Analisi di Benchmarking Roma, 14 Maggio 2007. 1 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle...

Analisi di Benchmarking

Roma, 14 Maggio 2007

2

• Obiettivi e approccio al benchmarking

• Evidenze delle analisi disponibili

Agenda

3

• Negli ultimi anni fenomeni a livello europeo, hanno comportato sostanziali cambiamenti nel mercato Postale e

finanziario in termini di aspetti legislativi ed aspetti legati al mercato

• In conseguenza di tali evoluzioni, è interessante analizzare le realtà relative agli altri principali operatori

postali europei e di alcuni operatori finanziari italiani ed in particolare:

– le diverse modalità di presidio del territorio in funzione delle attuali norme legislative presenti nelle

diverse realtà europee

– lo sviluppo di canali innovativi anche in funzione delle diverse offerte commerciali

– le diverse modalità di allocazione delle risorse all’interno degli uffici ed il monitoraggio dei relativi carichi

di lavoro

– gli investimenti fatti in termini di automazione, monitoraggio e revisione dell’operatività ed i relativi impatti

• Obiettivi del benchmarking sono:

– evidenziare le caratteristiche degli operatori europei in termini modello organizzativo adottato e

dimensionamento delle struttura

– rilevare le maggiori evidenze in termini di organizzazione della rete territoriale

– rilevare le “migliori pratiche” in atto presso i diversi operatori europei relativamente agli ambiti

analizzati

Obiettivi del Benchmarking

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Paesi di riferimentoVariabili di selezione

Sono stati presi in considerazione operatori postali con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a:

• Sistema Paese, in particolare:– Livello di liberalizzazione– Regolamentazione– Tipologia di legislazione– Capillarità territoriale– Relazioni tra Stato e operatore (supporto

finanziario governativo)

• Caratteristiche del servizio postale, in particolare:

– Caratteristiche della domanda– Struttura macro della rete territoriale– Caratteristiche dell’offerta

• Grado di innovazione, in particolare:– Investimenti in termini di innovazione del

servizio– Canali innovati per l’erogazione dei servizi

La Spagna non è stata analizzata in quanto presenta caratteristiche strutturali della Rete non in linea con gli altri Paesi (territorio presenziato con meno di 2.000 uffici)

Nel benchmarking verranno analizzati operatori postali con caratteristiche compatibili a quelle di Posteitaliane in termini di offerta e presidio del territorio

L’Olanda non è inserita poiché pur essendo TNT un operatore significativo vi è bassa comparabilità dimensionale con l’Italia e la rete è in prevalenza indiretta

5

Essendo l’offerta di Posteitaliane orientata anche verso servizi finanziari, verranno analizzati anche operatori nazionali del settore, dove confrontabili con Posteitaliane

Operatori di riferimentoVariabili di selezione

Sono stati presi in considerazione operatori finanziari con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a:

• Copertura territoriale, in particolare:– Numero di filiali– Distribuzione sul territorio

• Evoluzione dell’offerta, in particolare– Servizi erogati– Presenza di servizi innovativi

• Strategie di innovazione, in particolare– Offerta innovativi – Erogazione di servizi in multicanalità

• La prima parte del presente documento riporta un approfondimento sugli operatori postali mentre per gli operatori

bancari ci si è focalizzati su aspetti relativi alla copertura territoriale ed investimenti in automazione

6

Il benchmarking si è focalizzato sull’analisi del modello di servizio ed operativo oltre che all’analisi di fattori di influenza esterni ed ai cambiamenti interni

Aree specifiche di interesse

Fattori di contesto esterno

Ambiti di analisi

Modello di Business

Modello di servizio

• Analisi dell’evoluzione del mercato:– Livello di liberalizzazione– Caratteristiche demografiche/sociali e domanda di servizi

postali

• Analisi delle strategie di servizio:– Modello di Servizio degli Operatori Postali (Strategie di

offerta)– Approccio organizzativo– Scelte di partnership ed internazionalizzazione– Presidio del territorio ed eventuali partnership commerciali

• Evidenza dei principali

cambiamenti sul

modello di business

degli Operatori Postali

in funzione delle

evoluzioni del mercato e

nel rispetto degli

obblighi legislativi

vigenti

• Analisi dei risultati

ottenuti da progetti

specifici relativi a

modelli organizzativi e

da investimenti in

automazione ed

innovazione

• Valutazione dell’efficientamento:– Investimenti interni– Revisione dei processi– Strutturazione della rete– Innovazione e Automazione

Ottimizzaz. operativa

• Dalle analisi sono emerse alcune importanti riflessioni sulle diverse modalità di presidio del territorio, sull’evoluzione

dell’offerta e su processi di automazione

7


• Evidenze delle analisi possibili

– Operatori Postali


Modello di Servizio

Ottimizzazione operativa

Sintesi delle evidenze

– Operatori Finanziari

Agenda

8

Contesto di riferimento del mercato postale

• A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno

di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale”

• La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio

nazionale, anche se non direttamente

Aspetti legislativi

• Gli ultimi 10 anni hanno visto un sostanziale incremento dell’utilizzo di canali innovativi per

l’erogazione dei servi postali e finanziari

• Parallelamente si è registrata una crescita della domanda relativa a posta Commerciale e prodotti

innovativi

Aspetti legati al mercato

• L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria

organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio

• Posteitaliane ha cominciato ad erogare anche servizi finanziari che nel 2006 hanno rappresentato il

47% del fatturato totale, modificando in modo sostanziale l’intera offertaAspetti legati alla realtà

Posteitaliane

• A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno

di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale”

• La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio

nazionale, anche se non direttamente

• L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria

organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio

• Negli ultimi anni il mercato postale ha subito notevoli evoluzioni principalmente in tre ambiti:

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Il grado di liberalizzazione è diverso sui paesi analizzati ma evidenzia comunque la tendenza all’apertura totale al massimo entro il 2009

Mercati completamente liberalizzati

Mercati liberalizzati secondo direttive EU

• La normativa che regola la

liberalizzazione dei mercati europei

fornisce indicazioni specifiche su:

– Presidio territoriale

– Livello dell’area di riserva

– Copertura della popolazione

• Tra questi quello che definisce

l’effettivo grado di liberalizzazione è

l’ampiezza dell’area di riserva (in

termini di peso della posta che viene

lavorato esclusivamente dal fornitore

del servizio universale)

• Nel 2009 si prevede che la percentuale

di area di riserva dovrebbe calare al

4% a fronte del 75% registrato nel

2005

Ad oggi solo la Gran Bretagna, la Finlandia e

la Svezia risultano avere un mercato

completamente liberalizzato

In Francia (completa liberalizzazione prevista

nel 2009) la “reserved area” è stata

progressivamente ridotta dai 350 gr. del 1997, ai 100

gr. del 2003, fino ai 50 gr. del 2006

In Germania entro il 2008 è prevista la completa

liberalizzazione con abolizione della riserva e

obbligo del servizio universale a chiunque

possieda la licenza

Fonte: European Postal Landscape 2015

Livello di liberalizzazione (2006)

Non analizzato

10





Modello di Servizio




Agenda

11

In risposta ai fattori di cambiamento del contesto esterno gli operatori analizzati hanno effettuato scelte strategiche principalmente su tre direttrici

Organizzazione interna

Mercato domestico

Sviluppo del business

Royal Mail DPWN La Poste

• Miglioramento dell’efficienza dei servizi con relativa riduzione dei costi

• Espansione del business di logistica internazionale principalmente nei mercati dell’est Europa (Importante accordo con GLS)

• Sviluppo di una rete di account dedicati ai grandi clienti per offerte integrate specializzate per settore

• Creazione di tre divisioni differenziate per tipologie di prodotti

• Interventi di razionalizzazione del personale mantenendo elevati standard qualitativi

• Acquisizioni di piccole realtà locali per espandere il business della logistica in Olanda, Francia e Spagna

• Razionalizzazione della rete di vendita in particolar modo nelle aree urbane (chiusura di circa 2.500 uffici)

• Gli esiti delle scelte prese possono essere analizzati attraverso:

• Evoluzione dell’offerta

• L’approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio

• Partnership ed acquisizioni commerciali

1

2

3

• Riduzione di costi attraverso contratti con società esterne specializzate nella pre-lavorazione

• Accordi con operatori locali (con quote di mercato significative) per rafforzare la posizione di leader a livello nazionale nel mercato postale (Indirizzato e non indirizzato

• Principali accordi per servizi di Logistica e Corriere Espresso in Germania e Olanda

12

L’evoluzione dell’offering negli ultimi anni si è sviluppata soprattutto su prodotti di logistica e finanziari

Composizione % dei Ricavi dei principali Operatori (% di ricavi per servizio, 2004)

Fonte: Company reports, web sites

100%

Tra i grandi paesi la Gran Bretagna è

l'unico dove il principale

operatore, Royal Mail, dipende

ancora fortemente dal business mail

• Anche per i paesi con una bassa percentuale di ricavi dai prodotti finanziari (Austria e Danimarca) nei prossimi anni

sono previsti sviluppi di nuovi prodotti finanziari

15 23 29 27

19

7

62

56

10 6 4 723

47

16

75 71 67 66 58

46 3828

Royal Mail Austrian Post

Posten(Svezia)

Post Danmark

La Poste

Poste Italiane

TNT DPWN

Risulta particolarmente evidente lo sviluppo dei servizi finanziari in Italia, Francia e Germania

Inseriti nel campione di

analisi

Mail

Pacchi & Logistica

Financial Services

Legenda:

1

13

In alcuni paesi gli uffici postali hanno un ruolo considerevole anche nei pagamenti

Fonte: European Postal Landscape 2015

Altro

Pagamento direttoall'operatore

Uffici Postali

Banche

N. medio mese pagamenti per famiglia

Legenda:

7 10 6 6

• Posteitaliane (il cui 47% dei ricavi deriva da prodotti finanziari) risulta leader in Europa per il

pagamento direttamente presso gli uffici postali

% di pagamenti a diversi operatori (2004)

7 46

11

22 38

60

3 7 106 2

100 9393 88 82

68 60

40

Spagna Belgio Francia Olanda Germania Regno Unito Italia Svizzera

4 7 6 13

100%

0%

Nel 2003, il lancio della PostOffice Card Account ha permesso di gestire transazioni verso i conti correnti delle principali banche

1

% d

i pag

amen

ti p

ress

o I

div

ersi

op

erat

ori

14

I paesi analizzati adottano organizzazioni differenti per il presidio del territorio: in particolare la Francia è organizzata in Business Unit e queste ultime organizzate per area territoriale

• Business Unit per categorie di servizi:

- Posta (Courrier)

- Pacchi

- Logistica

- Servizi bancari

• Organizzazione del territorio: 1.700 aree

territoriali

• Movimentazione del materiale: 22 piattaforme

di appoggio e smistamento a supporto della

logistica

2

Organizzazione del Gruppo “La Poste”

Direzione Generale

Direzione Generale Courrier

Direzioni Esecutive

Direzione Operativa Territoriale Postale

(DOTC)

Uffici Postali

Fonte: Organisation des services postaux, E&Y

• Gestiscono relativamente alla propria area territoriale le funzioni commerciali, produzione e risorse umane

• Punti di contatto con i clienti, di cui:

- 13.835 Uffici Postali

- 2.340 Agenti comunali

- 850 Relais Poste (Punti vendita gestiti da terzi)

• Coordinare la propria area di competenza (8 regioni)

Organizzazione territoriale della Business Unit (es. Courrier)

• Definisce strategie, regole e procedure relative alla propria BU

15

104844102944

99073

94591

90000

95000

100000

105000

110000

2000 2002 2004 2005

104844102944

99073

94591

90000

95000

100000

105000

110000

2000 2002 2004 2005

Relativamente al presidio del territorio si registra un forte calo del numero degli uffici sul territorio nei paesi europei

• Nel periodo considerato (2000 – 2005) il maggior numero di chiusure di uffici postali è stato registrato in Germania e in

Gran Bretagna

• La chiusura di uffici postali è equamente distribuita tra uffici gestiti direttamente dagli operatori (diretti) e quelli gestiti da

terzi (indiretti)

Numero di Uffici Postali gestiti direttamente e da terzi

-% di uffici diretti su totale

In 4 anni si è avuta una riduzione di circa il 5%

60,3

58,8

60,1

Legenda:

Num

ero

Uff

ici P

osta

li

Sviluppo della rete postale – EU25 (numero uffici postali, 2000 - 2005)

Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y

n.d.

2

Valore stimato in base al CAGR relativo ai 25 paesi EU e dei 4 paesi oggetto di studio

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Per i quattro operatori di riferimento è interessante notare le diverse modalità di gestione della rete di vendita, con maggiore spinta verso la razionalizzazione da parte della Gran Bretagna e della Germania

• Posteitaliane e La Poste nel periodo considerato non hanno fatto registrare variazioni sostanziali del numero di uffici

• In Gran Bretagna circa il 75% degli Uffici (2486 su 3268) in zone urbane sono stati chiusi attraverso un programma di

efficientamento delle rete di vendita sostenuto anche con aiuti statali

• In Germania sono stati sviluppate modalità di vendita “alternative” (quali vendita di servizi basic a domicilio e/o uffici

full service itineranti) che hanno permesso un ridimensionamento della rete di vendita “classica”

+1% 0% -18%

Legenda:2000

2005

- % di variazione di uffici

-10%

Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005)

2

Fonte: Main Developments in the postal sector 2004 - 2006, elaborazioni E&Y

17

Relativamente alle politiche di partnership i diversi operatori hanno, al fine di presenziare il territorio e di espandere il proprio business, adottato scelte diverse

Descrizione

Presidio del territorio con realtà locali

A

Sviluppo del business in altri

paesi con partner esteri

B

• Di seguito verranno analizzate i diversi accordi ed i servizi offerti per entrambi gli ambiti analizzati in funzione

delle scelte strategiche adottate dai diversi gruppi

3

Royal Mail DPWN La Poste

• Assicurare il presidio del territorio in tutte le aree e l’erogazione dei servizi in coerenza con gli obblighi legislativi

• Espandere il Business anche in altri paesi europei in particolar modo per i servizi di logistica e di corriere espresso

• Accordi con i comuni e/o con esercizi commerciali per la vendita di prodotti postali (es. Agences Postales e Relais Poste)

• Accordi diversificati con esercizi specializzati per la vendita di prodotti postali e finanziari (es. Post Bank Centers e Partner filiale)

• Accordi con esercizi commerciali per l’erogazione di servizi postali e dove richiesti anche di servizi finanziari (es. Sub Post Master)

• Acquisizione della DGE per servizi di logistica e corriere espresso in Italia

• Principali accordi per servizi di logistica nell’est europeo (Rep. Ceca, Slovacchia)

• Accordi relativi a servizi di logistica in Spagna, Olanda e UK

• Accordo relativo a servizi postali in Spagna con Unipost

• Principali accordi in Germania ed Olanda per i servizi di logistica

• Accordi relativi a servizi postali solo in Olanda

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A differenza dell’Italia, negli altri paesi la gestione degli Uffici Postali viene affidata a enti terzi e gestiti indirettamente

• Posteitaliane risulta essere l’unico operatore europeo che non ha esternalizzato la gestione degli UP da parti di terzi con

la gestione diretta completa

• In Francia sono stati esternalizzati gli uffici in aree con meno di 400 abitanti al fine di minimizzare i costi garantendo la

copertura

• La Germania presenta una rete prevalentemente esternalizzata per la vendita di servizi finanziari, frutto di un processo di

esternalizzazione ormai maturo e consolidato

Variazione % degli uffici indiretti su quelli diretti (% di uffici indiretti/totali,

2001 - 2005

Evoluzione degli Uffici diretti e indiretti (N. di uffici, 2001 – 2005)

FRANCIAGERMANIA

2001

14.482

13.019

2005

13.64413.855

2001 2005

ITALIA

17.06117.008

2001 2005

UK

17.584

14.376

2001 20052001 2005LEGENDA:

Diretti IndirettiLEGENDA: - Totale uffici

A

Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y

45

0 17

96

61

021

97

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Germania Italia Francia UK

+ 16%

+ 3%

+ 1%

19

Royal Mail e La Poste gestiscono direttamente la quasi totalità dei servizi finanziari

I diversi operatori gestiscono in maniera diversa l’erogazione dei servizi da parte dei partner commerciali

Servizi Postali

Spedizioni (Pacchi)

Servizi finanziari

Royal Mail La Poste DPWN

Erogati nella quasi totalità anche dai partner a meno del “deposito semplice” in aree rurali

Nessuna differenza tra i servizi dell’operatore e dei partner

Forti restrizioni per i partner soprattutto in termini di importi massimi da versare e/o ritirare

Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda

Previsti presso i partner soprattutto servizi relativi a versamenti e pagamenti

Servizi offerti anche dai partner

Servizi offerti dai partner nella stessa modalità dell’operatore, ad esclusione del postpoint

Per i servizi postali e di spedizione, l’offerta dei partner è quasi coincidente con quella dell’operatore principale

DPWN differenzia le partnership in funzione della tipologia di prodotti con conseguente specializzazione delle filiali con una minore copertura territoriale

Presenti presso tutti i partner, esclusi i post bank center

A

Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda

20

0 04

11

42

8

04 4

24

10 11

0 3 2

20

1110

5

10

15

20

25

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Relativamente alle partnership commerciali i diversi operatori hanno coinvolto società estere nei diversi ambiti dell’offerta, in particolare sulla logistica e sul corriere espresso

Partnership commerciali per i diversi operatori (N. di partnership, 1998 – 2004)

Di cui 6 relative a servizi di corriere

espresso

Equamente distribuite sulle diverse tipologie di servizi

Di cui 6 relative a servizi di logistica in diversi paesi

Il dato è relativo a tutte le

partnership fatte tra il 1998 e il

2000

• A seconda delle diverse strategie commerciali definite dagli operatori le partnership sono orientate verso un tipo di

servizio piuttosto che un’altro

B

N.

di

par

tner

ship

Francia: 41

Germania: 19

UK: 31

Totale:

21





Modello di Servizio




Agenda

22

Royal Mail (UK) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che prevede la riduzione dei tempi di smistamento della posta

Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione

• Investimenti di circa 1 miliardo di sterline in automazione utilizzando una parte dei finanziamenti governativi finalizzati alla modernizzazione del sistema postale

• Accordo con “Distribution Technologies (System Integrator)” per fornitura di sistemi integrati per la lettura ottica degli indirizzi per:

– Ridurre i costi di gestione

– Ridurre i tempi di recapito della posta, aumentandone l’efficienza

• Sviluppo di un servizio di affrancatura digitale SmartStamp™, che permette alla clientela di compilare e affrancare direttamente on line le lettere

* Fonte: Company web site

• In particolare il servizio SmartStamp™ permette di:

– Stampare direttamente le etichette di affrancatura

– Controllore direttamente on line le spese relative ad invii

– Personalizzare le lettere con il logo societario o immagini

– Utilizzare le stesse tariffe della posta “classica”, senza nessuno strumento aggiuntivo, ma solo con un PC

23


• Implementazione (2001) di innovativi sportelli automatici funzionanti 24 ore su 24, per il ritiro e la consegna di pacchi postali (Packstation).

• Ad oggi sono stati distribuiti sul territorio circa 800 packstation, allocati principalmente presso le stazioni e i grandi centri commerciali.

DPWN (DE) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24

Registrazione

• sul sito internet• c/o post office• con il call center

PIN e carta utente

Utilizzo Packstation

• Il mittente dopo essersi identificato elettronicamente inserisce i dati del destinatario e provvede al pagamento (elettronico o in contanti)

Notifica

• Il destinatario riceve via sms o via mail la notifica dell'arrivo del proprio pacchetto

Consegna

• Tipologie di Packstation

24


• Il gruppo negli ultimi anni ha avviato il programma “Cap qualitè Courrier” investendo circa 3 mld di €

• Accordo con Bull per un sistema informativo per lo smistamento della corrispondenza che permette:– Il riconoscimento dell’indirizzo e relative informazioni– La registrazione del percorso delle lettere– Il re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo – Il controllo della corretta affrancatura

La Poste (FR) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24

• In particolare il sistema sviluppato da Bull e “Lockheed Martin Distribution Technologies” prevede:

– La fornitura di 800 piattaforme con copertura territoriale totale.

– Il Riconoscimento dell’indirizzo e per lo smistamento informatico della corrispondenza attraverso una lettura ottica delle informazioni presenti sulla busta

– Corpo lettere automatizzato e percorso lettere registrato

– re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo provvisorio o definitivo, controllo intelligente dell’affrancatura

– Maggiore affidabilità nello smistamento della corrispondenza

25





Modello di Servizio




Agenda

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In sintesi, l’analisi a livello strategico consente riflessioni sulle migliori pratiche relative all’evoluzione dell’offerta, alle modalità di presidio del territorio e alle partnership commerciali

Ambiti di riflessione

Evoluzione dell’offerta

Migliori pratiche

• Tipologia di servizi offerti

• Livello di servizio e soddisfazione del cliente

• Aumento dei ricavi

• Numero di paesi in cui sono presenti partnership

• Numero di acquisizioni in diversi paesi

Aspetti chiave

• L’operatore francese La Poste è riuscita attraverso l’acquisizione di realtà locali a:

– Garantire un migliore servizio (attraverso la prelavorazione da parte di aziende specializzate)

– Ridurre i costi di gestione

– Sviluppare nuovi servizi (tra cui anche quelli finanziari)

• L’operatore tedesco DPWN attraverso partnership mirate (sia in Europa che in USA) attraverso la divisione dedicata (DHL) sta riuscendo ad acquisire un ruolo di leader nel mercato della Logistica

Approccio organizzativo e le

modalità di presidio del

territorio

• Numero di uffici nelle diverse aree (urbane e rurali) nel rispetto della normativa vigente

• Qualità dei servizi offerti

• L’operatore tedesco DPWN è riuscito attraverso una politica mirata di razionalizzazione della rete a:

– Ridurre il numero di uffici presenti sul territorio senza ridurre notevolmente la densità di uffici

– Garantire il livello di copertura legislativo richiesto

– Soddisfare le esigenze del cliente, anche con l’introduzione di modalità di presenza “alternative”

Partnership ed acquisizioni commerciali

Efficientamento operativo

• Affidabilità e garanzia del servizio

• Riduzione dei costi e dei relativi tempi di consegna

• L’operatore inglese Royal Mail ha implemento un sistema di affrancatura elettronica “SmartStamp™” che permette direttamente da casa di imbustare ed affrancare le lettere direttamente on line

• L’operatore tedesco DPWN ha implementato un sistema automatizzato per il ritiro e la consegna di pacchi attivo 24 h al giorno (Packstation)

27





Modello di Servizio




Agenda

28

Il trend evolutivo del mercato finanziario conferma l’incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta dei ricavi postali

Trend evolutivi

Aspetti chiave

• Processi di aggregazione in atto tra operatori nazionali e internazionali

• Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d’Italia - spinta all’aumento dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani

• Forte spinta alla concorrenza da parte dell’Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori

• Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane

Principali implicazioni per il

comparto

• Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini

• Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto)

• Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia)

• Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo)

• In questo scenario si posizionano le diverse scelte strategiche dei grandi Gruppi italiani con particolare attenzione al presidio del territorio e alla soddisfazione della clientela

29

La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di offerta attraverso l’aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti

Scelte strategiche per i principali operatori

Presidio territoriale

• I maggiori Gruppi bancari, negli ultimi anni, attraverso acquisizioni e fusioni hanno

incrementato notevolmente il presidio territoriale, ad esempio:

– Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione avrà una presenza sul territorio

con circa 6.000 agenzie ed oltre 12.000 sportelli

– Il Gruppo Capitalia, per rafforzare la propria presenza al sud ha acquisito piccole

realtà locali

Livello di servizio offerto

• Le scelte strategiche per migliorare il livello di servizio alla clientela sono orientate verso

lo sviluppo di canali innovativi, l’estensione degli orari di apertura e l’offerta di servizi

accessori, come ad esempio:

– Banca Intesa San Paolo e Unicredit tra il 2006 e il 2007 hanno programmato

l’installazione rispettivamente di 350 e 900 ATM

– Il Gruppo Capitalia ha rimodulato gli orari di apertura (spacco pranzo, sabato

sera) di 300 agenzie

– In 250 agenzie del Gruppo Capitalia sono previsti servizi di assistenza fiscale

• Per un presidio

sempre

maggiore del

territorio le

strategie

principalmente

adottate sono

due:

– Fusione tra

grandi

Gruppi

– Acquisizion

e di piccole

realtà locali

30

Le fusioni tra gruppi permette, oltre a rafforzare il presidio del territorio, di ammodernare la rete di vendita ed innovare l’offerta dei prodotti

Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, % su totale, Dic 2006)

Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, distribuzione sul territorio, Dic. 2006)

• La recente fusione di San Paolo IMI con Banca Intesa ha permesso al Gruppo neonato di presidiare il territorio con più di

5.000 filiali

Fonte: Piano d’Impresa BNL – Gruppo Intesa-SanPaolo

San Paolo Banca Intesa è stato

costretto a dismettere circa

1.200 agenzie per imposizione dell’antitrust

31

Le banche adottano prevalentemente un modello organizzativo basato su divisioni e hanno le proprie filiali radicate sull’intero territorio nazionale

Intesa-San Paolo

Modello organizzativo

Unicredit CapitaliaBanca Nazionale del

Lavoro

Copertura territoriale

• Modello divisionale con BU chiaramente definite:

– Rete commerciale domestica: clienti Consumer, Small business e PMI

– Corporate&Investment Banking: clienti coorporate

– Enti Pubblici: Stati, Enti pubblici

• Forte presenza territoriale, in particolare al nord con il 60% delle filiali

• Elevata penetrazione nei mercati locali attraverso banche regionali con forti marchi locali

• Area territoriali affidati a manager (Area manager)

Fonti: Report Banca d’Italia, Company web sites

• Modello organizzativo basato su Divisioni

– Retail – Private Banking– Corporate – Markets &

Investment – Central Eastern

Europe – Poland Markets – Global Banking

• Nessuna modalità di copertura territoriale particolare

• Centri di eccellenza su specifiche aree di business :

– Global Banking Service

– Asset management

– Leasing– Credito al

consumo

• Equa distribuzione delle filiali sull’intero territorio nazionale:

– Nord: 31%– Centro: 31%– Sud: 38%

• Copertura delle aree critiche: presenza dove la quota del branch market è inferiore all’ 8%

• Modello organizzativo per servizi:

– Financial services

– Commercial bank– Finance &

Markets– Large corporate– Credit

• Modello organizzativo per area territoriale:

– Responsabilità complessiva dell'Area affidata al Direttore di Area,

– Presidio commerciale mercati locali demandato a specifici ruoli

• Forte presenza al nord con il 41% delle filiali

• Rete italiana articolata in:

– 12 aree territoriali dedicate ai Mercati Corporate, Pubblica;

– 6 macro-aree territoriali dedicate al Mercato “Grandi Clienti”.

32

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

INTESA SAN PAOLO UNICREDIT BANCA S.P.A. Capitalia BANCA NAZIONALE DELLAVORO S.P.A.

Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006)

Fonte: Company web sites, Banca di Italia web site e ABI web site, elaborazione E&Y

• La distribuzione regionale delle

filiali varia a seconda della banca

registrando tuttavia un maggior

presidio dell’aree settentrionali• Per meglio presenziare il territorio

i principali operatori stanno

acquisendo le banche presenti

nelle piccole realtà locali

Nu

mer

o d

i fili

ali

2.636

2.020

899

5.050

Nel piano industriale 2007-2009 sono stati previsti investimenti al fine di portare il numero delle filiali a 5.350 e ristrutturare circa 2.200 filiali

A differenza degli operatori postali, per quelli finanziari a livello complessivo si è registrato un incremento degli uffici sul territorio di circa il 3% rispetto al 2003

33

Gli investimenti in automazione ed i relativi risultati determinano un diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione

Strategia di ottimizzazione core

business e miglioramento del livello di servizio

+

-- +Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service

Generazione di ricavi addizionali da nuovi

servizi

Sviluppo strategia di fidelizzazione

Miglioramento della value proposition

dell’UP o della filiale

Incremento del livello di servizio per impiego delle

risorse professionali in

attività a maggior valore aggiunto

Ava

nza

men

to a

uto

maz

ion

e

34

In particolare gli investimenti in automazione per le principali banche italiane sono pianificati per i servizi bancari ricorrenti

Strategia di implementazione *

Servizi abilitati su ATM evoluto **

Posizionamento del Canale

• Versamento contanti e assegni• Pagamento MAV• Ricariche carte bancarie prepagate • Pagamento utenze Telecom ed Enel • Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre

• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori per l’erogazione di servizi semplici ma molto ricorrenti

• Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere via SMS informazioni su C/C

• Effettuazione bonifici e giroconti Italia • Ricariche telefoniche • Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY • Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA • Anticipo contanti e versamento assegni• Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.)

• Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta Italia con concentrazione al Nord e Centro

• Istallazione circa 350 ATM evoluti

• Significativi investimenti già nel 2005

• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori con elevata familiarità all’automazione per velocizzare le operazioni di Cassa

• Installazione dei nuovi ATM interno agenzie• Assistente dedicato per spiegazione

funzionalità della nuova macchina• Successivo spostamento degli ATM evoluti

all’esterno disponibili h24• Forti investimenti concentrati in due anni

• I diversi interventi in termini di automazione si differenziano per tipologia di servizi e per target di clientela

* Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo

** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della società NCR

Analisi di Benchmarking Roma, 14 Maggio 2007. 1 Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle...

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