FOCUS SULL’ORGANIZZAZIONE DELLE SALE OPERATORIE TRA MISURE DI ESITO, OBIETTIVI ECONOMICI ED EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

DA UN SISTEMA OSPEDALO-CENTRICO

AD UN SISTEMA DI RETI DI OSPEDALI SICURI

Dott. Antonio Balestrino

Direttore Sanitario

Azienda Ospedaliero-Universitaria di Parma

20 NOVEMBRE 2015

Hub&Spoke, volumi di attività ed esiti

Il contesto della Regione Emilia Romagna

PSR 1999-2001: prevede il miglioramento del funzionamentodella rete ospedaliera regionale secondo precisi indirizzi fissatianche dal Piano sanitario nazionale. Per raggiungere questiobiettivi la rete ospedaliera regionale è stata riorganizzatasecondo due modelli complementari:

– le reti cliniche integrate– le aree di attività di livello regionale

Modello Hub and Spoke: DGR 1267/2002

La DGR 291/2010 “ Linee guida sulle Case della Salute”

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Modello Hub & Spoke e ruolo dell’Azienda nella rete regionale

DELIBERAZIONE DELLA GIUNTA REGIONALE 19 DICEMBRE 2011, N. 1898 e s.m.i.Istituzione della rete Hub & Spoke per le malattie metaboliche ereditarie oggetto di screening neonatale e organizzazione del percorso di presa in carico globale del paziente in età pediatrica

RETI REGIONALI ALL’INTERNO DELLE QUALI PARMA E’ CENTRO HUB DI

RIFERIMENTO

Rete trapianto organi, tessuti, cellule: rene e rene-

pancreas

Grandi ustioniCardiologia CardiochirurgiaNeuroscienzeGrandi traumiGenetica medica con riferimento all’ambito della genetica

molecolare

Assistenza perinatale e pediatricaMalattie rareEmofilia e malattie emorragiche congeniteFibrosi cisticaL’assistenza integrata alla persona colpita da IctusRete operativa 118: hub per area Emilia Ovest

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RETE GRANDI TRAUMI :3 i Sistemi Integrati di Assistenza ai pazienti Traumatizzati (SIAT) in tutta la regione: uno per l’area della Romagna, uno per l’Emilia orientale ed uno per l’Emilia occidentale. L’AOU di Parma è il centro di riferimento per l’area Emilia occidentale.

Per tale ruolo deve rispondere ai requisiti previsti per il DEA di 2° livello

SIAT Emilia occidentale: DEA 2º Livello - Anestesia e rianimazione, - Centrale operativa e 118, - Cardiochirurgia, - Centro ustioni e Chirurgia plastica, - Chirurgia colonna vertebrale, - Chirurgia d´urgenza, - Chirurgia maxillo-facciale , - Chirurgia pediatrica, - Chirurgia toracica, - Chirurgia vascolare, - Medicina riabilitativa, - Neurochirurgia - encefalo , - Ortopedia , - Pronto soccorso - Medicina d´urgenza , - Radiologia, - Radiologia interventistica, - Otorinolaringoiatria,- Servizio di elisoccorso - Urologia

3

ù

4

5

Rete

INTERDIPEDENZE:

Le reti in Sanità nascono se i nodi sono in grado di leggere ed interpretare le interdipendenze,comprendendo il vantaggio nell’organizzarle e il danno individuale e di sistema nell’assenza dicoordinamento (Rebora e Meneguzzo, 1990)

Interdipendenze da risorse

Interdipendenze nei processi di cura

Interdipendenze nelle specializzazioni e nelle vocazioni

Interdipendenze nell’acquisizione di fattori produttivi

Interdipendenze cognitive.

Interdipendenze informative

TRA PROFESSIONISTI

TRA AZIENDESU BASE TERRITORIALE

PER PATOLOGIA

Patient based

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Modello delle reti cliniche integrate

Funzioni Hub e specialistiche :- TdD- Oncologia- Chirurgia- Radioterapia- Altre spec.

DomicilioCase Residenza Anziani

Livello regionale Livello provinciale

Modello Hub & Spoke

MMGSpecialistica ambulatoriale

ADI

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L’integrazione – tra AziendeOspedale del futuroM. Geddes da «Future Hospital Commission. Future hospital: caring for medical patients. London: Royal College of Physicians»

Riequilibrio tra attività in urgenza e attività programmata

Integrazione inter-aziendali per offrire reale continuità assistenziale 24h e 7/7 anche per attività specialistiche in elezione

PazienteOspedale Territorio

I servizi assistenziali sono personalizzati

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L’integrazione tra Aziende, setting e professionisti

GIA’ ATTIVATI IN FASE DI ATTIVAZIONE A BREVE (fasi terminali lavori del gruppo di Programmazione)

IN FASE DI PROGRAMMAZIONE

• CA PROSTATA• POLO

NEUROLOGICO INTEGRATO

• BREAST UNIT

• PDTA TIREOPATIE

• PDTA Oncologia toracica

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Strumenti per il cambiamento

Creare e rendere accettabile un nuovo sistema di assunti coerente con le esigenze di sviluppo delle competenze dell’organizzazione

grazie ad un elevato ed attivo livello di partecipazione professionale

ORGANIZZAZIONE

Clinicalengagement

Stewardship

CULTURA

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Progettualità

Riconfigurazione delle attività chirurgiche fondata sulla distribuzione delle risorse in relazione all’appropriatezza delle necessità.

Forte embricazione tra impiego delle risorse di sala operatoria (e sue tecnologie, ad es. robot chirurgico) e l’impiego dei posti letto

L’obiettivo è la correlazione funzionale tra mondi tra loro sovrapponibili

Investimento in adeguati sistemi tecnologici informativi per gestire e monitorare l’organizzazione delle attività chirurgiche

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Il contesto nazionale

OBIETTIVI:

1. Riequilibrio ruoli ospedale-territorio, integrazione servizi

2. Ridistribuzione delle risorse secondo valutazione dei volumi e della strategicità prestazioni, performance ed esiti clinici

3. Migliorare produttività ( tasso occupazione pl, DM, tasso ospedalizzazione)

4. Definire i ruoli di presa in carico di ciascun nodo della rete in rapporto al contesto sociale

• Patologie insorgenza acuta e con rilevante compromissione funzionale

• Contesto organizzativamente e tecnologicamente complesso per affrontare esigenze sanitarie peculiari

• Assicurare la gestione dei percorsi dei problemi clinici cui si fa carico

• Logica di Rete con poli d’eccellenza nazionali in una visione solidaristica

5. Rete definita e resa nota ai cittadini

6. Gestione dei pl flessibile, dinamica ed informatizzata

7. Forme alternative al ricovero13

• Le soglie, già identificate e riportate nel decreto e corrispondenti a quelle del ProgrammaNazionale Esiti (PNE), si applicano a tutti i soggetti pubblici e privati accreditati

• Tavolo tecnico: definizione di ulteriori soglie entro sei mesi e proposte di aggiornamento periodico

• Le Regioni entro sei mesi dovranno:

• identificare le strutture (Ospedali ed UO) che garantiscono le soglie di volume e di esito stabilite e quelle nonin grado di garantirle e per le quali, in relazione alle risorse disponibili, non sono applicabili interventi correttiviper il rispetto dei requisiti e per le quali si determinano condizioni di disattivazione

• definire modalità e tempi di attuazione degli interventi di riconversione, laddove indicata

• evitare fenomeni opportunistici di selezione dei pazienti/appropriatezza, con l’applicazione di procedure dicontrollo, audit clinico-organizzativi e misure sanzionatorie

• adottare misure per regolare l'ingresso nel sistema di nuove strutture erogatrici

DM 70/2015: Valori soglia: volumi di attività e valutazione esiti

Unità di riferimento per la razionalizzazione della

rete ospedaliera

SOGLIE MINIME DI VOLUMI DI ATTIVITÀ

SOGLIE MINIME DI ESITI

A.Valori riportati in letteratura

B.Valori NON definiti in letteratura, scelti secondo:

• Criteri di costo‐efficacia

• Fabbisogni specifici

• Confronto dei valori di volumi ed esiti tra strutture

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“It is much more important to know what sort of patient has a disease than what sort of disease a patient has” W. Osler

PUTTING PEOPLE FIRST

15Primary-care networks Primary-care team

Polo neurologico funzionale interaziendale

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Malattie Neurodegenerative

o Demenze

o Parkinson e disturbi del movimento

o Sclerosi Multipla

o Sclerosi Laterale Amiotrofica

Epilessie

Malattie Neuromuscolari

o Neuropatie periferiche

o Miopatie

o Miastenia

Percorsi diagnostico-terapeutici interaziendali

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Lo sviluppo dei percorsi

Modelli di percorsi di presa in carico secondo cluster trasversali in funzione dei bisogni clinici e socio-assistenziali

(rif. V. Tozzi, CERGAS Bocconi. Convegno: Le sfide del Sistema Sanitario Regionale tra bisogni, appropriatezza e sostenibilità. Ferrara, 15 aprile 2014)

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La Rete Territoriale

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Modello di gestione Hub & Spoke Territoriale dei percorsi per quadri di patologia

Il Profilo: uno strumento per creare

collaborazione nei Nuclei/Casa della Salute

Promozione dell’interazione sociale tra professionisti attraverso il profilo che consente:

•La condivisione di un linguaggio comune

•Lo stimolo al dialogo inter pares

•La costruzione di strategie cliniche comuni per il miglioramento della qualità

•Il coordinamento funzionale fra Azienda, Nucleo e Casa della Salute

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Indicatori di qualitàRicoveri

Condizioni sensibili al trattamento ambulatoriale

Malattie cronichePatologie cardiovascolari

Diabete

Asma

Appropriatezza prescrittiva nell’anziano

Politerapia

Inappropriatezza prescrittiva

Interazione fra farmaci

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I sistemi DWC basati sulla logica del population management si pongono nell’ottica di leggere in forma integrata le informazioni clinico-amministrative per strutturare percorsi

Si basano sulla logica dell’epidemiologia individuale (nominativa)

L’architettura informatica basata sul Master Patient Index supporta il percorso del paziente

RIPROGETTAZIONE PER PROCESSI (organizzativa) + (cambiamento culturale)

I sistemi di Population ManagementI bisogni di salute dei malati cronici/anziani fragili dovrebbero

essere gestiti con azioni cliniche multiprofessionali ma anche con investimento sulla rete informale

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Come leggere la domanda e la complessità?

Come tradurre bisogno e domanda in modelli di presa in caricomultiprofessionali?

Fonte: G. Rossi, L. Ferrari. Parma, 19/11/2014

L’approccio del Population Management (sistema informativo)

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Alto

MedioBasso

Consumi sanitariDWC

Banche dati aziendali e RER

Cartellecliniche

Cond. Sociale fragilità

Identificazione pazienti e consumi

Criteri di selezione

Patient CenteredInterventions, ClinicalPathways, Evaluation

Valutazione di esito e ripro-grammazione

Dai target ai percorsi

Valutazione condizioni cliniche e livello di rischioStadiazione clinica(comorbidità)e sociale

Health Assessment e Risk Stratification

Valutazione del modello di presa in carico

Presa in carico

Piani di lavoro Azioni

proattive

Attività

Monito-raggio

Fonte: G. Rossi, L. Ferrari. Parma, 19/11/2014

Misurazione della Performance

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La gestione del processo di cambiamento:Le leve

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Coerenzainterna

Coerenzaesterna

Fonte: G. Rossi, L. Ferrari. Parma, 19/11/2014

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