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L’EVOLUZIONE DEI GRUPPI DI VERTICE NELLE PMI FAMILIARI

Prof. Cristiana CompagnoDipartimento di Scienze Economiche

Università di UdineVia Tomadini 30/a

33100 UdineTel: +39 –0432 249214Fax +39 –0432 249229

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Dott. Daniel PittinoDipartimento di Scienze Economiche

Università di UdineVia Tomadini 30/a

33100 UdineTel: +39 –0432 249214Fax +39 –0432 249229

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INTRODUZIONE

L’obiettivo di questo lavoro è lo studio delle dinamiche dei gruppi di vertice nelle pmi

familiari in occasione dei processi di successione imprenditoriale. Molte ricerche

empiriche nazionali ed internazionali attestano che la transizione generazionale

rappresenta un momento critico per la continuità e per lo sviluppo della piccola impresa

familiare. Nella nostra prospettiva la successione imprenditoriale rappresenta

un’opportunità evolutiva attraverso la quale definire le condizioni di evoluzione

dell’impresa. Tali condizioni risiedono da un lato nella capacità di riformulare le basi

del vantaggio competitivo e dall’altro nella capacità di razionalizzare, in relazione alle

esigenze di sviluppo dell’impresa, il ruolo della famiglia all’interno dell’organizzazione.

Nuove dinamiche strategiche e nuove configurazioni della relazione tra famiglia e

impresa possono essere congiuntamente analizzate attraverso lo studio dei cambiamenti

nella struttura e nella composizione dei gruppi di vertice in seguito ai processi di

successione. La ricerca che presentiamo si svolge su numerose variabili che presentano

tra loro complementarietà interpretativa e metodologica. Allo studio delle caratteristiche

demografiche dei componenti del gruppo di vertice si associa lo studio delle modalità di

funzionamento dello stesso attraverso l’analisi dei processi di delega e delle relazioni tra

ruoli familiari, proprietari e gestionali. La congiunta considerazione di queste variabili

consente di individuare all’interno delle 96 piccole e medie imprese familiari esaminate,

tre tipologie di gruppo di vertice che presentano diverse e interessanti correlazioni con

le modalità di gestione del processo di transizione e con le dinamiche

competitive/innovative delle imprese.

1. SCHEMA TEORICO

Il processo di transizione generazionale rappresenta una fase cruciale nella vita delle

piccole e medie imprese familiari. La gestione efficace della transizione ai vertici

dell’azienda implica infatti l’assunzione di una serie di decisioni strategiche necessarie a

garantire la continuità del sistema e a porre le basi per il suo sviluppo.

L’ipotesi di fondo è che il processo di successione imprenditoriale costituisca

un’importante occasione di sviluppo per l’impresa familiare che può e spesso deve

tradursi in un rinnovo dei fondamenti del vantaggio competitivo. La successione in

questa prospettiva va letta in chiave di continuità e riorientamento del business e non

solo di avvicendamento fisico tra persone.

Un punto di osservazione privilegiato per indagare le potenzialità evolutive della

successione imprenditoriale è lo studio dei cambiamenti nelle caratteristiche e nella

2

struttura del gruppo di vertice generati dal ricambio generazionale (Compagno, Pittino,

2001)

Tale prospettiva offre una chiave di lettura per analizzare il rapporto tra le

caratteristiche del gruppo di vertice e la tensione al cambiamento e all’innovazione delle

piccole e medie imprese familiari.

Le caratteristiche dei gruppi di vertice in queste imprese discendono dalle relazioni

reciproche tra i sistemi sociali “famiglia”, “proprietà”, “impresa” e dall’ampiezza della

sovrapposizione istituzionale tra queste dimensioni (Lansberg,1983; Kets deVries,

1993). L’interazione tra i sistemi sociali definisce i fattori di complessità dell’impresa

familiare (Compagno, 2000a; Montemerlo, 2000) che si riflettono nelle caratteristiche

della proprietà e nella configurazione dell’assetto organizzativo e gestionale (Demattè,

Corbetta, 1993).

In virtù di queste specifiche dinamiche i gruppi di vertice non possono definirsi in base

a criteri istituzionali e/o gerarchici, bensì in base a parametri funzionali. Ciò indica che i

gruppi di vertice nelle pmi familiari non sono univocamente definiti, ma devono essere

di volta in volta individuati sulla base dell'effettivo presidio organizzativo dei processi

decisionali chiave.

Secondo la nostra prospettiva, i gruppi di vertice sono composti dai soggetti che

assumono le decisioni fondamentali riferite a tre categorie principali:

le scelte di governance;

gli indirizzi strategici di lungo periodo;

le strategie competitive relative all’area o alle aree d’affari in cui opera

l’impresa.

Nell’ambito dello strategic management esiste un’ampia letteratura che ha studiato,

3

attraverso modelli teorici e analisi empiriche, il rapporto tra caratteristiche dei gruppi di

vertice e risultati aziendali.

Questi studi hanno principalmente per oggetto le imprese di grandi dimensioni, con

strutture manageriali ampie ed articolate, e sono incentrati sulla “Upper Echelons

Theory” elaborata da Hambrick e Mason (1984). Gli autori ipotizzano che le

caratteristiche culturali, psicologiche e cognitive e le competenze individuali sottostanti

alle variabili demografiche "osservabili" costituiscano importanti fattori di influenza

sulle dinamiche di gruppo e sulle conseguenti decisioni assunte dal top management

team. La "Upper Echelons Theory" si fonda sul concetto di "coalizione dominante"

(March e Simon, 1958; Cyert e March, 1963), per spiegare come i dirigenti siano in

grado di influenzare i risultati dell'impresa attraverso la qualità delle decisioni che

intraprendono (Hambrick e Mason, 1984):i top managers effettuano scelte che sono

coerenti con la loro base cognitiva, altrimenti definita nella teoria come executive

orientation (Finkelstein e Hambrick, 1996): la base cognitiva può essere approssimata

da due serie di fattori:

a) le caratteristiche psicologiche, comprendenti la cultura, i valori, i modelli di

comportamento e i tratti della personalità.

b) Le esperienze osservabili (ad esempio, percorso formativo seguito, backgrond

professionale).

L'assunzione fondamentale della "Upper Echelons Theory" stabilisce che le

caratteristiche demografiche sono sistematicamente legate agli elementi psicologici,

culturali e cognitivi che definiscono l'orientamento dei top managers.

Le ricerche che hanno impiegato questo schema teorico hanno posto in relazione le

caratteristiche demografiche dei top managers e/o i gradi di diversità demografica nel

4

gruppo di vertice a una serie di performances aziendali, riferite ad esempio a: risultati

finanziari, (Keck, 1991; Hambrick e D’Aveni, 1992; Michel e Hambrick, 1992;

O’Reilly e Flatt, 1989, Murray, 1989; Norburn e Birley, 1988), strategia, (Finkelstein e

Hambrick, 1990; Michel e Hambrick, 1992), cambiamento strategico (Grimm e Smith,

1992; Wiersema e Bantel, 1992), innovazione nelle strutture organizzative (Bantel e

Jackson, 1989; Smith et al. 1993).

Wiersema e Bantel (1992) osservano, in particolare, che le caratteristiche di un gruppo

di vertice propenso ad intraprendere nuovi percorsi strategici sono:

la reattività ai cambiamenti nel contesto ambientale;

la disponibilità all’assunzione di rischi;

la varietà nelle fonti di informazione e nelle prospettive cognitive;

la creatività e la propensione ad innovare.

Tutte le tendenze menzionate si riflettono in un indicatore-chiave che è la composizione

demografica del gruppo di vertice. In particolare, i caratteri demografici singolarmente

considerati definiscono le dimensioni della reattività al cambiamento e della

disponibilità all’assunzione di rischi, mentre l’omogeneità o l’eterogeneità tra i caratteri

stessi indica la varietà di fonti informative, il grado di “creatività”, l’innovatività nello

stile di decisione (Fig. 1) (Wiersema e Bantel, 1992; Grimm e Smith, 1991; Bantel e

Jackson, 1989).

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Figura 1. Caratteristiche dei gruppi di vertice e condizioni per il cambiamento

strategico.

Le ipotesi e i risultati che derivano dall’applicazione dello schema teorico descritto

possono essere estesi, con opportuni aggiustamenti e integrazioni, anche alle pmi

familiari. Nella letteratura sulle imprese familiari, la relazione tra modelli cognitivi,

processi decisionali e risultati aziendali è stata spesso affrontata soprattutto con

riferimento alla figura dell’imprenditore capo azienda, che, con il suo profilo personale,

le sue motivazioni e le sue precedenti esperienze rappresenta il fattore principale per

capire l’evoluzione dell’azienda a partire dalle sue prime fasi di vita (Schein, 1983;

Miller, Kets de Vries e Toulouse, 1982; Hage e Dewar, 1973). L’estensione dell’analisi

dalle caratteristiche personali dell’imprenditore alle caratteristiche dei gruppi di vertice

delle imprese familiari permette di evidenziare i fenomeni di ibridazione culturale e di

arricchimento delle competenze che sono fondamentali nell’evoluzione di queste

organizzazioni, spesso bloccate nella loro crescita da “trappole cognitive” derivanti da

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CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE

CAMBIAMENTO STRATEGICO E

ORGANIZZATIVO

OMOGENEITÀ/ETEROGENEITÀ DEMOGRAFICA

Reattività al cambiamento

Propensione al rischio

Diversità nelle fonti di informazione enelle prospettive cognitive.

Stile di decisione

creativo/innovativo.

eccessiva omogeneità nella coalizione di comando.

Un’ipotesi di base della nostra ricerca è che nelle piccole e medie imprese familiari la

reattività al cambiamento, la propensione all’innovazione e la disponibilità

all’assunzione di rischi siano associate a:

- giovane età;

- breve periodo di permanenza nell’organizzazione;

- alto livello di istruzione ed elevata specializzazione tecnica.

L’età anagrafica è un elemento che è in grado di condizionare i processi decisionali , le

prospettive e le scelte; la flessibilità personale decresce all’aumentare dell’età, mentre

crescono, di contro, la rigidità e la resistenza al cambiamento.

Per quanto riguarda gli anni di permanenza all’interno dell’organizzazione, le ricerche

empiriche evidenziano che lunghi periodi di permanenza determinano un elevato

attaccamento dei soggetti allo status quo e alla cultura dominante nell’organizzazione.

Questo fenomeno è particolarmente evidente nelle piccole imprese familiari, in cui

esiste una struttura fondamentalmente stabile e coesa attorno ai valori dell’imprenditore

fondatore.

Un’ulteriore conseguenza che deriva da lunghi periodi di permanenza nell’impresa è

rappresentata dalle modalità di gestione dei processi informativi e decisionali tipici delle

imprese familiari. I membri di un’organizzazione tendono, nel tempo, a ricorrere a

canali informativi abituali, affidandosi sempre più all’esperienza passata invece che a

nuovi stimoli. I membri del vertice strategico tendono così a sviluppare un particolare

repertorio di risposte a sollecitazioni ambientali e organizzative; questo repertorio

costituisce una forte barriera contro qualsiasi cambiamento (Compagno, 2000b).

Il livello di istruzione riflette le abilità e le capacità cognitive di una persona. Alti livelli

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di istruzione sono in genere associati con elevata capacità di processare informazioni e

possibilità di discernimento tra una varietà di stimoli. Gli individui istruiti hanno in

genere vedute ampie, tollerano condizioni di ambiguità e sono abili nel gestire

situazioni complesse (Bantel e Jackson 1989). Inoltre, ad alti livelli di istruzione è

spesso associata una alta reattività al cambiamento, insieme ad un’elevata propensione

all’innovazione. Ci si aspetta, perciò, che soggetti dotati di elevata istruzione siano più

propensi ad intraprendere scelte che implicano cambiamenti strategici.

La scelta di una specializzazione negli studi riflette, inoltre, lo stile cognitivo e la

personalità di un individuo; il curriculum seguito modella le prospettive, la visione della

realtà ed i parametri di giudizio (Hitt e Tyler,1991).

Un’altra assunzione di base è che la creatività e la propensione all’innovazione derivano

dal grado di omogeneità/eterogeneità nelle caratteristiche dei membri del gruppo di

vertice. L’omogeneità rappresenta “un indicatore aggregato di similarità interpersonale

lungo una o più dimensioni” (Murray 1999 pag. 127). Un gruppo di vertice ad alta

omogeneità è composto, ad esempio, da membri di simile età anagrafica, anzianità e

background aziendale.

Il principale carattere che si osserva nei processi decisionali delle imprese familiari, in

cui la centralità dell’imprenditore genera una cultura forte e omogenea, è la capacità di

creare consenso sulle decisioni (Priem, 1990, Knight et alii, 1999).

Dal punto di vista strategico, questa situazione di omogeneità crea condizioni di

continuità nel processo decisionale; la condivisione di comportamenti, linguaggi e

valori facilita l’integrazione, la comunicazione e il problem solving.

I gruppi omogenei tipici delle piccole e medie imprese familiari possono tuttavia

presentare risvolti negativi in termini di alti livelli di conformismo, illusione di

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“invincibilità” (Costa, 1999), situazioni patologiche di groupthink e assenza di “apertura

informativa”(Grandori, 1999).

Caratteristiche opposte appartengono evidentemente ai gruppi eterogenei.

L’eterogeneità demografica rappresenta una diversità fondamentale nelle basi cognitive

di un gruppo. Un team eterogeneo tende ad utilizzare informazione da una grande

varietà di fonti e ad avere varie prospettive e modalità di interpretazione della realtà. La

differenziazione nella struttura dei valori di un gruppo determina una alta complessità e

un basso livello di consenso, accrescendo in questo modo “la ricerca di informazione, la

percezione delle possibilità di cambiamento, l’intensità del cambiamento stesso”

(Dutton e Duncan 1987; Pegels, Song e Yang, 2000; Gatrell, Jenkins, Tucker, 2001;

Cappuyns, Gallo, 2001).

L’eterogeneità nel gruppo di vertice delle imprese familiari è spesso associata a processi

di successione generazionale che consentono l’apertura di assetti gestionali e

proprietari(Gubitta, Gianecchini, 2001)

Nella nostra analisi, il rapporto tra gruppo di vertice e performance nelle imprese

familiari (Gnan, Montemerlo, 2001), viene osservato anche dal punto di vista della

struttura e dell’articolazione dei diversi organi di governance e di management. Questa

prospettiva rappresenta un’integrazione rispetto all’analisi delle sole variabili

demografiche, poiché,mentre l’analisi delle variabili demografiche è sostanzialmente di

tipo statico e permette di identificare solo le potenzialità innovative del gruppo di

vertice, l’analisi della struttura e delle relazioni tra le unità descrive le effettive modalità

di funzionamento del vertice aziendale, evidenziando elementi cruciali quali, ad

esempio, i criteri di attribuzione delle funzioni decisionali, i meccanismi di

comunicazione e trasmissione delle informazioni tra i membri, le dinamiche con cui

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vengono intraprese le scelte nell'ambito dell'organizzazione. Gli aspetti di rilievo

operativo che in questa prospettiva devono essere considerati sono:

contenuti e grado della delega decisionale concessa dal soggetto imprenditoriale;

presenza di una pluralità di organi di governance e gestione, con una chiara ed

effettiva ripartizione dei compiti e delle responsabilità.

Le ipotesi poste a fondamento della nostra ricerca sono quindi le seguenti:

1. I processi di transizione generazionale determinano cambiamenti nella struttura e

nella composizione dei gruppi di vertice;

2. Le caratteristiche demografiche e le caratteristiche strutturali del gruppo di vertice,

condizionano la tensione all’innovazione e al cambiamento e quindi le performance

delle piccole e medie imprese familiari.

3. L'influenza delle diverse tipologie di gruppo di vertice sui cambiamenti strategici si

esprime in termini di numero e varietà delle aree organizzative interessate da

innovazioni

2. METODOLOGIA DELLA RICERCA

I dati sono stati rilevati su un campione composto da 96 piccole e medie imprese

localizzate nel Friuli Venezia Giulia e interessate da processi di transizione

generazionale. Il 75% delle imprese ha completato il processo; nel 25% delle imprese il

processo è ancora in corso Le aziende del campione appartengono per lo più a settori

tradizionali (40% legno-arredamento, 10% chimico, 10% siderurgico, 13% elettronico,

17% meccanico, 4% servizi, 2% alimentare, 1% tessile, 3% edilizia), e non di rado

operano come leader nei mercati locali di riferimento. Dal punto di vista della

dimensione dell’organico le imprese sono così distribuite: il 20% conta meno di 20

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addetti, il 56% occupa tra 20 e 100 addetti; 24% occupa tra 100 e 200 addetti. Hanno

un’età media relativamente elevata (50 anni) e sono per lo più di seconda generazione.

La rilevazione è avvenuta tramite un questionario, somministrato attraverso intervista

diretta all'imprenditore e, ove possibile, ai suoi più stretti collaboratori, finalizzato a

rilevare le caratteristiche dei gruppi di vertice prima e dopo il processo di successione e

a descrivere l’evoluzione nella composizione del gruppo avvenuta in corrispondenza

del trasferimento del ruolo imprenditoriale.

I dati rilevati sono stati elaborati attraverso una analisi aggregata di similarità tra

variabili, effettuata con riferimento alle seguenti categorie (Fig. 2):

a) Composizione del gruppo di vertice.

a1. profilo della compagine familiare;

a2. profilo della squadra manageriale;

a3. fattori di omogeneità/eterogeneità nelle caratteristiche demografiche.

b) Struttura e funzionamento del gruppo di vertice.

b1. rapporti proprietà-governo-gestione

b2. grado di accentramento delle decisioni

I profili della compagine familiare e della squadra manageriale sono stati definiti

attraverso le seguenti caratteristiche demografiche:

livello di istruzione;

competenze specialistiche;

esperienze professionali.

I caratteri demografici “età media dei membri” e “periodo di permanenza nell’impresa”

non sono considerati variabili rilevanti per definire il profilo innovativo del gruppo di

vertice. I valori medi dell’età e del periodo di permanenza in azienda diminuiscono in

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tutte le imprese in seguito al processo di transizione generazionale e non costituiscono,

pertanto, un parametro di differenziazione.

Per definire il profilo innovativo del gruppo di vertice in termini di varietà e ampiezza

dei cambiamenti strategici possibili usiamo, invece, le misure di eterogeneità nell’età e

nel periodo di permanenza.

Figura 2. La metodologia della ricerca.

Gli indicatori di omogeneità/eterogeneità sono dunque:

il coefficiente di variazione nell’età dei membri;

il coefficiente di variazione nel periodo di permanenza nell’organizzazione;

il coefficiente di variazione nel livello di istruzione;

la percentuale di membri del team legati da vincoli di parentela con

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Struttura e modalità di funzionamento del gruppo di vertice

96 PMI FAMILIARI

Composizione delgruppo di vertice

PROCESSI DI SUCCESSIONE E TIPOLOGIE DI GRUPPI DI

VERTICE

INNOVAZIONI STRATEGICHE E ORGANIZZATIVE

l’imprenditore-leader;

la percentuale di membri del team con esperienze professionali in altre imprese

(dello stesso settore o di settori diversi);

la percentuale di membri del gruppo di vertice con provenienza geografica

diversa da quella della famiglia controllante.

I rapporti proprietà-governo-gestione sono stati osservati individuando i profili dei

consigli di amministrazione, e analizzando il grado di identificazione tra membri degli

organi direttivi e membri degli organi di governance. I profili del consiglio sono stati

distinti, attraverso un'analisi fattoriale in: formale, fiduciario e strategico (Compagno,

2000 b)1.

Il consiglio di amministrazione formale risponde esclusivamente a obblighi di legge;

non svolge funzioni di indirizzo strategico per l’impresa; le riunioni sono poco frequenti

e brevi, perché durante esse i membri si limitano ad approvare deliberazioni formali e a

ratificare decisioni assunte in altri contesti dai soggetti familiari che detengono il

controllo.

Il consiglio fiduciario si osserva in presenza di proprietari familiari e non familiari che

non sono direttamente impegnati nella gestione. Le riunioni sono più frequenti rispetto

a un consiglio formale e hanno lo scopo di informare sull’andamento dell’impresa i soci

familiari non attivi e i soci esterni.

Il consiglio di amministrazione strategico si riunisce spesso per discutere tutti gli

aspetti che interessano la vita dell’impresa. Le discussioni interessano in particolare

l’attività di pianificazione strategica e definizione degli obiettivi di lungo periodo.

Il grado di accentramento-decentramento è stato definito sulla base di un coefficiente di

accentramento “verticale” calcolato in media per le più importanti funzioni aziendali,

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considerando, all’interno di ciascuna funzione, i processi decisionali più critici distinti

nelle loro diverse fasi (informazione, consiglio, scelta, autorizzazione, esecuzione,

controllo)2 (Mintzberg, 1985; Paterson, 1969) (Fig. 3).

Figura 3. Fasi del processo decisionale

Se al responsabile funzionale o di processo sono concretamente delegate solo le attività

di informazione-consiglio il coefficiente di decentramento è fissato a 0.2; Se la delega

riguarda le attività di informazione-consiglio-esecuzione il coefficiente di

decentramento è 0.5; se la delega riguarda tutte le fasi il coefficiente è pari a 1.

L’impatto dei processi di transizione generazionale sulla configurazione dei gruppi di

vertice è stato analizzato anche in relazione ad alcune variabili contingenti:

dimensioni dell’impresa; settore di appartenenza; ultima generazione al comando

dell’impresa; presenza di pianificazione del processo; tipologia di successione

proprietaria realizzata; competenze del successore.

L’ultimo passo dell’analisi è stata l’individuazione di eventuali relazioni tra le

configurazioni assunte dai gruppi di vertice in corrispondenza del processo di

transizione e l’ampiezza e varietà dei processi di cambiamento strategico e

organizzativo posti in atto dalle imprese.

3. RISULTATI

L'osservazione della struttura, della composizione e delle modalità di funzionamento dei

gruppi di vertice ha permesso di individuare tre configurazioni:

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Informazione Consiglio Scelta Autorizzazione Esecuzione Controllo

- Gruppo di vertice ad accentramento imprenditoriale.

- Gruppo di vertice con famiglia professionale

- Gruppo di vertice con rafforzamento manageriale

La dimensione media del gruppo ad “accentramento imprenditoriale” è di 4 membri,

con un intervallo di variabilità che va da 2 a 8; il gruppo con “famiglia professionale”

comprende in media 5 soggetti, con una variabilità da 3 a 8; Il gruppo a “rafforzamento

manageriale”, infine, conta in media 6 membri, con una variabilità da 4 a 12.

Osserviamo nel dettaglio le caratteristiche di ciascuna tipologia con riferimento ai

profili demografici dei membri, ai gradi di omogeneità ed eterogeneità all'interno della

coalizione, alla struttura e alle modalità di funzionamento del gruppo.

Profilo demografico dei membri familiari.

L'ampiezza della compagine familiare è tendenzialmente omogenea nelle tre tipologie;

risulta leggermente inferiore nel gruppo di vertice a “centralizzazione imprenditoriale”.

Il livello di istruzione dei membri è crescente: mentre nella tipologia "centralizzazione

imprenditoriale", in media solo il 10% dei componenti della famiglia è in possesso di un

titolo di studio universitario, le percentuali salgono decisamente nelle configurazioni a

“famiglia professionale” e con “rafforzamento manageriale” (Tab.1).

Tab.1. Profilo demografico dei membri della famiglia.

Centralizzazione imprenditoriale

Famiglia Professionale

Rafforzamento Manageriale

Ampiezza media 3.7 4,2 4

Livello di istruzione (Percentuale di membri con titolo di studio universitario)

10% 40% 45%

Competenze specialistiche distintive

Competenze Tecnico-Produttive

Competenze amministrative e di controllo gestionale

Competenze Finanziarie,

commerciali e di

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marketingEsperienze professionali in altre imprese 5% 20% 25%

Le competenze specialistiche sono nettamente diverse nei tre gruppi; il profilo delle

competenze varia comunque in modo additivo e non mutuamente esclusivo: passando

da un gruppo all'altro si osserva un arricchimento delle skills specifiche, con l'emergere

di aree distintive di specializzazione.

Nella tipologia a “centralizzazione imprenditoriale” predominano le abilità tecnico-

produttive; nel gruppo di vertice con famiglia professionale si riscontra una presenza

significativa di familiari che hanno acquisito una preparazione focalizzata sugli aspetti

amministrativi, contabili e di controllo. Nel gruppo di vertice con “rafforzamento

manageriale” alle competenze in ambito tecnico e amministrativo si aggiungono, come

elementi caratterizzanti, conoscenze applicate nelle aree finanziarie, commerciali e di

marketing.

Le esperienze professionali in altre imprese sono limitate, nella prima tipologia, ad

aziende operanti nello stesso settore, e riguardano una frazione molto esigua di membri.

La percentuale di familiari che hanno lavorato con mansioni di responsabilità in altre

imprese è più elevata nei gruppi di vertice con famiglia professionale. Le esperienze al

di fuori dell'azienda di famiglia possono riguardare in questi casi anche realtà di grandi

dimensioni e gruppi multinazionali.

Profilo demografico dei managers non familiari.

La dimensione della compagine dei managers non appartenenti alla famiglia è molto

limitata nella tipologia a “centralizzazione imprenditoriale” e varia da 0 a 2 soggetti. I

dirigenti sono nella maggior parte dei casi figure non dotate di posizione e ruolo

formalizzati e risultano spesso configurabili come "membri aggiunti" alla famiglia

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controllante. Le competenze sono di tipo amministrativo-contabile o tecnico-produttivo.

I managers provengono in gran parte da carriere interne; le esperienze in altre imprese

sono limitate. Nella tipologia a “famiglia professionale” aumenta l'incidenza di soggetti

con esperienze in altre imprese, e si osserva un ampliamento delle competenze dalle

aree tecnico-produttive alle aree commerciali e di marketing (Tab. 2). La dimensione

media della squadra manageriale è di 3 membri, con un intervallo di variazione da 2 a 6.

Tab.2. Profilo demografico dei managers non familiari

Centralizzazione imprenditoriale



Ampiezza media 1 3 4

Livello di istruzione (% di membri con titolo di studio universitario)

38% 44% 58%

Competenze specialistiche distintive

Competenze tecniche e amministrative

Competenze commerciali e di marketing

Competenze finanziarie, di gestione del personale, di gestione della qualità

Esperienze professionali in altre imprese 8% 20% 44%

Il gruppo a “rafforzamento manageriale” è contraddistinto dal più elevato numero

medio di dirigenti esterni, che sono impegnati soprattutto nell'area finanziaria, di

gestione del personale e di gestione della qualità. In corrispondenza alla

differenziazione nelle competenze, si riscontra una maggiore percentuale di managers

con titolo di studio universitario e con esperienze professionali in altre organizzazioni di

grandi dimensioni e ad elevata complessità. La dimensione media della squadra

manageriale è di 4 membri, con un intervallo di variazione da 3 a 7.

Livelli di omogeneità/eterogeneità demografica.

Con riferimento agli indicatori di eterogeneità demografica osserviamo che essi sono in

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assoluto più elevati nei gruppi di vertice a “rafforzamento manageriale”, per quanto

riguarda l'età, il periodo di permanenza nell'organizzazione e i livelli di istruzione3.

Nei gruppi a “rafforzamento manageriale” e con “famiglia professionale” sono presenti

in percentuali significative soggetti con provenienza geografica diversa dal luogo di

origine della famiglia controllante.

I tratti di omogeneità più marcati appartengono al gruppo di vertice ad “accentramento

imprenditoriale” dove i legami familiari tra i membri sono assolutamente predominanti

e i coefficienti di variazione nelle variabili demografiche evidenziano i valori più bassi

(Tab. 3).

Tab. 3. Livelli di omogeneità/eterogeneità demografica all'interno dei diversi gruppi di vertice.

Centralizzazione Imprenditoriale



CV nell'età 0.2 - 0.3 0.2 - 0.4 0.2 - 0.4

CV nel periodo di permanenza 0.1 - 0.3 0.3 - 0.5 0.5 - 0.7

CV nel livello di istruzione 0.2 - 0.3 0.2 - 0.3 0.3 - 0.4

Membri che appartengono alla famiglia dell'imprenditore

80% 75% 60%

Membri con provenienza geografica diversa dalla famiglia controllante

0% 16% 22%

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Struttura e modalità di funzionamento

Nei gruppi di vertice ad “accentramento imprenditoriale” esiste un'elevata

identificazione tra i membri degli organi direttivi e i membri degli organi di governo.

L'85% dei componenti degli organi di governo fa parte anche del gruppo di direzione. Il

consiglio di amministrazione è sempre di tipo formale (Tab. 4).

L'accentramento delle prerogative decisionali sulle varie funzioni aziendali da parte del

soggetto imprenditoriale è elevato. Il coefficiente medio di decentramento è infatti

compreso tra i valori 0 e 0.2. Quando è presente, la delega riguarda solo le fasi di

raccolta di informazioni e consiglio.

Nei gruppi di vertice con “famiglia professionale” continua a sussistere un'elevata

1 Per definire le diverse tipologie di Consiglio di amministrazione è stata utilizzata la metodologia dell'analisi fattoriale, in base alla quale sono state individuate tre dimensioni di classificazione, costruite in base alla correlazione esistente tra gruppi di variabili rilevanti, relative alla durata, alla frequenza delle rionioni e alla tipologia di argomenti trattati. Le dimensioni sono così definite: componente formale, costituita dalle variabili "frequenza delle riunioni compresa tra 1 e 3 l'anno" tempo dedicato ad ascoltare rapporti e relazioni sugli ultimi risultati finanziari", "tempo dedicato ad approvare decisioni formali", "tempo dedicato alle riunioni inferiore alle 5 ore l'anno"; componente fiduciaria, costituita dalle variabili "frequenza delle riunioni compresa tra 3 a 7 l'anno" "tempo dedicato a discutere le problematiche successorie, tempo dedicato alle relazioni soci familiari-impresa e soci non familiari-impresa", "tempo dedicato alle riunioni compreso tra le 5 e le 10 ore l'anno"; componente strategica, costituita dalle variabili "frequenza delle riunioni compresa tra 7 e 12 l'anno" "tempo dedicato alle scelte future di configurazione prodotto-mercato", "tempo dedicato alle modalità di acquisizione e sviluppo delle risorse umane"; "tempo dedicato alle riunioni del superiore alle 10 ore l'anno". Le dimensioni classificatorie così definite sono state applicate alle imprese e hanno consentito di individuare tre macrogruppi: imprese con prevalenza di consiglio strategico, imprese con prevalenza di consiglio fiduciario, imprese con prevalenza di consiglio formale.2 L’analisi del grado di accentramento verticale è stato realizzata attraverso le seguenti fasi: 1) individuazione, tramite intervista diretta all’imprenditore delle aree funzionali critiche, ovvero di quelle aree ritenute di maggior impatto sui livelli di performance complessivi; 2) individuazione, tramite intervista diretta al responsabile funzionale o di processo, (figura questa che, non in rari casi, coincideva con quella dell’imprenditore)delle decisioni più critiche relative alla specifica area; individuazione del grado di controllo delle diverse fasi del processo da parte del soggetto responsabile e, specularmente, individuazione del grado di condivisione del processo decisionale e delle sue fasi da parte di più soggetti, appartenenti ad aree organizzative diverse. In sintesi le funzioni che in media sono percepite come maggiormente critiche dal campione di imprese esaminate sono nell’ordine: vendite, produzione, amministrazione e finanza, approvvigionamenti. In particolare presentano elevati gradi di accentramento verticale tutte le funzioni di interfaccia con il mercato (gestione e valutazione clienti, gestione e valutazione fornitori, relazioni con soggetti finanziatori), maggiormente condivise risultano le decisioni attinenti all’organizzazione del processo produttivo, alla definizione di standard di prodotto o più in generale le decisioni attinenti alla individuazione di criteri di efficienza produttiva. 3 Il coefficiente di variazione (cv) è ottenuto dividendo il valore medio delle osservazioni su ciascuna variabile per la deviazione standard (scarto quadratico medio). Ai livelli di istruzione sono stati assegnati valori numerici convenzionali.

19

identificazione tra i membri degli organi di governo e i membri degli organi direttivi. Il

75% dei componenti del gruppo di vertice è presente in entrambe le tipologie di organi.

Il consiglio di amministrazione è di tipo formale o fiduciario, con un'incidenza

leggermente maggiore della seconda tipologia rispetto a quanto osservato nel gruppo di

vertice ad accentramento imprenditoriale. Il decentramento delle prerogative

decisionali, quando è presente, coinvolge prevalentemente le fasi di informazione,

consiglio e esecuzione, che vengono attribuite ai familiari responsabili delle diverse

funzioni. Il coefficiente di decentramento si colloca, in media, tra i valori 0.2 e 0.7.

Nella tipologia a “rafforzamento manageriale” la contemporanea appartenenza agli

organi di governance e agli organi direttivi interessa in media il 40% dei componenti del

gruppo di vertice. Aumenta, rispetto alle precedenti configurazioni, la differenziazione

dei ruoli tra soggetti che svolgono solo funzioni proprietarie e soggetti effettivamente

impegnati nella gestione.

Tab. 4. Struttura e modalità di funzionamento dei gruppi di vertice

Centralizzazione Imprenditoriale



Decentramento decisionale 0.0 - 0.2 0. 2- 0.7 0.5 - 0.8

Sovrapposizione tra funzioni di governance e di gestione

80% 77% 42%

Tipologia di Consiglio di Amministrazione 100% Formale 85% Formale

15% Fiduciario

69% Formale20% Fiduciario11% Strategico

Una conseguenza di questa situazione è la maggiore presenza di consigli di

amministrazione di tipo fiduciario. In alcuni casi il gruppo di vertice a “rafforzamento

manageriale” si avvale dell’operato di consigli di amministrazione di tipo strategico,

20

come riflesso delle maggiori responsabilità assegnate ai managers.

3.1 I principali elementi di diversità nei gruppi di vertice

In sintesi, è possibile rappresentare graficamente le maggiori diversità tra le diverse

tipologie evidenziando, in particolare, i gradi di eterogeneità demografica (Fig. 4), i

meccanismi istituzionali e organizzativi di funzionamento e i gradi di

accentramento/decentramento decisionale (Fig. 5).

Il gruppo di vertice ad “accentramento imprenditoriale” e' caratterizzato dall'esercizio

monocratico delle funzioni imprenditoriali, da un'elevata concentrazione dei processi

decisionali in capo al leader familiare, dalla sovrapposizione pressochè completa tra

compagine familiare, organi di governance e di gestione.

21

Figura 4. Gradi di eterogeneità demografica: confronto tra i gruppi di vertice.

Il gruppo di vertice con “famiglia professionale” e' caratterizzato da un'evoluzione nei

ruoli e nelle competenze dei membri familiari che si affiancano attivamente

all'imprenditore capo-azienda, ricevendo deleghe di ampiezza variabile sulle più

importanti funzioni aziendali; la professionalizzazione della famiglia induce i membri

dell'assetto aziendale a riconoscere fabbisogni specifici di managerialità che vengono

soddisfatti mediante la cooptazione di dirigenti esterni.

Il gruppo di vertice con “rafforzamento manageriale” è caratterizzato da un

consolidamento della compagine manageriale non familiare e da un livello

relativamente elevato di differenziazione nella struttura e nelle funzioni degli organi di

governo e di gestione. Nonostante il potenziamento della dimensione manageriale,

22

anche nell'ambito di questa tipologia rimane comunque alta l'incidenza di consigli di

amministrazione di tipo formale

Figura 5. Struttura e modalità di funzionamento: confronto tra i gruppi di vertice

3.2. Il processo di successione come fattore di cambiamento nei gruppi di vertice

Dopo aver delineato le caratteristiche distintive dei gruppi di vertice, osserviamone

l’evoluzione in corrispondenza del processo di successione. Nella nostra ricerca

abbiamo riscontrato che prima dei processi di successione la tipologia prevalente è il

gruppo di vertice con “accentramento imprenditoriale”, presente nel 69% delle imprese,

il 28% ha un gruppo di vertice con “famiglia professionale”, mentre la tipologia a

“rafforzamento manageriale” è presente nel 3% delle imprese. E’ interessante osservare

la natura delle spinte evolutive indotte dai processi di successione sulle tipologie dei

gruppi di vertice: il 45% dei gruppi di vertice con “accentramento imprenditoriale”

assume la configurazione “famiglia professionale”; il 6% assume la configurazione

“rafforzamento manageriale”. Il 35% dei gruppi di vertice con “famiglia professionale”

23

assume in seguito al processo di successione la configurazione “rafforzamento

manageriale”. L’osservazione dei dati della Tab. 5 tuttavia evidenzia il carattere path

dependent dei processi di evoluzione nelle piccole imprese familiari: il 51% dei gruppi

con “accentramento imprenditoriale” non cambia la propria configurazione; le tipologie

di gruppo con “famiglia professionale” rimangono invariate per il circa il 65% dei casi.

Un ruolo importante nel condizionare i percorsi evolutivi è svolto dalle routine e dalle

sperimentazioni organizzative già realizzate. Partendo da una situazione del tipo

Accentramento imprenditoriale è difficile arrivare a situazioni di rafforzamento

manageriale, se non attraverso processi di successione che prevedono una forte apertura

del capitale e un rinnovo dei ruoli direttivi. Il tempo e la pressione competitiva possono

facilitare questi passaggi. Questi casi si osservano infatti più frequentemente quando

siamo in presenza di un numero relativamente alto di passaggi generazionali (terza o

quarta generazione) e quando la crescita competitiva diventa una variabile critica per la

sopravvivenza dell’impresa. In queste situazioni, minori resistenze soggettive (per

effetto di fenomeni di indebolimento dei legami familiari) e crescenti fabbisogni di

managerialità agevolano il passaggio da una tipologia di gruppo di vertice all’altra. E’

importante comunque osservare come non vi siano percorsi “inversi” rispetto

all’evoluzione “accentramento imprenditoriale”–“famiglia professionale” e “famiglia

professionale”-“rafforzamento manageriale”.

24

Tab.5. Variazioni nella configurazione del gruppo di vertice in corrispondenza del processo di transizione generazionale

PRIMA DEL PROCESSO

Accentramento imprenditoriale

Famiglia professionale

Rafforzamento manageriale

Totale

DOPO IL PROCESSO

Accentramento imprenditoriale 35% - - 35%

Famiglia professionale 30% 18% - 48%


4% 10% 3% 17%

Totale 69% 28% 3%

3.2.1. Il ruolo delle variabili contingenti

Le variabili contingenti che, in base ai dati rilevati, tendono ad esercitare un impatto

significativo sulle modalità di evoluzione dei gruppi di vertice sono: la presenza o meno

di pianificazione del processo di successione, la tipologia di transizione proprietaria e le

competenze apportate dal successore.

La tab.6 mostra i percorsi di evoluzione del gruppo di vertice in relazione alla presenza

di pianificazione della successione, intesa come individuazione ed esplicitazione degli

obiettivi del processo e definizione dei fabbisogni necessari a supportare una corretto

svolgimento di tutte le fasi del passaggio. La pianificazione è più frequente dove la

famiglia ha una maggiore consapevolezza del proprio ruolo e la struttura e la

composizione del gruppo di vertice sono più differenziate. La pianificazione della

successione determina un consolidamento della dimensione professionale della famiglia

e/o della componente manageriale del gruppo di vertice. Gli stessi obiettivi della

pianificazione riguardano infatti, nella maggior parte dei casi, la razionalizzazione

25

dell'assetto gestionale e proprietario, la formazione del successore, l'ingresso di nuove

figure manageriali, la delega progressiva delle funzioni di gestione

Tab.6. Pianificazione della successione ed evoluzione nel gruppo di vertice. La significatività dei dati riportati è stata verificata attraverso Test Chi-Quadrato con 5 gradi di libertà: p-value < 0.01

EVOLUZIONE DEL GRUPPO DI VERTICE

PIANIFICAZIONE DELLA SUCCESSIONE


-Accentramento imprenditoriale


-Famiglia

professionale


-Rafforzamento

manageriale


-Famiglia

Professionale


-Rafforzamento

manageriale


-Rafforzamento

manageriale

SI 30% 38% 50% 59% 64% 80%

NO 70% 62% 50% 41% 36% 20%

Totale100% 100% 100% 100% 100% 100%

Un’altra importante variabile che può influenzare l’evoluzione dei gruppi di vertice è la

tipologia di successione proprietaria (Tab. 7). Se il trasferimento della proprietà avviene

esclusivamente all’interno della famiglia, nella maggior parte dei casi la configurazione

del gruppo di vertice non varia. Un’apertura della proprietà a soggetti esterni determina

invece un dinamismo maggiore con una frequenza più elevata di passaggi alle

configurazioni “famiglia professionale” e “rafforzamento manageriale”.

26

Tab. 7. Transizione proprietaria ed evoluzione dei gruppi di vertice: * Significatività verificata attraverso Test Chi-quadrato con 5 gradi di libertà, con p-value < 0.05;**Significatività verificata attraverso Test Chi-quadrato con 5 gradi di libertà, con p-value < 0.01

EVOLUZIONE DEL GRUPPO DI VERTICETRANSIZIONE PROPRIETARIA




-Famiglia

professionale


-Rafforzamento

manageriale


-Famiglia

professionale


-Rafforzamento

manageriale


-Rafforzamento

manageriale

Total

Successione in ambito familiare* 48% 26% - 19% 4% 3% 100%

Apertura del capitale con mantenimento del controllo familiare

20% 20% 18% 22% 8% 12% 100%

Apertura del capitale con quote familiari di minoranza**

- - 10% - 10% 80% 100%

La presenza di soggetti non familiari nella struttura proprietaria è infatti spesso associata

a processi di sviluppo che richiedono una razionalizzazione nelle funzioni di governo e

di gestione e un aumento delle competenze all’interno dell’organizzazione.

Le competenze apportate dal successore costituiscono un altro importante elemento per

capire l’evoluzione dei gruppi di vertice. Il possesso di competenze tecnico produttive

costituisce un fattore di continuità, soprattutto con riferimento al gruppo di vertice con

accentramento imprenditoriale. Passando dalla tipologia ad accentramento

imprenditoriale alla famiglia professionale e infine alla configurazione con

rafforzamento manageriale si nota un progressivo ampliamento delle competenze del

successore dall’area tecnica produttiva all’area commerciale e relazionale (Tab. 8)

27

Tab. 8. Profilo del successore ed evoluzione del gruppo di vertice.


PROFILO SUCCESSORE




-Famiglia

professionale


-Rafforzamento

manageriale

Famiglia professional

-Famiglia

professionale


-Rafforzamento

manageriale


-Rafforzamento

manageriale

Total

Competenze tecnico-produttive 55% 20% 4% 18% 3% - 100%

Competenze di gestione economico-finanziaria

22% 31% 3% 10% 20% 14% 100%

Competenze commerciali e di marketing

18% 8% 8% 20% 28% 18% 100%

L’analisi empirica condotta indica che la dimensione dell’impresa non incide in modo

significativo sulla varietà dei gruppi di vertice, anche se, a dimensioni medie più

elevate, si osserva una maggiore presenza di gruppi di vertice con “rafforzamento

manageriale”. Nell'ambito di classi dimensionali diverse è tuttavia possibile osservare

una gamma differenziata di percorsi evolutivi del gruppo di vertice; ciò indica che la

dimensione aziendale, tradizionalmente considerata una variabile contingente

fortemente esplicativa delle caratteristiche strutturali (Pugh, Hickson, Hinings, 1969;

Pugh, Hickson, 1976), si rileva, in questo contesto, un indicatore debole di specifici

assetti e di definiti gradi di strutturazione organizzativa. Un argomento analogo può

essere condotto a proposito della variabile "settore di appartenenza". Il comparto in cui

l'impresa opera incide in modo abbastanza significativo su singole variabili, come ad

esempio il tipo di specializzazione tecnica dei membri; tuttavia non si determina una

segmentazione netta tra tipologie di gruppo di vertice che possano essere considerate

28

specifiche per determinati settori. Anche in questo caso all’interno di uno stesso settore

si riscontra un'ampia gamma di soluzioni e una elevata varietà di percorsi evolutivi.

3.3. Nuovi assetti del gruppo di vertice e cambiamenti strategici e organizzativi

In seguito al processo di successione imprenditoriale è possibile riscontrare la presenza

di innovazioni in una percentuale molto elevata delle imprese analizzate (il 95%).

Questo può essere considerato, in accordo con la “Upper Echelons Theory”, un effetto

dell’ingresso di nuovi soggetti nell’organizzazione, che si riflette in un abbassamento

dell’età media del gruppo di vertice e del periodo di permanenza dei membri. Per questa

via aumentano la reattività al cambiamento, la propensione all’innovazione e la

disponibilità all’assunzione di rischi.

Se il cambiamento strategico o organizzativo è un elemento costante e trasversale tra le

imprese, l'elemento fortemente differenziante è invece costituito dal numero e dalla

varietà nelle innovazioni attuate dal gruppo di vertice

I gruppi di vertice con “accentramento imprenditoriale” avviano cambiamenti che

interessano in prevalenza le aree prodotto-processo che sono le più affini, in termini

cognitivi, rispetto alle competenze imprenditoriali tradizionali. Questi cambiamenti

sono il presupposto per realizzare strategie di leadership di costo o di differenziazione.

Le innovazioni nell’area amministrazione e finanza e nei sistemi informativi aziendali

sono più diffuse nelle imprese con gruppi di vertice con “famiglia professionale” e con

“rafforzamento manageriale”, per effetto dell’innesto di nuove competenze nella

compagine familiare e nella squadra manageriale e della razionalizzazione dei presidi

organizzativi su alcune nuove aree gestionali.

29

Tab. 9.Evoluzione del gruppo di vertice e cambiamenti strategici e organizzativi: * Significatività verificata attraverso Test Chi-quadrato con 2 gradi di libertà, con p-value < 0.05;**Significatività verificata attraverso Test Chi-quadrato con 2 gradi di libertà, con p-value < 0.01


Accentramento Imprenditoriale



INNOVAZIONI STRATEGICHE E ORGANIZZATIVE

Innovazioni tecnologiche e di processo

68% 55% 65%

Innovazioni di prodotto 63% 65% 60%

Innovazioni nell’area amministrazione-finanza*

12% 48% 69%

Innovazioni nei sistemi informativi aziendali

18% 58% 54%

Innovazioni nell’area commerciale-marketing**

11% 22% 72%

Innovazioni nella gestione delle relazioni interorganizzative*

6% 18% 39%

Le innovazioni che interessano i punti estremi della catena del valore e le relazioni

interorganizzative sono attuate con maggiore frequenza dai gruppi di vertice con

“rafforzamento manageriale”. In questi casi si realizzano spesso strategie di espansione

sui mercati internazionali attraverso partnership con altre imprese e/o attraverso il

presidio diretto dei canali distributivi. Queste strategie sono spesso associate alla

presenza di managers con background professionale significativamente diverso rispetto

alla famiglia, che portano elementi di dinamismo nella cultura organizzativa e, grazie

alle loro esperienze precedenti, costituiscono dei links importanti con l’ambiente

esterno. Il potenziamento della struttura manageriale determina un cambiamento a volte

radicale dei sistemi decisionali e dei sistemi informativi. In altri termini cambia la

30

distribuzione del potere decisionale all’interno dell’impresa e cambia anche il processo

di diffusione delle informazioni. Nel gruppo di vertice con “rafforzamento manageriale”

si riscontra infatti un maggior processo di decentramento e una maggior delega della

fase di raccolta delle informazioni per avviare il processo decisionale nei punti in cui

esistono le giuste competenze.

La relazione tra configurazioni del gruppo di vertice e cambiamenti strategici e

organizzativi è dunque attivata, dal punto di vista delle traiettorie e dell’intensità, dal

contesto in cui avviene l'innovazione. La prima dimensione che definisce il contesto

innovativo è relativa alle variabili demografiche, come postulato dalla "Upper Echelons

Theory", e riguarda soprattutto i gradi di eterogeneità tra i membri del vertice aziendale.

La seconda dimensione porta in primo piano variabili di tipo organizzativo, che sono

solitamente trascurate nell'analisi delle piccole imprese familiari. Si tratta di fattori di

tipo soft che interessano non tanto gli elementi strutturali quanto i meccanismi

decisionali, gli strumenti di raccolta e trasmissione delle informazioni, le modalità di

comunicazione, le dinamiche di gruppo e i livelli di consenso o di conflitto

organizzativo.

4. CONCLUSIONI

Partendo dall’analisi del processo di successione imprenditoriale come fattore di

sviluppo delle piccole imprese familiari, la ricerca si è focalizzata sull’evoluzione delle

caratteristiche demografiche e funzionali dei gruppo di vertice associate alla transizioni

generazionali. Si sono individuate 3 fondamentali tipologie di gruppo di vertice che

presentano elementi di diversità in relazione a:

1. variabili demografiche;

31

2. rapporti tra proprietà-governo-gestione;

3. ruoli manageriali e deleghe decisionali.

L’analisi delle tre tipologie si è realizzata sia da un punto di vista statico che dinamico.

Le diverse forme di gruppo di vertice rappresentano infatti anche dei punti di arrivo in

seguito a processi di transizione generazionale attraverso i quali si avviano dei processi

di cambiamento organizzativo per effetto:

dell’innesto di nuove competenze;

dell’avvio e il rafforzamento di processi di ibridazione culturale;

della ridefinizione dei rapporti famiglia-impresa.

Le caratteristiche risultanti del gruppo di vertice, intese in termini di complessità e

strutturazione, possono essere ricondotte alla:

- complessità della compagine proprietaria, che può essere interpretata facendo

riferimento a: 1) omogeneità/eterogeneità nella compagine sociale, 2) livello di

condivisione dei valori tra i membri della famiglia, 3) distribuzione dei ruoli e dei

diritti di proprietà tra i soci familiari, 4) presenza di soci esterni e 5) equilibrio

patrimoniale del sistema famiglia-impresa;

- complessità nella struttura gestionale e organizzativa, che dipende dall’intensità con

cui la famiglia presidia le diverse aree aziendali, dal grado di congruenza delle

strutture e dei meccanismi e dal grado di convergenza tra norme familiari e norme

aziendali nelle attività di selezione, retribuzione, valutazione, formazione e

sviluppo professionale dei soggetti impegnati nell’impresa.

Dall’analisi dei dati emerge che l’evoluzione da una forma di gruppo di vertice all’altra

è correlata positivamente alle caratteristiche di alcune variabili contingenti.

In particolare è emerso che un processo di successione pianificato è in grado di spingere

32

gli assetti familiari verso tipologie in cui la professionalità dei ruoli direttivi, interni ed

esterni alla famiglia, è riconosciuta come esigenza organizzativa imprescindibile. Al

contrario laddove il processo non è pianificato ed è subìto dall’impresa non si riscontra

un progetto di selezione e crescita delle competenze interne. Un’altra importante

variabile che incide sui modelli di cambiamento è la tipologia di transizione

proprietaria: l’apertura del capitale a soggetti esterni alla famiglia costituisce un

importante fattore di pressione per la razionalizzazione della gestione operativa e

strategica e quindi per l’affermazione di gruppo di vertice adatti a sostenere la

continuità e lo sviluppo dell’impresa.

Le altre importanti variabili che in base ai dati rilevati influenzano le dinamiche dei

gruppi di vertice sono il profilo del successore e le routines organizzative consolidate.

Nelle imprese familiari osservate il cambiamento ha prevalentemente natura path

dependent e si manifesta in modo incrementale. In pochi casi, elevate pressioni

competitive hanno prodotto cambiamenti radicali e discontinui, trasformando

completamente le caratteristiche di partenza del gruppo di vertice.

Un dato importante da rilevare è che nelle tipologie individuate il ruolo del CdA è

spesso solo di tipo formale. Ad un sostanziale rafforzamento della squadra manageriale,

in termini di numerosità e competenze, non corrisponde un potenziamento del ruolo

strategico del principale organo di governance né una decisa apertura dell’organo stesso

a soggetti esterni alla famiglia proprietaria. Questa crescita asimmetrica delle

componenti del gruppo di vertice, riscontrabile soprattutto nella forma rafforzamento

manageriale, potrebbe portare a forme di disallineamento tra gli obiettivi delle diverse

parti dell’organizzazione e ad introdurre anche nelle piccole imprese familiari dei

problemi di agenzia (Jensen e Meckling, 1976).

33

Le variabili di tipo settoriale giocano un ruolo residuale nel cambiamento dei gruppo di

vertice. All’interno dello stesso settore si riscontra infatti una grande varietà di percorsi

e di tipologie di gruppi di vertice. Questo sembra confermare che per la comprensione

delle dinamiche evolutive delle piccole imprese familiari è necessario focalizzare

primariamente l’attenzione sulle competenze specifiche, che, per buona parte, risultano

incorporate nei membri del gruppo di vertice e sul ruolo che sa assumere la famiglia in

relazione alle problematiche di sviluppo dell’impresa. Abbiamo infatti riscontrato che la

presenza di elevata varietà di competenze, di adeguati gradi di decentramento, di

differenziazione di ruoli e responsabilità decisionali crea le condizioni per l’avvio di

processi innovativi che progressivamente si estendono dalle tradizionali aree di

prodotto e di processo all’information technology e al presidio delle relazioni con

l’ambiente esterno.

In questo senso le diverse innovazioni strategiche e organizzative associate alla

presenza delle tre configurazioni di gruppo di vertice sono interpretabili come potenziali

competitivi differenziali derivanti dalle specifiche basi di conoscenza presenti

all’interno dell’impresa.

I meccanismi firm specific di arricchimento e di sfruttamento di questa conoscenza

costituiscono la principale componente delle capacità organizzative della piccola

impresa familiare.

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NOTE

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I gruppi di vertice nelle imprese familiari€¦ · Web viewCosta G., 1999, “ La famiglia come...

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