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I principi del TQM

Maria Francesca Renzi

Obiettivi della lezione

⚫ Analizzare e comprendere i 8 principi del

Total Quality Management (CAPITOLO 2,

CAPITOLO 10)

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Approccio Sistemico Gestione

I pilastri della Gestione della

Qualità

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Dati e

fatti

Gestione

per

processi

Miglioram

ento

continuo

Soddisfazione dei clienti

Coinvolgimento delle persone

Cultura diffusa

Gestione dei fornitori

Leadership, Pianificazione strategica

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Gli 8 Principi della TQM

1. Miglioramento continuo

2. Dati e fatti

3. Leadership

4. Coinvolgimento delle risorse umane

5. Gestione per processi

6. Approccio sistemico per la gestione

7. Partnership con i fornitori

8. Soddisfazione del cliente

MIGLIORAMENTO

CONTINUO

6

8

⚫ L’obiettivo permanente di un’organizzazione è il miglioramento continuo delle prestazioni complessive

⚫ Miglioramento significa• AUMENTARE LE PRESTAZIONI

• RIDURRE LE INEFFICIENZE

⚫ L’obiettivo del miglioramento può essere raggiunto in due modi:• Grandi innovazioni (Kayrio)

• A piccoli passi (Kaizen)

Miglioramento continuo

La ruota di Deming (Moen & Norman, 2010)

Deming ha modificato ancora ilPDCA(1993)

Ha rinominato la Ruota di Deming in PDSA

Ciclo di Shewhart per l’apprendimento e l’innovazione di prodotto/processo

PLAN DO STUDY ACT

STUDY= creare nuovaCONOSCENZA

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La Ruota di Deming (1951)

Deming ha modificato ilciclo di Shewhart e lo ha reso popolare.

PLAN DO CHECK ACT

Ciclo di Walter Shewhart (1939)

“Statistical Method From the

Viewpoint of Quality Control“

La ruota di Deming - PDCA

▪ Plan: pianificare prima di iniziare

le attività

▪ Do: fare ciò che si è deciso

▪ Check/study: verificare i risultati,

confrontandoli con ciò che è stato

pianificato

▪ Act: mantenere, standardizzare o

ripetere il ciclo PDCA

DATI E FATTI

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⚫ Il miglioramento continuo si persegue efficacemente con il rigore della disciplina ed il supporto di adeguate metodologie.

⚫ Non si può parlare di miglioramento se non si MISURA e se non si è in grado di confrontare i risultati ottenuti in un dato momento rispetto a quelli ottenuti in momenti precedenti

⚫ Indicatori e strumenti statistici possono supportare l’analisi dei problemi

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Misurare per migliorare

⚫ Esperienza

⚫ Sensibilità

⚫ Emergenza

⚫ Intuizione

DATI E FATTI

MA ATTENZIONE!• I dati a mia disposizione sono

affidabili ?

• I dati sono precisi ?

• Che tipo di potere informativo hanno?

• Quale è la bontà dell’ indagine?

• Gli indicatori sono CHIARI?

Il miglioramento non si

improvvisa

Il miglioramento lo fanno le

PERSONE!

Gli strumenti statistici e il

Miglioramento

⚫ Il monitoraggio deve essere messo in atto dai diretti

responsabili di processo

⚫ Il kaizen si focalizza sull’analisi delle cause che determinano i

problemi, permettendo così di provvedere alla individuazione di

interventi di miglioramento

⚫ Da qui l’esigenza di conoscere e utilizzare gli strumenti

statistici, che possono essere molto utili per supportare le

decisioni manageriali

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Gli strumenti statistici

Consentono di:

⚫ avere una visione oggettiva della situazione

⚫ rendere operative le fasi del PLAN e del CHECK della ruota di Deming

⚫ supportano nelle decisioni

⚫ supportare l’analisi dei problemi per:• Ridurli

• Indagare le cause

PLAN

DOCHECK

ACT

RUOTA DI

DEMING

GESTIONE PER PROCESSI

& APPROCCIO SISTEMICO

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Che cos’è un processo in azienda?

insieme di ATTIVITA’ interrelate e

caratterizzate da INPUT e da OUTPUT e

dal relativo VALORE AGGIUNTO

PROCESSO =

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Processo

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Gestione per processi e approccio

sistemico della gestione

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⚫ Tradizionalmente la “gestione” è impostata “per funzioni”

Controllo di gestione Personale Acquisti

L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI

Il paradigma per processi

Funzioni e processi si integrano….Cambia l’organizzazione dei flussi di lavoro

CLIEN

TI

FORNITORI

LEADERSHIP

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Leadership e Pianificazione

strategica

Non si può fare gestione della qualità

senza che vi sia una chiara e diretta

responsabilità del top management.

Un buon leader è colui che individua la

rotta da seguire e mantiene il timone

dell’organizzazione, ma riesce a

coinvolgere nella sua avventura tutti i

collaboratori e a farsi portatore del

cambiamento organizzativo

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Leadership = capacità di trasferire valori, obiettivi e stimoli ai propri collaboratori

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Leadership

RUOLO DELLA LEADERSHIPRuolo della Leadership

Il leader:

▪ deve avere doti umane e comunicative, carisma,

pensiero innovativo, comportamenti trasparenti,

principi e valori;

▪ sviluppa a tutti i livelli il processo di miglioramento;

▪ è responsabile della scelta delle risorse per

raggiungere gli obiettivi pianificati;

▪ diffonde la cultura della qualità in modo top-down

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Leadership

Guida e dirige il personale interno

all’organizzazione attraverso l’utilizzo

delle proprie capacità personali di

influenzare e orientare le attività

individuali e di gruppo verso il

perseguimento degli obiettivi

aziendali

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L’impegno del management e il

concetto di leadership

⚫ E’ intesa sia a livello di alta direzione sia a tutti i livelli operativi

⚫ L’A/D definisce l’indirizzo dell’organizzazione coinvolgendo le risorse umane nel perseguire gli obiettivi

⚫ Il capo reparto opera in collaborazione con il proprio gruppo di lavoro fissando obiettivi

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COINVOLGIMENTO

RISORSE UMANE

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Sakichi Toyoda “noi riusciamo a fare risultati eccezionali con persone normali, voi, occidentali, riuscite a fare risultati mediocri anche con persone eccezionali”.

30

PER POTER FARE QUALITA’

BISOGNA ESSERE QUALITA’

?

31

Pensiamo al settore dei servizi …

32

Pensiamo al settore manifatturiero ...

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“La qualità la fa chi lavora”

⚫ La qualità del prodotto/servizio è determinata in gran parte dalle capacità e attitudini del personale

⚫ Il COINVOLGIMENTO e la RESPONSABILIZZAZIONE comporta la creazione di valore

⚫ Le risorse devono essere addestrate, sviluppate, motivate e consapevoli rispetto agli obiettivi aziendali

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Le leve della gestione risorse umane

⚫ Formazione• Prepara le persone alle attività cui sono preposte e a

ragionare per azioni di miglioramento in linea con gli obiettivi posti dalla direzione

• Favorisce la diffusione di modelli culturali avanzati

⚫ Addestramento• rafforza le abilità

⚫ Comunicazione interna• Favorisce la conoscenza delle esigenze del cliente (interno

e esterno)

• Favorisce il deployment della politica e degli obiettivi

RAPPORTI DI RECIPROCO

BENEFICIO CON I

FORNITORI37

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Partnership con i fornitori

⚫ I fornitori sono un’estensione dei proprio processi aziendali

⚫ Instaurare con i propri fornitori/partner rapporti di collaborazione nel tempo consente di migliorare la capacità di creare valore per entrambi (RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICIO)

⚫ Vantaggio CO-MAKERSHIP: collaborazione e integrazione tecnico-operativa per massimizzare la qualità del prodotto

⚫ Identificare partner chiave … non sceglierli solo in base al prezzo

ORIENTAMENTO AL

CLIENTE

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Orientamento al cliente

⚫ L’organizzazione esiste perché ci sono

clienti disponibili ad acquistare i suoi

prodotti/servizi

⚫ Customer is the king!

⚫ La loro soddisfazione rappresenta il

presupposto per il quale

un’organizzazione può continuare ad

esistere.

⚫ Portare il mercato dentro all’azienda 40

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Il cliente è un “Mostro”(Galgano, 1990)

❑ ha una fame infinita: vuole nuovi prodotti / servizi

❑ è spietato: non guarda in faccia nessuno, se non lo soddisfiamo ci ignora

❑ è esigente: richiede impegno continuo altrimenti ci punisce

❑ è un po’ timido: non esprime quello che vuole, dobbiamo capirlo noi

❑ è vendicativo: se qualcosa non lo soddisfa non torna più da noi

❑ è invadente: è presente in ogni dove, fuori e dentro l’azienda

❑ è egocentrico: ogni cliente è diverso da un altro e dobbiamo dargli qualcosa che lo distingue, ci vuole artigiani

❑ Ha un set di valori che lo caratterizzano

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L’ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Il cliente: da «mostro» a «complice»

RIACQUISTO

PASSAPAROLA POSITIVO

CLIENTI FEDELIMIGLIORAMENTO

REDDITIVITA’

CLIENTI

SODDISFATTI