Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione

Quaderni

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16 12 aprile 2012

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Progetti, project management e strumenti

La corretta ed efficiente gestione di un progetto, non solo contribuisce ad ottenere

risultati migliori nel rispetto dei tempi ma costituisce, per l’insieme delle informazioni e

documenti collegati, un patrimonio di conoscenze dal quale attingere a piene mani

per i progetti futuri.

E non è neanche detto che, parlando di progetti, si debba solo pensare ad attività di

progettazione e realizzazione in campo tecnico come opere civili, complessi sistemi

informativi e informatici, ecc. Una campagna di comunicazione o di marketing, la

definizione dello sviluppo di un nuovo prodotto o servizio sono altri esempi di

progetti nei quali una gestione ben pianificata e controllata certamente ne possono

aiutare la riuscita. E neppure si deve pensare che solo con un grande numero di

risorse coinvolte nel progetto possa aver senso fare project management.

Nella pratica per un singolo progetto significa:

definire e fissare le informazioni generali, un budget economico e le possibili

criticità e rischi

individuare i gruppi di attività e le sottoattività

stabilire la durata e le relazioni tra le attività (quelle che possono procedere in

parallelo, quelle che non possono iniziare o finire se non in relazione ad altre)

fissare vincoli temporali e punti di controllo (gates/milestones)

assegnare al progetto e alle attività le risorse di lavoro (umane, mezzi, servizi, ecc)

raccogliere la documentazione relativa alla conduzione ed ai risultati del

progetto

Contenuti:

Progetti, project maagement e strumenti

Ma i progetti da dove nascono ?

L’importanza della continuità

Conclusioni

Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione

Project Management: efficacia, efficienza e un patrimonio di conoscenze Gli elementi principali di un singolo progetto

2 ing. Roberto Gallerani

Prima dell’avvio occorre poter simulare e verificare il carico delle risorse impiegate

(persone, macchinari, serviai, ecc) per valutare situazioni di sovraccarico e criticità e

poter rapidamente prendere decisioni per modificarne la pianificazione.

Durante lo svolgimento del progetto l’impegno delle risorse deve poter essere

raccolto e registrato a consuntivo (ore di lavoro, di impiego di macchinari, consumo di

servizi o altre risorse, ecc), per consentire al meglio un confronto con quanto

preventivato e valutare le eventuali azioni correttive da adottare. Questi stessi dati

trasmessi all’ERP aziendale possono essere utilizzati a livello di contabilità analitica e

dalle componenti di elaborazione paghe e compensi di dipendenti e collaboratori.

A conclusione del progetto tutte le informazioni raccolte costituiscono la base per

valutazioni di profittabilità o meno e, allo stesso tempo, rappresentano e contengono

una conoscenza storica di svolgimento, tempi, costi e ricavi, eventualmente utile per

altri futuri progetti simili.

Ora poichè la storia dell’attività di una pubblica amministrazione, un’impresa, una

società di ingegneria o anche di un piccolo gruppo di professionisti si sviluppa

attraverso un intreccio di progetti tra loro spesso relazionati o aggregabili anche a

distanza di tempo, oltre a ragionare a livello di singolo progetto è utile poter operare

su un raggruppamento di progetti, aggregati e aggregabili per l’analisi, nel tempo e in

tempi diversi, in modo differente.

Figura 2

Figura 1

Simulare, verificare, valutare, prendere decisioni Confrontare preventivo e consuntivo e disporre della “conoscenza storica” dei progetti passati


Un esempio può essere il caso di un progetto di marketing finalizzato a studiare il

mercato per un determinato prodotto, seguito poi a distanza di tempo da un progetto

per lo studio e l’ingegnerizzazione del prodotto e infine da uno per il lancio in

produzione.

Tre progetti nati e gestiti distintamente in successione che però è poi utile poter

aggregare per effettuare valutazioni complessive in termini economici e di impegno

delle risorse impiegate attraverso degli appositi “cruscotti”.

In altri casi potrebbe risultare utile raggruppare distinti progetti di marketing in un

determinato settore o distinti progetti di ricerca e sviluppo per una linea di prodotti,

al fine di effettuare valutazioni aggregate in grado di ampliare la visione tecnico-

economica.

In questo caso si parla di Portfolio Project Management (PPM) come capacità di

andar oltre i singoli progetti consentendo, attraverso l’aggregazione dinamica, di

comporre scenari complessivi più ampi modificabili in qualsiasi momento in fase di

pianificazione, di svolgimento e di analisi storica.

In questo viene ovviamente in aiuto il software che, nelle situazioni più semplici di

singolo progetto, può anche essere open source come ad esempio OpenProj

(http://sourceforge.net/projects/openproj/ ) disponibile come software client su tutte

le principali piattaforme (Windows, Mac, Linux), oppure ClockingIt

http://www.clockingit.com/)utilizzabile come servizio in “cloud” via internet.

Per la gestione PPM sono invece necessarie applicazioni o servizi generalmente più

articolati e, normalmente, proprietari. Esempi possono essere la suite CA CLARITY

PPM (http://www.ca.com/us/products/detail/ca-clarity-ppm.aspx) o le soluzioni di

PROJECTOBJECTS (http://www.projectobjects.com/ )in una fascia di costi medio alta

oppure, in una più economica, altre soluzioni come ad esempio IMPROLITY PPM

(http://improlity.com )

Ma i progetti da dove nascono ?

La risposta sembra talmente ovvia da far apparire stupida la domanda. Si dirà da

esigenze, richieste, la volontà di realizzare opere, prodotti o servizi per il mercato, ecc.

La lista potrebbe essere assai lunga, perché tante possono essere le ragioni che

inducono un gruppo o un’organizzazione ad intraprendere un progetto il quale, si

badi bene, non è nemmeno necessario che sia sempre a fini di profitto.

Figura 3

Aggregare dinamicamente diversi progetti e analizzarli Progetti e Idee


Se, alla domanda, volessimo sostituire la lunga lista di possibili risposte, allora

potremmo dire: “….. nascono dalle idee”.

Idee singole, idee di gruppo che si sviluppano attraverso lo scambio e la

fertilizzazione incrociata, che spesso si manifestano come suggerimenti dimessi e altre

volte come critiche feroci e che si trasformano, nel tempo, in una graduale presa di

coscienza che porta a introdurre su di esse dei criteri di valutazione, per poi arrivare a

prendere, in taluni casi, la decisione: trasformare l’idea in un progetto.

E se è vero che la storia dimostra che le più grandi invenzioni sono state partorite dalla

mente di un singolo o di pochi, è anche altrettanto vero che questi singoli erano e

sono figli di una cultura che si sviluppa meglio quando c’è il confronto, lo scambio e la

contaminazione di diversi punti di vista.

Dunque pensare genera idee e farlo insieme aiuta ognuno di noi a produrne di più e

di migliori. Se creiamo le condizioni perché in molti, insieme, si possa generare idee

allora è assai probabile, quasi certo, che in un’economia di scala della “co-ideazione”

nascano alcune idee talmente utili e, a volte geniali, da trasformarle naturalmente in

progetti realizzativi.

Tuttavia il processo di “co-ideazione” non è semplice da gestire e, se lasciato

completamente libero, genera una proliferazione di rami, varianti, sovrapposizioni

che se risultano utili in fase iniziale di libera partecipazione e contaminazione culturale

reciproca di un gruppo di persone, poi ne rendono assai difficoltosa l’analisi e la sintesi

degli elementi che possono portare a delle conclusioni pratiche.

Quindi se, come nel caso di un’impresa, l’obiettivo della facilitazione delle idee è lo

sviluppo di iniziative di business concrete, il processo deve essere governato

secondo uno schema (un “workflow”), ad esempio:

Figura 4

Ideazione come prodotto di gruppo “Co-ideazione” & Governo della “co-ideazione”


Ognuno dei passi del processo ha caratteristiche e attori precisi.

In fase di “inserimento & discussione” tutti i partecipanti inseriranno le loro idee e

commenteranno quelle degli altri, esprimendo anche con semplici criteri, come ad

esempio mi piace/non mi piace, un voto, ecc il loro gradimento o meno. Questa fase è

sostanzialmente analoga a ciò che si può ottenere su di un gruppo di discussione in

un social network ben moderato, ed inizieranno ad emergere alcune idee sulla

semplice base del numero di commenti ricevuti e dell’indice di gradimento.

Con i “criteri valutazione” figure aziendali abilitate potranno introdurre elementi

strutturati di valutazione delle idee generate, ad esempio basati su elementi

economici o di carattere qualitativo. Il processo di emersione delle idee migliori è

opportuno che sviluppi in linea con gli obiettivi stabiliti sin dall’inizio.

Con la fase “decisioni & scelta”, sulla base dei criteri di valutazione e degli indici di

gradimento manifestati, figure aziendali abilitate procederanno nella selezione e

scelta delle idee da trasformare in progetti.

In ultimo per le idee migliori prodotte e quelle promosse a progetti potrà essere

applicata una forma di riconoscimento agli ideatori, da stabilire ed indicare con

trasparenza prima dell’inizio del processo di co-ideazione.

Il processo di ideazione, in un’ottica finalizzata a generare progetti, viene poi

usualmente organizzato in “campagne”. Ogni campagna diventa il “contenitore” di

tutte le idee generate finalizzate ad un predeterminato obiettivo.

Come per il PPM

anche in questo

caso è essenziale

l’ausilio di un

apposito software di

“idea

management”, per

coordinare le varie

fasi e svolgere i

singoli passi di

gestione e

monitoraggio.

Importanti risultano

anche la capacità del

sistema di sapere

individuare

situazioni di

Figura 6

Figura 5

“Co-ideazione“ organizzata Idea Management e software


sovrapposizione e duplicazione delle idee proposte, valutare il meglio possibile il

“sentiment” dei partecipanti, andando oltre al semplice conteggio di commenti e

indici di gradimento. A questo scopo grandi passi avanti sono stati fatti attraverso

l’applicazione di algoritmi e funzioni di tipo semantico, in grado di aiutare nella

classificazione dei contenuti oltre il semplice conteggio di parole e frequenza di

apparizione.

Il partecipante sulla propria pagina personale deve poter avere un’immediata vista

delle idee principali inserite e dei propri contributi.

Un semplice cruscotto deve consentire l’immediata interpretazione dello stato delle

idee di una campagna e delle fasi del processo attraverso cui si sviluppa.

Altri cruscotti devono riassumere la situazione complessiva della campagna o di

gruppi di campagne, fornendo informazioni di sintesi in grado di far apprezzare in un

colpo d’occhio lo sviluppo ed i risultati.

Un sistema di notifiche interno deve mantenere tutti i partecipanti informati sullo

stato di avanzamento dell’ideazione, dai primi inserimenti di idee alla scelta ed ai

riconoscimenti.

Figura 7

Figura 8

Riconoscimento di idee duplicate, “sentiment” dei partecipanti Cruscotto della campagna Statistiche della campagna


L’importanza della continuità …

Nelle pagine precedenti è stato dipinto uno scenario di continuità tra “idea

management” e “project management”. La capacità di analizzare portafogli di idee

e progetti costituisce quindi un fattore importante per comprendere al meglio le

dinamiche di sviluppo di ideazione e progettazione al fine di misurarne i risultati e

migliorarle nel tempo. I cruscotti riassuntivi per idee e progetti, combinati insieme, è

utile che forniscano riassunti ed aggregazioni tra campagne di idee e progetti ad esse

correlati, per consentire analisi che possano coprire l’intero ciclo, dall’ideazione alla

realizzazione.

Conclusioni

Questo breve articolo è iniziato parlando di project management per poi arrivare alle

idee, principale fonte e stimolo. Rimettendo in ordine di svolgimento è quindi ovvio

che il processo, nella sua interezza, si realizza a partire dalla capacità di promuovere,

facilitare, sviluppare e gestire le idee di un’organizzzazione, arrivando a trasformarle

in progetti da condurre con metodo e capacità di analisi e sintesi delle informazioni e

dei documenti correlati.

Oggi, parlando sempre più di innovazione e capacità di creare con efficienza “cose

nuove” o “fare cose vecchie in modo nuovo”, essere in grado di condurre con efficacia

e continuità l’intero processo che va dalla “co-ideazione” alla “co-progettazione”, può

essere una delle chiavi di successo per imprese e organizzazioni.

Le copie dello schermo delle figure 2, 3, 6, 7, 8 sono state tratte dalle applicazioni

IMPROLITY PPM e IM

Figura 9

La continuità di Idea Management & Project Management … … insieme chiave dell’innovazione


Altri articoli o riferimenti dell’autore sull’argomento:

L'innovazione sostenibile (e-book) http://lnx.gallerani.it/wordpress/wp-content/uploads/2011/01/E-book-RGallerani-

Innovazione-sostenibile.pdf

Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e

valore http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=718

PMI: fare rete è una necessità non rinviabile http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=694

I doveri (di fronte a se stesso) del Committente http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=658

ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed

economica http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=611

Alcuni esempi di soluzioni di idea management:

Innovation suite di Brightidea http://www.brightidea.com/products-suite.bix

Innovation portal Cognistreamer http://www.innovationportal.eu/en/products_innovationportal.html

Soluzioni di crowds innovation di Spigit http://www.spigit.com/solutions/products

Soluzioni di Brainbank http://www.brainbankinc.com/

Funzioni di co-ideazione nella piattaforma CA Clarity http://www.ca.com/us/products/detail/ca-idea-vision.aspx

Ideascale http://ideascale.com

Soluzioni integrate di Idea Management e PPM di Improlity http://www.improlity.com/

Tabella 1


Idea management, creatività, innovazione e invenzione http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=562

Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione

globale http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=547

Cloud computing: luci e ombre http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=540

Social CRM: social networks e CRM http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=473

“Collaboration Tools”: l’unione fa la forza http://lnx.gallerani.it/wordpress/?p=330

Innovazione flessibile e graduale http://www.gallerani.it/sinergy/Sinergy-casi.html


Quaderni 16 12 APRILE 2012

Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A Email: [email protected] - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO

i n g . Rob e r t o G a l l e r an i

a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:

Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:

• Gestione elettronica dei documenti • Fattura elettronica e conservazione sostitutiva • Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica

delle informazioni • Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione, l' "Idea Management" e il “Project Management” • BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti) • CRM: Customer Relationship Management • Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale • CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali • Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel

settore manifatturiero meccanico

Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“ e la “business continuity”:

• Architetture di elaborazione in cluster • Virtualizzazione e consolidamento • Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup • Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione • Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi • Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning • Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS

Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:

• Electronic Document Management • Product Data Management / Product Lifecycle Management • Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico • Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM • Gestione dei processi di formazione aziendali

Progetti speciali

• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.

• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)

• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile

Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione

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