GUIDA AL BENCHMARKING - istitutopennaasti.it · a cura di Confederazione Nazionale dell’...

a cura diConfederazione Nazionale

Artigianato Piccoladell’ edella

ImpresaMediae

GUIDA AL BENCHMARKINGconoscere e applicare il benchmarkingnelle PMI per raggiungere l'eccellenza

SVILUPPO IMPRESA

INNOVAZIONE E

La guida è stata realizzata a cura del

si ringraziano per il supporto fornito

Grafica e copertina

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Gruppo Tecnico di Lavoro:Ametis ing. MatteoFiscato dr. GianlucaPignatari dr. CarloStorelli Sandro

Veneto Innovazione s.p.a.Parco Scientifico e Tecnologico GalileoECIPAR S.Cons. a r.l.

e tutti gli Enti e le Organizzazionirappresentate nell'Osservatorio per la Ricerca, l'innovazione e la Qualità dellaCamera di Commercio, Industria, Artigianato, Agricoltura di Padova

Gianni Plebani

Arti Grafiche Padovane - Saonara (Padova)

Padova, ottobre 2004

La Camera di Commercio di Padova ha promosso una serie di progetti, tra loro co-ordinati, volti a favorire la crescita e la competitività delle imprese della provincia.

Ricerca, innovazione e qualità rappresentano una scelta obbligata per le impreseche, nell'ambito di un mercato globalizzato e a fronte della rapida crescita dei Pae-si emergenti, hanno la necessità di inserire conoscenza nei loro prodotti, di mi-gliorare i processi, di rendere più efficienti ed efficaci le loro organizzazioni.

In questa prospettiva, l'utilizzo di uno strumento innovativo della qualità che haun legame intrinseco con i concetti di qualità, apprendimento e competizione dina-mica. quale è il benchmarking può diventare strategico per le PMI.

Questa guida intende offrire alle imprese utili informazioni per un concreto ap-proccio al benchmarking: spiegando cos'è e a cosa serve; illustrando il modellooperativo comune ad ogni sua applicazione; evidenziando i principali modelli dibenchmarking per la PMI che sono attualmente utilizzabili sul territorio naziona-le.

A Padova ed in generale nel Veneto possiamo contare su un tessuto di imprese di-namiche ed intraprendenti.

Auspico quindi che la Guida possa essere considerata di effettiva utilità operati-va da tutte le imprese desiderose di raccogliere la sfida dell'innovazione. Sonocerto che saranno numerose.

Il PresidenteGIANFRANCO CHIESA

Le piccole e medie imprese sono parte consistente e cruciale dell' economia.Ciò in particolare nel Nordest, caratterizzato dalla diffusione nel territorio di im-prese artigiane e di PMI che hanno garantito nell'ultimo decennio uno svilupposenza uguali, anche rispetto alle aree più industrializzate d' Europa.

La nostra è una regione indubbiamente proiettata all'esterno, con forte interessealla cooperazione transnazionale e con ottimi requisiti per la competizione sulmercato.Ma per rafforzare la capacità competitiva, sempre più assumono importanza nuo-vi strumenti: uno di questi è quello che consente di imparare dalle imprese che af-frontano sfide simili.

Generalmente, le grandi imprese hanno tratto beneficio dal confronto con altre im-prese per migliorare significativamente i loro processi aziendali, attraverso lo svi-luppo di pratiche eccellenti che le hanno portate a raggiungere standard interna-zionali di competitività.

La maggior parte delle piccole imprese ha viceversa maggiori difficoltà a com-prendere i benefici che possono derivare dall' utilizzo sistematico di questo ap-proccio innovativo.

Il benchmarking oggi può servire a scoprire il modo migliore di fare le cose, trovan-do le soluzioni utili per la propria organizzazione, indifferentemente dalle dimen-sioni aziendali.

Questa guida intende offrire indicazioni a tutte le imprese che intendono utilizza-re il benchmarking per migliorare, puntando all' eccellenza..

Il PresidenteSERGIO GELAIN

Confederazione NazionaleArtigianato Piccoladell’ edella

ImpresaMediae

BENCHMARKING

4

IND

ICE Indice 4

. Premessa 7

. Benchmarking cos'è? 8

2.1 Il contesto competitivo attuale tra presente e futuro 8

2.2 Definizione del benchmarking 9

2.3 Benchmarking, apprendimento e cambiamento 10

2.4 Benchmarking e qualità 11

2.5 Benchmarking e competizione dinamica 12

. Vantaggi del benchmarking 14

3.1 Benchmarking come strumento di percezione della propria posizionecompetitiva 14

3.2 Benchmarking come strumento gestionale, creativo e di progresso 15

3.3 Benchmarking come generatore di esperienza 15

3.4 Benchmarking come stimolo ad un miglioramento continuo 16

3.5 Benchmarking come strumento per organizzare l'apprendimento 16

. Un modello operativo di benchmarking 17

4.1 Plan 17

4.1.1 Pianificare il progetto di benchmarking 18

4.1.2 Individuare l'oggetto del benchmarking 18

4.1.3 Rintracciare il benchmark 19

4.1.4 Definire come effettuare il benchmarking 20

4.2 Do 20

4.3 Check 20

4.4 Act 21

4.4.1 Realizzazione dei cambiamenti e controllo dei risultati realmenteconseguiti 21

4.4.2 Correzione e rettifica dei benchmarks, definizione nuovi obiettivi,istituzionalizzazione della pratica di benchmarking 22

. Una bussola per orientarsi tra i modelli di benchmarking per la PMI 23

5.1 Associazione Premio Qualità Italia 24

5.1.1 Storia e mission 24

5.1.2 Gli strumenti 24

5.1.3 Caratteristiche e indicazioni 26

5.2 Associazione Benchmarking for Success 26

5.2.1 Mission e strumenti 26

5.2.2 L'utilizzo integrato della strumentazione 28

5.2.3 Policy maker e associazioni come destinatari dell'attività 30

1

2

3

4

5

INDICE

BENCHMARKING

5

5.2.4 Caratteristiche e indicazioni del modello 30

5.3 Benchmarking Club 31




5.4 Club di PMI 33




5.5 Gain Club 35




. Le esperienze Venete 38

6.1 La sperimentazione del sistema MICROSCOPE nella rete TIRV 38

6.2 Il caso Web Center I: il benchmarking situazionale 38

6.3 Il caso Web Center II: il trasferimento di buone pratiche 39

6.4 Il caso ENEA: benchmarking ambientale nel distretto della meccanicadi Thiene 40

6.5 BenchamrkIndex, un progetto europeo applicato in regione Veneto 41

6.6 L'esperienza Frame di CNA Padova nel settore della meccanica edell'illuminotecnica 41

6.7 L'esperienza Frame di F.I.O.T.O. Tre Venezie nel settore dell' ortopedia 42

6.8 L’esperienza di Unindustria Padova su benchmarking di processo:confrontarsi per migliorare 42

. Raccomandazioni conclusive 43

Appendice: Modelli di benchmarking 44

6

7

BENCHMARKING

6

BENCHMARKING

Dagli anni '80 in poi gli imprenditori e i manager aziendali hanno visto e sentito unamiriade di termini e acronimi, spesso in inglese, che venivano di volta in volta presentaticome la nuova panacea a tutti i mali e a tutte le difficoltà dell'impresa. La realtà dei fattiha spesso deluso le attese e le speranze mostrando che queste tecniche erano tutt'altroche bacchette magiche, richiedevano, infatti, capacità manageriali e competenzetecniche che, oltre a non essere facilmente reperibili all'interno dell'azienda soprattuttose di piccole dimensioni, si rivelano costose in termini di tempo e in termini monetari.Consci di quanto premesso non ci stupiamo del fatto che sentendo parlare di benchmar-king la reazione più comune, da parte di titolari e manager di piccole e medie imprese(PMI), sia quella di classificare tale tecnica come l'ennesima teoria dal nome anglofono lacui applicazione richiede risorse e competenze al di fuori della portata delle PMI. Se cosìfosse la guida che tenete in mano probabilmente non esisterebbe e noi non saremmo quiad illustrare questo strumento che, se correttamente impiegato, può rivelarsi un propul-sore dei cicli di innovazione e miglioramento, un integratore dei processi di qualità e unostimolatore dei processi di apprendimento anche nella realtà della piccola e media im-presa.Questa guida nasce, dunque, con l'obiettivo di:

Mettere in evidenza le caratteristiche chiave del benchmarking, spiegando cos'è, a co-sa serve e il suo legame intrinseco con i concetti di qualità, apprendimento e competi-zione dinamica (Paragrafo 2);Presentare dettagliatamente i principali vantaggi di questa tecnica (Paragrafo 3);Illustrare il modello operativo comune ad ogni applicazione di benchmarking (Para-grafo 4);Evidenziare i principali modelli di benchmarking per la PMI che sono attualmentepresenti e utilizzabili sul territorio nazionale (Paragrafo 5);Presentare le esperienze di benchmarking più significative della regione Veneto (Pa-ragrafo 6);Evidenziare una serie di azioni utili per la diffusione e l'implementazione di un pro-cesso di benchmarking a base regionale capace di rinnovarsi e valorizzarsi nel tempo(Paragrafo 7).

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PREMESSA 1

BENCHMARKING

Trovare una risposta a questa domanda e ad altre (Cos'è?, A cosa serve?, ecc…), che inmolti di voi si saranno già fatti, è lo scopo di questo capitolo. Prima di dare una definizio-ne (Paragrafo 2.2) descriveremo, seppure brevemente, il contesto competitivo attuale al-lo scopo di sottolineare i fattori che rendono il uno strumento managerialeadatto a vincere le sfide competitive attuali e future (Paragrafo 2.1). In seguito analizzere-mo alcuni importanti tra questa tecnica e tre delle principali leve competitive su cuiogni azienda dovrebbe puntare per presentarsi sul mercato globale in maniera corretta.In particolare ci soffermeremo sul rapporto tra:

I. e il binomio apprendimento-cambiamento (Paragrafo 2.3);II. e il sistema di qualità e la filosofia del miglioramento continuo (Para-

grafo 2.4);III. e competizione dinamica (Paragrafo 2.5).

Non è un segreto per nessuno che negli ultimi tempi un fenomeno economico-sociale distraordinaria importanza ha cambiato il mondo nel quale viviamo. Stiamo parlandodell'inarrestabile processo di globalizzazione dell'economia e dei mercati. Questo proces-so, facilitato dal progresso nei trasporti e nelle comunicazioni e dagli avanzamenti tecno-logici nell'elettronica e nell'informatica, ha convertito il mondo conosciuto in un villaggioglobale nel quale ogni abitante conosce sempre più gli altri e in cui le abitudini di consu-mo, i metodi e le tecniche di produzione sono sempre più uniformi. Questa rivoluzione haportato ad una forte perdita d'importanza della variabile spazio e l'arena competitiva si èallargata includendo non solo i paesi industrializzati e sviluppati ma ogni giorno di piùanche quelli meno all'avanguardia e meno ricchi (come Cina, India, …) che mostrano cre-scenti capacità competitive anche su prodotti ad alto valore aggiunto con elevati conte-nuti tecnologici e di qualità.

benchmarking

link

BenchmarkingBenchmarking

Benchmarking

2.1 Il contesto competitivo attuale tra presente e futuro

8

2-B

EN

CH

MA

RK

ING

CO

S’È

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2.1

Perf

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an

ce Impresaconcorrente

GAP competitivo?

NUOVO MONDO GLOBALIZZATO

SETTORE D’ATTIVITÀALLARGAMENTO DEL MERCATO

AUMENTO DELLA COMPETIZIONE nostraImpresa

Tempo

•Liberalizzazione dei mercati,•Nascita del “villaggio globale”;•Accellerazione dei processi diinternazionalizzazione dell’economia,

•Progressi sempre più rapidi nelleinformation and communicationstecnologies;

•Velocizzazione nei trasporti;•...

•Nascita e diffusione di alleanzestrategiche

•Nascita network informativi•Diffusione di accordi di cooperazione•Crescita della forza dellemultinazionali

•...

Fonte: Nostra elaborazione

Figura 1: Il nuovo ambiente competitivo in cui operano le imprese

2 BENCHMARKING COS’È?

BENCHMARKING

All'interno di questo inevitabile ed ineludibile contesto tutte le imprese indipendente-mente dalla loro grandezza e dal paese dove si trovano, si vedono costrette a svolgere leproprie attività in un ambiente iper-competitivo, sempre più internazionalizzato e globa-lizzato. Questo aumento della pressione concorrenziale è conseguenza del nuovo sistemaglobale descritto, della liberalizzazione del commercio internazionale, dei movimenti di ca-pitale e della formazione di grandi spazi economici liberi (Unione Europea, NAFTA, ecc.).La crescente necessità di ripensare e rimettere in discussione, in maniera pressoché con-tinua, decisioni strategiche, soluzioni organizzative e prassi gestionali, al fine di allinear-le costantemente alle nuove esigenze competitive, congiuntamente con la complessitàdel nuovo paradigma economico e dei suoi elementi chiave qualità, innovazione e cono-scenza , rende necessario organizzare una capacità d'apprendimento dall'esterno conti-nua e dinamica, che permetta di innovare e migliorare costantemente il proprio sistemadi produzione.La dinamicità del contesto, unitamente con l'espandersi dei mercati e il contrarsi delle di-stanze (Figura 1) costringe ogni impresa, che voglia formulare strategie trionfatrici in que-sto contesto, a:

• disporre d'informazioni sistematiche e attualizzate riguardo l'ambiente competitivonel quale opera e le sue dinamiche evolutive;

• conoscere, oltre al proprio livello competitivo, sia quello del sistema, della filiera e delsettore in cui opera, sia quello dei concorrenti;

• individuare le cause che producono il gap con i migliori, ovvero a ricercare e imple-mentare le prassi eccellenti utilizzate da altre imprese.

Il , con le caratteristiche che vedremo in seguito, sembra essere la rispostaadeguata alle nuove esigenze del contesto competitivo in particolare per la sua capacità di:

• misurare le distanze dai migliori;• individuare le prassi che portano a superiori;• promuovere l'implementazione di piani d'azione che consentano di migliorare

l'efficacia e l'efficienza aziendale.

L'idea del e il pensiero strategico sono uniti da un doppio filo in maniera in-trinseca e profonda.Nel 500 a.c. Sun Tzu generale cinese affermava che “se conosci il tuo nemico e conosci testesso, non devi aver paura del risultato di mille battaglie” questa frase forse riassumenel modo più sintetico l'intera filosofia del , ma sono svariate le frasi e le for-mulazioni strategiche che si richiamano alla sua logica nel corso della storia militare, aconferma della sua importanza nell'agire strategico, tattico e competitivo.Nonostante questo il , così come noi lo conosciamo e interpretiamo, nascesolamente all'inizio degli anni '80, inoltre è importante aggiungere che a causa dell'erro-nea comprensione tale tecnica ha avuto una lenta e difficoltosa diffusione. Sembra, per-tanto, utile ripercorrere alcune delle definizioni storiche del al fine di chia-rirne il significato ed eliminare alcuni dei fraintendimenti tipici.

(Camp, 1991 ).

(Karlöf e Östblom, 1993 ).

benchmarking

performance

benchmarking

benchmarking

benchmarking

benchmarking

“Il benchmarking è la ricerca delle migliori prassi industriali che portano a prestazionisuperiori e dei processi industriali ottimali che producono prestazioni di livello superio-re”“Il benchmarking è un processo sistematico e continuo per comparare la propria effi-cienza in termini di produttività, qualità e prassi con quelle imprese e organizzazioniche rappresentano l'eccellenza”

1

2

Definizione del benchmarking

9

2.2

Camp R. C., ,Editoriale Itaca, Milano, 1991

Karlöf B. e Östblom S., , Editorial John Wiley & Sons, 1993

1

2

Benchmarking. Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi

Benchmarking

BENCHMARKING

“Il benchmarking è un processo sistematico e continuo per la comparazione delle perfor-mance, delle funzioni o dei processi delle organizzazioni rispetto alla “migliore al mon-do”, allo scopo non solo di raggiungere quelle performance ma di superarle”

“Il confronto tra comportamenti sociali, pratiche commerciali, strutture del mercato e isti-tuzioni pubbliche a livello nazionale, regionale, settoriale e delle imprese, al fine di iden-tificare le migliori pratiche cui ricorrere come strumento per identificare la direzione delmutamento e per incitare tutti i soggetti socio-economici a seguire tale percorso”

“Il benchmarking non è una politica, ma uno strumento per migliorare le performances.È un processo d'apprendimento per promuovere il cambiamento culturale. Come pro-cesso globale d'apprendimento organizzativo, il benchmarking può contribuire al mi-glioramento continuo necessario per aumentare la competitività europea”

benchmarking

benchmarkinguna tantum

benchmarking

benchmarking gapsbest

practice

best practice bet-ter good practice

benchmarking

benchmarking

practice

. (Commis-sione Europea DG III, 1996)

. (Com-missione Europea DG III, 1997)

. (Commis-sione Europea DG III, 1998)

Gli elementi essenziali del , individuati anche dalle definizioni appena pre-sentate, sono:

• Il non deve essere pensato come uno strumento da uti-lizzare bensì deve essere inserito in un regolare ciclo di pianificazione emiglioramento dell'azienda.

• È, infatti, importante assicurarsi che l'impresa adotti una metodo-logia adeguata e che questa venga effettivamente seguita ed implementata. Inoltre, èugualmente importante che la filosofia del sia recepita e adottata datutta l'azienda.

• Il aiuta ad identificare i che esistono tra le no-stre performance e quelle dei migliori, allo stesso tempo permette di conoscere le

che sono la causa di quelle prestazioni di livello superiore. Questa tecnica,dunque, non va interpretata come semplice strumento di misura delle prestazionima come promotore dell'implementazione di nuove prassi.

• Questo processo individua non solo le ma anche lee le poiché alla nostra impresa per migliorare è, nella maggior parte

dei casi, sufficiente adattare adeguatamente una buona prassi.

In conclusione pare opportuno, per dissipare ogni dubbio riguardo la natura di questostrumento, dire cosa non è il :

• Non è un'altra forma di analisi competitiva dato che nel le aziende con-dividono le informazioni;

• Non è una semplice copia o prelievo delle migliori prassi, in quanto per avere succes-so si richiede l'adattamento e non la semplice adozione delle migliori ;

• Non è una forma di “spionaggio industriale” in quanto si basa sulla cooperazione;• Non è né veloce né semplice, bensì è un processo che richiede un importante cambio

culturale nell'azienda;• Non è una attività indipendente poiché richiede l'impegno e il coinvolgimento di tutto

il personale;• Non è una forma di “turismo industriale” dato che prevede l'implementazione di nuo-

ve prassi e la profonda conoscenza dei propri processi.

La continuità.

La sistematicità.

L'implementazione.

Le best practice.

Il , inteso come confronto costruttivo, costringe le aziende che lo applicanoa compararsi continuamente con i migliori ma, soprattutto, a apprendere da queste e acambiare.L'apprendimento verso cui spinge il è un circuito di apprendimento evolu-to, infatti:

• Le prassi eccellenti dopo essere state osservate richiedono di essere profondamentecomprese e decodificate al fine di poterle adattare alla propria realtà operativa. È pro-

benchmarking

benchmarking

2.3 Benchmarking, apprendimento e cambiamento

10

2.3

BENCHMARKING

11

Fonte: Nostra elaborazione su EFQM 2003

ADOZIONE

MIGLIORAMENTO

ADATTAMENTO

Figura 2: Il processo di adattamento-adozione-miglioramento

prio questa non banale operazione di trapianto che richiede: in primo luogo una supe-riore conoscenza delle proprie prassi e in secondo luogo una attenta decodificazionedelle best osservate.

• Il processo di adattamento-adozione-miglioramento (Figura 2) richiede una continuatensione non solo all'apprendimento ma anche al cambiamento. Ciò crea un binomioapprendimento-cambiamento che educa l'imprenditore e tutti i dipendenti dell'azien-da verso una cultura d'impresa più dinamica e maggiormente disposta a percepire ilcambiamento come elemento competitivo e costruttivo.

practice

2.4

Il risulta pertanto un catalizzatore dei processi di apprendimento e cam-biamento e, allo stesso tempo, è in grado di stimolare e sensibilizzare ildell'azienda su queste tematiche favorendo un rinnovamento diffuso tra tutte le risorseumane della cultura d'impresa.

Qualsiasi impresa - manifatturiera come di servizi - si deve quotidianamente confrontarecon il concetto di qualità, con la sua crescente pervasività e con il suo continuo riposizio-namento su livelli superiori. Essere un'impresa capace di competere significa, dunque,essere un'impresa con un sistema di qualità efficiente ed efficace capace di seguire e anti-cipare la costante evoluzione verso l'alto degli .

Il viene in aiuto di due degli aspetti più critici della qualità, infatti:

I Aiuta a diffondere il concetto di qualità all'interno dell'azienda eliminando l'errataidea che questa sia di competenza esclusiva del “Responsabile alla Qualità” e crea laconsapevolezza che tutti i dipendenti fanno parte della ;

benchmarkingmanagement

standard

benchmarking

quality chain

.

Benchmarking e qualità

BENCHMARKING

II.Sostiene e accelera il processo di miglioramento continuo ( ),parte integrante del nuovo standard ISO, rendendo più facile l'adattamento ai nuovilivelli qualitativi.

Il nella sua esatta concezione prevede il coinvolgimento di tutto il perso-nale che, quindi, diventa il protagonista del progetto. In altre parole si può affermare chetale tecnica è un “agente di qualità” in quanto promuove l'incremento dell'efficienza edell'efficacia dei diversi processi e assicura al ciclo del miglioramento continuo di girarenella giusta direzione grazie al constante confronto con l'esterno (Figura 3).

continuous improvment

benchmarking

12

2.5

Fino a non molto tempo fa, i principi, i modelli e le regole gestionali di successo una voltadefiniti e sperimentati vivevano una sorta di immobilismo che, nel tempo, spesso si tra-duceva in rigidità dei meccanismi e dei comportamenti aziendali. Tale processo di irrigi-dimento della struttura aziendale è oggi, a fronte del dinamismo del contesto competiti-vo, inaccettabile. La notevole velocità e complessità dell'attuale ambiente competitivoha, infatti, portato alla crisi della pianificazione strategica classica. Il sti-mola dunque il management e l'imprenditore a utilizzare lo strumento della pianificazio-ne strategica in maniera nuova e in sintonia con le attuali esigenze, ovvero:

benchmarking

Benchmarking e competizione dinamica

PROCESSI

CONTINUOUSIMPROVEMENT

PERFORMANCE

BENCHMARKING

ADOZIONE EIMPLEMENTAZIONE

BEST PRACTICE

SODDISFAZIONECLIENTI INTERNI

TOTAL QUALITYMANAGEMENT

SODDISFAZIONECLIENTI ESTERNI

COMPETITOR

CLIENTI

CONFRONTOPRACTICE INTERNECON BEST PRACTICE

ESTERNE

Figura 3: Collegamenti tra benchmarking, Total Quality Managemente Continuous Improvment

Fonte: Nostra elaborazione su Zairi e Leonard, 19943

3 Zairi M. e Leonard P., , Chapman & Hall,London, 1994

Pratical Benchmarking: The Complete Guide

2.5

QUALITÀ COSTI

BENCHMARKING

• Permette di riconoscere in anticipo i segnali di cambiamento, di coinvolgere attivamentele risorse umane e di realizzare gli obiettivi aziendali;

• Aiuta a far capire ed intuire i cambiamenti in corso dando la direzione di sviluppo allapianificazione strategica, la quale non può più basare le sue previsioni solo sui dati delpassato e sugli elementi governabili e prevedibili ma ha necessità di essere cambiata, ri-vista e ricalibrata di continuo per essere efficace nell'attuale panorama economico;

• Consente un'azione accelerata ed efficace verso il cambiamento, sia quello orientato aipiccoli passi del miglioramento continuo, sia quello teso ad introdurre un reale salto diqualità per battere la concorrenza;

• Sposta l'attenzione dalla fase di ideazione della strategia alla fase della realizzazione pra-tica ed operativa trasformando il concetto di strategia da statico e teorico a dinamico epratico.

In conclusione il ben si adatta al nuovo contesto e ai suoi imperativi, poichéaiuta le imprese a:

• Non morire delle proprie certezze;• Ascoltare ed osservare l'ambiente esterno;• Imparare a cooperare;• Inglobare e migliorare le novità;• Instaurare un processo di apprendimento costante.

benchmarking

13

BENCHMARKING

Prima di iniziare un progetto di è importante aver ben chiaro quali sono ivantaggi connessi all'implementazione di tale tecnica.Prima di analizzare quelli che sono i punti di forza specifici del benchmarking riteniamodi particolare rilevanza ricordare che una delle principali caratteristiche di questo stru-mento è la sua trasversalità, ovvero la sua capacità di agire sull'insieme delle risorseumane e delle competenze aziendali, rafforzando e rinnovando le leve competitive e i valo-ri culturali dell'impresa nel suo insieme.I principali vantaggi del benchmarking sono:

• La opportunità di aumentare e migliorare la capacità di autopercezione dell'aziendanell'arena competitiva offrendo più solide basi all'azione strategica (Paragrafo 3.1);

Confrontarsi con gli altri permette, tra le altre cose, di valutare la propria capacità di auto-percezione, vale a dire di confrontare la propria idea dell'azienda con la realtà del mercato.Il benchmarking aiuta le imprese a spostarsi dalla “pericolosa” situazione di sopravalu-tazione che comporta una miopia strategica e dalla “inconsapevole” situazione di sotto-valutazione che può precludere importanti processi di sviluppo aziendale verso una si-tuazione di corretta valutazione del proprio business (Figura 4).

benchmarking

• La capacità di migliorare la base informativa aziendale, di stimolare l'azione creativae di rendere più veloci ed efficaci i processi di rinnovamento (Paragrafo 3.2);

• La capacità di generare esperienza in maniera accelerata (Paragrafo 3.3);• La capacità di attivare e direzionare correttamente i circuiti di miglioramento conti-

nuo (Paragrafo 3.4);• La capacità di organizzare l'apprendimento dall'esterno e di promuovere una logica

aziendale vicina al concetto di learning organization (Paragrafo 3.5).

3.1 Benchmarking come strumento di percezione della propriaposizione competitiva

14

3-V

AN

TA

GG

ID

EL

BEN

CH

MA

RK

ING

3.1

Fonte: Bocchino, 19954

Figura 4: Relazione tra autovalutazione aziendale e posizione nel mercato

AUTO

VALU

TAZIO

NE

CATTIVA

BUONA

1SOPRAVALUTAZIONE

2SOTTOVALUTAZIONE

3VALUTAZIONE CORRETTA

4VALUTAZIONE CORRETTA

DEBOLE FORTE

POSIZIONE NEL MERCATO

4 Bocchino U., , Giuffrè Editore, 1995Manuale di benchmarking

3 VANTAGGI DEL BENCHMARKING

BENCHMARKING

15

L'esatta autopercezione all'interno del mercato permette di:

• Migliorare o rafforzare la propria posizione competitiva senza pregiudicare o compro-mettere la salute dell'azienda come potrebbe avvenire nel caso di sopravalutazione;

• Sfruttare le opportunità offerte dal mercato rafforzando il proprio vantaggio competi-tivo e impedire l'impoverimento della base competitività aziendale come potrebbe av-venire nel caso di sottovalutazione .

In conclusione, fare porta ad avere una buona percezione della propria po-sizione nel mercato, non solo in termini di ma anche in termini di qualità,di organizzazione, di gestione manageriale o, con un termine che nella accezione qui uti-lizzata tutto include, di adottate. In tal modo si permette una migliore, in quantopiù oggettiva, pianificazione e progettazione della vita aziendale.

La ricerca dell'efficienza e dell'efficacia all'esterno, pilastro di un buon processo di, ha dei risvolti psicologici rilevanti nel :

• Aiuta a sconfiggere la sensazione di superiorità e le barriere al cambiamento;• Favorisce l'elasticità e la flessibilità.

Questa tecnica, oltre a far “riconoscere” alle imprese il potenziale di miglioramento pre-sente nei propri processi, nelle strategie, nelle funzioni aziendali e a localizzare dove siapiù conveniente intervenire, dà:

• Un , poiché aiuta a formulare e programmare obiettivi qualitati-vi e quantitativi realmente raggiungibili grazie al confronto con i ;

• Un , poiché permette di aggiornare e rivedere in continuazionele gestionali e ad adottarne di nuove probabilmente non individuabili senzail confronto verso l'esterno;

• Un , poiché grazie all'osservazione e all'apprendimento dal-l'esterno l'azienda può sfruttare il processo di adattamento-adozione-miglioramen-to (Figura 2) e, quindi, progredire in maniera più veloce ed efficace.

Se definiamo l'esperienza come la sommatoria degli errori commessi il è si-curamente uno strumento che genera esperienza. Questa tecnica permette, infatti, di in-dividuare oltre ai successi delle altre aziende anche gli errori commessi da queste, au-mentando l'esperienza dell'azienda. Ciò è di fondamentale importanza, sia per conoscerein anticipo le conseguenze derivanti dall'adozione di tecnologie e di nuove logiche orga-nizzative e produttive, sia per confermare la bontà delle scelte fatte e dare la sicurezza ne-cessaria per continuare a lavorare con successo in una determinata direzione.Pertanto, l'accumulazione di esperienza a costo zero che deriva dall'utilizzo del

aiuta l'imprenditore a:

• Accrescere la consapevolezza nelle scelte che effettua e negli scenari che prevede, con-sentendogli di non ripetere errori già commessi;

• Individuare processi o prassi eccellenti (e, allo stesso tempo, gli offre l'opportunità diporsi programmi e obiettivi ambiziosi e, tuttavia, raggiungibili, grazie alla possibilitàdi avere un con cui confrontarsi, sia nella fase iniziale per pianificare co-sti e tempi, sia nella fase di sviluppo per correggere e migliorare le dinamiche).

benchmarkingperformances

practice

benchmarking management

benchmark

practices

benchmarking

bench-marking

benchmark

vantaggio di gestione

vantaggio di creatività

vantaggio di progresso

Benchmarking come strumento gestionale, creativoe di progresso

Benchmarking come generatore di esperienza

3.2

3.3

BENCHMARKING

3.4

3.5

Il ha come principale difetto quello di “invecchiare” in fretta poiché il livel-lo di eccellenza delle prassi è in continua evoluzione così come le leve competitive e la po-sizione dei nostri principali concorrenti. Proprio questo che potrebbe sembrare un difet-to di tale strumento se visto da un'altra prospettiva può essere interpretato come una fon-te di vantaggio che si autogenera e si autoalimenta in continuo. La ricalibrazione dei valo-ri di riferimento che è richiesta da questo processo affinché dia gli stimoli giusti e le “giu-ste” risposte spinge le imprese ad un confronto sempre attualizzato con le prassi eccel-lenti.Possiamo, pertanto, affermare che proprio la natura di processo del benchmarking, por-ta all'impresa dei benefici e dei vantaggi continui e duraturi che si traducono nella conti-nua tensione e ricerca di miglioramenti e nuovi livelli competitivi.

Il richiede sicuramente una sviluppata capacità di imparare e, allo stessotempo, stimola, attraverso il confronto con i casi eccellenti, un processo di apprendimen-to evoluto (Paragrafo 2.3). Sebbene possa sembrare paradossale proprio confrontandosie “copiando” le prassi eccellenti si può “apprendere ad apprendere” e ciò non può che gio-vare all'impresa soprattutto alla luce delle nuove spinte date dalla cultura della qualitàverso una formazione del personale continua e qualificante.Lo stimolo all'apprendimento, non banale ma maturo e rivolto alla decodificazione dellarealtà, unitamente alla trasversalità e alla natura processuale, quindi continua, di talestrumento incentiva:

• Le risorse umane, nel loro complesso, a cercare migliorie nei processi e ampliare lapropria visione strategica;

• La creazione di un che diventa presto impegno e senso d'appartenenzanell'importante sforzo di sviluppo e crescita aziendale;

Concludendo possiamo affermare che il se ben condotto ha sulle risorseumane dell'azienda effetti positivi duraturi che si autoalimentano nel tempo e che nonpossono essere definiti effetti secondari ma che sono di sicuro interesse in quanto stimo-lano la nascita di un'azienda che apprende.

benchmarking

benchmarking

team

benchmarking• La formazione di un ambiente lavorativo fertile, dinamico e vincente.

Benchmarking come stimolo ad un miglioramento continuo

Benchmarking come strumento per organizzarel'apprendimento

16

3.5

3.4

BENCHMARKING

Premesso che non è possibile affermare quale modello di tra i differenti stu-diati sia il migliore, illustriamo di seguito il modello PDCA ( , , ) che rite-niamo essere la logica operativa alla base di ognuno dei modelli proposti ed utilizzati.Il ciclo PDCA (Figura 5) si divide dunque in quattro fasi principali.

I. (Paragrafo 4.1). Questa fase può essere a sua volta suddivisa in quattro mo-menti:- Pianificazione del progetto di (Paragrafo 4.1.1);- Individuazione dell'oggetto del (Paragrafo 4.1.2);- Individuazione del (Paragrafo 4.1.3);- Definizione del piano operativo di (Paragrafo 4.1.4).

II. (Paragrafo 4.2). In questa fase avviene l'analisi dei dati raccolti e l'individuazionedelle prassi che hanno determinato gli di eccellenza;

III. (Paragrafo 4.3). In questa fase si svolgono i confronti qualitativi e quantitativie avviene la decisione e la pianificazione dei cambiamenti.

IV. (Paragrafo 4.4). In quest'ultima fase due differenti momenti:- Realizzazione dei cambiamenti e controllo dei risultati realmente conseguiti (Pa-

ragrafo 4.4.1);- Correzione e rettifica dei , definizione di nuovi obiettivi e istituziona-

lizzazione della pratica di (Paragrafo 4.4.2).

benchmarkingPlan Do-Check Act

benchmarkingbenchmarking

benchmarkbenchmarking

standards

benchmarksbenchmarking

Plan

Do

Check

Act

17

4-U

NM

OD

ELLO

OP

ER

ATIV

OD

IB

EN

CH

MA

RK

ING


Figura 5: Il modello di benchmarking Plan Do Check Act

Miglioramentomediante

adattamentodelle prassi

Analisi delleinformazioni

Progettazionedello studio

Raccoltadei dati

Plan

Do

Act

Chek

Plan

Nonostante questa prima macrofase non sia operativa, vale a dire non avvenga una verae propria attività di , è comunque un indispensabile passaggio per l'interoprocesso.L'obiettivo della pianificazione ( ) è quello di ottenere le risposte a tre domande che so-no fondamentali per la buona riuscita del :

• Che cosa sottoporre allo studio?• Chi scegliere come partner di ?• Come effettuare e sviluppare il progetto di ?

Più le risposte a queste domande saranno precise e fondate su dati certi più sarà proba-bile instaurare un rapporto di duraturo e costruttivo che porti i vantaggi vi-sti in precedenza (Paragrafo 4) per la nostra azienda e per le aziende .

benchmarking

Planbenchmarking


benchmarkingpartner

4.1

UN MODELLO OPERATIVO DI BENCHMARKING 4

BENCHMARKING

4.1.1 Pianificare il progetto di benchmarking

4.1.2 Individuare l'oggetto del benchmarking

In questa prima microfase è importante dare una direzione al processo dicreando una specie di mappa in base alla quale orientarsi successivamente. L'obiettivosarà, dunque, quello di delineare e programmare tutte le fasi operative del processo, cer-cando di ottenere qualche valida indicazione, anche se generale, sulle domande chiavechi, cosa e come.L'individuazione delle misure - intese sia come unità di misura, sia come scelta di misurequalitative piuttosto che quantitative - proposte per il confronto è un altro dei momentidi questa fase. Questa fase anche se teorica e tecnica avrà dei risvolti pratici di notevoleimportanza se si pensa che proprio le misure permetteranno di confrontarsi le aziende

.Sempre in questa fase avviene la determinazione di una delle risorse più critiche del pro-cesso di : il tempo. Questo processo è, infatti, complesso e non si può com-primere oltre i limiti naturali quantificabili per progetti di media complessità in 6-8 mesi.Riassumendo possiamo dire che pianificare e dare una strutturazione di massima al pro-cesso assicurerà una solida base per il progetto.

In questo si vuole cercare di rispondere alla domanda: che cosa sottoporre a?

La difficoltà di questa fase è data dall'attuale contesto competitivo nel quale i bisogni e leazioni di miglioramento diventano sempre meno evidenti ed è, quindi, necessario basar-si su un approccio più sistematico e passo a passo al fine di individuare l'oggetto del

più opportuno.Può essere utile definire sistematicamente cosa sottoporre a attraversouna serie di :

I. Analisi del prodotto e del mercato. Questo passo aiuta a capire quali dimensioni edattività sono cruciali per competere;

II. Aspetti critici. Serve per identificare gli aspetti maggiormente bisognosi di inter-vento e di miglioramento;

III. Processi critici. Aiuta a focalizzarci sui processi e sulle attività che più incidono sul-le performance e sugli aspetti prioritari della competitività;

IV. Valutazione delle performance. Si conduce una valutazione qualitativa e/o quan-titativa delle dei processi e delle attività critiche;

V. Miglioramenti prioritari. Dopo aver realizzato i precedenti s proposti, gli aspet-ti e le attività che più necessitano d'essere migliorate saranno evidenti.

Sarà ora compito del team di decidere l'oggetto del progetto.Durante l'individuazione dell'oggetto di benchmarking è opportuno soffermarsi ad indi-viduare le unità di misura più adatte per rappresentare in modo corretto le informazioniquantitative raccolte. Sarà opportuno scegliere misure di processo condivise dai ,per non incorrere nel rischio di avere misure precise e informative ma senza la possibilitàdi confrontarle.Uno degli errori più frequenti di questa fase è di sottoporre a i processi piùforti per confrontarsi a pari livello con le aziende . Ciò trasforma il

in uno spreco di tempo e denaro, infatti:

• Sono i processi più deboli quelli che minano la competitività della nostra azienda enon quelli che si posizionano tra i e, inoltre, non dà valore avere un pro-cesso eccellente se i rimanenti sono sotto la media;

• I processi più deboli sono quelli che possono essere migliorati drasticamente e porta-re maggior beneficio all'azienda. Un processo forte non ha bisogno di essere rivolu-zionato ma solo rivisto; al contrario un processo debole ha probabilmente bisogno diessere rivoluzionato per avvicinarsi ai processi migliori. La miglioria radicale può por-tare a riposizionarsi su livelli vicini all'eccellenza dando benefici percentualmentepiù rilevanti di quelli che darebbero i ritocchi su processi già buoni.

benchmarking

partner

benchmarking

step bench-marking


steps

performancesstep

benchmarking

partner

benchmarkingbest in class benchmar-

king

best in class

18

BENCHMARKING

In conclusione si può dire che la scelta di cosa sottoporre a richiede unaprofonda e critica analisi interna, seguita da una sistematica individuazione dei processie delle attività il cui miglioramento porti ad una creazione di valore di per l'azienda (Figu-ra 7).

benchmarking

19

4.1.3 Rintracciare il benchmarkRispetto al passo precedente che è sostanzialmente introspettivo questo della ricerca dei

è rivolto verso l'esterno.L'obiettivo di questa fase è individuare chi rappresenta lo di eccellenza, cioècon chi confrontarsi. Prima di tutto bisognerà capire cosa si intende per eccellenza, sce-gliere una azienda non sempre può essere la scelta migliore. In molti casi sa-rà meglio scegliere un'impresa buona ma con ottime nei processi che ci inte-ressano e ben disposta a collaborare.Due criteri sono particolarmente importanti nel definire e selezionare i :

I. . Si deve cercare il partendo dal-l'area e dai fattori critici concretamente individuati nella fase precedente;

II. . La presenza di un protocollo efficace aiutala comunicazione con le aziende e la definizione di un calendario di lavoro.

In conclusione, una volta individuata una lista di aziende abbastanza ridotta selezione-remo le più adatte considerando:

• Le aziende effettivamente interessate ad una collaborazione costruttiva;• Il principio di analogia che ci indirizza verso le aziende più paragonabili alla nostra

per cultura;• Il principio del risultato che ci deve far dirigere verso le aziende con le mi-

gliori;• Il senso comune vale a dire la distanza, la lingua, la conoscenza diretta di persone

nell'azienda possibile .

partnerstandard

best in classperformance

partner

Una ricerca guidata dall'analisi interna partner

Una definizione di un protocollo comune

performance

partner

Figura 6: Definizione delle priorità del benchmarking

Fonte: Nostra elaborazione su Bocchino, 19955

PRIORITÀDI

BENCHMARKING

IMPATTO RELATIVO DEI PROCESSISULLE PERFORMANCE ECONOMICHE

DELL’AZIENDA

Processi che incidonosproporzionatamente su:

costi totaligenerazione del redditoproduttività risorse umaneproduttività immobilizzazione

�

�

�

�


Processifondamentali e determinantiper il processo dell’azienda

RILEVANZA STRATEGICA

RILEVANZA/VALORE

Processiche hanno una forte rilevanzasulle performance dell’azienda

per costi e per redditività

MATURITÀ AL CAMBIAMENTODEI GESTORI DEI PROCESSI

Processi svoltida personale maturo e prontoad accettare i cambiamenti

BENCHMARKING

4.1.4 Definire come effettuare il benchmarkingLa finalità di questa fase è di determinare come misurarsi e confrontarsi con le aziende

del .In questa fase sarà fondamentale:

• . Il confronto con gli strumenti av-viene comunemente attraverso due metodi: l'accesso ad un (settoriale e/oterritoriale) di imprese e la visita aziendale. L'intervista diretta così come la visitaaziendale, anche se più costosi e meno immediati dell'accesso al database hanno pa-recchi punti positivi poiché: rafforzano la relazione tra le aziende , portano al-la costruzione di relazioni interpersonali tra di e, pertanto, ten-dono a creare un rapporto duraturo che porterà benefici ad entrambi. Allo stesso tem-po l'accesso ad un delle imprese o ad una libreria delle prassi ec-cellenti permette un confronto immediato e una prima individuazione delle aree criti-che e dei a livello di ;

• . Tutti i del progettodi devono poter usufruire delle stesse informazioni affinché non si creiun clima di diffidenza che renderebbe vani tutti gli sforzi fatti. Tra le impresedeve esserci una comunicazione fluida e allo stesso tempo riservata.

Riassumendo, si può affermare che questa microfase è fondamentale per delimitare inmaniera precisa l'oggetto dello studio, per raccogliere dati ed informazioni dettagliati econ un alto contenuto informativo, per conoscere nel dettaglio i processi dei propri

, per creare un rapporto duraturo ed efficace con le aziende diffondendo un significa-to ed un valore comune del .

In questa fase l'obiettivo è individuare gli , vale a dire i fattori guida che facilitanola realizzazione delle e contribuiscono a spiegare le dei

.Questo si può dividere in tre momenti logici differenti:

I. .II. .III. . Questo punto è importante per-

ché è il primo passo per un'istituzionalizzazione del processo di e fa-vorisce la trasparenza nella comunicazione sia all'interno dell'azienda sia all'ester-no; la redazione di questo rapporto deve rendere note le considerazioni fatte dal te-am di a tutti gli attori del progetto (imprenditore, risorse umane,aziende , …) e deve essere il punto di partenza per decidere cosa cambiare ecome cambiarlo.

Se nel precedente passo si trovavano le differenze e si misurava l'incidenza di queste sul-la , in questo passo si rende concreta l'attività di raffronto operativo supe-rando la fase di misurazione e arrivando ad osservare criticamente le differenze nell'agireaziendale. In questa fase di analisi critica dei propri processi nel confronto con quelli del

spesso si hanno ulteriori contatti diretti con il per capire le differenzepiù profonde che non erano ancora state contemplate. Identificare correttamente i mezzinecessari per attuare le pratiche eccellenti nella propria azienda non basta, bisogna, in-fatti, individuare le cause che permettono il successo di queste. Tali cause possono esse-re tecniche (impianti, attrezzature, …), culturali (conoscenza, comunicazione, mission,

partner benchmarking

La selezione degli strumenti per la raccolta dei datidatabase

partnerteams benchmarking

database world class

gap practiceCreazione di una documentazione informativa condivisa partner

benchmarkingpartner

part-ner

benchmarking

enablerbest practices performance

benchmarksstep

Riorganizzazione ad hoc delle informazioniIndividuazione delle differenze di prestazione e studio delle causePresentazione di una relazione di benchmarking

benchmarking

benchmarkingpartner

performance

benchmark partner

4.2

4.3

Do

Check

20

4.2

4.3

BENCHMARKING

strategia) od organizzative.Il riconoscimento delle cause, oltre che dei mezzi, che portano al raggiungimento del pro-cesso eccellente segna la differenza tra l'adattamento e l'adozione di una pratica eccel-lente ovvero tra un trapianto di successo ed un trapianto fallito per rigetto.Prima che il cambiamento diventi realtà occorre un'analisi finanziaria e d'applicabilità.Queste analisi permettono di individuare le risorse presenti e le risorse necessarie.L'analisi finanziaria serve per individuare la disponibilità di risorse economiche ed uma-ne per effettuare un cambiamento di successo. L'analisi d'applicabilità deve cercare i pos-sibili ostacoli al cambiamento e i possibili riflessi negativi di questo cambiamento su al-tre aree.Nonostante in questa fase siano già state individuate le macroaree critiche rimane il pro-blema della priorità dei cambiamenti. L'investimento di risorse in tutte le macroaree nonè consigliabile né per ragioni economiche né per ragioni psicologiche: l'implementazionecontemporanea di diversi cambiamenti comporta costi notevoli e problemid'assimilazione del cambiamento da parte dei gestori dei processi.L'analisi finanziaria e d'applicabilità assieme a quella del costo-valore ci aiutano a porreuna gerarchia ai cambiamenti da effettuare ed a valutare:

• Il divario tra risorse occorrenti e risorse disponibili;• La disponibilità delle risorse umane necessarie in termini ;• Il tempo necessario per valutare e misurare gli effetti prodotti dal cambio;• I possibili influssi del cambiamento sui comportamenti in atto;• La compatibilità tra cultura interna e nuovi processi da introdurre;• Le future nel medio lungo periodo (3-5 anni).

Dal momento che l'azienda è un sistema complesso è di fondamentale importanza porsiobiettivi e tempi adeguati ad ogni cambiamento per non provocare disequilibri di speseed importanza che danneggerebbero l'azienda.Dopo aver compiuto l'analisi di fattibilità ed aver ben definito gli obiettivi possiamo consi-derare terminata la fase di pianificazione e rendere concreto il cambiamento.

Questo penultimo step del modello è quello che prevede la conduzione del cambiamento:si dovranno attuare i cambiamenti che lo studio di ha evidenziato comefondamentali per raggiungere l'eccellenza. In questa microfase bisogna focalizzarel'attenzione più sull'ambiente culturale, sui rapporti sociali all'interno dell'impresa e sul-le risorse umane coinvolte che sulle risorse tecniche e il . L'azienda è un insie-me di saperi, norme e regole le quali condizionano il comportamento dei lavoratori. Tuttociò forma il tessuto “sociale” all'interno del quale le risorse umane dell'azienda, dai livellipiù alti ai livelli più bassi, operano e formano la loro cultura del lavoro.Detto ciò è evidente che al momento di fare un cambiamento sarà necessario considera-re, oltre che le conoscenze tecniche e le informazioni forniteci dallo studio di

, l'ambiente lavorativo nel suo complesso.La misurazione degli obiettivi raggiunti dopo aver effettuato il cambio e del divario traquesti e quelli prefissati è parte fondamentale dell'attività di . Questa fasedi e misurazione dei risultati raggiunti oltre che precisione, semplicità ed effica-cia interpretativa, richiede continuità, sistematicità e tempestività. Il reporting si baseràsul tradizionale meccanismo del che prevede un'autoregolazione continua at-traverso un confronto tra e di riferimento che aiuta a monitorare gliscostamenti ed ad apportare azioni correttive per eliminare il divario.

know-how

performance

benchmarking

know-how

benchmar-king

benchmarkingreporting

feedbackoutputs standards

4.4.1 Realizzazione dei cambiamenti e controllo dei risultati realmenteconseguiti

Act

21

4.4

BENCHMARKING

4.4.2 Correzione e rettifica dei benchmarks, definizione nuovi obiettivi,istituzionalizzazione della pratica di benchmarkingL'ultimo passo del porta all'istituzionalizzazione delle nuove prassi appor-tate e della metodologia di .Il processo studiato e sottoposto a cambiamento dovrà essere nuovamente misurato econtrollato, i dovranno essere attualizzati, la posizione dell'impresa dovràessere rivalutata. In questo momento in cui si ridefiniscono i si dovranno in-contrare nuovamente i e si potrà stringere con questi una miglior relazione affin-ché tutti i partecipanti godano delle stesse possibilità di migliorarsi.L'istituzionalizzazione del processo di è uno degli obiettivi fondamentale, eporta a creare una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo e al raggiungi-mento di nuovi e superiori livelli d'eccellenza.


benchmarksbenchmark

partner

benchmarking

22

Fonte: Nostra elaborazione su Bocchino, 19956

Figura 7: Il circuito di feedback


AZIONI

Risultatieffettivamente realizzati

Obiettiviin termini quantitativi

Analisi ed interpretazionidel divario

tra obiettivi e risultati

Adozione di provvedimentiper eliminare il divariotra obiettivi e azioni

Nuoviobiettivi

Nuoveazioni

BENCHMARKING

Abbiamo finora spiegato la teoria del con l'obiettivo di comprenderne la fi-losofia e le logiche funzionali che lo sostengono. In questo capitolo cercheremo invece dipresentare i modelli e gli strumenti di per la PMI presenti in Italia attual-mente cercando di evidenziare per ognuno le caratteristiche salienti. Inoltre, a chiusuradella guida, presenteremo una “Rubrica del Benchmarking” (Appendice A) per riassume-re sinteticamente i modelli e evidenziare i contatti con i gestori/promotori degli stessi.Questo capitolo risulta cruciale poiché il passaggio da un svolto a livelloaziendale in maniera autonoma ad uno svolto a livello territoriale o di filiera e adeguata-mente supportato da un , da un o da una associazione di è diparticolare rilevanza soprattutto per la piccola e media impresa che può in tal modo:

• Avvicinarsi al senza dover utilizzare troppe risorse in termini di tem-po, forza lavoro, competenze, ecc.;

• Semplificare nelle procedure molte delle fasi del ;• Avere maggiori e più duraturi risultati grazie al supporto nell'implementazione di un

progetto e nella sua conduzione.

Dalla ricerca effettuata sono state rilevate tre tipologie di eventi e azioni che si richiama-no alla teoria del :

I. i quali hanno come finalità quella di aiutare le imprese ad affronta-re in maniera comune problematiche caratteristiche del territorio, del settore o del-la filiera d'appartenenza. Questi possono rappresentare, sia un primo passo al-lo sviluppo del , sia un suo rafforzamento. L'importanza di questi

risiede nel fatto che permettono alle imprese di entrare in contatto, scambiarsiesperienze e cooperare, e le costringono ad una maggiore conoscenza dei processi,delle funzioni e dei problemi aziendali;

II. che incentivano la diffusione di una mentalità rivolta al miglioramen-to continuo, l'organizzazione della azienda per processi e la misurazione quantita-tiva e qualitativa dei costi e delle prestazioni. Inoltre, molte volte, questi premi so-stengono l'implementazione del - o meglio di strumenti che adotta-no logiche di per la sua forte relazione con la teoria della qualità;

III. . L'obiettivo dei repertori è laraccolta, la diffusione e la promozione delle pratiche migliori che vengono periodi-camente rilevate attraverso sistemi di autovalutazione e attraverso l'ausilio di valu-tatori certificati. L'istituzione di repertori dell'eccellenza permette alle imprese chepartecipano di essere costantemente aggiornate sulle dinamiche dell'innovazionee stimolate a creare azioni di miglioramento-cambiamento nella loro azienda. Lapromozione di un repertorio risulta dunque un passo fondamentale, sia per la cre-azione di un di imprese pronte a cooperare per competere, sia, inultima analisi, per l'istituzione di un processo di capace di coinvol-gere un elevato numero d'imprese e di proporre sempre nuovi e superiori livelli dieccellenza.

Queste tre modelli di adozione di logiche applicative di sono solitamenteintegrati da uno o più dei seguenti strumenti:

• contenente informazioni riguardo un elevato numero diimprese che hanno partecipato al progetto. Questi offrono solitamente sva-riate possibilità di confronto (per settore, per territorio, per grandezza d'impresa,ecc.) e permettono:• alla singola impresa una prima valutazione della propria posizione competitiva;• al gestore del processo di una importante base informativa di natu-

ra strategica;• descrizione delle prassi eccellenti costantemente attua-

lizzata cui i di possono costantemente accedere, sia per averespunti creativi, sia per avere una base di partenza per delineare il cambiamento;

benchmarking

benchmarking

benchmarking

club network benchmarking

benchmarking

benchmarking

benchmarking

Club d'imprese

clubbenchmarking

club

Premi qualità


Repertori regionali e provinciali delle imprese eccellenti

network partnerbenchmarking

benchmarking

Database quali-quantitativodatabase

benchmarking

Libreria delle prassi eccellentipartner benchmarking

23

5-U

NA

BU

SS

OLA

PER

OR

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MO

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DI

BEN

CH

MA

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PER

LA

PM

I

UNA BUSSOLA PER ORIENTARSI TRA I MODELLIDI BENCHMARKING PER LA PMI

5

BENCHMARKING

• . Momenti in cui viene favorita la reciproca conoscen-za tra le aziende che sono state individuate come potenziali o tra aziende

e aziende eccellenti;• . Questi modelli di benchmarking per la PMI vedono spesso la

presenza di un consulente dell'ente promotore che sostiene e guida l'azienda, sia nelmomento dell'autovalutazione, sia in quello del confronto e, infine, nella fase del cam-bio.

Presentiamo nei seguenti paragrafi la logica di quelli che riteniamo essere i modelli dibenchmarking più significativi a livello regionale. Una scheda riassuntiva di ogni model-lo contenente anche i contatti sarà presentata nell'Appendice A.

L'Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ www.aicq.it) è un'associazione, nata nel1955, che si propone di diffondere in Italia la cultura della qualità e i metodi per pianifi-care, costruire, controllare e certificare la qualità ed è uno dei principali promotoridell'Associazione Premio Qualità Italia.La capillare presenza sul territorio dell'AICQ e la sua posizione di partner nazionale dal2000 della European Foundation for Quality Management (EFQM www.efqm.org) la pon-gono di diritto tra le associazioni cui rivolgersi per avvicinarsi alle logiche più avanzate digestione della qualità e, quindi, al .L'EFQM si distingue, infatti, per avere adottato strumenti e logiche di promozione dellaqualità fortemente innovative e orientate ad un visione strategica del . Questaassociazione, e di riflesso quella italiana, si è posta, infatti, come punto di riferimento eu-ropeo per la cultura dell'eccellenza e per le iniziative per l'eccellenza delle prestazioni. Trale attività maggiormente promosse e sostenute dalla EFQM vi è sicuramente la documen-tazione delle “ ” e il loro scambio, ovvero il .L'EFQM non solo la promotrice del Premio Europeo per la Qualità ma ha anche:

• Proposto un modello di analisi e valutazione delle Piccole e Medie Imprese che è statoun riferimento per molti dei successivi esperimenti di e, più in genera-le, di valutazione della salute delle PMI;

• Promosso una rete internazionale per l'eccellenza delle prestazioni composta da 19associazioni europee (per l'Italia la AICQ) impegnate a diffondere la cultura dell'eccel-lenza e a formare una “ delle conoscenze e delle eccellenze” su base euro-pea.

L'AICQ con l'istituzione del Premio Qualità Italia e la fondazione assieme ad altri(Confindustria, Confapi, Confartigianato, CNA e Consorzio Universitario in Ingegneriadella Qualità ) dell' Associazione Premio Qualità Italia (APQI www.apqi.it) ha dall'iniziodel 2000 raccolto la sfida di diffondere e rendere accessibili gli strumenti della EFQM an-che alle PMI italiane

Il Modello dell'Eccellenza è un modello qualitativo che è stato elaborato dalla EFQM nel1991 ed è stato adattato alla realtà delle PMI nel 1999. Questo modello si pone come gui-da delle organizzazioni verso un miglioramento continuo e favorisce la condivisione degliesempi di “buona pratica”.

Gruppi di lavoro o visite guidatepartner un-

der-performingFacilitatori o valutatori

benchmarking

business

best practices benchmarking

benchmarking

partnership

partner

5.1.1 Storia e mission

5.1.2 Gli strumenti

è

Il modello EFQM per l'eccellenza

5.1 Associazione Premio Qualità Italia

24

5.1

BENCHMARKING

Il modello misura l'eccellenza su otto concetti fondamentali che sono suddivisi in divisein due macroaree (Figura 8):

• : rappresentano il modo in cui l'organizzazione affronta le attività fonda-mentali;

• : rappresentano le ottenute dall'azienda.

Spieghiamo di seguito il significato degli otto concetti fondamentali per l'eccellenza:

I. . Come l'imprenditore (o il dell'azienda): definisce la missionaziendale e ne promuove la realizzazione; elabora i valori necessari al successo du-raturo e ne sostiene l'attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati; assi-cura il proprio personale coinvolgimento nell'opera di sviluppo dell'azienda;

II. . Come l'impresa organizza, gestisce, valorizza e sviluppa lecompetenze del personale e come pianifica le attività di formazione del personale;

III. . Come l'impresa organizza e realizza la propria e comegestisce i rapporti con i propri ;

IV. . Come l'impresa gestisce le proprie esterne e leproprie risorse interne al fine di sostenere le politiche e strategie definite;

V. . Come l'impresa progetta, gestisce e migliora i propri processi al fine di ge-nerare valore crescente;

VI. . Quello che l'azienda consegue in relazione al propriopersonale;

VII. . Quello che l'azienda consegue in relazione ai propri clien-ti esterni;

VIII. . Quello che l'azienda consegue in relazione alla comu-nità in cui opera;

IX. . Quello che l'azienda consegue in relazione agliobiettivi prefissati.

I sono uno schema di riconoscimento nato nel 2001 e adottato in Ita-lia, grazie alla AICQ, dalla fine del 2002 del percorso delle aziende verso l'eccellenza.Questo schema di riconoscimento sebbene non sia un vero e proprio strumento di

ne adotta la filosofia stimolando la crescita continua dell'azienda dal pun-to di vista qualitativo. Lo schema si compone di cinque livelli di eccellenza:

• Nei primi due livelli ( ) l'azienda vie-

Fattori guida

Risultati performance

Leadership manager

Gestione del personale

Politiche e strategie missionstakeholder

Partnership e risorse partnership

Processi

Risultati relativi al personale

Risultati relativi ai clienti

Risultati relativi alla società

Risultati chiave di performance

levels of excellence

benchmarking

committed to excellence e recognized for excellence

Levels of excellence

25

Figura 8: Il modello EFQM per le piccole medie imprese

Fonte: EFQM 1999

FATTORI GUIDA RISULTATI

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

LEADERSHIP PROCESSI

Gestionedel personale

Politichee strategie

Partnershipe risorse

Risultati relativial personale

Risultati relativiai clienti

Risultati relativialla società

RISULTATICHIAVE DI

PERFORMANCE

BENCHMARKING

ne preparata alla partecipazione al premio di qualità attraverso il modello EFQM cheservirà per individuare le aree critiche e l'implementare i miglioramenti necessari;

• Gli ultimi tre livelli corrispondono alle tre categorie nell'ambito dello European Qua-lity Award (Finalist, Prize Winner, Award Winner) e sono assegnati a seconda del pun-teggio ottenuto con il Modello EFQM.

Il modello di proposto dalla AICQ/APQI mostra forti connessioni con il si-stema della qualità, in particolare va rilevato che molti degli elementi del Modello EFQM(il monitoraggio della soddisfazione dei clienti, la visione per processi, il coinvolgimentodel personale sugli obiettivi, …) sono aderenti alle attuali norme di qualità (ISO 9000 e14000 e SA 8000).La partecipazione al premio qualità che avviene attraverso un percorso che prevede tredifferenti livelli di autovalutazione e valutazione tramite valutatori consente alle impresedi confrontarsi con altre aziende a livello nazionale (Premio Qualità Nazionale) o regiona-le (Premio Qualità Regionale) e intraprendere un percorso guidato verso l'eccellenza.In conclusione, il modello di della AICQ/APQI sembra consigliabile a im-prese:

• Di medio grandi dimensioni operanti in mercati dove la qualità rappresenta la princi-pale leva competitiva e dove è riconosciuto valore al marchio EFQM;

• Con una buona propensione e cultura alla qualità;• Capaci di seguire con adeguate competenze lo sviluppo del progetto.

L'Associazione Benchmarking for Success (www.benchmarking.it) che da oltre 10 anniopera nel trasferimento del alle PMI ha messo a punto un insieme diutili a soddisfare le diverse esigenze delle aziende. Le sperimentazioni compiute in questianni e il contatto con le micro e piccole imprese che caratterizzano il nostro paese hannocondotto all'elaborazione di un modello modulare. L'obiettivo è quello di coinvolgere, a dif-ferenti gradi, il maggior numero possibile di aziende per accompagnarle nella cultura delconfronto.

. L'Associazione per raggiungere un elevato numero d'imprese indipendentementedalla loro grandezza ha costruito un primo che ha una funzione di orientamento perl'azienda rispetto alle tematiche della gestione aziendale. Questo livello ha il compito difungere da cornice per gli sviluppi successivi. Lo si definisce Frame (letteralmente: corni-ce), volendo porre l'accento sulla proposizione all'impresa di un quadro globale di riferi-mento (Figura 9).Esso ha il compito, come strumento di orientamento iniziale, di avvicinare le imprese amodelli di gestione orientati alla soddisfazione degli (proprietà, clienti, di-pendenti, comunità locale). Si caratterizza per ampiezza di analisi e semplicità della rile-vazione. Frame vanta una base di dati continuamente crescente che negli ultimi due an-ni ha coinvolto oltre 4.000 aziende con una media di 19 addetti ed un che va dalleaziende con un solo addetto ad aziende con oltre 200 dipendenti. La rilevazione Frame ègeneralmente condotta mediante una rilevazione parzialmente guidata, ovvero con unsupporto tecnico e un questionario facilitato che permette all'impresa una sorta di auto-valutazione rispetto alle 30 variabili esaminate. Come tutti gli strumenti dell'associazio-ne, Frame è disponibile (www.benchmarking.it) e consente all'utilizzatore di otte-nere un personale di confronto rispetto alle aziende della base di dati con caratteri-stiche analoghe a quelle dell'impresa in esame.

5.1.3 Caratteristiche e indicazioni

5.2.1 Mission e strumenti

benchmarking

benchmarking

benchmarking tool

Framestep

stakeholder

range

on-linereport

5.2 Associazione Benchmarking for Success

26

5.2

BENCHMARKING

Obiettivo primario del questionario Frame è quello di quantificare dati che appaiono utilianche per il governo di una piccola impresa. Per questo motivo i punteggi di valutazionedistribuiti su di una scala da 1 a 5 (con la possibilità di non risposta laddove la domandanon sia pertinente) sono in funzione non solo del livello di utilizzo, ma anche del livello diesplicitazione della pratica o dell'accuratezza della misurazione della prestazione. Espli-citare e formalizzare sono, infatti, strade obbligate per le aziende che vogliano elevare il li-vello di apprendimento dell'organizzazione e non solo quello dei singoli. Questo significad'altro lato per l'impresa rendere più efficaci ed efficienti i processi interni, favorire la rela-zione con altre imprese come nel caso di costruzione di reti, rendere in sintesi più eviden-te anche all'esterno il valore dell'impresa.La rilevazione degli indicatori Frame si basa su due criteri:

I. rispetto a più settori;II. nella piccola impresa.

L'idea guida del questionario è quella di misurare poche variabili a basso costo di misu-razione che permettano di spiegare i diversi livelli di successo ottenuti dalle impreseall'interno del loro contesto competitivo.Il questionario presenta due versioni cui sottostanno banche dati differenti per produ-zione e servizi.La misurazione riguarda 30 fattori raggruppati per omogeneità tematica in 6 aree di 5 in-dicatori ciascuna. Le aree sono:

• Pianificazione e strategia;• Gestione del cliente;• Gestione delle risorse umane;

trasversalitàmisurabilità

27

Figura 9: Frame: per una visione globale dell’impresa


FRAME

APPROFONDIMENTIDIAGNOSTICI

PERCORSI DIMIGLIORAMENTO

- +COINVOLGIMENTO RICHIESTO

-+

AP

PR

END

IMEN

TOP

OTE

NZIA

LE

N° Az. Raggiungibili

BENCHMARKING

• Organizzazione del “ ”;• Innovazione;• Risultati.

Successivamente è pensabile di ricorrere agli strumenti specialistici di cui ricordiamoqui i principali:

• Index: lo strumento quantitativo per misurare l'eccellenza;• Lens: il degli indicatori economico-finanziari;• Microscope: lo strumento qualitativo per le imprese manifatturiere adatto ad indivi-

duare con maggiore precisione i processi critici;• Service: lo strumento qualitativo per le imprese di servizio adatto ad individuare con

maggiore precisione i processi critici;• Radar: il del posizionamento competitivo.

Ciascuno di questi strumenti permette l'approfondimento di aree specifiche dell'aziendasecondo le esigenze dei percorsi dove avviene l'erogazione o secondo i processi critici indi-viduati da Frame. Anche questi strumenti che, come Frame operano in una logica di con-fronto, si basano su banche dati di riferimento italiane ed europee e sono utilizzabili

.Il terzo è costituito non più da diagnostici bensì da metodologie di intervento. Si ope-ra pertanto per migliorare laddove si sono individuate, nelle fasi precedenti, delle critici-tà. Anche a questo livello, pur maggiormente differenziato e meno facilmente standardiz-zabile, l'Associazione Benchmarking for Success ha messo a punto formule consolidateche, sempre ricorrendo al confronto agiscono nell'ambito di:

• Innovazione di prodotto;• Innovazione di processo.

Oltre a questi interventi specifici, si provvede inoltre ad individuare aziende che utilizza-no buone prassi gestionali. Tali aziende possono fungere da in attività di

finalizzato allo scambio di buone prassi da svolgersi per gruppi o, secondola formula tradizionale, con incontri singoli e visite aziendali. In tal modo le strumenta-zioni dell'associazione giungono così, a proporre alle aziende anche le modalità di

più tradizionale. Secondo il modello descritto (Paragrafo 5), le fasi diagno-stiche servono a sostenere l'azienda, che vuole completare con successo il percorso di

, nella ricerca di un disponibile e utile per lo scambio di prassi ec-cellenti. Da lì in poi si potranno seguire le fasi tradizionali fatto salvo che, con maggiori ga-ranzie per la riuscita dell'intervento, entrambe le parti coinvolte avranno già sperimenta-to l'esperienza dell'importanza del confronto.

L'utilizzo della strumentazione avviene tramite un processo strutturato in quattro fasi econdotto da una persona di riferimento, il facilitatore, esperto della metodologia e in gra-do di accompagnare e guidare l'azienda lungo tutto il percorso (Figura 10).

La prima fase condotta in azienda dal facilitatore serve a conoscere sul campo l'entità chesarà poi sottoposta ad analisi. La visita si articola in un tour dell'azienda e nella compila-zione del questionario.Il consiste nella visita dello stabilimento condotta insieme dall'imprenditore o da unsuo collaboratore e dal facilitatore. Durante tale visita l'obiettivo del facilitatore sarà quel-lo di familiarizzare con il tipo di impresa, vale a dire cercherà di comprendere i flussi diproduzione, il livello tecnologico e più in generale, cercherà di tarare il proprio linguaggiosu quello dell'intervistato per favorire i successivi contatti e rapporti.La compilazione del questionario sarà tanto più facile quanto più il facilitatore sarà riu-scito ad entrare in empatia con l'intervistato, che nelle aziende più piccole è, tipicamente,l'imprenditore. Nel caso di aziende di medie dimensioni il facilitatore cercherà di coinvol-gere attivamente nella visita più di una persona.

core process

benchmarking

benchmarking

on-line

step

partnerbenchmarking

benchmarking

benchmarking partner

tour

5.2.2 L'utilizzo integrato della strumentazione

Visita di rilevazione

28

BENCHMARKING

Sistema informatico

Diagnosi

Il sistema informatico è stato costruito per consentire una utilizzazione on-line dello stru-mento Frame. Il sistema è tale da consentire di generare il rapporto con tempi di connes-sione minimi. Due sono, infatti, i passaggi principali che consentono l'elaborazione delrapporto di ricerca Frame:

I. La fase di registrazione dell'azienda ed input dati Frame;II. La richiesta di generazione e del rapporto di ricerca.

Entrambe le fasi sono gestibili per gli utenti autorizzati attraverso una pagina(www.benchmarking.it) da qui mediante e sarà possibile selezionare le ca-ratteristiche del campione di confronto e generare il rapporto di ricerca per l'impresa ana-lizzata sulla base di tre criteri di selezione del campione: geografico, dimensionale e set-toriale.

Il sistema informatico sulla base dei dati immessi e del campione di confronto seleziona-to genera in automatico un rapporto che è costruito da una serie di grafici accompagnatida una guida all'interpretazione.In particolare il rapporto segue un percorso che va dalla massima sintesi (dove il sistemaimpresa viene riassunto in un punto su un grafico di posizionamento) al dettaglio massi-mo consentito dallo strumento.I livelli di lettura aziendale offerti dallo strumento sono dunque due:

I. . Inizialmente si ha il grafico di distribuzione () che posiziona l'impresa come un unico punto misurandola in termini di pra-

tiche e prestazioni. Il grafico mostra il livello di equilibrio dell'azienda sulle due di-mensioni e ne permette il confronto con le aziende dell'intera banca dati di riferi-mento (servizi per i servizi e produzione per la produzione) e con il campione pre-scelto;

II. . Il secondo grafico generato dall'elaborazioneFrame illustra come per generare valore esista un flusso principale di attività che

download

weblogin password

Posizionamento generale scattergraph

Tabella dei gap di processo output

29

Figura 10: Il percorso guidato proposto dall’associazione Benchmarking for Success


SISTEMAINFORMATICO

VISITADI RILEVAZIONE

INPUT DATI

ELABORAZIONEREPORT

DIAGNOSIFACILITATORE

BENCHMARKING

parte dalla individuazione dei bisogni del cliente, passa per la ideazione e la realiz-zazione in tempi rapidi di un prodotto che ne soddisfi le esigenze che deve essere re-alizzato, da ultimo, secondo criteri di efficacia ed efficienza. Accanto a tale flussoesistono delle attività che devono coordinare e indirizzare il flusso di processo prin-cipale. Di queste attività si considerano in questa visualizzazione e nel modello Fra-me le attività di pianificazione e strategia, quella di gestione delle risorse umane equella di gestione del rapporto con le esternalità, ossia di tutti gli interlocutoriesterni all'impresa (fornitori, competitori, associazioni, ecc.).

Sulla base del flusso e dei macro processi illustrati, la tabella evidenzia i punteggidell'impresa confrontandoli con quelli medi del campione nei diversi processi analizzati eper il valore generato. In questo modo ciò che si evidenzia sono i tra impresa e mediadel campione di confronto e, di conseguenza, il su cui l'impresa, in modocoerente con i propri obiettivi, dovrebbe prioritariamente concentrarsi.A questo punto sarà cura del facilitatore supportare l'azienda nei passaggi successivi cer-cando, ad esempio, di rispondere a queste domande:

• Si può già pensare di intervenire od occorrono ulteriori approfondimenti?• Esistono progetti o iniziative in corso (ad es. corsi di formazione) che possono essere

utili per intervenire sulle criticità evidenziate?• Proseguire nelle fasi successive alla diagnosi può portare benefici all'azienda? Quali?

Il modello di benchmarking dell'Associazione Benchmarking for Success non ha comeunico destinatario l'azienda. Il percorso articolato elaborato dall'Associazione consente,infatti, una lettura di insieme dei numerosi dati raccolti raggruppati per di anali-si. In tal modo grazie alle informazioni raccolte con i diagnostici opportunamente inte-grate con informazioni sulle relazioni tra impresa e territorio e da altre informazioni spe-cifiche l'Associazione propone l'utilizzo della strumentazione di non più so-lo sulla singola impresa, ma su un insieme di aziende accomunate dall'appartenenza adun medesimo territorio, settore e/o filiera secondo il livello di profondità scelto nella ri-cerca.L'esperienza e i rapporti di ricerca effettuati da questa associazione evidenziano, infatti,che le elaborazioni che ne derivano sono di fondamentale importanza per:

• Le imprese poiché, specialmente se di piccole dimensioni, esse hanno nella dimen-sione relazionale una componente cruciale per il loro successo;

• Le associazioni e per gli enti che queste imprese rappresentano e che riesconodall'analisi integrata dei dati a raccogliere elementi per le politiche associazionistichee di categoria;

• I politici ed i decisori locali che trarranno dai rapporti di ricerca raccomandazioni con-crete per lo sviluppo delle politiche del territorio

Il modello di proposto dall'Associazione Benchmarking for success mo-stra di essere focalizzato all'impresa nella sua interezza, difatti, punta a stimolarel'impresa verso percorsi di eccellenza su svariati fronti come la gestione delle relazionicon fornitori e clienti, la gestione delle risorse umane, le gestione dei processi di forma-zione e condivisione delle conoscenze e dei valori aziendali, ecc.L'utilizzo degli strumenti della associazione permette all'impresa di percorrere un sentie-ro guidato attraverso varie fasi (Figura 10) verso l'eccellenza. Tale sentiero di sviluppi in-novativo e miglioramento continuo è sostenuto non solo dall'utilizzo di strumenti dia-gnostici di ma anche dalla presenza di un facilitatore aziendale.In conclusione, il modello di dall'Associazione Benchmarking for successsembra consigliabile a:

• Tutte le imprese singole che indipendentemente del settore (manifatturiero o servizi)e del numero di addetti (microimprese come imprese con meno di 15-20 addetti). In

gapprocesso critico

cluster

benchmarking

benchmarking


5.2.3 Policy maker e associazioni come destinatari dell'attività

5.2.4 Caratteristiche e indicazioni del modello

30

BENCHMARKING

particolare, sembra indicato per le imprese di medio piccole dimensioni;• Imprese con scarse competenze e conoscenze teoriche che proprio grazie alla figura

del tutor e alla presenza di un facilitatore aziendale possono intraprendere con suc-cesso un progetto di

• Reti, filiere, distretti e sistemi produttivi locali che vogliano attuare una politica inno-vativa e tendente all'eccellenza;.

Il Benchmarking Club (http://www.businessinternational.it/benchclub) nasce a metàdegli anni '90 da una iniziativa della Business International società di formazione e con-sulenza manageriale collegata al gruppo The Eonomist.Il Benchmarking Club si configura come un di oltre 130 aziende di settori e di-mensioni differenti. L'obiettivo di questa rete d'imprese è:

• Scambiarsi informazioni ed esperienze manageriali ricercando le buone prassiaziendali;

• Creare un riferimento di aziende eccellenti orientante al miglioramento continuo e di-sposte al confronto.

Il Benchmarking Club aiuta i suoi soci a raggiungere gli obiettivi dell'eccellenza grazie aduna serie di strumenti e servizi che possono venire utilizzati congiuntamente dall'im-presa e che, oltre a fornire informazioni e nuove conoscenze, tendono a sensibilizzarel'azienda dal punto di vista culturale e, quindi, a offrirgli la possibilità di migliorare.Il modello di adottato dalla Business International è molto articolato e pre-vede vari servizi, anche non strettamente di (tavole rotonde, eventi forma-tivi, …) che verranno brevemente illustrati di seguito.

I Gruppi di lavoro si configurano come un'attività di confronto, coordinata da unesperto di processo, finalizzata al miglioramento continuo di alcuni processi azien-

dali. I processi affrontati e analizzati sono svariati e vanno dalla gestione del personale al-la .L'obiettivo di questo servizio è l'apprendimento reciproco attraverso:

• Il confronto delle prassi e l'individuazione degli di eccellenza con cui con-frontarsi qualitativamente e quantitativamente;

• La valutazione della propria posizione rispetto il dei partecipanti;• L'individuazione delle aree critiche e delle azioni di cambiamento possibili.

Lo strumento dei gruppi di lavoro è attivo da oltre 9 anni e si articola su 3 giornate di in-contri, con cadenza mensile, secondo la seguente metodologia:

• La prima riunione ha come scopo quello di introdurre le imprese al ,presentare il progetto, analizzare il processo e identificare gli indicatori qua-li/quantitativi maggiormente importanti;

• La seconda riunione il cui scopo è lo scambio di informazioni tra i partecipanti e la fo-calizzazione sul processo preso a tema nel gruppo di lavoro;

• La terza riunione ha come scopo il confronto dei dati raccolti, l'analisi delle ,l'individuazione delle di quelle trasferibili e, infine, la presentazione diun caso di nel processo studiato.

A queste tre riunioni può seguire, quando possibile, una visita aziendale pressoun'azienda .

benchmarking

network


team lea-der

business intelligence

standard

panel

benchmarking

practicegood practices

good practice

best in class


5.3.2 Gli strumenti

Gruppi di lavoro di benchmarking

Benchmarking Club

31

5.3

BENCHMARKING

Richieste specifiche di benchmarking

Banca dati delle good practice

Benchmarking Studies

Questo servizio nasce per rispondere ad esigenze di su specifici temi pro-posti da uno o più membri del club. L'organizzazione del Benchmarking Club si impegnaa preparare e diffondere tra i soci dei questionari .Questo servizio risulta utile, sia per individuare alcune aziende con cui approfondire al-cuni aspetti relativi all'oggetto dell'indagine, sia per comprendere meglio la propria posi-zione rispetto al campione.Il processo di realizzazione di una richiesta specifica di si articola in duemomenti:

I. Una prima parte nella quale l'azienda propone una serie di domande e indicatorisu cui vuole confrontarsi, il questionario viene pubblicato sull'area riserva-ta e, in un secondo momento, viene pubblicato, sempre nell'area riservata, una in-dagine conclusiva

II. Una seconda parte, che risulta essere facoltativa, nella quale il Club a seconda del-le esigenze dell'azienda, organizza o un progetto di confronto o un pro-getto di .

Questo servizio è disponibile da marzo 2003 e raccoglie le prassi aziendali eccellenti. LaBanca dati delle è articolata secondo le seguenti tematiche:

• Risorse umane;• ;• ;• ;• ;• .

I sono ricerche su temi specifici condotte da esperto secondo la me-todologia del e sono rivolti, sia ad aziende del Club, sia ad aziende esterne.Il risultato sarà un contenente le seguenti informazioni:

• Mappatura dei processi osservati, descrizione dei fattori critici e di successo;• Elaborazione delle informazioni e dei dati raccolti;• Individuazione e analisi delle prassi eccellenti.

Il modello di proposto dalla Business International con il BenchmarkingClub si presenta come un modello a base nazionale sostenuto da vari interventi sinergiciche coinvolgono l'azienda nella sua totalità studiandone molteplici aspetti.Il Benchmarking club prevede una serie di strumenti, alcuni dei quali si attivano su ri-chieste , che hanno come obiettivo l'individuazione delle e delle .Gli strumenti più efficaci e completi di questo modello sono i Gruppi di lavoro che godonodi una metodologia ben testata e le Richieste specifiche di .In conclusione, il modello di proposto con il Benchmarking Club sembraconsigliabile a imprese:

• Di medio grandi dimensioni abbastanza strutturate e con buone competenze interneutili per portare a termine correttamente il programma di ;

• Abbastanza aperte all'esterno e capaci, sia di comunicare la propria cultura e i proprivalori, sia di accogliere e capire quelli delle imprese ;

• Con una buona cultura aziendale e su buoni posizioni competitive che attraversoquesto strumento vogliano rafforzare la propria posizione competitiva migliorando emonitorando in continuazione le proprie criticità.

benchmarking

on-line

benchmarking

on-line

multiclientbenchmarking one to one

good practice

E-business e Information TechnologiesKnowledge managementSupply ChainMarketingGeneral management

benchmarking studiesbenchmarking

report

benchmarking

ad hoc best good practice


benchmarking

partner


32

BENCHMARKING

Club di PMI


5.4.2 Gli strumenti

Il Club di PMI trova le sue origini in un progetto chiamato “Formazione continua sugli in-dicatori di prestazione per il miglioramento del servizio al cliente”, promosso e sviluppatodalla Fondazione CUOA (www.cuoa.it), in con CUOA Impresa (wwe.cuoaim-presa.it), FOREMA (www.forema .it), SIVE Formazione (www.siveformazione.it), Indu-striali Veneto SIAV (www.siav.net) e Synesis Consulting (www.synesisconsulting.it).Il Club di Pmi nasce con la finalità di creare un di eccellenza tra le PMI del NordEst attraverso l'utilizzo di logiche di e di strumenti evoluti e innovativi pen-sati appositamente per le strutture economico-produttive che caratterizzano il nord-est.L'obiettivo è, dunque, quello di promuovere una cultura della cooperazione per la compe-tizione attraverso sistematici processi di confronto costruttivo con aziende dello stessosettore e dimensione al fine di migliorare il servizio al proprio cliente e valorizzare, sia lespecificità organizzative e di processo, sia il contesto territoriale e settoriale in cui opera-no le PMI del nord-est.

La Fondazione CUOA, fondatrice del Club di PMI (http://clubpmi.cuoa.it/), ha creatouna serie di indicatori di che sono focalizzati sullo studio dei processi di ge-stione dell'ordine e della logistica e che sono in grado di misurare le prestazioni aziendalie di confrontarle con i risultati conseguiti dalle altre PMI.Le caratteristiche che contraddistinguono il modello di del Club di PMI eche contribuiscono a dare valore aggiunto alle aziende che partecipano all'iniziativa so-no:

• Il che è stato costruito e strutturato in modo da rifletterecorrettamente le caratteristiche organizzative, strutturali e culturali tipiche della pic-cola e media impresa e del territorio di riferimento (il nord-est). Altra caratteristica diquesto è la possibilità di segmentare secondo il settore e la dimensioned'impresa;

• Il sistema degli indicatori che permette di individuare, mediante gli indici, le areeaziendali dove maggiore è il bisogno di intervento e di quantificare il tra le

aziendali e quelle eccellenti del campione al fine di creare una mappa d'inter-vento capace di rilevare aree e priorità;

• La possibilità di analizzare, misurare e monitorare nel tempo la salute aziendale el'efficacia delle azioni di miglioramento intraprese in modo da quantificare costante-mente il miglioramento e orientare - riorientare - le azioni intraprese.

Il sistema di indicatori punta ad approfondire i temi della logistica in entrata, di produ-zione e in uscita. Parte di questo sistema di è orientato a studiare e porrein evidenza:

• il rapporto tra l'azienda analizzata e gli operatori logistici sul territorio;• la posizione dell'azienda nella rete/filiera e, più in generale, la sua posizione rispetto i

modelli di rilevati sul territorio.

L'attività di rilevazione è semi-guidata. Al questionario di autovalutazione presentesi affianca una assistenza in presenza, telefonica e via e-mail da parte dello staff di

progetto. Attraverso il questionario presente sul l'azienda rileverà solamente i datielementari (non aggregati e ricavabili dal sistema informativo aziendale, dalla contabili-tà, …). Questi dati verranno successivamente elaborati dal sistema al fine di ricavarnedei macroindicatori di processo e dei microindicatori per i sottoprocessi (Figura 11).

partnership

networkbenchmarking

benchmarking

benchmarking

database di benchmarking

database

gap perfor-mance

benchmarking

outsourcing

on-line

web

Caratteristiche distintive

Le modalità operative

33

5.4

BENCHMARKING

Alla fine della fase di rilevazione ogni azienda partecipante avrà a disposizione unindividuale di comparazione tra il valore dei suoi indicatori e quello del resto del campio-ne. Questo rapporto consente all'impresa:

• Di collocare correttamente il livello delle proprie e all'interno delcampione;

• Di valutare il proprio stato di salute individuando le aree di eccellenza e le aree di cri-ticità.

In questa fase il confronto e la valutazione possono avvenire oltre che rispetto l'interocampione anche rispetto al settore e alla dimensione.La fondazione CUOA oltre a supportare e promuove tale strumento, garantisce la qualitàe la significatività del metodo e dei dati gestiti e tutela, con un “codice di comportamen-to”, la dei partecipanti al Club.

Il di fornisce 136 indicatori appartenenti ai processi indicati nel-la seguente tabella (Tabella 1).

report

performance practice

privacy

database benchmarking

Gli indicatori di prestazione

34

Fonte: Nostra elaborazione su Club di PMI (http://clubpmi.cuoa.it)

Figura 11:Dai dati elementari ai sottoprocessi

Sottoprocessi

Processi

Dati elementari

Tabella1: Sottoprocessi studiati dal modello di benchmarking del Club di PM

INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUTACQUISIZIONE RICHIESTA OFFERTA 1. OFFERTA INVIO OFFERTA

RICEVIMENTO ORDINE CLIENTE 2. ACQUISIZIONE DELL'ORDINE CONFERMA DELL'ORDINE

IMMISSIONE ORDINE 3.1 SVILUPPO ORDINE SVILUPPO ORDINE

ORDINE A SISTEMA 3.2 PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE ORDINE DI PRODUZIONE

FABBISOGNO D'ACQUISTO 4.1 ACQUISTI PAGAMENTO

ARRIVO MATERIALI 4.2 LOGISTICA IN ENTRATA VERSAMENTO MAGAZZINO M.P.

ARRIVO MATERIALI 5.1 PRODUZIONE VERSAMENTO MAGAZZINO P.F.

EVENTO DI PRELIEVO 5.2 LOGISTICA DI PRODUZIONE VERSAMENTO WIP

PRELIEVO PRODOTTO FINITO 5.3 LOGISTICA IN USCITA CONSEGNA AL CLIENTE

DOCUMENTI DI SPEDIZIONE 6. FATTURAZIONE E GESTIONE CREDITI INCASSO

RICEVIMENTO PRODOTTO 7. POST VENDITA CUSTOMER SATISFATION

Fonte: Nostra elaborazione su Club di PMI (http://clubpmi.cuoa.it)

Questo sistema di indicatori consente alla singola azienda di fotografare in tempo realequelli che sono le criticità dell'azienda a livello di processo. Le criticità rilevate sono poi in-tegrate dalle “sensazioni” dell'imprenditore, del e dello staff del Club di PMImanagement

BENCHMARKING

con l'obiettivo, anche grazie all'analisi dei sottoprocessi, di creare una serie diper la singola azienda.

Questo modello di ha come fine ultimo quello di essere uno strumento disupporto al governo dell'impresa e più precisamente al sostegno e al miglioramento deiprocessi di gestione dell'ordine e della logistica.Come visto in precedenza (Tabella 1) i processi indagati sono:

• 1. La gestione dell'ordine;• 2. L'offerta;• 3. L'acquisizione dell'ordine:

• 3.1 Sviluppo ordine;• 3.2 Programmazione produzione;

• 4. L'acquisto:• 4.1 Acquisto e fatturazione;• 4.2 La logistica in entrata;

• 5. La gestione degli avanzamenti e delle spedizioni:• 5.1 Produzione;• 5.2 Logistica di produzione;• 5.3 Logistica in uscita;• 6. Fatturazione attiva;• 7. Post vendita• 8. Altri indicatori di processo.

Il modello di proposto dalla Fondazione CUOA con il Club di PMI mostraforti connessioni con le tematiche riguardanti la gestione dei processi e logistica internaed esterna e risulta essere fin dalla su genesi fortemente contestualizzato dal punto di vi-sta territoriale.Il Club di PMI prevede una autovalutazione guidata delle imprese. Questa autovalutazio-ne avviene e chiede alle aziende dati primari che verranno poi successivamenteelaborati dal sistema informatico per creare un sistema di indici che permetta di svolgereuno studio di anche grazie alla possibilità di accedere ad un diaziende.In conclusione, il modello di proposto con il Club di PMI sembra consiglia-bile a imprese:

• Localizzate nel nord-est e aderenti al modello produttivo tipico di questa regione;• La cui competitività su crescenti competenze nella gestione degli ordini e dei processi

logistici;• Che necessitano di capire la propria interdipendenza con i della rete/filiera;• Con competenze manageriali che permettano di intraprendere il percorso di valuta-

zione e confronto della propria azienda in maniera abbastanza autonoma.

Gain Club (http://www.gainclub.it) acronimo di Gestione Aziendale Innovativa nascesul finire degli anni '90 a completamento e integrazione dell'esperienza fatta sulle ban-che dati dell'Associazione Benchmarking for Success (Paragrafo 5.2).Il Gain Club diviene il luogo in cui le aziende, che si sono misurate tramite gli strumentidi diagnostico, possono incontrarsi per conoscersi e confrontarsi con altreimprese con caratteristiche analoghe. In tal modo Gain Club si presenta come il puntod'incontro per imprenditori, dirigenti, e professionisti interessati a sviluppare eaggiornare la cultura dell'innovazione e dell'eccellenza nella gestione della piccola e me-dia impresa.

policies adhoc

benchmarking

benchmarking

on-line

benchmarking database

benchmarking

partner

benchmarking

manager



Gain Club

35

5.5

BENCHMARKING

5.5.2 Gli strumentiPer favorire il reale scambio tra i soci Gain Club organizza una serie di eventi e metodolo-gie per portare allo scambio di buone prassi anche le imprese di dimensione micro e pic-cola. Tra i molteplici strumenti e metodologie, spesso utilizzati in maniera sinergicaall'Associazione Benchmarking for Success, di seguito si illustrano le principali.

Gain Club conduce insieme all'Associazione Benchmarking for Success l'iniziativa delRepertorio delle imprese eccellenti (Paragrafo 5.2.1). Questa esperienza si ripete, in Emi-la Romagna, da 4 anni con il coinvolgimento di un numero di aziende sempre crescente.Nell'edizione in corso oltre 1.400 aziende sono state coinvolte in un percorso che, attra-verso una prima selezione a livello provinciale, arriverà a premiare nell'evento conclusivodel Febbraio 2005 le 8 Imprese Eccellenti della regione.Oltre al premio, l'iniziativa mira a individuare le imprese che utilizzano Buone Prassi di ge-stione aziendale. Queste imprese saranno pubblicate su di un repertorio annuale che pro-pone le aziende che possono rivelarsi utili di iniziative di . Le prassivengono individuate secondo uno standard europeo e classificate in Buone prassi di:

• Gestione del Cliente;• Ricerca e Progettazione;• Gestione aziendale per processi;• Utilizzo delle informazioni e delle tecnologie;• Integrazione dei processi produttivi e logistici;• Leadership e miglioramento continuo;• Motivazione e sviluppo del personale;• Dialogo con le esternalità;

Ogni Prassi così classificata viene poi descritta in modo più approfondito al fine di per-metterne una migliore comprensione all'eventuale interessato ad approfondirel'esperienza di scambio.Tramite la vetrina delle imprese eccellenti, offerta sul sito del Club e strettamente colle-gato al repertorio cartaceo sopra illustrato, è possibile per qualsiasi impresa scegliere il

più indicato per condurre l'esperienza di . Infatti, sulla base dellaclassificazione delle buone prassi, della dimensione aziendale, del settore di attività e del-la ubicazione geografica si possono selezionare le aziende che sono state pubblicate sulrepertorio e richiedere l'attivazione dello scambio. Sarà compito del Club verificare la di-sponibilità dell'azienda richiesta ad effettuare lo scambio e a definirne le modalità.

Nel caso che più di un'azienda faccia richiesta di scambio per la stessa impresa sarà pos-sibile attivare un gruppo di miglioramento dove lo scambio non avverrà più in rapportouno a uno, ma uno a molti. L'esperienza ha mostrato che questo tipo di visite riescono aprodurre il maggior risultato per le aziende di piccole dimensioni, soprattutto se guidateda un esperto dei processi di apprendimento che conduce il percorso e agevola l'intera-zione tra i partecipanti.

I sono descrizioni approfondite delle aziende eccellenti individuate attra-verso l'attività del repertorio.Lo descrittivo prevede le seguenti informazioni:

• Una descrizione dell'azienda, dei suoi obiettivi e del contesto competitivo;• L'esplicitazione dei processi operativi utilizzati;• Individuazione e analisi delle prassi eccellenti.

Disponibili per la singola azienda o per gruppi di aziende queste metodologie sono statetrasferite per i soci del Gain Club dalla grande alla piccola dimensione aziendale. In tal

La vetrina delle imprese eccellenti

I gruppi di miglioramento

Casi di studio

Benchmarking di processo e di prodotto


partner


Casi di studio

standard

36

BENCHMARKING

modo, grazie a specifici e percorsi misti di aula e di scambio aziendale, è possi-bile anche per imprese di piccola dimensione attivare concreti percorsi di miglioramentodei propri processi e prodotti basati sullo scambio e sul confronto.

Per quanto si stiano avviando esperienze in altre regioni italiane, l'esperienza del GainClub è limitata oggi alla regione Emilia Romagna. Questa iniziativa, che è stata possibileanche grazie il supporto dell'Assessorato della Regione, ha senz'altro il merito di trasferi-re i concetti più complessi dell'attività di , quali l'individuazione del

e lo scambio delle buone prassi sino a veri e propri percorsi di miglioramento conti-nuo, anche ad aziende di dimensione piccola e micro.I concetti di confronto, apprendimento dall'esperienza, ma più in generale e con un'otticapiù ampia del solo , la crescita della capacità gestionale delle piccole im-prese sono i punti su cui si focalizzano gli interventi di Gain Club.In conclusione, la strumentazione per l'applicazione del

Gain Club sembra consigliabile a:

• Tutte le imprese della indipendentemente del settore (mani-fatturiero o servizi) e del numero di addetti. In particolare ha una specificità per le im-prese di medio piccole dimensioni;

• Imprenditori che vogliono trovare un fisico dove effettivamente tro-varsi per scambiare informazioni con altri titolari di impresa;

• Imprese interessate ad applicare in tutta la sua interezza esperienze di.

software

benchmarking par-tner

benchmarking

benchmarking e dello scambio dibuone prassi

regione Emilia Romagna

punto di incontro

benchmar-king dalla diagnosi alla cura


37

BENCHMARKING

38

Questo paragrafo nasce con l'obiettivo di presentare alcune esperienze disignificative che si sono svolte nella regione Veneto.Prima di illustrare i casi di riteniamo opportuno precisare che non si hacome obiettivo quello di presentare tutti i progetti e i modelli di a livello re-gionale ma solamente alcuni esempi significativi per trarre alcune valutazioni sulle dire-zioni che ulteriori esperienze dovrebbero seguire.

Obiettivo principale del progetto Microscope è stato quello di diffondere l'uso di pratichedi confronto per stimolare la crescita della competitività aziendale, tipica delle grandiaziende, anche in un contesto quale quello veneto caratterizzato da una prevalenza di Pic-cole e Medie Imprese. Proprio a tale scopo si è scelto di non sviluppare nuovi strumenti,bensì di aderire ad un già avviato e che poteva quindi contare su metodologie estrumenti consolidati proprio nel contesto delle PMI. La Tecno Info Rete Veneta (TIRV) èuna struttura promossa da Veneto Innovazione per favorire la domanda di servizi inno-vativi. Per la sua attuazione Veneto Innovazione ha coinvolto tutte le associazioni socie.La struttura della rete vedeva Veneto Innovazione. come coordinatore del e unarete di sportelli (quattro) uno presso una sede di ciascuna delle associazioni imprendito-riali socie: SIAV società di servizi della Confindustria Veneto, API Servizi Vicenza perl'API, CRACA per la Confartigianato Veneto, CNA Padova per la CNA. Presso ciascuno diquesti sportelli operava un facilitatore opportunamente formato.La metodologia adottata è quella messa a punto dal gruppo di progetto europeo Bench-marking for Success - MICROSCOPE (Paragrafo 5.2), che vedeva tra i la LondonBusiness School of Economics e la IBM Consulting U.K. e come italiano ECIPAR.Veneto Innovazione in collaborazione con gli sportelli della rete TIRV ha organizzato uncorso di formazione per qualificare una decina di “facilitatori” abilitati sugli strumentidella proposta ECIPAR. Per completare l'iter formativo si sono compiuti una trentina di

aziendali a titolo sperimentale. Punti di forza del modello MICROSCOPE sono:

· La possibilità di confrontarsi con una banca dati di dimensioni europee· L'aspetto, non secondario, di confrontare verso , quindi a diffe-

renza di molti altri modelli di la valutazione prende in considerazionenon solo i risultati, ma anche le pratiche a queste collegate. In questo Microscope an-ticipa l'adozione di schemi quali quelli del Premio Qualità Europeo o EFQM. Secondoi quali l'adozione di determinate pratiche manageriali è “subordinata” ad una valuta-zione dei risultati conseguibili.

Tra i risultati da annoverare a questa iniziativa, si devono inoltre individuare la qualifica-zione di almeno dieci facilitatori, e lo sviluppo di una maggiore attenzione sul

quale punto di partenza per lo sviluppo di piani aziendali di miglioramento e di inno-vazione all'interno delle associazioni imprenditoriali e di alcune aziende (quelle “usate”nella fase sperimentale) che ha contribuito a stimolare poi lo sviluppo di altre iniziativeautonome.

Il Web Center, sviluppato tra il 1997 e il 2000 coinvolgendo circa 100 PMI, nasce conl'obiettivo di realizzare uno strumento accessibile via e rivolto prevalentemente allepiccole e medie imprese per una valutazione comparata della competitività del loro ap-proccio commerciale e di marketing e sull'uso delle tecnologie informatiche.Questo progetto - sviluppato all'interno di ADAPT B.I.S. - si poneva dunque quale obietti-vo la creazione di un centro telematico e multimediale collegato con le strutture di Con-

benchmarking


network

network

lead partnerpartner

audit

practice performancebenchmarking

benchmar-king

web

6.1

6.2

La sperimentazione del sistema MICROSCOPE nella rete TIRV

Il caso Web Center I: il benchmarking situazionale

6-L

EES

PER

IEN

ZE

VEN

ETE

6.1

6.2

6 LE ESPERIENZE VENETE

BENCHMARKING

39

findustria provinciali. Questo centro telematico era finalizzato ad offrire contenuti e nuo-vi servizi alle piccole e medie imprese del territorio. In particolare sono stati creati conte-nuti relativi alla cultura di impresa ed un servizio innovativo di sull'areadella comunicazione e commerciale.Il gruppo di lavoro che ha pensato e sviluppato tale esperienza di era com-posto da Dipartimento di Innovazione Meccanica e Gestionale dell'Università di Padova(DIMEG), Industriali Veneto Siav e Veneto Innovazione.Il processo di si basava su un questionario e un algoritmo di valutazione,progettati dal gruppo di lavoro, che si focalizzavano prevalentemente sulla valutazionedelle . Questo è stato poi trasformato in strumento informatico e reso fruibi-le via previa acquisizione di una e una . Nella fase di sperimentazionee verifica lo strumento è stato somministrato mediante consulenti opportunamente for-mati a un centinaio di aziende. È stata, infine, effettuata una indagine "diretta" (con pre-senza di rilevatore esperto aziendalista ed informatico) presso 55 aziende del settore me-talmeccanico - localizzate prevalentemente nelle province di Vicenza, Padova e Treviso -25 aziende del settore agroalimentare - situate prevalentemente nelle province di Trevisoe Padova. Una sperimentazione del servizio di è stata effettuata inulteriori 20 aziende del settore informatico localizzate prevalentemente nelle province diPadova, Treviso, Vicenza e Venezia.Complessivamente sono stati coinvolti circa 350 operatori aziendali, in particolare: im-prenditori, responsabili commerciali, di produzione, amministrativi e della qualità chehanno mostrato una buona collaborazione e hanno riconosciuto l'importante stimoloall'apprendimento offerto dall'uso di questa tecnica.I risultati ottenuti e la ricchezza dell'esperienza realizzata dal Web Center hanno determi-nato il riconoscimento da parte dell'Unione europea di “Web Center” quale buona pratica.

Il Web Center II nasce dalla fortunata esperienza precedente (Paragrafo 6.2) e coinvol-gendo gli stessi soggetti puntava a sviluppare ulteriormente, sia l'originale metodologia,sia l'esperienza pratica realizzata con gli imprenditori.Il nuovo progetto mira a presentare e diffondere le possibilità offerte dall'utilizzo di prati-che di auto valutazione e comparazione, attuate con metodologie di , siaper le Pubbliche Amministrazioni, sia per le strutture di erogazione di servizi alle impresesia per le imprese stesse.L'obiettivo fondamentale del progetto è quello di riuscire a diffondere, quale buona prati-ca di autovalutazione e comparazione, la metodologia del aziendale, sup-portandola con strumenti messi a disposizione di un vasto numero di utenti gra-zie alle tecnologie informatiche. Si è pertanto lavorato per mettere a punto un processo di

e in particolare strumenti di rilevazione della situazione aziendale, am-pliandoli a tutte le aree aziendali, sempre nella prospettiva di utilizzo da parte di piccole emedie imprese anche in via telematica. L'ipotesi di lavoro ha previsto anche uno sposta-mento del di analisi dalle prestazioni alle pratiche in modo da poter sviluppare unapproccio di che favorisse interventi di miglioramento nella prospettivadello sviluppo dei sistemi gestionali e del livello organizzativo nelle imprese.Questa esperienza ha, purtroppo, trovato alcune difficoltà nel passaggio dalla fase teori-ca di progettazione alla fase pratica di applicazione riuscendo a coinvolgere meno azien-de del caso precedente e ottenendo meno verifiche sperimentali. Tuttavia tale caso con-serva una importanza significativa, sia per il grande lavoro fatto in fase di progettazione,sia per la metodologia utilizzata che puntava ad un rafforzamento dell'importante pro-cesso di autovalutazione .

benchmarking

benchmarking

benchmarking

performanceweb login password

benchmarking on-line

benchmarking

benchmarkingad hoc

benchmarking

focusbenchmarking

on-line

7

Il caso Web Center II: il trasferimento di buone pratiche 6.3

7 Dipartimento di Innovazione Meccanica e Gestionale dell’Università di Padova (DIMEG), Indu-striali Veneto Siav e Veneto Innovazione.

BENCHMARKING

40

6.4

Il progetto ENEA nasce con l'obiettivo di incrementare l'adozione di comportamenti vo-lontari, per la protezione dell'ambiente e il miglioramento dell'efficienza energetica, nelleimprese della regione Veneto attraverso la diffusione di un “caso eccellente” personaliz-zato su un distretto industriale.Questo progetto voleva creare, inoltre, uno strumento a supporto del processo decisio-nale per l'implementazione dei progetti di efficienza e risparmio energetico, e di migliora-mento ambientale sia per le Autorità locali sia per gli operatori economici, anche in rela-zione all'ultima ridefinizione dei distretti industriali nella regione Veneto.Il progetto di si è sviluppato fino ad ora nelle seguenti fasi:

• Studio analisi della caratterizzazione energetica, ambientale e tecnologica (attraver-so la messa a punto, in collaborazione con le associazioni di categoria, di un questio-nario per il rilievo dei dati energetico-ambientali delle imprese) del “distretto metal-meccanico” della Provincia di Vicenza (Distretto industriale individuato, come casoesempio, dall'Assessorato all'Industria della Regione Veneto, nei due sottosettori:Fonderie e Produzione di utensili diamantati). In questa fase per ovvi motivi si è defi-nita, concordandola con l'Assessorato alle PMI della Regione, anche un'area geogra-fica di analisi (15 Comuni) che successivamente è stata ampliata a 19 su richiesta del-le Associazioni di Categoria, perché i settori prescelti avevano importanti rappresen-tanze sui territori aggiunti.

• Identificazione delle BAT ( ) disponibili sul mercato, la cuiadozione può consentire il miglioramento delle performance energetico-ambientalidelle aziende operanti nel distretto;

• Selezione, con riferimento ai due sottosettori e d'accordo con le rappresentanze di ca-tegoria, dei di indicatori di prestazione energetico-ambientale di riferimento;

• Predisposizione della struttura e dei contenuti del di da inse-rire nel sito del progetto insieme a Veneto Innovazione. (nel portale della RegioneVeneto per le PMI "Migliora" dedicato alla qualità, all`innovazione e all`ambiente,http://www.migliora.it).

Il è stato strutturato in modo tale che:

• le imprese possano inserire direttamente i loro dati prestazionali ed energetico-ambientali i quali, previa convalidazione da parte di personale ENEA, garantirannoun continuo arricchimento della capacità informativa del database;

• le imprese stesse possano ottenere una prima valutazione sulla loro situazione ri-spetto a valori medi di settore.

Sono state elaborate e inserite all'interno del portale come strumenti utili alle aziendeper iniziare ad intraprendere un percorso di sostenibilità ambientale le seguenti :

• Autovalutazione del profilo ambientale dei prodotti nel loro ciclo di vita (LCA);• Analisi della convenienza energetica ed economica sull'utilizzo dei motori ad alta effi-

cienza.• del settore per una prima autovalutazione sulla situazione energeti-

co-ambientale in riferimento ai valori medi di settore.

Questo progetto, ancora in corso d'opera, è rilevante, sia per un buon utilizzo di tecnolo-gie informatiche per supportare e integrare il processo di , sia per l'obietti-vo stesso che si pone, ovvero la qualità ambientale, che vede un ulteriore allargamentodei confini d'utilizzo di tale strumento.

benchmarking ambientale

Best Avalaible Technologies

paneldatabase benchmarking

web

database

utility

Benchmarking

benchmarking

Il caso ENEA: benchmarking ambientale nel distretto dellameccanica di Thiene

6.4

BENCHMARKING

41

BenchamrkIndex, un progetto europeo applicato in regioneVeneto

L'esperienza Frame di CNA Padovanel settore della meccanica e dell'illuminotecnica

Nato all'interno di un'ampia europea ed erogato tramite le strutture CNA in 9regioni europee, il progetto BenchmarkIndex ha rappresentato un tentativo importantedi trasferimento alla realtà italiana delle metodologie di messe a punto dalministero dell'Industria e del commercio britannico. Questo strumento che è oggi uno

a livello europeo e mondiale è distribuito in Italia dall'Associazione Benchmar-king for Succcess (Paragrafo 5.2) all'interno di una più ampia strumentazione.Il progetto è stato sviluppato tra gli anni 1999-2001 all'interno dei finanziamentiREACTE. Obiettivo del progetto è stato quello di trasferire alle imprese artigiane indica-tori di misurazione quantitativi per permettere loro di confrontarsi con leaziende di altri 7 paesi europei. Gli utilizzati testati nell'omogeneità di rilevazio-ne nei diversi paesi dai revisori KPMG si rifanno ad una serie di indicatori numerici cheanalizzano l'impresa per risultati:

• Economici;• Finanziari e patrimoniali;• Soddisfazione e gestione del cliente;• Rapporti con i fornitori;• Gestione e soddisfazione delle persone;• Livello di innovazione.

Inoltre una parte della analisi ha approfondito il posizionamento delle imprese rispetto almodello EFQM (Paragrafo 5.1) sempre utilizzato in un'ottica di confronto con le altre im-prese.Nel Veneto la sperimentazione si è svolta su un campione di circa 30 imprese che hannoricevuto un rapporto specifico così come per le altre imprese europee. È, tuttavia, da rile-vare che il confronto, soprattutto nella parte del modulo di eccellenza EFQM, ha messo inmostra una scarsa taratura dello standard rispetto all'impresa artigiana collocata, conun generale appiattimento, ai livelli inferiori della scala.Tra i punti positivi invece da annoverare sicuramente la dimensione italiana ed europeadel progetto e la possibilità per più aziende di ripetere l'esperienza verificando nel tempol'evolversi delle proprie prestazioni rispetto ai concorrenti.

All'interno di CNA nasce un'altra significativa esperienza di in Veneto, conil contributo della Camera di Commercio di Padova. L'esperienza e le difficoltà riscontra-te nell'applicazione di un modello alle piccole imprese sono la base di partenzaper promuovere un'indagine imperniata sulla comparazione per meglio conoscere ed in-terpretare caratteristiche, capacità e potenzialità delle imprese attive nel settore mecca-nico in generale e dell'illuminotecnica nello specifico. Per farlo si ricorre ad unocondiviso ma, in questo caso, appositamente mirato all'azienda artigiana: il modello Fra-me. Questo strumento è affiancato inoltre nello specifico da un modulo di approfondi-mento tecnico per il settore.Il progetto trae origine dall'utilizzo del come strumento innovativo per ladiffusione della qualità e ha per obiettivo quello di offrire alle piccole imprese del settoreutili elementi di analisi che individuino punti di forza e di debolezza attraverso la compa-razione tra sistemi e processi di aziende concorrenti, al fine di migliorare ed affinare lestrategie aziendali.L'azione si sviluppa interessando circa 70 imprese della meccanica. In particolare l'inda-

partnership

benchmarking

standard

standardstandard

benchmarking

standard

standard

benchmarking

6.5

6.6

BENCHMARKING

42

gine sull'illuminotecnica ha interessato un campione di 21 imprese del settore, nell'areaavente come baricentro Piombino Dese.

Con analoghi presupposti teorici si è sviluppata anche una analisi del settore dei fabbri-canti del dispositivo medico ortopedico delle tre Venezie, coinvolgendo un campione mol-to significativo delle imprese produttive del settore operanti sul territorio (circa il 30% deltotale). Le finalità che accompagnano l'analisi sono:

• Rilevazione di dati tecnico/commerciali che contraddistinguono le singole impreseed il settore di riferimento: cioè censimento e verifica del possesso, da parte di ogniimpresa interessata, di requisiti che possano costituire elementi omogenei di qualitàoggettiva al fine di meglio consentire una prospettiva di accreditamento delle impresesulla base di un percorso verso la definizione della “qualità accettabile”;

• Rilevazione degli elementi di strategia, organizzazione, qualità dei processi, capacitàproduttiva e solidità delle imprese, con l'individuazione dei punti di forza e di criticitàattraverso una comparazione analogica;

• Aggregazione ed elaborazione dei dati delle due rilevazioni, al fine di individuare pun-ti di forza e criticità che caratterizzano il settore.

Nelle conclusioni dell'analisi si sono potuti individuare indicatori utili per sviluppare unpercorso di miglioramento e consolidamento del settore ad interesse dell'associazione edegli attori di sviluppo. L'indicazione data alla singola impresa che ha partecipatoall'indagine è di impostare piani di miglioramento sulle criticità principali, ma si nota co-me i risultati di queste azioni potranno avere ben diversa incisività in un contesto di con-certazione tra le parti interessate e di sinergie e integrazione di ruoli e competenze.

Si sta sviluppando nel periodo corrente il progetto “ g di Processo: confron-tarsi per migliorare” della Camera di Commercio di Padova, in collaborazione con Unin-dustria e CNA di Padova, nell'ambito del quale viene realizzata anche la presente guida.Il progetto è nato dalla convinzione che attraverso il confronto reciproco e sistematicodelle proprie prassi le imprese dell'area possano trovare spunto per migliorare le proprieprestazioni e la propria capacità competitiva.Un industria Padova ha organizzato un'attività di g svolta da un gruppo dilavoro composto da una ventina di piccole, medie e grandi imprese che hanno rilevato econdiviso le loro prassi e le loro esperienze nell'ambito dell'approccio per processi e della

.L'impegno profuso dalle imprese e la soddisfazione già rilevata tra i partecipanti fanno ri-tenere che la metodologia adottata possa essere replicata anche in futuro.

Benchmarkin

benchmarkin

customer satisfaction

6.7

6.7

L'esperienza Frame di F.I.O.T.O. Tre Venezienel settore dell'ortopedia

L’esperienza di Unindustria Padova su benchmarking di pro-cesso: confrontarsi per migliorare

6.7

6.8

BENCHMARKING

43

A conclusione è opportuno tracciare alcune raccomandazioni.Il confronto ha mostrato, infatti, alcune costanti di ciò che ha funzionato e viceversa dellelacune emerse nei percorsi di affrontati nella regione del Veneto.Le linee guida per sviluppare un efficace possono essere riassunte nei se-guenti punti:

I. Utilizzo di , quanto meno a livello italiano ed europeo, per ga-rantire la comparabilità dei risultati. Il rischio è altrimenti di compiere ottime espe-rienze che non si sostengono nel tempo perché troppo attente al proprio “

”;II. Strettamente collegato al precedente: necessità di un passaggio da

. L'analisi delle esperienze venete ha, infatti, dimostrato lapresenza di un elevato numero di progetti che adottano filosofie diognuna delle quali utilizza uno strumento differente. Il rischio è quello di non riu-scire ad implementare un progetto di che si ripeta nel tempo su baseregionale; ma anche quello di moltiplicarsi nella stessa regione di più progetti scol-legati che non sanno apprendere dalle esperienze precedenti. In tal senso sembradunque necessario trarre conclusioni di questo “ dei progetti di

” con un maggior coordinamento, per una migliore efficienza/efficacia;III. che si traduce in:

• Necessità per chi opera con le PMI di utilizzare modelli ' ', ovvero della ta-glia giusta. Le diverse esperienze, infatti, mettono in luce come modelli ideati perla grande industria fatichino a calarsi in aziende che hanno un sistema di raccol-ta delle informazioni prevalentemente informale;

• Proposizione di riscontri significativi per le stesse aziende ( );• Esigenza di percorsi modulari per dimensione aziendale e/o per specificità terri-

toriale;• Definizione di percorsi di intervento e miglioramento, poiché l'impresa non chie-

de l'individuazione del problema ma la soluzione. In questo senso le Buone pras-si sono il naturale completamento delle fasi di diagnostico;

IV. Il non ha per unico destinatario l'impresa:Esso deve essere parallelamente uno strumento di definizione delle politiche terri-toriali e settoriali. Da un lato, vi è consapevolezza che la piccola impresa non si cu-ra solo dall'interno con un - pur importante - recupero di efficacia ed efficienza: mache deve invece essere aiutata laddove ha meno capacità, ovvero nella definizionedi percorsi strategici e nelle relazioni con le istituzioni pubbliche di sostegno dell' in-novazione, della ricerca e dello sviluppo, nonché con le altre imprese. Dall'altro la-to, le esperienze esaminate dimostrano che strumenti di base come quelli di

diagnostico capaci di raggiungere grandi numeri, non si sostengonoeconomicamente se non supportati da finanziamenti istituzionali e da una logicapolitica di “sistema”

V. Nel Veneto, sulle esperienze e sulle dinamiche di svi-luppo del , ha assunto un ruolo di coordinamento Veneto Innovazio-ne S.p.a. Questa guida sarà pubblicata oltre che sui siti dellaCCIAA di Padova, della CNA di Padova, del PSTGalileo, anche sul sito , curato da Veneto Innovazione per conto del-la Regione Veneto. Su questi siti sarà possibile, nel futuro, trovare ogni utile ag-giornamento.


standard riconosciuti

particula-re

progetti a pro-cessi di benchmarking

benchmarking

benchmarking

benchmarking ben-chmarkingOrientamento all'impresa

right size

report

benchmarkingOrientamento al sistema. benchmarking

benchmarking

Riferimenti e coordinamento.benchmarking

www.pd.camcom.itwww.pd.cna.it www.galileopark.it

www.migliora.it

7-R

AC

CO

MA

ND

AZ

ION

IC

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CLU

SIV

E

RACCOMANDAZIONI CONCLUSIVE 7

BENCHMARKING

44

NOME

CARATTERISTICHE

CONTATTI

Associazione Premio Qualità Italia (APQI)

Il modello di proposto dalla AICQ/APQI mostra for-ti connessioni con il sistema della qualità, in particolare va rileva-to che molti degli elementi del Modello EFQM (il monitoraggio del-la soddisfazione dei clienti, la visione per processi, il coinvolgi-mento del personale sugli obiettivi, …) sono aderenti alle attualinorme di qualità (ISO 9000 e 14000 e SA 8000).

La partecipazione al premio qualità che avviene attraverso un per-corso che prevede tre differenti livelli di autovalutazione e valuta-zione tramite valutatori consente alle imprese di confrontarsi conaltre aziende a livello nazionale (Premio Qualità Nazionale) o re-gionale (Premio Qualità Regionale) e intraprendere un percorsoguidato verso l'eccellenza.

In conclusione, il modello di della AICQ/APQI sem-bra consigliabile a imprese:

• Di medio grandi dimensioni operanti in mercati dove la qualitàrappresenta la principale leve competitiva;

• Con una buona propensione e cultura alla qualità;

Capaci di seguire con adeguate competenze lo sviluppo del pro-getto.

Associazione Premio Qualità ItaliaTel. e Fax: 050 57 99 49E-mail:Web:

Oppure

Associazione Italia Cultura QualitàTel.: 02 66 71 24 84 02 66 71 34 25Fax: 02 66 71 25 10E-mail:Web :

Oppure

Associazione Italia Cultura Qualità (sede Triveneta)Tel.: 041 95 17 95Fax: 041 94 06 48E-mail:Web:

benchmarking

benchmarking

[email protected]

[email protected]://www.aicq.it/efqm/efqm.htm

[email protected]://www.aicqtv.it/documenti/efqm.htm

VI. Appendice: Modelli di benchmarking

BENCHMARKING

45

NOME

CARATTERISTICHE

CONTATTI

Associazione Benchmarking for Success

Il modello di proposto dall'Associazione Bench-marking for success mostra di essere focalizzato all'impresa nellasua interezza, difatti, punta a stimolare l'impresa verso percorsidi eccellenza su svariati fronti come la gestione delle relazioni confornitori e clienti, la gestione delle risorse umane, le gestione deiprocessi di formazione e condivisione delle conoscenze e dei valo-ri aziendali, ecc.

L'adesione a questa associazione permette all'impresa di percor-rere un sentiero guidato attraverso varie fasi verso l'eccellenza.Tale sentiero di sviluppi innovativo e miglioramento continuo èsostenuto non solo dall'utilizzo di strumenti diagnostici di ben-chmarking ma anche dalla presenza di un facilitatore aziendale.

In conclusione, il modello di dall'AssociazioneBenchmarking for success sembra consigliabile a:

• Tutte le imprese indipendentemente del settore (manifatturie-ro o servizi) e del numero di addetti (microimprese e impresecon meno di 15-20 addetti). In particolare, sembra indicato perle imprese di medio piccole dimensioni;

• Reti/filiere di imprese che vogliano attuare una politica di re-te/filiera innovativa e tendente all'eccellenza;

• Imprese con scarse competenze e conoscenze teoriche che pro-prio grazie alla figura del e alla presenza di un facilitatoreaziendale possono intraprendere con successo un progetto di

.

ECarlo PignatariTel.: +39 051 39 67 00Fax: +39 051 39 67 10E-mail:Web: e

benchmarking

benchmarking

tutor

benchmarking

CIPAR S.CONS. A R.L.

[email protected] www.ecipar.it

BENCHMARKING

46

NOME

CARATTERISTICHE

CONTATTI

Benchmarking Club

Il modello di proposto dalla Business Internatio-nal con il Benchmarking Club si presenta come un modello a ba-se nazionale sostenuto da vari interventi sinergici che coinvolgo-no l'azienda nella sua totalità studiandone molteplici aspetti.

Il Benchmarking club prevede una serie di strumenti, alcuni deiquali si attivano su richieste , che hanno come obiettivol'individuazione delle e delle . Gli strumenti piùefficaci e completi di questo modello sono i Gruppi di lavoro chegodono di una metodologia ben testata e le Richieste specifiche di

.

In conclusione, il modello di proposto con ilBenchmarking Club sembra consigliabile a imprese:

• Di medio grandi dimensioni abbastanza strutturate e con buo-ne competenze interne utili per portare a termine correttamen-te il programma di ;

• Abbastanza aperte all'esterno e capaci, sia di comunicare lapropria cultura e i propri valori, sia di accogliere e capire quellidelle imprese ;

• Con una buona cultura aziendale e su buoni posizioni compe-titive che attraverso questo strumento vogliano rafforzare lapropria posizione competitiva migliorando e monitorando incontinuazione le proprie criticità.

Business InternationalSara BolognesiTel.: 06 84 54 12 66Fax: 06 85 30 10 46E-mail: [email protected]:Oppure direttamente on-line:

benchmarking

ad hocbest good practice

benchmarking

benchmarking

benchmarking

partner

http://www.businessinternational.it/benchclub/

http://www.businessinternational.it/benchclub/informazioni.htm

BENCHMARKING

47

NOME

CARATTERISTICHE

CONTATTI

Club di PMI

Il modello di proposto dalla Fondazione CUOA conil Club di PMI mostra forti connessioni con le tematiche riguar-danti la gestione dei processi e logistica interna ed esterna e ri-sulta essere fin dalla su genesi fortemente contestualizzato dalpunto di vista territoriale.

Il Club di PMI prevede una autovalutazione guidata delle impre-se. Questa autovalutazione avviene e chiede alle aziendedati primari che verranno poi successivamente elaborati dal si-stema informatico per creare un sistema di indici che permetta disvolgere uno studio di anche grazie alla possibilitàdi accedere ad un di aziende.

In conclusione, il modello di proposto con il Clubdi PMI sembra consigliabile a imprese:

• Localizzate nel nord-est e aderenti al modello produttivo tipicodi questa regione;

• La cui competitività su crescenti competenze nella gestione de-gli ordini e dei processi logistici;

• Che necessitano di capire la propria interdipendenza con idella rete/filiera;

• Con competenze manageriali che permettano di intraprendereil percorso di valutazione e confronto della propria azienda inmaniera abbastanza autonoma.

Fondazione CUOATel.: 0444 33 38 54Fax:0444 33 39 86E-mail: [email protected]

Referente Scientifico di ProgettoFrancesco [email protected]

Coordinatrice di progettoPatrizia [email protected]

benchmarking

on-line

benchmarkingdatabase

benchmarking

par-tner

p

BENCHMARKING

48

NOME

CARATTERISTICHE

CONTATTI

Gain Club

Gain Club adotta e sviluppa il modello di propostodall'Associazione Benchmarking for success. Come questo è foca-lizzato all'impresa di piccole dimensioni con un approccio siste-mico orientato alla crescita della cultura manageriale delle PMI.A differenza e completamento del modello dell'Associazione, ilClub si occupa però in particolar modo delle fasi di intervento ecura dell'azienda. In questo senso si rende necessaria la presen-za di un Club inteso come un luogo virtuale (il portale), ma anchefisico dove gli attori del sistema imprenditoriale possono incon-trarsi per scambiarsi esperienze, conoscenze e prassi di gestioneaziendale innovativa.Per trasferire il s

ol

In conclusione, la strumentazione per l'applicazione del

• Tutte le imprese della di

an

• Imprenditori che vogliono trovare unm

• Imprese interessate ad applicare in tutta la sua interezza espe-rienze di .

Gain ClubMarcella ContiniTel.: +39 051 39 67 25Fax: +39 051 39 67 10E-mail:Web:

benchmarking

benchmarking alle piccole impre e il Club ricorre ametodologie guidate di scambi per gruppi altamente strutturateanche mediante 'utilizzo di specifici supporti informatici.

bench-marking e dello scambio di buone prassi Gain Club sembra consi-gliabile a:

regione Emilia Romagna in ipendente-mente del settore (manifatturiero o serv zi) e del numero di ad-detti. In particolare ha un specificità per le imprese di medio pic-cole dime sioni;

punto di incontro fisico do-ve effettivamente trovarsi per sca biare informazioni con altri ti-tolari di impresa;

benchmarking dalla diagnosi alla cura

[email protected]

Settore Qualità Innovazione

Via Croce Rossa, 5635129 Padova049.8062236049.8062200

a cura di

CNA Provincialedi Padova

Tel.fax

e-mail: [email protected]

GUIDA AL BENCHMARKING - istitutopennaasti.it · a cura di Confederazione Nazionale dell’...

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