IL METODO

Check-list dell’emergenza

Emergenza e solitudine: paradosso dell’emergenza

Emergenza e gruppo di lavoro

Quadrante della coesione

Attenzione ai risultati: ottimizzazioni

Attenzione alle persone: tecniche preventive

Sviluppo del potenziale personale e professionale

Che cos’è il Potenziale: Questionario introduttivo

Domande e paradossi sul Potenziale

Potenziale, convinzione, azione e risultati

Anticipazione del risultato: Non cercare fuori ciò che è dentro

Cambiare i comportamenti e Cambiare le convinzioni di sé e degli altri

Potere, Autorità, Autorevolezza e Ruolo

Energia, Ripetizione, e Immagine interiore

Casi di Blocco del Potenziale: Perché “non poter deludere” blocca.

Il bisogno di avere obiettivi primari, più importanti e più alti

Concentrarsi sul miglioramento continuo e sullo scopo concreto

Casi di Successo

I 4 quadranti del Potenziale

La Legge della Leva Energetica

Feedback 360 gradi

2009

Settembre 2009

Human Resources Sas Pavia – Margaux Formazione Milano – Quaero Psicologi & Associati Bologna

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IL FEEDBACK A 360 GRADI

COS’È

Il feedback a 360 gradi è una modalità di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione delle valutazioni operate da una pluralità di attori sul dipendente stesso. Si chiama valutazione e feed back a 360 gradi poiché le valutazioni vengono richieste a tutte le persone che per l’ appunto circondano l’ individuo coinvolgendo, il capo, i colleghi, i subordinati ed i clienti (interni/esterni). Alle eterovalutazioni si accoppiano in genere le autovalutazioni fatte dagli stessi valutati su loro stessi rendendo possibile il confronto e l’ analisi delle discordanze tra l’ auto e l’ eterepercezione.

GLI UTILIZZI PER LO SVILUPPO

Lo sviluppo, inteso sia quale momento di Valutazione delle potenzialità che quale Orientamento e Formazione del personale verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda, rappresenta di sicuro l’ ambito dove tale prassi trova il più naturale sbocco. La comunicazione dei punti di forza e di debolezza del profilo di competenza del valutato rispetto ad un profilo atteso, se opportunamente condotta infatti, consente a ciascuno di acquisire consapevolezza del modo in cui si è percepiti e rappresenta il primo passo nella direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento. La portata rivoluzionaria del 360° feed back nell’ ambito dello sviluppo risiede oltre che nel coinvolgimento di più persone nella valutazione, nella comunicazione delle valutazioni stesse agli interessati rendendo questi stessi non più spettatori ma attori del loro sviluppo.

GLI STRUMENTI DELLA VALUTAZIONE

Lo strumento principe del feed back a 360 gradi è di sicuro il Questionario garantendo oltre che l’ anonimato dei valutatori, la gestione rapida e snella della valutazione stessa. Non tutti i Questionari possono dirsi ugualmente validi non essendo sempre rispettate le regole di costruzione e validazione. Come per ogni test psicologico infatti anche per il Questionario è necessario che si calcolino gli indici di validità e di attendibilità rilevando cioè la capacità dello strumento di misurare ciò che esso si propone e l’ invarianza dei risultati in funzione del momento e della condizione specifica in cui il valutatore risponde. Per far ciò occorre garantire la chiarezza e l’ osservabilità dei comportamenti su cui si chiede di esprimere il giudizio onde evitare che i valutatori esprimano giudizi starati rispetto quanto previsto.

LE REGOLE PER L’ INTRODUZIONE DEL 360° FEED BACK IN AZIEND

Una prima regola di fondamentale importanza è che le skills o le competenze scelte quali elementi su cui si chiede di dare la valutazione e su cui si esprimerà il feed back siano ben legate agli obiettivi aziendali. Se ad esempio si opera in’ azienda commerciale la connessione tra la “propensione commerciale” oggetto di valutazione ed i piani di sviluppo dell’ azienda sul mercato deve essere ben chiara in modo tale che tale che nessuno possa esprimere dei dubbi sull’ importanza della stessa. Una seconda regola concerne la possibilità per il valutato di comprendere l’ utilità del feed back

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per il suo sviluppo. Affinché ciò possa accadere esso non dovrà riguardare tratti di personalità ma comportamenti osservabili e modificabili e non dovrà in alcun modo ledere il senso di autostima del valutato attraverso l’ utilizzo di espressioni valoriali di apprezzamento o disprezzo del suo comportamento. Una terza regola infine concerne la necessità di far seguire dei piani di sviluppo alla comunicazione del feed back: qualora infatti alla restituzione del feed back non segua una programmazione delle azioni utili a sanare i punti di debolezza è assai probabile che il feed non sortisca alcun effetto di sviluppo o peggio ancora sia considerato uno dei tanti modi dell’ azienda di veicolare le sue azioni gestionali.

COME PROPORRE IL FEED BACK

Al di là delle regole generali anzidette alcuni accorgimenti appaiono più rilevanti di altri nella modalità pratica di porgere il feed back. Una prima considerazione concerne la relazione tra chi propone il feed back e chi lo riceve ponendo attenzione all’ evitare delle contrapposizioni dirette sicure vie per la non accettazione dei contenuti proposti. Per scongiurare tale eventualità ed al contrario per favorire l’ instaurarsi di una relazione di partnership è consigliabile che a dare il feed back non sia alcuna delle persone coinvolte con il valutato ma se possibile un consulente esterno o un tutor aziendale comunque scevro da relazioni di lavoro con il valutato stesso. Fatta salva questa condizione riteniamo importante che affinché il feed back sortisca un effetto positivo sia in più occasioni sollecitato il parere del valutato ponendo domande non solo sul grado di concordanza con le valutazioni espresse ma soprattutto sull’ utilità di un eventuale cambiamento.

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ECCO UN ESEMPIO DI FEEDBACK 360 REPORT

Questo documento riassume i diversi feedback forniti da colleghi e capo riportando le loro risposte sotto forma di grafici.

Il feedback è organizzato in due sezioni. Ciascuna sezione riporta i grafici che riassumono le risposte fornite da coloro che hanno compilato il questionario, per ciascuna delle competenze indagate.

Sezione Uno

La sezione uno spiega come la persona è percepita, mostrando:

a) il confronto grafico tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e l’auto percezione, per ciascuna competenza indagata nel questionario;

b) il confronto numerico in forma di tabella tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e l’auto percezione, per ogni domanda dell’Area di Competenza. Viene inoltre riportato il numero di NR (non risposte) per ogni Area di Competenza.

Sezione Due

In questa sezione, troverà un grafico che mostra il quadro d’insieme del confronto tra auto percezione, le medie delle percezioni dei colleghi, e la percezione del proprio superiore, su tutte le aree di competenza.

Tutte le informazioni riportate vogliono contribuire a fornire maggiore consapevolezza dei propri punti forti e per poter lavorare sui propri punti deboli.

Nell’ultima pagina del Report vengono mostrati eventuali commenti aggiuntivi delle persone che hanno risposto al feedback 360 on line.

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SEZIONE 1

Leadership Profile / Guida delle Persone Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Colleghi

Comunica l'importanza degli obiettivi 4,00 2,00 2,25 Spiega chiaramente cosa le persone devono fare per raggiungere gli obiettivi 4,00 2,00 2,14

Sottolinea agli altri le responsabilità che si aspetta da loro 4,00 2,00 2,17 Dirige gli sforzi del gruppo verso gli obiettivi 4,00 2,00 2,00 Ispira gli altri a sviluppare il proprio potenziale 4,00 2,00 1,83 Parla con gli altri per incoraggiarli 4,00 2,00 2,43 Consiglia e supporta gli altri 4,00 2,00 2,43 Fornisce un chiaro, onesto e costruttivo feedback 4,00 1,00 2,11 Delega attività e assegna ruoli in modo appropriato tra tutti i membri del gruppo 4,00 3,00 2,38

Lascia ai collaboratori molta libertà su come fare il proprio lavoro 4,00 2,00 2,88 Incoraggia gli altri a contribuire con i loro punti di vista e opinioni 4,00 2,00 2,38 Identifica i talenti di coloro che sono sotto la sua guida 4,00 2,00 2,40 Assegna ai subordinati compiti sfidanti che danno opportunità di sviluppo 4,00 2,00 2,33

Organizza discussioni per far muovere gli altri verso gli obiettivi 4,00 2,00 1,71 Ottiene un chiaro impegno dagli altri su come procedere 4,00 3,00 1,86

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Auto PercezionePercezione Capo

Media Percezioni Colleghi

4,00

2,072,22

Leadership Profile / Guida delle Persone

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SEZIONE 1

Commitment & Action / Impegno e Azione Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Colleghi

Affronta le attività con chiaro entusiasmo 4,00 1,00 2,00 Motivato a raggiungere risultati 4,00 2,00 2,00 Ama la sfida 4,00 2,00 1,57 Sta sulle cose finchè non sono finite 4,00 2,00 1,86 Investe grande energia nel lavoro 4,00 2,00 2,29 Affronta con successo i compiti sfidanti 4,00 2,00 1,86 Non rinvia decisioni difficili o spiacevoli 4,00 3,00 1,67 Agisce in modo rapido e deciso 4,00 2,00 2,00 Si assume la responsabilità delle proprie azioni e decisioni 4,00 2,00 2,63 Agisce di propria iniziativa 4,00 1,00 2,13 Agisce velocemente 4,00 2,00 2,00 Sollecita le discussioni di gruppo 4,00 1,00 2,00 Prende decisioni con le informazioni disponibili 4,00 3,00 2,13 Si prepara bene prima di eseguire un compito 4,00 2,00 2,43

LA SEZIONE 1 CONTINUA CON I GRAFICI DU TUTTE LE COMPETENZE CHE SI E’ DECISO DI INDAGARE

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

Auto PercezionePercezione Capo

Media Percezioni Colleghi

4,00

1,932,04

Commitment & Action / Impegno e Azione

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SEZIONE 2

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

2,07

1,93 2,

33

1,94 2,

20

1,92

1,55 1,

862,22

2,04 2,15 2,

30

1,95 2,

40

2,01

1,81

Grafico di Sintesi

Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Colleghi