTO STRATEGICO

Da misurare in termini di outcome (quando possibile), con indicatori espressivi del tipo di impatto che si intende produrre

In genere difficilmente misurabili in termini di outcome, più facilmente misurabili con indicatori di output

PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀPIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀ

PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀPIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀ

PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICASTRATEGICA

PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE OPERATIVA O OPERATIVA O

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE

CONTENUTICONTENUTI

ORIZZONTE ORIZZONTE TEMPORALETEMPORALE

SOGGETTI SOGGETTI COINVOLTICOINVOLTI

STRUMENTISTRUMENTI

Definizione di obiettivi strategici e generali

Definizione di obiettivi intermedi, ossia strumentali

al raggiungimento degli obiettivi strategici

Medio-lungo termine Breve termine

Programma di mandatoRelazione ProgrammaticaBilancio pluriennale

Bilancio annualePiano degli obiettivi

RettoreSenato AccademicoConsiglio di Amministrazione

Direttore AmministrativoDirigenti


La fissazione dei contenuti dei parametri-La fissazione dei contenuti dei parametri-

obiettivo rappresenta il momento più delicato e obiettivo rappresenta il momento più delicato e

importante del processo di controllo, perché importante del processo di controllo, perché

tutto lo svolgimento successivo dipende dalle tutto lo svolgimento successivo dipende dalle

modalità con cui gli attori del processo hanno modalità con cui gli attori del processo hanno

provveduto alla realizzazione di tale fase e provveduto alla realizzazione di tale fase e

dalla qualità della sua riuscitadalla qualità della sua riuscita

LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVILA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVILA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVILA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI

Definire gli obiettivi significaDefinire gli obiettivi significa

stabilire,stabilire,

una volta previsti gli andamenti delle variabili interne ed una volta previsti gli andamenti delle variabili interne ed

esterne e i modi di posizionamentoesterne e i modi di posizionamento

dei vincoli,dei vincoli,

la via da seguire nell’attuazione, nel breve termine, delle la via da seguire nell’attuazione, nel breve termine, delle

scelte strategichescelte strategiche

PresuppostiPresupposti


PresuppostiPresuppostiPresuppostiPresupposti

La conoscenza, da parte dei manager, delle linee La conoscenza, da parte dei manager, delle linee strategichestrategiche

Coinvolgimento e Coinvolgimento e comunicazionecomunicazione

La capacità dei manager di prevedere e dominare le La capacità dei manager di prevedere e dominare le circostanze ambientalicircostanze ambientali

Sistema informativoSistema informativo

DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE

riflette una riflette una componente intenzionalecomponente intenzionale

presuppone l’esplicitazione di una presuppone l’esplicitazione di una volontà fattualevolontà fattuale che, sulla che, sulla

base delle condizioni operative interne e delle previste base delle condizioni operative interne e delle previste

situazioni esterne, ponga l’azienda in condizione di coordinare situazioni esterne, ponga l’azienda in condizione di coordinare

efficacemente ed efficientemente le prime, intervenendo sulle efficacemente ed efficientemente le prime, intervenendo sulle

seconde modificandole nei limiti del consentitoseconde modificandole nei limiti del consentito

DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONEDA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE

La previsioneLa previsione

svolge un ruolo strumentale rispetto alla svolge un ruolo strumentale rispetto alla

programmazioneprogrammazione

La formulazione di una strategia non si La formulazione di una strategia non si

esaurisce nella mera constatazione di esaurisce nella mera constatazione di

tendenze in atto tendenze in atto

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEFissazione di precisi obiettivi di azione e definizione Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione

delle modalità di loro perseguimento secondo logiche delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienzadi efficacia, di efficienza

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEFissazione di precisi obiettivi di azione e definizione Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione

delle modalità di loro perseguimento secondo logiche delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienzadi efficacia, di efficienza

VERIFICA RISULTATI VERIFICA RISULTATI CONSEGUITICONSEGUITI

Confronto tra obiettivi assegnati in fase di Confronto tra obiettivi assegnati in fase di programmazione e risultati conseguiti ai fini della programmazione e risultati conseguiti ai fini della

misurazione del grado di loro conseguimentomisurazione del grado di loro conseguimento

VERIFICA RISULTATI VERIFICA RISULTATI CONSEGUITICONSEGUITI

Confronto tra obiettivi assegnati in fase di Confronto tra obiettivi assegnati in fase di programmazione e risultati conseguiti ai fini della programmazione e risultati conseguiti ai fini della

misurazione del grado di loro conseguimentomisurazione del grado di loro conseguimento

AZIONEAZIONEPerseguimento degli Perseguimento degli

obiettivi postiobiettivi posti

AZIONEAZIONEPerseguimento degli Perseguimento degli

obiettivi postiobiettivi posti

feedback

Valutazione delle

prestazioni

SISTEMA INFORMATIVO

La frequenza di produzione delle informazioni deve essere La frequenza di produzione delle informazioni deve essere

tale da tale da evidenziare tempestivamente gli scostamentievidenziare tempestivamente gli scostamenti tra dato tra dato

programmato e dato effettivo, in modo tale da:programmato e dato effettivo, in modo tale da:

Facilitare l’individuazione delle cause della Facilitare l’individuazione delle cause della difformitàdifformità

Consentire l’immediata attivazione di interventi Consentire l’immediata attivazione di interventi correttivi correttivi

Il monitoraggio deve avvenire Il monitoraggio deve avvenire in corso di azionein corso di azioneIl monitoraggio deve avvenire Il monitoraggio deve avvenire in corso di azionein corso di azione

INTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVI

ASSUNZIONE ASSUNZIONE DELLA DECISIONE DELLA DECISIONE

(PROGRAMMA-(PROGRAMMA-ZIONE)ZIONE)

IMPATTOIMPATTOAZIONEAZIONE

INTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVIINTERVENTI CORRETTIVI

Non avrebbe senso attendere il completo verificarsi degli Non avrebbe senso attendere il completo verificarsi degli

effetti di una decisione, quando si è ormai superato il “punto effetti di una decisione, quando si è ormai superato il “punto

di non ritorno”, per produrre il flusso informativo, perché a di non ritorno”, per produrre il flusso informativo, perché a

quel punto l’informazione avrebbe la sola valenza di quel punto l’informazione avrebbe la sola valenza di

constatazione del raggiungimento o mancato conseguimento constatazione del raggiungimento o mancato conseguimento

dell’obiettivodell’obiettivo

In corso d’azione, mano a mano che le ipotesi prospettiche In corso d’azione, mano a mano che le ipotesi prospettiche

poste alla base della fissazione di obiettivi e programmi si poste alla base della fissazione di obiettivi e programmi si

avvicinano nel tempo fino a trasformarsi nella realtà del avvicinano nel tempo fino a trasformarsi nella realtà del

presente, la costante verifica del rispetto degli standard presente, la costante verifica del rispetto degli standard

predefiniti mette nella condizione di individuare predefiniti mette nella condizione di individuare

precocemente eventuali scostamenti e reagire precocemente eventuali scostamenti e reagire

immediatamente con la messa in atto di interventi correttiviimmediatamente con la messa in atto di interventi correttivi

L’intervallo temporale deve essere di dimensione tale da L’intervallo temporale deve essere di dimensione tale da rendere possibile:rendere possibile:

una agevole individuazione delle cause che hanno una agevole individuazione delle cause che hanno determinato le difformità rispetto ai valori predefiniti, determinato le difformità rispetto ai valori predefiniti, facilitando il processo diagnosticofacilitando il processo diagnostico

un tempestivo intervento allo scopo di riallineare l’azione un tempestivo intervento allo scopo di riallineare l’azione agli obiettivi posti in sede di programmazione agli obiettivi posti in sede di programmazione

Il monitoraggio del programma di azione diretto al conseguimento di Il monitoraggio del programma di azione diretto al conseguimento di un obiettivo presuppone la definizione di una “tabella di marcia”, ossia un obiettivo presuppone la definizione di una “tabella di marcia”, ossia l’individuazione di tappe intermedie che rappresentino un riferimento l’individuazione di tappe intermedie che rappresentino un riferimento per verificare in corso di azione se si sta procedendo nella giusta per verificare in corso di azione se si sta procedendo nella giusta direzione in vista del raggiungimento del risultato finale prefissatodirezione in vista del raggiungimento del risultato finale prefissato

DEFINIZIONE DELL’INTERVALLO TEMPORALE DEL MONITORAGGIODEFINIZIONE DELL’INTERVALLO TEMPORALE DEL MONITORAGGIO

IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE

IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE

COINVOLGIMENTO NELLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO

COINVOLGIMENTO NELLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO

COLLEGAMENTO DEL SISTEMA PREMIANTE AL

RAGGIUNGIMENTO DEI PARAMETRI-OBIETTIVO

COLLEGAMENTO DEL SISTEMA PREMIANTE AL

RAGGIUNGIMENTO DEI PARAMETRI-OBIETTIVO

MOTIVAZIONE INCENTIVAZIONE

Coinvolgimento, motivazione e incentivazione devono essere ben armonizzati

IL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTO

Il coinvolgimento verso gli scopi dell’organizzazione Il coinvolgimento verso gli scopi dell’organizzazione

aumenta al crescere della partecipazione alla aumenta al crescere della partecipazione alla

pianificazione e diminuisce allo scemare di questa pianificazione e diminuisce allo scemare di questa

fino a sparire quando manchi anche la sola fino a sparire quando manchi anche la sola

conoscenza degli obiettivi di fondoconoscenza degli obiettivi di fondo

IL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTO

Il processo si realizza a cascataIl processo si realizza a cascata

Il coinvolgimento diviene leva attraverso la quale il Il coinvolgimento diviene leva attraverso la quale il responsabile di un’area ottiene la motivazione dei propri responsabile di un’area ottiene la motivazione dei propri

collaboratoricollaboratori

Il coinvolgimento mette in grado ciascun membro Il coinvolgimento mette in grado ciascun membro dell’organizzazione di apprezzare compiutamente il dell’organizzazione di apprezzare compiutamente il

proprio ruolo nell’ambito dell’organizzazione stessa e di proprio ruolo nell’ambito dell’organizzazione stessa e di conoscere adeguatamente le interrelazioni tra la propria conoscere adeguatamente le interrelazioni tra la propria

attività e quella degli altriattività e quella degli altri

SIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVOSIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVOSIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVOSIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVO

Soddisfano questi requisiti gliSoddisfano questi requisiti gli

INDICATORI NUMERICIINDICATORI NUMERICI

Non risponde invece a queste esigenze il ricorso aNon risponde invece a queste esigenze il ricorso a

LOGICHE DESCRITTIVELOGICHE DESCRITTIVE

Maggiore chiarezzaMaggiore chiarezzaMaggiore chiarezzaMaggiore chiarezza Maggiore oggettivitàMaggiore oggettivitàMaggiore oggettivitàMaggiore oggettività

IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE


Se viene stressato l’aspetto valutativo, la conseguenza può Se viene stressato l’aspetto valutativo, la conseguenza può essere il conseguimento solo formale dei risultati fissati, essere il conseguimento solo formale dei risultati fissati,

attraverso azioni che anticipano la rappresentazione degli esiti attraverso azioni che anticipano la rappresentazione degli esiti positivi e/o rimandano quelli negativipositivi e/o rimandano quelli negativi

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NON COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NON

ORIENTATO AGLI OBIETTIVI DELL’ENTEORIENTATO AGLI OBIETTIVI DELL’ENTE

L’incentivazione L’incentivazione nonnon può sostituirsi alla mancanza di può sostituirsi alla mancanza di motivazionemotivazione



Esempio: MANUTENZIONE ATTREZZATURE DIDATTICHE

Abbattimento dei costi nel breve periodo mediante appalto del servizio a ditte che offrono prezzi estremamente contenuti (prezzo come unico

elemento di valutazione)

Effetto immediato: Compressione dei costi del servizio

Valutazione positiva del responsabile e conseguente erogazione del premio

Effetto non immediatamente percepibile:peggioramento della qualità del servizio

Maggiori costi nel medio periodo legati alla non qualità del servizio e alla necessità di porre in essere azioni volte al suo recupero

LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE

Fissazione degli obiettiviCOINVOLGIMENTO

Perseguimento degli obiettivi

MOTIVAZIONE

Valutazione dei risultatiMOTIVAZIONE E

INCENTIVAZIONE

LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALEMANAGERIALE

Fissazione degli obiettiviFissazione degli obiettiviCOINVOLGIMENTOCOINVOLGIMENTO

Perseguimento Perseguimento degli obiettividegli obiettivi

MOTIVAZIONEMOTIVAZIONE

Valutazione dei Valutazione dei risultatirisultati

MOTIVAZIONE E MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONEINCENTIVAZIONE

Nessuna leva decisionale deve sfuggire al monitoraggio che si Nessuna leva decisionale deve sfuggire al monitoraggio che si realizza attraverso l’individuazione dei parametri-obiettivorealizza attraverso l’individuazione dei parametri-obiettivo

Ad ogni parametro-obiettivo deve corrispondere un Ad ogni parametro-obiettivo deve corrispondere un responsabileresponsabile

Nessuno deve essere responsabilizzato su relazioni parametro-Nessuno deve essere responsabilizzato su relazioni parametro-obiettivo / risultati che non possa dominare in alcun modo obiettivo / risultati che non possa dominare in alcun modo nella fase decisionale e in quella operativanella fase decisionale e in quella operativa

Risultati del processo di controlloRisultati del processo di controllo

Orientamento dei manager allo sviluppo di Orientamento dei manager allo sviluppo di un’attività decisionale improntata a logiche di un’attività decisionale improntata a logiche di efficacia e di efficienzaefficacia e di efficienza

Motivazione dei responsabili decisionaliMotivazione dei responsabili decisionali

Diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato Diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”dallo “spirito di squadra”

Risultati del processo di controllo: Risultati del processo di controllo: la motivazione dei responsabili decisionalila motivazione dei responsabili decisionali

Un manager si dice Un manager si dice motivatomotivato quando fa propri gli obiettivi quando fa propri gli obiettivi dell’organizzazione, fino ad identificare la realizzazione dell’organizzazione, fino ad identificare la realizzazione

personale con il successo dell’organizzazione stessapersonale con il successo dell’organizzazione stessa

MOTIVAZIONEMOTIVAZIONEMOTIVAZIONEMOTIVAZIONE

Autonomia Autonomia decisionaledecisionale

Trasparenza dei Trasparenza dei risultati fissati e risultati fissati e

raggiuntiraggiunti

Misurabilità Misurabilità degli effetti degli effetti

della sua della sua azioneazione

Consapevolezza Consapevolezza di contare su una di contare su una strumentazione strumentazione

di supporto di supporto adeguataadeguata

CoinvolgimentoCoinvolgimento

IL COINVOLGIMENTOIL COINVOLGIMENTO

Il coinvolgimento dei responsabili nella fissazione dei Il coinvolgimento dei responsabili nella fissazione dei parametri-obiettivo genera motivazione perché:parametri-obiettivo genera motivazione perché:

Chi deve realizzare l’obiettivo è garantito del fatto che Chi deve realizzare l’obiettivo è garantito del fatto che esso è stato fissato con piena conoscenza e dominio dei esso è stato fissato con piena conoscenza e dominio dei problemi tecnici e organizzativi che dovranno essere problemi tecnici e organizzativi che dovranno essere affrontati nella sua attuazioneaffrontati nella sua attuazione

Il responsabile coinvolto nella fissazione dell’obiettivo si Il responsabile coinvolto nella fissazione dell’obiettivo si sente gratificato dai margini di autodeterminazione e di sente gratificato dai margini di autodeterminazione e di autonomia assegnatagli e impegnato a realizzare quanto autonomia assegnatagli e impegnato a realizzare quanto da lui stesso valutato come ideale e tuttavia raggiungibileda lui stesso valutato come ideale e tuttavia raggiungibile

Risultati del processo di controllo: Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”


La gestione delle risorse umane costituisce un elemento La gestione delle risorse umane costituisce un elemento cardine in un’organizzazione orientata ai risultaticardine in un’organizzazione orientata ai risultati

I risultati si ottengono attraverso la cooperazione di I risultati si ottengono attraverso la cooperazione di tuttitutti i lavoratori coinvolti i lavoratori coinvolti

Nessun responsabile da solo sarà mai in grado di decidere Nessun responsabile da solo sarà mai in grado di decidere ed agire in condizioni di efficacia e di efficienzaed agire in condizioni di efficacia e di efficienza



La direzione per obiettivi induce il responsabile dell’area a La direzione per obiettivi induce il responsabile dell’area a sviluppare con i propri collaboratori un dialogo diretto a:sviluppare con i propri collaboratori un dialogo diretto a:

Conoscerne al meglio le potenzialità al fine di valorizzarleConoscerne al meglio le potenzialità al fine di valorizzarle

Spiegare quanto più chiaramente possibile i contenuti Spiegare quanto più chiaramente possibile i contenuti dei compiti e le attese di prestazione, affinché queste si dei compiti e le attese di prestazione, affinché queste si realizzino al megliorealizzino al meglio

Coinvolgerli in modo che si sviluppi anche in loro la Coinvolgerli in modo che si sviluppi anche in loro la motivazione verso gli obiettivimotivazione verso gli obiettivi



Stimolare e lasciare spazio ai contributi ideativi, perché Stimolare e lasciare spazio ai contributi ideativi, perché non si perdano occasioni di miglioramento nello non si perdano occasioni di miglioramento nello svolgimento dell’attivitàsvolgimento dell’attività

Alimentare tra i collaboratori uno spirito di gruppo, Alimentare tra i collaboratori uno spirito di gruppo, posto che i conflitti e le tensioni conducono a posto che i conflitti e le tensioni conducono a comportamenti che quasi sempre allontanano dai comportamenti che quasi sempre allontanano dai risultati ottimalirisultati ottimali

Gratificare con la sua approvazione i dipendenti in Gratificare con la sua approvazione i dipendenti in relazione ai contributi forniti ed eventualmente relazione ai contributi forniti ed eventualmente correggere atteggiamenti disfunzionalicorreggere atteggiamenti disfunzionali

L’ESIGENZA DI COERENZAL’ESIGENZA DI COERENZA

Un buon funzionamento del sistema di controllo presuppone la coerenza tra:

Struttura organizzativadi base

Struttura organizzativadi base

Struttura organizzativa del controllo

Struttura organizzativa del controllo

Stile di direzioneStile di direzione

Sistema premianteSistema premiante

StrategiaStrategia

L’ESIGENZA DI COERENZAL’ESIGENZA DI COERENZA

Coerenza traCOMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE

DECISIONALI - RESPONSABILITÀ

Coerenza traCOMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE

DECISIONALI - RESPONSABILITÀ

Coerenza traAUTONOMIA DECISIONALE

FORMALMENTE CONCESSA E AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO

ESERCITATA

Coerenza traAUTONOMIA DECISIONALE

FORMALMENTE CONCESSA E AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO

ESERCITATA

COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E

STILE DI DIREZIONESTILE DI DIREZIONE

L’attribuzione formale di responsabilità (che attraverso la L’attribuzione formale di responsabilità (che attraverso la

definizione dei parametri-obiettivo trova assoluta trasparenza, definizione dei parametri-obiettivo trova assoluta trasparenza,

generando attese di autonomia), il riconoscimento di contenuti generando attese di autonomia), il riconoscimento di contenuti

decisionali all’attività dei collaboratori, il ricorso a deleghe, NON decisionali all’attività dei collaboratori, il ricorso a deleghe, NON

può/deve accompagnarsi a comportamenti di fatto autoritari del capo può/deve accompagnarsi a comportamenti di fatto autoritari del capo

(ingerenze)(ingerenze)

CADUTA DELLA MOTIVAZIONECADUTA DELLA MOTIVAZIONE

COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E

STILE DI DIREZIONESTILE DI DIREZIONE

DECENTRAMENTO FORMALEDECENTRAMENTO FORMALE

STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE

ACCENTRATOACCENTRATO

++

STILE DI DIREZIONE E SISTEMA PREMIANTESTILE DI DIREZIONE E SISTEMA PREMIANTE

La retribuzione è solo uno degli elementi del sistema premianteLa retribuzione è solo uno degli elementi del sistema premiante

Il lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione, Il lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione,

ma alle condizioni complessive dell’esperienza ma alle condizioni complessive dell’esperienza

sociale (bisogni e aspettative) e lavorativa sociale (bisogni e aspettative) e lavorativa

(retribuzione, ma anche contenuto del lavoro in (retribuzione, ma anche contenuto del lavoro in

termini di autonomia e responsabilità, possibilità di termini di autonomia e responsabilità, possibilità di

crescita professionale, ecc.)crescita professionale, ecc.)

SISTEMA PREMIANTESISTEMA PREMIANTESISTEMA PREMIANTESISTEMA PREMIANTE

PREMIOPREMIO

Non è rappresentato solo dall’incentivo monetarioNon è rappresentato solo dall’incentivo monetario

Percorsi di carriera

Riconoscimento del ruolo svolto

Riconoscimento della qualità della prestazione

Altre forme di riconoscimento

GLI EFFETTI DELL’ATTRIBUZIONE DELLA RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI

AUTONOMIA DECISIONALE

implica richiede e accresce

PROFESSIONALITÀ DELLE PERSONE

determina

COMPETITIVITÀ

stimola

ATTEGGIAMENTI IMPRENDITORIALI

E INNOVATIVI

RESPONSABILITÀ

SUI RISULTATI

RESPONSABILITÀ

SUI RISULTATI

SI PUÒ PERDERE DI EFFICACIA O DI

EFFICIENZA NEI PASSAGGI

MONITORAGGIO DEI PROCESSIMONITORAGGIO DEI PROCESSI

Focalizzazione sulle singole aree presidiate, maFocalizzazione sulle singole aree presidiate, ma

attenzione:attenzione:

ProcessoProcessoLe organizzazioni, pur essendo strutturate per funzioni verticali,

funzionano in realtà per processi orizzontali (o flussi)

Direzione Generale

Direzione Generale

Settore Gestione Risorse Umane

Settore Gestione Risorse Umane

Settore Finanza e Patrimonio

Settore Finanza e Patrimonio

Settore Gare e Contratti

Settore Gare e Contratti

Settore Programmazione

Settore Programmazione

Settore …Settore …

Un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il cliente.

(Hammer e Champy, 1993)

LA TRASVERSALITÀ DEI PROCESSILA TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI

Gli output nell’area della didattica e della ricerca Gli output nell’area della didattica e della ricerca

che vengono realizzati in ambito universitario che vengono realizzati in ambito universitario

costituiscono il risultato di processi che costituiscono il risultato di processi che

attraversano trasversalmente la struttura attraversano trasversalmente la struttura

organizzativaorganizzativa

ProcessoProcessol’attività operativa in quanto flusso cliente-fornitorel’attività operativa in quanto flusso cliente-fornitore

Unità fornitrice

Unità fornitrice

Attività che si svolge

all’interno di una unità

organizzativa

Attività che si svolge

all’interno di una unità

organizzativa

Unità cliente

Unità cliente

Chi attiva il mio lavoro?

In che modo viene attivato il mio lavoro?

Input

Supporto o iniziativa

Output

Modalità

Come viene prodotto?

Chi utilizza il mio output?

Che cosa viene prodotto?

Ogni quanto viene generato questo output?

IL RUOLO DEL CONTROLLERIL RUOLO DEL CONTROLLERIL RUOLO DEL CONTROLLERIL RUOLO DEL CONTROLLER

Necessità di integrazione del sistema di controllo con la Necessità di integrazione del sistema di controllo con la

struttura decisionale d’aziendastruttura decisionale d’azienda

Produzione di informazioni rispondenti alle Produzione di informazioni rispondenti alle

esigenze di:esigenze di:

Alta direzioneAlta direzione Responsabili dei serviziResponsabili dei servizi

LA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONILA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONILA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONILA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONI

INFORMAZIONI ALLA RICERCA DI UN INFORMAZIONI ALLA RICERCA DI UN

DECISORE CHE LE PRENDA IN ADEGUATA DECISORE CHE LE PRENDA IN ADEGUATA

CONSIDERAZIONECONSIDERAZIONE

NONO

MAMA DECISIONI (E QUINDI DECISORI) CHE DECISIONI (E QUINDI DECISORI) CHE

RICHIEDONO INFORMAZIONI AD HOC RICHIEDONO INFORMAZIONI AD HOC

COSTRUITECOSTRUITE

Tempo per lavorareTempo per lavorare

Tempo per “contare”/ misurareTempo per “contare”/ misurare

Tempo per controllareTempo per controllare

COERENZA DELLA COERENZA DELLA MISURAZIONEMISURAZIONE CON CON

OBIETTIVIOBIETTIVI

DECISIONIDECISIONI

a tutti i livelli a tutti i livelli dell’organizzazionedell’organizzazione


Attenzione a non confondere ilAttenzione a non confondere il

RUOLO DEL CONTROLLERRUOLO DEL CONTROLLER

(Ufficio/Servizio Controllo di Gestione)(Ufficio/Servizio Controllo di Gestione)

concon

il il CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE,,

che comprende aspetti di processo che che comprende aspetti di processo che

coinvolgono l’intera organizzazionecoinvolgono l’intera organizzazione


Attenzione alle disposizioni legislative che, male Attenzione alle disposizioni legislative che, male

interpretate (o formulate), potrebbero attribuire interpretate (o formulate), potrebbero attribuire

agli uffici che si occupano di controllo di gestione agli uffici che si occupano di controllo di gestione

un ruolo non perfettamente in linea con la loro un ruolo non perfettamente in linea con la loro

attivitàattività

Esempio: funzioni di vigilanza in materia di adozione dei parametri Esempio: funzioni di vigilanza in materia di adozione dei parametri prezzo-qualità delle convenzioni CONSIP nell’acquisto di beni e prezzo-qualità delle convenzioni CONSIP nell’acquisto di beni e

serviziservizi

Il controllo di gestione nelle università Università Ca Foscari di Venezia 14-16 maggio 2007 Prof....

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