Ieri severicustodi di disciplinae costidel lavoro, oggi

i responsabili hr devonoanzitutto valorizzare

talenti e professionalità.Perconservareil capitale

più preziosodelle imprese,mentreaumenta la mobilità.

I nomi dei più bravidirettori del personale

in Italia. Leloro strategie.Egli stipendi, settore per

settore | Lucia Gabriela Benenati

CONTROLLORE, CUSTODE DELLA

DISCIPLINA,temuto tagliatoredei costi, amministratore ocu-

latissimo, longa manus del padrone...Il direttore del personale di una voltanon c'è più. «La figura dell'hr managerha subito una radicale trasformazioneall'interno delle aziende, a partire dalnome, esplicitamente legato alle risor-se umane, ovvero alle persone, fino adarrivare a competenze ampie e com-plesse»,dice Isabella Covili Faggioli,presidente nazionale dell'Aidp, l'associa-zione italiana per la direzione del perso-nale. Una fotografia del settorearriva daun report del Bicocca training & deve-lopment centre di Milano edal networkinglese Cranet, in collaborazione conAidp, che ogni 4 anni rileva le pratichee le politiche di gestione delle humanresources nelle aziende italiane privatee pubbliche con più di 200 dipendenti.Le posizioni apicali sono ricoperte dauomini nel 68% dei casi,ma le funzionihr vedono una prevalenza femminile,con i diversi ruoli della direzione delpersonale occupati nel 65% dei casidadonne. I direttori sono laureati nell'86%dei casi,prevalentemente in disciplinegiuridiche (36%), umanistiche-socia-li (27%), economiche-business (22%).La funzione hr è sempre più coinvol-ta nella definizione del piano strategi-co aziendale,soprattutto durante le fasidi trasformazione, change management,

I migliori managerdellerisorseumaneacquisizione, fusione e delocalizzazio-ne.L'analisi, inoltre, registra il passaggiodal modello di rapporti di lavoro dellerelazioni sindacali a una gestione del-le risorse umane sempre più incentratasull'iniziativa manageriale e sui rapportiindividuali.

La professione,insomma, è cambiatainsieme con ì parametri lavorativi. Seuna volta i ruoli, le modalità lavorati-ve, gli orari, le carriere e la comuni-cazione erano codificati e consolidati,la lunga crisi ha imposto alla maggiorparte delle imprese italiane mutamenti

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organizzativi a elevato impatto. Ma haanche reso un po' più chiare le regoledel gioco competitivo, imponendo unconsolidamento dei nuovi assetti orga-nizzativi in uno scenario in cui la co-siddetta agility è il punto d'unione frale due anime di un'azienda, le persone eil business. «Per motivare e coinvolgerei dipendenti oggi più che mai servonomodelli organizzativi agili, in grado diadattarsi velocemente al cambiamento,con riconfigurazione rapida di strategie,struttura, processi e tecnologie», spiegaMariano Corso, responsabile scien-tifico dell'Osservatorio H r innovationpractice della School of managementdel Politecnico di Milano. «Una nostraricerca conferma che nelle imprese agilil'85% dei dipendenti si dichiara moti-vato e coinvolto, quasi il triplo di quan-to avviene in quelle tradizionali (31%)».

Se lo smart working rende il mer-cato del lavoro sempre più mobile efluido, buone pratiche di gestione delpersonale come gender diversity, inclu-sione, acquisizione di talenti, employeevalue proposition, brand reputation, po-litiche di compensation assumono sem-pre più rilevanza, richiedendo strategiemirate. Anche la trasformazione digitalee la rivoluzione 4.0 contribuiscono amodificare le abitudini lavorative. Da unlato la struttura produttiva e dei servi-zi interamente connessa impone nuovesfide in termini di rapidità, internazio-nalizzazione e competitività, dall'altroridisegna lo spazio delle aziende e degliuffici, con mansioni sempre più collega-te e un lavoro di squadra più centrale edesteso. In questo processo di trasforma-zione cambiano pure le aspettative deidipendenti, soprattutto dei più giovanied esperti, nei confronti dell'esperienzain azienda. I più esigenti sono i talen-ti, che hanno la forza contrattuale perottenere quel che chiedono quanto adotazioni, soluzioni organizzative, im-piego del tempo.

«Per il mondo delle risorse umaneè una sfida evolutiva, il cambiamentoè imprescindibile», sintetizza il presi-dente dell'Aidp, Covili Faggioli. Così,l'hr manager è destinato ad assumereil ruolo di change leader e a lavorareal fianco dell'imprenditore e del capo-azienda sull'employee experience, ••

Più attenzione a giovani, diversità, professionalitàPunta a essere la banca numero uno per la qualità dei propri indicatori, non solo finanziarima anche valoriali. Intesa Sanpaolo, guidata da Carlo Messina, considera la crescitaprofessionale dei dipendenti imprescindibile per il successo del gruppo. Rosario GiacomoStrano, laurea in giurisprudenza a Bari, esperienze in Banco di Roma, Alitalia, Ansa, PosteItaliane, è chief operating officer di Intesa Sanpaolo, area a forte focalizzazione su risorseumane e organizzazione e centro di governo strategico delle dinamiche di funzionamentocomplessivo del gruppo.Domanda. Quali sono le iniziative in corso per i dipendenti?Risposta. Tra le principali, ne cito due. La prima riguarda i giovani: di 3.300 assunti negliultimi 3 anni, 2.200 gli under 32; un International Talent Program sta formando circa 250giovani promesse, saliranno a 500 entro il 2021, che stanno studiando per diventare i nostrifuturi manager. La seconda iniziativa riguarda l'inclusione, lavoriamo per tutelare tuttele diversità: abbiamo costituito una struttura ad hoc Diversity & Indusion e introdotto ilcriterio della diversity & inclusion nella valutazione della performance (Kpi) dei manager.E stiamo portando a casa risultati importanti.

D. Il settore bancario è in profonda trasformazione, con la riconversione/riqualificazionedi numerosi dipendenti: come si è strutturata Intesa Sanpaolo?R. La velocità è ormai conditio sine qua non per affrontare le sfide di mercato con leaccelerazioni che esse ci impongono. Le modalità di lavoro sono cambiate, per esempiocon il lavoro flessibile che per noi è una realtà consolidata. In sintesi, si sta modificandol'organizzazione del lavoro non solo relativamente ai modelli gerarchici ma anche intermini di nuovi mestieri e competenze, sempre più orientate dalla trasformazionedigitale. Con il programma Next-Nuove esperienze per te accompagniamo i colleghi adassumere nuovi ruoli: ci proponiamo di riposizionarne 5mila entro il 2021, fino a oggi, ilprogramma ha coinvolto positivamente più di 1.500 persone.D. Quali doti deve possedere un direttore del personale?

R. Anzitutto essere capace di supportare e indirizzare le strategie aziendali, ancheoffrendo al vertice letture anticipatone. Se prima era sufficiente, per esempio, un'attentagestione dei costi a prescindere, oggi serve la capacità di liberare risorse per investimenti econtribuire allo sviluppo di nuovi business e alla crescita dell'azienda, a fronte di marginisempre più compressi.D. Come immagina il futuro delle risorse umane?R. Fatto di professionisti in grado di intercettare l'esigenza dei nuovi mestieri in rapidaevoluzione, favorendo il più possibile il mantenimento di un valore professionalecompetitivo per tutte le risorse in azienda. La sfida delle Imprese starà sempre più nellacapacità di trasmettere all'interno quell'attitudine all'imprenditività e proattività essenzialiper crescere nei mutevoli contesti che viviamo, caratterizzati da profonde accelerazioni.Insomma, una partita che si gioca e si vince tutti insieme.

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Dal Baby decalogo al welfare per gli stagistiLa appassionano le diversità, i rapporti interculturali e l'inclusione. «Antoine Riboud so-steneva che i confini di un'azienda non si fermano ai cancelli della fabbrica. Niente di piùvero: un'azienda deve essere valutata non solo attraverso la crescita del suo business, ma

anche attraverso il progresso sociale che genera». Sonia Malaspina, laurea in lingue allaCattolica di Milano, è direttore hr Sud-Est Europa della Danone, che in Italia conta circa600 dipendenti. Usuo nome è noto in tutti i 120 paesi in cui è presente la multinazionalealimentare grazie al Baby decalogo, che prevede provvedimenti concreti per le madriche rientrano al lavoro (per esempio, raddoppiando il contributo Inps previsto durante lamaternità facoltativa, dal 30 al 60%), agevolazioni ai padri e supporto alle famiglie conwelfare e smart working. «Nel 2006 annunciai con timore la mia maternità, ma Mellin,l'azienda in cui lavoravo in quel momento, si dimostrò aperta. Decisi che al rientro mi

sarei dedicata a progetti legati ai dipendenti genitori, provando a tradurre all'internodell'azienda la stessa attenzione che Mellin ha nei confronti di mamme e papà con isuoi prodotti. Siamo partiti con 10 regole, semplici e applicabili in qualsiasi azienda»,racconta la manager, che negli anni ha ricoperto ruoli gestionali nei settori telco, It,food & pharma. Il Baby decalogo ha ispirato tutto il mondo Danone (oltre 100milapersone). «Dal 2018 siamo il paese guida dell'implementazione della parental policy alivello globale: grazie alle nostre metriche (100% delle mamme che rientrano, 45% didonne manager, 40% di mamme promosse dopo la maternità), abbiamo dimostrato

che spendersi per i dipendenti fa bene all'azienda». Fra i programmi di formazione èentrata anche Maam, la piattaforma Maternity as a master ideata da Riccarda Zezza.«Soft skill tipiche delle mamme e dei papà, come il multitasking, la capacità di lavorareper priorità, l'ascolto e l'intelligenza emotiva, possono essere sfruttate a vantaggio dellapersona e dell'azienda. La maternità e la paternità sono dieci volte più formative diqualsiasi corso», sostiene Malaspina. Con l'adesione al movimento HeForShe, Danonesi è impegnata a sostenere le diversità. «Il nostro ceo global, Emmanuel Faber, si èimpegnato con l'Onu a estendere a tutte le persone del gruppo una parental policygender neutral entro il 2020». Di recente, l'azienda ha firmato uno dei primi accordisindacali in Italia per estendere il welfare agli stagisti.

Innovazione senza sosta per la sosta in viaggioHa scelto il percorso nella direzione del personale quasi per caso. «Ho vinto unaborsa di studio per un master sulla gestione risorse umane, poi mi sono appassio-

nata», racconta Marilena Ferri, head of hr & organization del gruppo Autogrill, ilprimo operatore al mondo nei servizi di ristorazione per chi viaggia, presente in32 paesi con oltre 60mila collaboratori per oltre 4mila punti vendita in oltre millelocation, 4,695 miliardi di ricavi nel 2018. Dopo la laurea in storia economica e ilmaster in hr management, ha mosso i primi passi nel mondo della consulenza inaziende di primaria importanza, fino a quando è approdata in Autogrill, nel 2009,come specialist di compensation e people development. «Credo che sia importanteper il direttore del personale allargare il focus dalla sola gestione dei costi al

divenire un supporto per l'agenda strategica del ceo e dell'azienda. Lavorandoper creare una leadership e accountability diffusa e sostenibile che permetta atutta l'organizzazione di rispondere alla sfide di business. L'empowerment deidirigenti di linea è fondamentale. Le caratteristiche chiave sono la conoscenzadella lingua del business, e quindi anche dei numeri, la capacità di saper sempli-ficare, anche con la tecnologia, e di focalizzarsi e misurarsi sui risultati».Fedele allo slogan «Feeling good on the move», il gruppo Autogrill sista trasformando. «È importante l'agilità verso il cambiamento e lacapacità di cogliere le opportunità con tempismo attraverso forme

organizzative e strumenti flessibili: design thinking, squadra agile,più competenze di coaching e mentoring in azienda, che permettonola cross-fertilization e la crescita più veloce delle persone. Stiamo elavorando molto sulla sostenibilità e inclusività, con ottimi risultati».

• che si ottiene sommando tutte le ca-ratteristiche del lavoro: più è positivae soddisfacente, più cresce il risultatoeconomico e il valore di un'impresa.L'obiettivo degli hr è impegnativo: in-dividuare modelli e strumenti che con-ducano a calcolare il R o i (return oninvestment), misura decisiva di ogni bu-siness, anche sulle persone. Consideran-dole un asset dell'impresa, piuttosto cheun costo necessario della produzione dibeni o servizi.

N o n a caso le aziende di successosono attente al benessere delle persone ehanno predisposto piani di welfare ric-chi e articolati. Ma non basta, perché il

vero benessere di una dipendente, aldi là dei benefici salariali e mate-

riali, è sentirsi parte di un pro-getto, sapere che il suo lavoroconta. U n responsabile hr de-ve perciò mettere le personein condizioni di esprimersi.

Questo fa la differenza e dà va-

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lore ai compiti delle persone. A condi-zione che la curiosità faccia parte dellostile aziendale, che le teste siano libere dipensare e proporre, che anche l'erroresia considerato utile alla crescita.

Per Stefania Contesini, coordina-trice del Laboratorio Filosofia Impresa,un dirigente delle risorse umane deveessere anche un po' filosofo, «per capirequello che davvero dicono i dipenden-ti, senza barriere disciplinari». MentreCovili Faggioli osserva che «questa èun'inversione di paradigma rispetto al-lo stile padronale a cui eravamo abituatifino a qualche anno fa, e che sussiste inalcune imprese».

Se i dipendenti non sono più solonumeri ma capitale umano da far cre-scere, con piani di carriera, sviluppo eformazione, ricerca e gestione deitalenti, valutazione dei risultatie non solo del rispetto degliorari, employee engagementper incrementare il senso diappartenenza e il grado disoddisfazione personale, bi-sogna adeguare e promuovereuna cultura aziendale più avanzata.E questo diventa il compito centrale diun hr manager. «La sua direzione avrà

Contano i risultati, più di orario e presenze«L'hr è il copilota per raggiungere gli obiettivi di valore condiviso e di sviluppo dellepersone in un'azienda». Giacomo Piantoni, direttore delle risorse umane di NestléItalia, spiega che la multinazionale presente dal 1875 con 10 stabilimenti, oltre alla sedecentrale di Assago, più di 4.300 dipendenti, promuove una politica del personale basatasu quattro pilastri: conciliazione vita-lavoro e sostegno alla genitorialità, smartworking,gender balance (40% di donne manager) e tutela delle diversità, percorsi di inserimentodei giovani nel lavoro come Nestlé needs Youth (1.500 under 30 assunti fra il 2014 eil 2018). «Favoriamo il work life balance perché dipendenti felici sono più motivati eproduttivi», spiega Piantoni, laurea in business administration alla Bocconi. «Nestlé èstata la prima azienda, nel 2012, ad avere introdotto in Italia i 15 giorni di congedo dipaternità con il 100% della retribuzione, in aggiunta ad altri tre giorni già riconosciutiin precedenza». C'è un asilo nido aziendale nello stabilimento Perugina di San Sisto euno convenzionato ad Assago, ci sono agevolazioni sui libri scolastici. «Il numero mediodi figli per dipendente è 1,5, superiore alla media nazionale». L'obiettivo principale diPiantoni è «creare un ambiente di lavoro sereno e inclusivo. Ciò che conta è il risultato.Ecco perché da noi lo smartworking è libero, con la possibilità di lavorare da remotoanche 5 giorni su 5. Dal 2013 i collaboratori Nestlé ne hanno usufruito per più di 35mila

giornate». In azienda, trovano spazio anche le comunità emozionali. «Persone checondividono lo stesso interesse, per esempio la lettura, l'ambiente, l'ecologia...

In questo modo ognuno riesce a portare avanti iniziative legate alle propriepassioni che riguardano anche il business dell'azienda». Nestlé ha scelto diinvestire sull'Italia portandoci il nuovo hub tecnologico che gestirà l'It delgruppo in tutto il mondo, con 150 nuovi assunti entro il 2020.

sempre più una visione to-tal wellbeing, che comprende

aspetti emozionali, fisici, econo-mici e professionali. E sarà sempre piùdipendente-centrica: una volta le per-

sone erano first, oggi sono al centro, ov-vero tutti hanno l'attenzione di tutti. Ei capi del personale dovranno costruireproposte su misura del singolo dipen-dente, sia nella forma, sia nei conte- ••

Lungo i binari del cambiamentoQuando decise di lasciare un tranquillo lavoro da bancario, «serviva a pagare il masterCuoa in Gestione d'Impresa» per percorrere la strada delle risorse umane, la madreesclamò: «Ma dove ho sbagliato?». Quella scelta, invece, è stata vincente per AndreaDel Chicca, neodirettore Corporate di Trenord, voluto dall'ad Marco Piuri. «Mi halanciato una sfida: supportare un importante processo di change management inTrenord, un'azienda con grandi competenze e potenzialità e con problematicheche rischiano di offuscarne l'immagine di attore primario nella mobilità locale».Gli ingredienti, secondo Del Chicca: «Orgoglio aziendale, consapevolezza deipropri valori, ambizione, volontà di giocare un ruolo strategico in un territorio cosìeconomicamente importante». Per accettare questa sfida, il manager ha lasciatola direzione delle risorse umane in Ansaldo, quasi «una comfort zone». Laureain economia e in scienze politiche a Pisa, parla fluentemente inglese e francese,ha maturato importanti esperienze con la cultura cinese; è un convinto assertoredella human economy. «In azienda servono Socrate e la sua lezione sul dialogo. Hoiniziato il lavoro in Trenord con la fase di ascolto dei colleghi, fondamentale percapire comportamenti, processi, aspirazioni. Bisogna favorire la cultura umana deirapporti, anche sul piano sindacale, rispettando i diritti di tutti per poter garantirecomportamenti responsabili e risultati utili all'organizzazione; il fine è valorizzareil potenziale delle persone e canalizzare le energie positive per l'azienda». I primirisultati: a inizio luglio «ogni direzione ha avanzato proposte per creare engagemente votato quella più responsabilizzante. Alcune parole chiave sono state fiducia,coraggio, consapevolezza, responsabilità, servizio, coerenza, diritti della persona,non solo dei dipendenti ma anche dei nostri 800mila clienti giornalieri».

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• nuri. Proposte taylor made, come suc-cede già per i clienti», afferma JeanneMeister, partner di FutureWorkplace ecoautrice di The 2020 workplace & the

future workplace experience, ritenuta unadei primi 50 influencer in ambito risor-se umane aziendali e recruiting dal sitoGlassdoor. «Ma ciò che conta dawero è

che i manager delle risorse umane han-no compreso di ricoprire una funzio-ne determinante per lo sviluppo dellecompetenze digitali delle organizzazio-

I 1 0 0 T O P DTRTCF.NTT D E L L E H R I N TTAT TALa classifica comprende i professionisti hr con grandeesperienza e conoscenza della funzione, avendo ricoperto il

Pietro de Biasi, headof industriai relationsFca - 198.545Rosario Giacomo Strano,chief operating officerIntesa Sanpaolo - 91 milaClaudio Granata, chiefservices and stakeholderrelations officerEni - 84milaPaolo Cornetta,responsabile del gruppohuman capitalUnicredit- 77milaFrancesca Di Carlo,direttore hrEnel Group - 69milaMarilena Ferri, group chiefpeople & transformationofficer

Autogrill - 62.800Adriano Mureddu, chiefhr officerComdata Group - 42mila

ruolo con competenza e facendosi riconoscere e stimare nelleaziende in cui hanno lavorato, diventando un punto di

Gianluca Grondona, grouphr, organization & systemsdirectorSalini Impregilo - 35milaDario Gallinari,execuive vice presidenthr,organization & servicefor personnelSaipem - 32.058Stefano Guaraldi,responsabile risorse umanesviluppoGruppo BancarioCooperativo Iccrea - 29.738Davide Sala, chief hr officerPirelli spa - 31.500Ilaria dalla Riva, chiefhuman capitalMonte dei Paschi di Siena- 23milaFabio Nebbia, direttorerisorse umaneCoopservice - 19milaPaolo Tolle, v. president hr

Costa Crociere - 19milaLuca Bozzo, chief peopleofficerGucci - 18milaGabriele Cariani, hrdirector Camst GroupCamst Scarl - 15milaStefania Monini, hr& organization executivedirectorCirfood - 11.682Stefano Pozzi, hr directorMarzotto Group -11 milaClaudio Colombi, chiefhr officerCoesia - 9milaVincenzo di Marco,direttore risorse umanePellegrini - 6.500Roberto Zecchino,vicepresidente risorse umaneBosch Sud EuropaRobert Bosch - 6.200Franco Ghiringhelli, hr.

organization & Ict seniorvice presidentMaire Tecnimont - 6.140Marco Morbidelli, chiefhr and organizationcorporate officerGruppo Angelini - 6milaStefano Salis, hr directorItaly & South AmericaPermasteelisa Group - 6milaPaolo De Fabritiis, groupgr directorBolton Group - 5.600Gabriele Franceschini,executive hr director-globalsupply chain & Bhge ItalyBaker Hughes a Ge Company- 5.500

Francesco Garello,direttore risorse umanee organizzazioneGeox - 5.246Giacomo Piantoni,direttore risorse umane

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Nelle due opere dell artistasudcoreano Do Ho Suh, com'èmutato lo stile dei responsabilihr: dal controllo ferreo deidipendenti alla lorovalorizzazione

per il migliore lavoro di squadra

Trasparenza anche se l'impresa è in crisiDa leader del comparto dell'aeronautica, con una quota del 4,6% negli aerei turboelica, èpassata a un periodo di cassa integrazione per i 1.021 dipendenti, con rientro progressivo

legato alle commesse, e alla ricerca di un compratore. Piaggio Aerospace, una dellemanifatture storiche del paese, sta affrontando un passaggio decisivo: da aprile

è in vendita e i dipendenti confidano che possa risorgere come già nel 2005.Flavia Mirabelli è in azienda dal 2015, come vice president human capital &organization, un anno dopo l'acquisizione da parte del fondo sovrano diAbu Dhabi, Mubadala. «Il mio compito era rivoluzionare l'organizzazione,proiettandola nella logica di una multinazionale. Ho lavorato sull'employer

branding, sul recruiting, sulla trasparenza dei processi di comunicazione»,racconta la manager, laurea in lettere e filosofia alla Sapienza di Roma, esperienze

in Bombardier Transportation e Alitalia Cargo. L'antropologia, sua passione, è stata unachiave per una nuova relazione fra il direttore hr e il personale. «Piaggio era un'aziendamolto focalizzata sul business e su tradizionali rapporti gerarchici. Ho incontrato e ascoltatotutti, organizzato workshop sul cambiamento, potenziato l'intranet, diviso i dipendenti inpeople manager e non people manager per valorizzare hard e soft skill di ciascuno». Poimappatura del talent management, sportello di mentoring, percorsi di leadership. «Holavorato sull'inclusione e sulla flessibilità: i giovani sono disposti a rinunciare fino a 4milaeuro l'anno pur di avere l'orario di lavoro più consono alle loro esigenze».

ni del futuro».Tra le prossime sfide che dovranno

affrontare gli hr c'è senza dubbio l'in-telligenza artificiale, in particolare il ma-

chine learning. «È una tecnologia tal-mente dirompente che influenzerà ogniruolo delle risorse umane». Le paroledell'influencer sono confermate dalla

ricerca La digitai transformation nella ge-stione delle risorse umane svolta dalla scuo-la dell'innovazione di Talent Garden eBearingPoint Italy, in collaborazio- ••

riferimento per il resto del management, il personale e gli il ruolo in tutte le sue funzioni. Dopo l'esatta definizione della

interlocutori esterni. Professionisti, quindi, capaci di svolgere carica, l'elenco indica il numero dei dipendenti.

Gruppo Nestlé Italia - 5milaFabio Longo, globalhr directorTod's Group - 4.627Stefano Savini,responsabile direzionepersonale e organizzazioneEmilBanca-CreditoCooperativo - 4.598Mauro Berantelli,direttore hrgruppo Sacmi - 4.500Clemente Perrone, chiefhr & organization officerSirti - 4.400

Fabio Comba, hr directorKpmg Italy Advisor e TaxLegai - 4.300Andrea Del Chicca,direttore corporateTrenord - 4.200Michele Angelo Verna,chief hr and organizationofficer

Salvatore Ferragamo - 4.183Marzia Benelli, hr director,operations & coutureValentino - 3.330Alessandro Bugiardini,direttore risorse umaneOspedale pediatricoBambino Gesù - 3.300Monica Cacciapuoti,direttore risorse umanee organizzazioneAeroporti di Roma, GruppoAtlantia - 3.300Massimo Ambrosio,direttore hr & affari legaliMondialpol - 3milaAndrea Camera, director ofhuman capital & innovationGruppo Mondadori - 3milaGiorgio Colombo, hr & Ictdirector Edison GroupEdison - 3milaPaola Boromei, executivevice president hr

& organizationSnam - 2.919Francesco Bonvicini,

corporate hr directorAlfasigma - 2.800Laura Bruno, hr directorItalia e MaltaSanofi - 2.575Roberto Minenna, hrdirector ItaliaNsg Group - 2.500Luca Villa, hr directorThyssenkrupp - AcciaiSpeciali Terni - 2.500Filippo Palombini,direttore risorse umaneTrasporto PasseggeriEmilia-Romagna - 2.491Luca Bauckneht, grouphr directorFaac Group - 2.400Marco Verga, direttoresviluppo personee organizzazione

Aeroporto G. Marconidi Bologna - 2011Daniela Conti, direttorerisorse umane

Fondazione PoliambulanzaIstituto OspedalieroBrescia- 2mila (con collaboratori)Francesca Gaspardo,global hr directorPianoforte Holding -1.900Samuele Marconcini,head of hr and organizationdevelopment

Cattolica Assicurazioni -1.692Stefano Vecchi, hr directorLivaNova pie Italian branch- 1.628

Andrea Brasini, grouphr directorFuria -1.600

Claudio Dozio, hr directorAon Emea -1.600Simona Robotti, ^

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Academy e più formazione per il 4.0«Per innovare, competere e adattarsi al ra-pido cambiamento che impongono le nuove

tecnologie ci deve essere una cultura azien-dale, un dna forte che valorizzi i dipendenti

come fondamentali alla crescita dell'impresa».Stefano Pozzi, hr director di Marzotto Group, plurien-

nale esperienza manageriale nei settori dell'occhialeria, servizialle imprese, metalmeccanico, cartario ed elettromeccanico, èappassionato del «mestiere del personale», merito anche un

master in psicologia del lavoro. «La nostra è una tipica aziendamanifatturiera che affronta le sfide dell'industria 4.0. Abbiamomappato i bisogni formativi dei 4.200 dipendenti, istituito unaacademy e creato un catalogo della formazione per estenderele competenze tecnico-funzionali e di leadership, previsto teambuilding per agevolare il change management e migliorarele performance aziendali», spiega. La ricerca dei talenti è pri-oritaria. «Il progetto Marzotto Young ogni anno inserisce inazienda almeno una decina di giovani talentuosi».

• ne conTalentsoft: i trend tecnologicipiù rilevanti dei prossimi anni sarannol'intelligenza artificiale e il machine le-arning (70%), seguiti dall'internet del-le cose (45%) e dall'uso degli analytics(41%). Seguono il cloud, le mobile appe la robotica, rispettivamente al 30%, al28% e al 26%, oggi considerati norma-li strumenti di lavoro. Prendono piedei social media aziendali, i tool di socialcollaboration e digitai gamification, e lepiattaforme di servizi hr, gli strumentipiù importanti dei prossimi 3 anni.

Anche una ricerca condotta da Net-Consulting Cube nel 2018 confermail ruolo centrale dell'hr manager nellatrasformazione digitale. «Per essere le-ader di questo cambiamento, le risorseumane però non possono prescindereda una trasformazione interna», sotto-

linea Meister. Il 54% delledirezioni hr si è già ••

MOBILITÀDEI LAVORATORIPercentuale di cittadini

residenti in un altro

dei paesi Ue «

per ragioni di lavoro. '

1

• director people & culturePhilip Morris Manufacturing& Technology Bologna- 1.600

Umberto Tossirti, chiefhuman capital officerAutomobili Lamborghini- 1.600

Andrea Fascetti, chiefhr officerItaliaonline -1.416Antonio Guarrera, headof hrAboca - 1.400Gianluca Nardone, hr& organization directorFater- 1.400Roberto Mazzoni, grouphr & organization directorItaltractor Itm -1.300

Piero Scrimieri,direttore risorse umane,organizzazione, legaleAcquedotto Pugliese -1.278Flavia Mirabelli, seniorvice president human capitaland organizationPiaggio Aero Industries- 1.250

Luigi Torlai, hr directorDucati - 1.208Gianluca Dardato, chiefhr officerEsaote-1.200Fabio Pierpaoli, direttorerisorse umane Compass, CheBanca!, Futuro e Mb CreditSolutionGruppo Mediobanca -1.200Raffaele Credidio,

Emea hr directorMicron -1.100Marco Monga, hr

& organization directorIstituto Italiano Tecnologia-1.00 0Marco Scippa, grouphr directorAngel Company - 1.000Armando Maggio,country hr directorRenault-950Ermete Bossina, hrand quality group directorPresent - 870Pino Mercuri, hr directorMicrosoft Italia - 850Massimiliano Nucci, hrmanagerPiquadro - 781

Paolo Esposito, hr seniordirectorDompé Farmaceutici - 700Patrizia Fabricatore, hrvice presidentAstraZeneca - 700Alberto Fusi, chief humancapital & Ict officerErg Group - 700Ivan Rebernik, direttorepersonale e organizzazioneOpen Fiber- 700Emanuele Smerieri, hrdirectorTwinset - 700Gianpiero Tufilli, hr Italygroup directorZte Italia - 700Michele Mannella,direttore risorse umane

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CopertinaVAT O R T 7 7 A R F T F PFR.SONF FA C R E S C E R E I V c O N O M T A F TF TMPRF.SF Opininnp

di Isabella Covili Faggioli, presidente Associazione Italiana per la Direzione Personale

Probabilmente il titolo dà il senso di quanto un manager hrpossa essere strategico in azienda e di quanto le sue com-petenze siano in continua evoluzione e sempre più vicine aquelle del ceo. Certo è che gli hr hanno una grande sfidadavanti, se l'obiettivo è valorizzare il capitale dell'azienda, lepersone, attraverso l'individuazione delle leve di motivazio-ne che portano a un ingaggio reale, a far sentire l'impresa

bene comune. Solo così tutti daranno un valore aggiuntoaltrimenti non immaginabile.

La funzione del personale prende corpo, si espande e diventastrategica. Le competenze di brand e marketing serviranno

per attrarre i talenti, quelle di comprensione del businessper capire dove il talento di ognuno va ottimizzato, quelledi lettura dei bilanci per essere sempre allineati con le pos-sibilità di motivazione, quelle giuridiche per essere in gradodi interpretare correttamente le possibilità, quelle tecnologi-che per ottimizzare gli strumenti a disposizione e utilizzarli,non essere utilizzati, quelle organizzative perentrare nella logica ripetitiva del già fatto,quelledi relazioni industriali per creare situa-zioni di benessere per tutti, quelle di creati-vità per pensare a nuovi sistemi di retentionper le persone, quelle di formazione perchésolo così le persone cresceranno autonome ecapaci, quelle di sicurezza e ambiente perchénon siamo in un'isola e le persone sia fuoriche dentro l'azienda devono potersi fidare.Certo, è utopistico pensare di poter cono-scere tutto questo, ma l'hr che ha successo èquello che sa ascoltare e attraverso quel cheascolta sa capire la tattica da adottare per

poter influire sulla strategia aziendale, che deve pensarealla crescita dell'impresa facendo nel contempo il bene dellepersone.

Chi aiuta gli altri ad avere successo ha successo e chi stabene produce ricchezza per gli altri. Dobbiamo entrare inun'altra logica, in quella che dà un orizzonte temporale piùampio dove occorre avere attenzione a quello che si fa peri risultati che si possono produrre fra decenni.Essendo ormai la tecnologia alla portata di tutti e le infor-mazioni molto spesso condivise, è il valore aggiunto dellepersone che può portare un'azienda ad avere successo e avincere le sfide dei mercati. Soltanto chi ha attenzione allepersone e le sa valorizzare può essere ai vertici di un'azienda.Se il lavoro è sgradevole, è l'organizzazione che è sbaglia-ta. Con le rappresentanze sindacali andranno valorizzatele diversità di ogni tipo per un benessere che non sia solodichiarato. Occorreranno modelli organizzativi diversi perché

l'avvento dei robot o cobot e la precarietàdel business prevede che non si possa appli-care la stessa rigidità organizzativa conosciu-ta nei tempi di stabilità.La società cambia in continuazione e oc-corre una struttura personale forte con lecompetenze soft (velocità, capacità di in-terpretazione, attitudine al cambiamento,orientamento al problem solving, equilibrioe tanto altro), dando quelle hard per acqui-site (la cassetta degli attrezzi), perché solocosì si interpreta e capisce e utilizza il nuovoche avanza. Non è più sufficiente cavalcarel'onda ma occorre generarla.

Gruppo Sara Assicurazioni-650

Roberto Mattio,senior vice president hr &organizationPininfarina - 650Claudio Galli, director hrEmea

Kohler Lombardini - 615Giovanni Cassataro, grouphuman resources directorMazzucchelli 1849 - 500Enrico Gambardella, hrdirector and board memberAviva Italia - 500Sonia Malaspina, hrdirector Italia, Grecia & Sud-Est Europa

Danone - 500 in Italia

Mauro Prestopino, global

hr director

Gruppo Woolrich - 500Giovanni Tamburini, vp hrEmea & global facilityKemet electronics - 442Lucia Landi, direttorerisorse umaneCassa di risparmiodi Cento -435Monica Chiari, head of hrCarneo - 430

Lara Carrese, group humanresources and organizationdirectorPrelios - 400Alfonso Orfanelli, hrmanager & lead operationsTrw Automotive Italia - 380Elisabetta Molinari,corporate hr directory

corporateFabbri - 300

Luigi Uccella, hr directorAmgen Italia - 300Massimo Lavezzini, hrmanagerTerminal Sech - 250Maurizio Boschini,

direttore personale,organizzazionee commercialeFondazione TeatroComunale di Bologna - 235Anna Anchino, hr&legaldirector

Gruppo Art -190Luisa Corvino, hr directorePrice - 180Fabrizio Miccoli, hr countrymanager

Gea refrigeration Italy - 180Emanuele Rossini,hr director

Ruffino - 170Michele Bergese,direttore risorse umaneMarangoni - 150

Donatella Colantoni,head of hr e officemanagementFox Networks Group - 150

Katia Sagrafena,direttore generale evalorizzazione risorseumane personale

Vetrya -100

Marco Visigalli, direttoreamministrativo & risorseumane

Alès Group Italia - 95

1 agosto 2019

I numeri chiave per capire come cambia il mercato del lavoro

DOVE SI LAVORA PER PIÙ OREDifferenza rispetto alla media Ocse (0),

pari a 40,9 ore settimanali

MessicoCile

AustraliaRegno Unito

GreciaStati Uniti

PoloniaPortogallo

SloveniaSvizzera

SlovacchiaAustriaIrlandaSpagna

GermaniaITALIA

FinlandiaSvezia

FranciaPaesi Bassi

-3FONTE: OCSE

NUMERO DI ORE LAVORATEPERANNO IN PAESI OCSE

Media nel 2017Germania

DanimarcaNorvegia

FranciaRegno Unito

Spagna

ITALIAOcse

Stati UnitiPolonia

TurchiaGrecia

Corea del SudMessico

FONTI: OCSE, F.A.Z.

IL COSTO DEL LAVOROIN EUROPA

Spesa oraria per le imprese private

nel 2018, comprensiva

degli oneri previdenziali

DanimarcaBelgio

FranciaGermaniaITALIA

Regno UnitoSpagna

GreciaUngheriaBulgaria

media nellaUe Élfe.fcO

FONTE: UFFICIO TEDESCO DI STATISTICA

• dotata di una people strategy, unastrategia di sviluppo del capitale uma-no in quanto a competenze, modelliorganizzativi e stili di leadership col-legati alla rivoluzione digitale, rileva laricerca dell'Osservatorio H r InnovationPractice. «La direzione hr è l'allenatoredell'organizzazione del futuro, ma devepartire da una visione chiara e condivisadelle priorità di evoluzione del businesse avere il supporto di tutte le personee delle direzioni chiave dell'impresa»,

raccomanda Fiorella Crespi, direttoredell'Osservatorio.

Lo sviluppo e l'acquisizione di com-petenze digitali sono considerate prio-

ritarie dagli hr executive italiani: fra leiniziative in corso spiccano la collabo-razione con startup e università (56%),le attività per sviluppare competenze

u m m e a m

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• • £ J »c n i t e m

24 Capital

Per riportare a casa i talenti della sanitàEccellere non solo nella qualità delle cure ma nella crescita etutela dei dipendenti è l'obiettivo di Daniela Conti, direttorerisorse umane della Fondazione Poliambulanza di Brescia,istituto ospedaliero multispecialistico che eccelle nelle areecardiovascolare, oncologica, ortopedica e neonatale. «L'interesseper il benessere dei dipendenti ci ha consentito di raggiungerelivelli sopra gli standard nelle politiche di work life balance,riconosciuti anche dalla Regione Lombardiacon il premio Famiglia Lavoro», raccontaConti, laureata in giurisprudenza a Parma,dove si è specializzata nelle discipline dellavoro. È stata consulente all'Associazioneindustriale bresciana («mi occupavo dicontratti di lavoro e tematiche sindacali»),poi hr manager Europe alla multinazionaleStanadyne, sistemi di iniezione per motori(«dove mi sono occupata anche dellaredazione dei bilanci»). Ha inviato ilcurriculum alla Fondazione Poliambulanzaperché «volevo affrontare un settoresfidante come quello sanitario. Negliospedali, dove il costo del personale è

il principale, la qualità delle cure percepita dai pazienti è datadalle competenze professionali, dalla loro motivazione. Il ruolodel direttore risorse umane è realizzare condizioni di lavoro checonsentano alle persone di dare il meglio di sé». Nella FondazionePoliambulanza l'orario è part-time per il 19% dell'organico, sonopossibili temporanei trasferimenti di reparto in caso di assistenzaa familiari gravemente malati, ci sono asilo aziendale e campo

estivo a costo ridotto, borse di studio efacilitazioni per i libri di testo. Importante laformazione, per infermieri, tecnici sanitari,personale amministrativo, i medici, mirandoall'integrazione di competenze clinichee gestionali. Il ricambio generazionalecaratterizzerà il prossimo quinquennio: «Lasostituzione di un primario o di una figuramedica non è semplice, la mappatura ditutte le competenze ci consente di capirese internamente disponiamo delle risorseadeguate. Uno dei nostri obiettivi è attrarrei talenti del territorio e non solo: abbiamoun progetto ambizioso che riguarda ilrientro dei migliori cervelli oggi all'estero».

1 agosto 2019

Copertina

SENIOR MOLTO RICHIESTICresce il numero di lavoratori senior (55-64

anni). In Giappone, caso pressoché unico, i sa-

lari non crescono fino a fine carriera. Nei pa-

esi occidentali viene apprezzata l'esperienza e

i pensionati precoci possono reimpiegarsi per

compensi inferiori, anche senza assunzione.

« 2 D »

[X<1

GIOVENTÙ A TEMPOIl numero di occupati nell'eurozona è ai

massimi, eppure il dramma italiano dell'alta

disoccupazione giovanile è comune e si unisce

anche negli altri paesi al precariato: nel grafico,

l'aumento (%) dei contratti temporanei

per quanti hanno meno di 25 anni.

Giappone

Germania

Uk

Usa

ITALIA

Francia

Q 20 40 60 eoFONTE: OCSE * DATI RELATIVI AL PRIMO 0 SUCCESSIVI TRIMESTRI 2019

digitali specifiche (47%), progetti foca-lizzati sulla cultura digitale (47%),politi-che indirizzate allaricerca e selezione dinuovi profili (46%),percorsi di supportoal management per acquisire maggiorconsapevolezza sull'impatto del digi-tale (43%), piani di riqualificazione erafforzamento delle competenze (41%),attività per lo sviluppo di competenzedigitali soft (35%) e sistemi di valutazio-ne del divario di competenze digitali in

• • I 1 T «2GQ0 05 10 15 1®

FONTE: EUROSTAT,FT

azienda (25%).L'Osservatorio ogni anno assegna

gli Hr Innovation awards alle organiz-zazioni che si distinguono per capacitàdi utilizzare le tecnologie digitali co-me leva di innovazione e miglioramen-to dei principali processi di gestione esviluppo delle risorse umane. L'elencodei premi assegnati è un interessantequadro dei processi innovativi in cor-so. Banca Ifis ha vinto nella categoria

Performance management per il pro-getto Ifis talent; Engineering si è di-stinta nella categoria Talent attractionper la sua piattaforma sui neoassunti:Esselunga si è aggiudicata la categoriaRecruiting per i suoi algoritmi di intel-ligenza artificiale e i chatbot che sem-plificano l'esperienza del candidato; Ke-ring ha vinto il premio nella categoriaChange management per i processi direcruiting, talent, compensation e per-formance; Mondadori nella categoriaHr Transfer mation per una piattaformache consente ai dipendenti di gestireaspetti rilevanti del rapporto professio-nale con l'azienda; MailUp Group havinto nella categoria Skill & culture de-velopment per il progetto Performan-ce management 4.0, processo di valu-tazione; la Regione Emilia-Romagnasi è aggiudicata l'award nella categoriaCommunication & collaboration peril progetto di riorganizzazione digitale;Zambon ha vinto nella categoria Le-arning & development per la realizza-zione di una digitai school che fornisceformazione continua.

Gli investimenti in tecnologie digi-tali sono in netta crescita in oltre unadirezione hr su due (52%) e si concen-trano prevalentemente in formazionee sviluppo delle competenze (62%) ••

ESEMPI DI LAVORI PIÙ A RISCHIO IN FUTURO PER L'AUTOMAZIONEStima relativa a 19 paesi dell'Unione Europea

TITOLO DI STUDIO

Senza titolo medie superiori Numero

A Titolo medie superiori di dipendenti

Formazione successivaAD

H i

40

3&

Dentisti

Analistifinanziari

Laurea

i | Titoli post laurea

Addetti

recapitiurbani

Addetti

servizi poste\\--..

A I-Vis

Camionisti,

trattoristi

. \ /

Baby sitter,-O puericultrici

BASSO

Addettipulizie

40 ho BC

! '

Addettilavasecco

POTENZIALE DI AUTOMAZION E (%) ALTO100

1 agosto 2019

Copertina

I POSTI MIGLIORI DOVE LAVORARE IN ITALIA (SECONDO I DIPENDENTI)Dopo avere interpellato 40mila persone è stata compilata la

classifica dei Best Workplaces Italia 2019, le migliori aziende perle quali lavorare secondo il parere dei dipendenti interpellati

con un questionario da Great Place to Work Italia. Le aziende

sono suddivise in quattro gruppi in base alle dimensioni. Cinque

i parametri: credibilità, rispetto ed equità misurano la fiduciadei dipendenti nei loro manager, orgoglio e coesione il rappor-

to dei dipendenti con il loro lavoro, la loro azienda e i colleghi.

Oltre 500 dipendenti1 Hilton, ospitalità, hotel eresort

2 American Express Italia, ser-vizi finanziari e assicurazioni3 ConTe.it - Admiral Group,

servizi finanziari e assicurazio-ni auto

4 AbbVie, biotecnologie,farmaceutici5 The Adecco Group, servizi

professionali, ricerca e sele-zione

6 Msd Italia, biotecnologie,farmaceutici

7 Hilti, manifatturiero, com-mercio ingrosso8 Pfizer Italia, biotecnologie,farmaceutici

9 Lidi Italia, grande distribu-zione

10 Eli Lilly Italia, biotecnologie,farmaceutici11 Gucci, beni di lusso

12 Micron Semiconductor Ita-lia, elettronica

13 Findomestic Banca, servizi

finanziari e assicurazioni, ban-che

14 Carglass (Belron Italia), au-tomotive15 Sacchi Giuseppe, retail

Da 150 a 499 dipendenti

1 Cisco Systems, telecomuni-cazioni2 Zeta Service, servizi profes-

sionali, outsourcing3 Mars Italia, prodotti alimen-

tari4 Stryker, medicai device

5 Amgen Italia, biotecnologie,farmaceutici6 Sas, Information technology,software

7 Sorgenia, produzione ener-gia

8 S.C. Johnson Italy, beni largoconsumo9 Subito, media, servizi inter-

net10 Mellin (Danone Company),

industria alimentare

11 Royal Canin Italia, retail12 Iconsulting, informationtechnology

13 Gruppo Assimoco, servizifinanziari e assicurazioni

14 Eurac Research, ente non-profit

15 Continental Italia, retail16 Volvo Group Italia, auto

17 Cofidis, servizi finanziari eassicurazioni, banche

Da 50 a 149 dipendenti1 Bending Spoons, informa-tion technology, software

2 Biogen Italia, biotecnologie,farmaceutici

3 Nutricia (Danone Company)prodotti alimentari4 Kalpa, information techno-

logy5 Across, media, servizi inter-net

6 W.L. Gore e Associati, pro-dotti chimici

7 Axl Agenzia per il lavoro,servizi professionali, ricerca eselezione

8 Webranking, media, serviziinternet9 Vetrya, telecomunicazioni

10 Assistenza Casa, servizi fi-nanziari, assicurazioni casa

11 Mansutti, servizi finanziarie assicurazioni

12 Aton, information techno-logy

Da 20 a 49 dipendenti1 Cadence Design Systems,

information technology, sof-tware2 Vfs Volvo Servizi Finanziari,

servizi finanziari e assicurazioni3 Portolano Cavallo, serviziprofessionali, legale

4 Casavo, real estate5 Nuovenergie, servizi profes-sionali, energia

6 Mia-Platform, informationtechnology

• e nella ricerca e selezione dei talenti(52%). Seguono comunicazione inter-

na, welfare e gestione del clima azienda-le (46%), valutazione delle performance,definizione delle politiche retributive estili di leadership (45%),amministrazione

e budget del personale (37%) e, infine, di-

segno organizzativo e gestione del perso-nale (34%). I principali strumenti digitali

adottati sono sistemi e app per la micro-formazione (dal 48%) e i social media per

il recruiting (45%),mentre si diffondonogli analytics per analizzare l'assenteismo(29%), le performance dei collaboratori

(24%) e il grado di turnover (21%).Le nuove sfide, dal cambiament o

nei modelli di organizzazione del lavoro(45%) allo sviluppo di cultura e compe -

tenze digitali (43%), all'employer bran-ding e attrazione dei talenti (41%),hannocontribuito ad aumentare notevol- ••

LE AZIENDE TOP EMPLOYERLe imprese con certificazione Top Employers Italia 2019, sulla base di parametri come condizioni di lavoro, benefit, piani dicarriera, investimenti in formazione e sviluppo, attenzione alla crescita professionale e personale dei dipendenti. La certificazioneè curata da Top Employers Institute, che in 25 anni ha certificato oltre 1.500 organizzazioni in 118 paesi.

Abbott

AccentureAdidas ItalyAlten Italia

AstrazenecaAutomobili Lamborghini

Avanade Italy

Bnl Gruppo Pnp Paribas

Boehringer Ingelheim ItaliaBosch RexrothBottega Veneta

British American TobaccoItalia

Canon Italia

Capgemini Business Unit Italia

Carrefour ItaliaCasillo GroupCassa Depositi e Prestiti

Chiesi FarmaceuticiCoca-Cola Hbc Italia

Costa Crociere

Dana Italia

Danfoss Power Solution IcsDecathlon

Dhl Express ItalyDhl Global Forwarding ItalyDimension Data Italia

Ducati Motor Holding ••

1 agosto 2019

Copertina

• Dxc Technology Italia cole Italia Lidi Italia RocheEdison Gruppo Cap Marazzi Group Saint-Gobain ItaliaEdpr Italia Holding Gruppo Credito Emiliano Marriott International Sandoz Industriai ProductsElectrolux Gruppo Hera Mcdonald's Italia SandozEli Lilly Italia Gruppo Iren Merck SanofiElica Gruppo Servier Italia Metro Italia Cash and Carry Santander Consumer BankEmilgroup Gucci Msd Animai Health Sap ItaliaEsselunga Heineken Italia Msd Italia Sea Soc. Esercizi Aeroportuali

Ey Ima Industrie Macchine Auto- Novartis SiemensFindomestic Banca matiche Obi Italia The Estée Lauder CompaniesFinecobank Iguzzini Illuminazione Olympus Italia Toyota Motor ItaliaFondazione Poliambulanza Ing Bank Pagegroup Ubi BancaIstituto Ospedaliero Italdesign Pepsico Italia UnicreditFondazione Policlinico Univ. Jt International Italia Philip Morris Italia ValeoGemelli Irccs Kelly Services Philip Morris Manufacturing Vodafone ItaliaFuria Kuehne + Nagel Italia & Technology Volkswagen Group ItaliaGenerali Italia Lagardère Travel Retail Italia Rai Way WhirlpoolGoodyear Dunlop Tires Italia Lavazza Rds Radio Dimensione Suono Wind TreGroupama Assicurazioni Leaseplan Italia Roche Diabetes Care Italy Yoox Net-A-Porter GroupGruppo bancario Crédit Agri- Lechler Roche Diagnostics Zurich

• mente l'impegno degli hr executive.Un'indagine di Gidp/Hrda, il Gruppointersettoriale dei direttori del persona-le, mostra che i responsabili delle risorseumane sono always on, pronti a rimanere

in ufficio fino a 11 ore al giorno, a por-tare il lavoro a casa nei weekend, nellefestività, perfino in ferie. «E un impe-gno necessario, dovuto al suo ruolo or-ganizzativo e alla realizzazione di tutte le

modifiche steutturali e digitali che han-no caratterizzato le aziende negli ultimianni», spiega il presidente di Gidp/HrdaPaolo Citterio. Il buon hr si vede dallerisorse che destina al suo lavoro.

© RIPRODUZIONERISERVATA

Co-creiamo il futuro dell'industriaAdvantech offre pacchetti iFactory Solution ReadyPackages (SRPs) a valore aggiunto per accelerare

l'implementazione di Industry 4.0

1 agosto 2019