I meccanismi di coordinamento

ADATTAMENTO RECIPROCO

Il coordinamento avviene mediante la comunicazione informale

Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono

• È adeguato per le aziende semplici (ad es., persone in una canoa o in unlaboratorio di ceramica)

• Nelle organizzazioni più grandi caratterizza l’inizio di processiinnovativi: in fase di sperimentazione è impossibile prevedere conesattezza le attività da svolgere e coordinare adeguatamente il lavoro

• Il successo dipende dalla capacità degli specialisti di adattarsi l’unoall’altro

• Viene abbandonato man mano che le organizzazioni diventano piùcomplesse

manager

operatori operatori

analisti

I meccanismi di coordinamento

SUPERVISIONEDIRETTA

Il coordinamento avviene medianteil controllo diretto di un soggettosugli altri

Il supervisore è responsabile dellavoro altrui, assegna i compiti eguida nello svolgimento

• La divisione del lavoro è accentuata

• Il lavoro individuale è specializzato

• L’adattamento reciproco non è sufficiente persvolgere tutto il lavoro: occorre un ‘regista’(es. squadra di football)

manager

operatori operatori

analisti

I meccanismi di coordinamento

STANDARDIZZAZIONE

il coordinamento è raggiunto già infase di progettazione del lavoro,prima ancora che l’attività siasvolta

• Il lavoro è svolto in conformità alle aspettative

• Gli operatori non devono preoccuparsi di coordinarsi con gli altri(es: addetti alla catena di montaggio

manager

operatori operatori

analisti

input processi di lavoro output

I meccanismi di coordinamento

Sono definiti i contenuti del lavoro

• Il processo di lavoro è scomposto in fasi chevengono strutturate prima dello svolgimentodell’attività

• Il lavoro procede attraverso l’esecuzione delleattività predisposte

• È tipico di attività che prevedono l’assemblaggio o ilmontaggio, ecc. (es: istruzioni per l’assemblaggio digiochi)

Standardizzazione dei processi

Come operare la standardizzazione in caso di attività discrezionali?

I meccanismi di coordinamento

Sono definiti i risultati del lavoro

• L’attenzione è sull’esito del lavoro svolto

• Può prevedere discrezionalità da partedell’operatore relativa alle modalità di esecuzione

• Permette il coordinamento preventivo delle diversefasi di lavorazione

Standardizzazione degli output

I meccanismi di coordinamento

Sono definite le risorse necessarie per svolgere il lavoro

• Sono standardizzate le conoscenze e le capacitànecessarie per svolgere il lavoro

• La definizione di un certo background culturale e ilpercorso di formazione seguito facilitano certimodelli comportamenti sul lavoro

Standardizzazione degli input

I meccanismi di coordinamento

Standardizzazioneinput

Standardizzazioneoutput

Standardizzazioneprocessi

Supervisione diretta

Adattamento reciproco

Una sola persona non ha bisognodi coordinarsi con altri. Quando ilgruppo inizia a crescere, le personesi adattano tra loro

Più il gruppo cresce, meno ècapace di coordinarsi informal-mente. Emerge il bisogno dileadership, di un capo

Com

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All’accrescere della complessità, ilbisogno di standardizzazionecresce. Se le attività sono semplici,sono standardizzati i processi

Le attività complesse sonodifficilmente codificabili. L’at-tenzione si sposta direttamente airisultati

Se neppure i risultati possonoessere standardizzati, si spostal’enfasi sulle capacità e leconoscenze dei lavoratori

Nucleo operativo

Le parti dell’organizzazione

Le organizzazioni sono formate da parti tra loro collegate einterdipendenti che necessitano di essere gestite e collegate.

Le relazioni tra le parti difficilmente sono di tipo lineare, ealtrettanto difficile è l’individuazione e la descrizione dei variflussi tra le parti

È possibile tuttavia individuare alcuni elementi tipici di ciascunaorganizzazione

• Gli operatori costituiscono la basedell’organizzazione

• Svolgono l’attività fondamentaleall’ottenimento di prodotti eservizi

• Nelle organizzazione più semplicisi coordinano in autonomiaattraverso l’adattamento reciproco

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Gli operatori svolgono quattrofunzioni fondamentali legati al-l’ottenimento di prodotti e servizi

1) procurano gli input per laproduzione (ad es., il reparto“approvvigionamento”)

2) trasformano gli input in output

3) distribuiscono gli output

4) forniscono un supporto direttoagli operatori (ad es., lamanutenzione dei macchinari)

• Costituiscono il cuore del-l’organizzazione

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Quando l’organizzazione divienepiù articolata si rende necessaria lasupervisione diretta delle attivitàsvolte dal nucleo operativo

• Viene istituita una figuramanageriale allo scopo disupervisionare l’attività deglioperatori

Vertice strategico

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Ha la responsabilità delraggiungimento della missionedell’organizzazione

• Alloca risorse ed emette ordini dilavorazione

• Autorizza decisioni importanti

• Informa le persone influentinell’ambiente

• Negozia accordi con attori rilevantidell’ambiente esterno e svilupparelazioni

• Accoglie clienti importanti

• Interpreta l’ambiente e sviluppa lastrategia dell’azienda

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• A maggiori livelli di articolazioneaumentano i soggetti conresponsabilità di supervisione

• Sono individuati manager deglioperatori e manager dei manager(divisione in livelli di autoritàformale)

• Costituiscono la linea intermedia:sono il collegamento tra il verticestrategico e il nucleo operativo

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• I manager di linea svolgono alcunefunzioni fondamentali:

1) Raccolgono informazioni difeedback sulla performance dellapropria unità e le trasmettono aimanager di livello superiore

2) Intervengono nel flusso delledecisioni, riportando a livellosuperiore quelle più critiche

3) Allocano risorse nella propriaunità

4) Gestiscono le relazioni con imanager di altre unità

5) Contribuiscono all’elaborazionedella strategia della propriasquadra, in modo coerente conquella aziendale

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Per livelli elevati di complessità, ilcoordinamento richiede, ovepossibile, la standardizzazione

• È istituita la tecnostruttura,composta da un gruppo di analisti,con il preciso scopo distandardizzare le attività

• Le responsabilità degli analisti sidistinguono da quelle dei manager

• I compiti di controllo dei managersono ridimensionati dall’attivitàdegli analisti

• Viene di fatti istituito un’ulterioredistinzione del lavoro: chi esegue,chi dirige, chi standardizza

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Gli analisti sono coinvolti nel flusso dilavoro a vario titolo:− Progettazione− Modifiche, cambiamenti, sviluppi− Addestramento di persone

• Sono distinguibili tre tipi di analisti,in relazione alle tre forme distandardizzazione

− gli analisti del lavoro chestandardizzano i processi di lavoro(es. gli ingegneri di produzione)

− gli analisti di pianificazione econtrollo (ad es., addetti al controlloqualità) che standardizzano gli output

− gli analisti di problemi del personale(ad es., i formatori, i reclutatori), chestandardizzano le capacità

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Operano a diversi livelli

− Livello base: programmazionedella produzione, gestione deisistemi di qualità, ecc

− Livello intermedio:standardizzazione delle attivitàdecisionali

− Livello strategico: supportoalla pianificazione strategica, ela-borazione di sistemi di controllo

Vertice strategico

Lineaintermedia

Le parti dell’organizzazione

Nucleo operativo

• Un’ulteriore crescita dimensionaleviene gestita attraverso gli organi distaff di supporto

• Questi forniscono servizi indiretti,spesso di ausilio alle attivitàprimarie.

• Il servizio fornito può essereconsiderato come «esterno» alflusso di lavoro (es.: servizio pulizie,ufficio spedizioni, ecc)

• Possono essere affidati ad enti terzi

• Possono operare a qualsiasi livello(es., l’ufficio legale, se rende servizial vertice, opera a livello direzionale)

Vertice strategico

Tecno-struttura

Staff

Le parti dell’organizzazione- consiglio d’amministrazione - presidente - comitato di direzione - organi di staff del presidente

- ufficio legale - relazioni pubbliche - relazioni industriali - ricerca e sviluppo - determinazione prezzi - amministrazione del

personale - mensa

- pianificazione strategica - controllo - formazione - ricerca operativa - programmazione

produzione - analisi del lavoro - impiegati della

tecnostruttura

- capireparto- responsabile marketing - responsabili stabilimento - responsabile produzione - manager regionali vendita- …

- compratori - addetti alle macchine - addetti al montaggio - venditori - …

Il funzionamento dell’organizzazione

ORGANIGRAMMA

• Rappresentazione delladivisione del lavoro

• Tipo di posizioni

• Relazioni formali

Enfasi sulla supervisione

diretta

FLUSSO DI AUTORITÀ FORMALE

Il funzionamento dell’organizzazione

flusso di produzione

regolato

flusso di ordini discendenti lungo

la gerarchia: controllo del

nucleo operativo

flusso di informazioni

ascendenti lungo la gerarchia:

Feedback

flusso di informazioni

dalla tecnostruttura per le decisioni

flusso di informazioni dallo

staff per le decisioni

Enfasi sulla standardizzazione più che

sulla supervisione

FLUSSO DI AUTORITÀ REGOLATE

Il funzionamento dell’organizzazione

Enfasi sul coordinamento attraverso l’adattamento

reciproco

SISTEMA DI COMUNICAZIONI

INFORMALI

• Idea di sociogramma

• Rappresentazioneinformale di potere

Il funzionamento dell’organizzazione

Aggregazione in gruppi per lo svolgimento dell’attività

Si affrontano decisioni

appropriate rispetto al livello della gerarchia

Enfasi sull’aggregazione informale

INSIEME DI COSTELLAZIONI DI

LAVORO

Il funzionamento dell’organizzazione

Enfasi sui flussi di decisioni

SISTEMA DI PROCESSI DECISIONALI

1

2

3

4

5

5

6

Organizzazione come insieme di

decisioni formulate ai

diversi livelli da soggetti in posizioni differenti