Il Benchmarking sui bilanci è un fondamentale supporto alla gestione dell’azienda

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE

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con i processi di concentrazione in corso. Il dato nuovo è costituito dalla riduzione del peso della distribuzione all’ingrosso nella filiera del materiale elettrico: il fatturato dei produttori, a differenza dei distributori, è rimasto quasi stabile (-1,3%); il rapporto tra il fatturato dei distributori e quello dei produttori è sceso da 50,9% nel 2011 a 46,1% nel 2012 (Figura 1).

I BILANCI: UNA PREZIOSA FONTE DI INFORMAZIONEI dati di bilancio appena pubblica-ti sono di grande interesse perché rispecchiano la realtà economica e strategica del settore e delle imprese, sia pure con le inevitabili approssi-mazioni dovute alle stime necessarie per alcune voci e alle cosiddette “po-litiche di bilancio”. Più in dettaglio i bilanci della pubblicazioni sono utili per avere: - un quadro complessivo del settore, come si è visto con gli articoli pubbli-cati su Commercio Elettrico in questi mesi;- una migliore conoscenza di con-correnti, partner, fornitori, di cui pos-siamo cogliere rapidamente aspetti come ad esempio le dimensioni, la dinamica, la redditività, la struttura finanziaria, la produttività; con una

Cerved ha appena pubblicato i dati di bilancio definitivi dei produttori e distributori di materiale elettrico del 2012. Nel loro insieme essi confer-mano quanto già emerso nell’ana-lisi sui dati preliminari che abbiamo pubblicato a novembre, tra cui, in particolare, la riduzione del fattu-rato della distribuzione del 10,75%, l’abbattimento della redditività (ROE all’1,02% contro il 7,05% del 2011), il rafforzamento del ruolo di magazzino e polmone finanziario della filiera (la durata media dei crediti commerciali è salita da 149 a 165; i giorni medi di scorta sono passati da 52 a 60), il mantenimento dell’insieme delle strutture finanziarie e produttive, pur

Figura 1 – Fatturato totale dei distributori/Fatturato totale dei produttori (%), 2011-2012

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analisi più fine si può valutare il po-sizionamento di un’altra impresa, ad esempio per vedere se tende a fare politiche di scorte elevate o ridotte, quanto finanzia i clienti, se le politi-che di prezzo compensano eventuali orientamenti al servizio al cliente, se l’azienda adegua rapidamente la propria struttura ai cambiamenti del mercato, o se tende ad avere un at-teggiamento inerziale;- una migliore conoscenza e una mi-gliore gestione della propria azienda, grazie alla comparazione tra i pro-pri bilanci e quelli dei concorrenti e soprattutto dei comparable, cioè le aziende con caratteristiche simili alla nostra, anche se non sono concorren-ti diretti, ad esempio perché operano in altri territori.Quest’ultimo è l’aspetto di gran lunga più rilevante e utile per gli azionisti, gli imprenditori e i dirigenti di un’im-presa. Su di esso vale la pena di sof-fermarsi.

IL BENCHMARKING SUI BILANCI: UN FONDAMENTALE SUPPORTO ALLA GESTIONE DELL’AZIENDAL’utilità fondamentale di queste com-parazioni (benchmarking, secondo la terminologia manageriale anglosas-sone) è che forniscono dei livelli rea-

listici di miglioramento: se qualcuno raggiunge un certo risultato, vuol dire che è possibile, perché non dovremmo riuscirci noi?L’uso dei dati di bilancio nelle compa-razioni è particolarmente vantaggioso: essi contengono indicatori di perfor-mance complessiva (tipicamente la di-namica del fatturato e la redditività) in modo da avere una valutazione sinte-tica e di immediata comprensione; al tempo stesso permettono di stimare indici di singoli aspetti della gestione dell’impresa (quali ad esempio la pro-duttività, il livello e la rotazione delle scorte, la struttura finanziaria) che “spiegano” la performance comples-siva. In questo modo è possibile capire dove intervenire, individuando le aree in cui i margini di miglioramento, cioè la distanza dal “primo della classe” (best performer), sono maggiori, veri-ficare di quanto potremmo migliorare in quelle aree, e, con delle simulazio-ni, stimare l’impatto sui nostri risultati complessivi e in particolare sul profit-to. Tutto questo può essere riassunto in poche tavole di agevole compren-sione per tutti. Il processo per rag-giungere questo risultato è articolato nelle seguenti fasi (Figura 2):- individuazione delle aziende e di eventuali aggregati di aziende con

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OFigura 2 – Il processo di benchmarking

“...se qualcuno raggiunge un certo risultato, vuol dire

che è possibile, perché non dovremmo

riuscirci noi?... ”

• Aziende simili alla nostra• Aziende concorrenti• Primi della classe• Aggregati di aziende (es. totole settore; totale aziende del territorio)• Altre aziende “interessanti”

• Per ogni azienda o aggregato selezionato

• Per ogni area di debolezza, di quanto possiamo migliorare, assu-mendo di raggiungere il migliore, o la media?

• La nostra performance complessiva è migliore o peggiore degli altri?• In quali aree siamo (molto) più bravi degli altri?• In quali aree siamo (molto) meno bravi degli altri?

• Simulazione dell’impatto potenziale sulla redditività:• di ogni singolo miglioramento• delle combinazioni di miglioramenti tra loro coerenti

Selezione delle aziende

Calcolo degli indici di bilancio

Analisi del posizionamento

Simulazione dell’impatto sulla redditività

Report

Valutazioni e decisioni del management

Stima dei margini di miglioramento

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cui confrontarsi: di norma si scelgo-no imprese paragonabili alla propria per vari aspetti, quali ad esempio la dimensione, il mercato di sbocco ter-ritoriale e settoriale, le strategie di offerta. Si possono inoltre includere altre imprese, tipicamente quelle con le migliori performance in assoluto, anche se non direttamente paragona-bili alla nostra, per avere un termine di riferimento “massimo”; così pure si possono includere aggregati di aziende, ad esempio il totale settore, o il totale settore nella propria area geografica, o il totale delle imprese paragonabili alla propria;- calcolo degli indici di bilancio per le aziende e gli aggregati;- analisi del posizionamento: la no-stra performance complessiva (reddi-tività e dinamica del fatturato) è supe-riore, simile, inferiore a quella degli altri? In quali aree (ad es. costo del capitale, indebitamento e struttura fi-nanziaria, politica delle scorte, credi-to ai fornitori) ci posizioniamo meglio, e in quali peggio, rispetto agli altri? Quali sono in particolare le aree in cui abbiamo risultati molto peggiori degli altri?- stima dei margini di miglioramen-to possibili: quali sono i margini di miglioramento in ciascuna area, assumendo di potere raggiungere il “primo della classe”?- simulazioni dell’impatto sulla red-ditività: di quanto migliorerebbe la redditività se ad esempio raggiunges-simo il primo della classe, nelle aree in cui abbiamo più margini di miglio-ramento?

Un tipico risultato di un benchmar-king è costituito da un report di po-che pagine, con tabelle e grafici che mostrano, per ogni area, la posizione attuale e i margini di miglioramento potenziali; sono evidenziate in modo particolare le aree di eccellenza della nostra impresa, e quelle più critiche per posizionamento e margini di mi-glioramento. Nel report possono es-sere incluse delle tavole che mostra-no i risultati delle simulazioni sugli impatti di questi miglioramenti sulla redditività.Con questo strumento il management può valutare “a colpo d’occhio” le cri-ticità dell’impresa, capire le aree in cui intervenire e avere una prima stima di massima del beneficio potenziale di un cambiamento. Si dovrà valutare a questo punto se si è in grado di inter-venire e se i costi sono sostenibili o se si debba continuare senza cambia-menti, ritenendo che l’”handicap” sia comunque sopportabile. Ad esempio un’impresa può rendersi conto di essere sotto-capitalizzata e di soste-nere, a causa di questo, oneri finan-ziari molto più elevati della media del settore, con la conseguente riduzione della redditività; ma, caso frequente nelle imprese familiari, gli azionisti possono ritenere che sia preferibile una minore redditività alla perdita del controllo dell’impresa. Il benchmar-king è un supporto alle decisioni, che lascia al management e agli azionisti la più ampia libertà, ma permette di comprendere rapidamente e in modo semplice la situazione dell’impresa e di avere una indicazione quantitativa,

“...comprendere rapidamente e in modo semplice

la situazione dell’impresa...

”

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non solo a sensazione, dei benefici potenziali delle azioni di migliora-mento, dei costi che si accettano se non si migliora.

IL BENCHMARKING SUI BILANCI: FACILE DA LEGGERE, COMPLESSO DA REALIZZARENella realizzazione di un benchmar-king basato sui bilanci vi sono tre aspetti fondamentali da considerare:- non si può essere primi in tutto. Alcune prestazioni sono tra loro in contrasto, per cui si deve valutare la combinazione di prestazioni da otti-mizzare. Ad esempio se si vuole au-mentare il credito ai clienti, si avrà, a parità di tutte le altre condizioni, un aumento dell’indebitamento. I report devono quindi tenere conto di questo fatto, evidenziando le aree in contra-sto, limitando le simulazioni alle sole combinazioni di miglioramenti che non sono in contrasto tra loro, indi-cando quando un miglioramento in un’area può comportare un peggiora-mento in un’altra;- sulle performance influisce il ter-ritorio: ad esempio possono essere diversi, secondo la zona di insedia-mento, il costo del lavoro per addetto, i prezzi medi, il mix di prodotti richie-sti dal mercato;- sulle performance influiscono le strategie delle singole imprese. Ad esempio un’impresa può adottare una strategia basata sulla minimiz-zazione dei costi per il servizio al cliente: avrà oneri finanziari più bassi (perché non impiega capitale per fare credito al cliente), costo del lavoro più basso (meno personale e di mi-nore competenza per la consulenza al cliente), scorte, e relativi costi, mino-ri; in cambio potrà assicurare prezzi più bassi. Nel compararci con questa impresa dovremo quindi chiederci se

questa strategia sia sostenibile nel nostro territorio, con il nostro tipo di clientela, e con la nostra visione del mercato.

Per questi motivi, se leggere i risultati di un benchmarking è un’operazione relativamente semplice, realizzarlo è invece un’operazione complessa, per la quale non è sufficiente avere i dati dei bilanci e un foglio Excel per calco-lare gli indici. Occorre invece disporre di un insieme di strumenti tra loro integrati:- un sistema di classificazione delle imprese, dei loro territori di presenza, di aspetti importanti delle loro strate-gie, anche integrando i dati di bilancio con altre fonti;- un modello di analisi che permetta di individuare le aree di miglioramen-to che sono tra loro in contrasto;- un sistema di simulazione degli impatti dei miglioramenti sulla reddi-tività delle imprese.

Il CESDE (Centro Studi sulla Distri-buzione Elettrica) ha sviluppato al proprio interno questi strumenti, con un approccio specializzato per il set-tore della distribuzione all’ingrosso di materiale elettrico: un know-how unico in Italia, che ci mette in grado di fornire alle imprese del settore un benchmarking sui bilanci di elevata qualità, e con costi molto contenuti, grazie all’elevato livello di ingegne-rizzazione e automazione dei processi che abbiamo adottato.

Marco Scarpinato

proSegue la collaborazione tra coMMercio elettrico e databank cerved group

Il risultato di questa collaborazione ci ha convinti ad allargare l’area di attività e di comunicazione dei risultati dell’ analisi sui dati delle ricerche di mercato. Com-mercio Elettrico ha realizzato un’appo-sita Business Unit: CESDE-Centro Stu-di Distribuzione Elettrica, affidandone la Direzione al dott. marco Scarpinato, analista e consulente aziendale.

CESDECentro StudiDistribuzione Elettrica

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Anticipazioni dei dati aggregati del settoredella distribuzione di materiale elettrico,bilanci 2010/2011/2012

CE PERFORMANCEBENCHMARKINGSECONDA EDIZIONE

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