Il modello hub spoke

Arezzo - 12 marzo 2008

IL MODELLO HUB SPOKEL’OSPEDALE ORGANIZZATOPER INTENSITÀ DELLE CURE

LUCA LAVAZZADirettore U.O. Organizzazione e Sviluppo Servizi Sanitari

Responsabile Staff Direzione Sanitaria

Seminario di studioDISCUTIAMO DELLA SALUTE DEI CITTADINI ARETINI

Confronto di idee e proposte aperte per un Patto per la Salute


UN NUOVO MODELLO DI OSPEDALELA VISIONE DEI POLICY MAKERS

OMS: Superamento della “autoreferenzialità” dell’ospedaleCambio di paradigma dei luoghi della salute verso:

• Approccio preventivo• centralità delle cure primarie• determinanti di salute• continuità assistenziale

* Mauri M, 2003, Ricerca finalizzata – rapporto conclusivo – Principi guida tecnici, organizzativi e gestionali per la realizzazione e gestione di Ospedali di alta tecnologia, supp. Monitor n.6, ASSR, Roma

“l`ospedale viene visto come una risorsa estrema - da usare solo quando e` indispensabile e per il tempo strettamente necessario e deve essere ideato ed organizzato ponendo al centro il paziente, con la sua esigenza di cura ed i suoi bisogni d`assistenza“*


PRINCIPALI FATTORI DI CAMBIAMENTO

• transizione epidemiologica

• nuove possibilità tecnologiche• evoluzione delle professioni• maggiori aspettative ed informazione del

cittadino-utente• vincolo della sostenibilità economica


più anzianipiù solipiù cronicipiù complessi

più esigentipiù informatipiù “impazienti”più conflittuali

TRANSIZIONE EPIDEMIOLOGICA


•essere curato efficacemente

•essere curato tempestivamente

•essere curato in sicurezza

…MA ANCHE…MA ANCHE

LA VISIONE DEL PAZIENTE


• essere preso in carico da un riferimento certo e unico

• avere informazioni sullo sviluppo del proprio percorso di cura

• avere coordinamento, integrazione, continuità tra le fasi del percorso

• essere ascoltato, rassicurato, accolto• comfort, privacy e tutela della dignità• percepire omogeneità ed equità nell’accesso e nella fruizione dei servizi

STANDARDIZZAZIONE E PERSONALIZZAZIONE

COSA DESIDERA IL PAZIENTE


• Il percorso verso la definizione dell’ospedale come struttura per acuti è sicuramente andato avanti, ma èancora necessario ricomporre l’articolazione dei servizi sanitari in un’ottica di rete ospedale-territorio .

• Se ancora è forte, nell’immaginario collettivo, il concetto di maggiore affidabilità dell’ospedale, occorre lavorare non tanto per contrastare l’inappropriatezza di alcuni ricoveri, quanto per valorizzare , anche sul piano del sentire comune, l’appropriatezza dei servizi territoriali .

• questo percorso si può completare nella misura in cui si riescano a trasferire nel territorio , dando loro visibilità, quelle quote di risposta svolte per anni dall’ospedale con la stessa affidabilità in termini di sicurezza, protezione, tempestività, livello elevato di specializzazione


• mettere il paziente al centro della struttura e organizzare l’assistenza per intensità di cura

• ciascun paziente indirizzato verso un percorso unico con riferimenti sanitari certi , per favorire l’appropriatezza nell’uso delle strutture ed un’assistenza continua e personalizzata .

RISPOSTE• SUPERARE “LE MURA” TRA UO SPECIALISTICHE

• FAVORIRE L’INTEGRAZIONE

• VALORIZZARE LA SPECIALIZZAZIONE


Nella L.R. 40/2005 si esprime l’auspicio della “strutturazione delle attivitàospedaliere in aree differenziate secondo le modalità assistenziali, l’intensità

delle cure, la durata della degenza ed il regime di ricovero, superando

gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo la disciplina specialistica” (art.68).

Bozza P.S.R. 2008-2010 (5.4.1) Nel periodo di vigenza del piano, tenuto conto della complessità e della portata innovativa del progetto, si ritiene di estendere

ad ogni Azienda Sanitaria la sperimentazione del modello di organizzazione per

intensità di cura in modo da verificarne l’efficacia.

“l’intensita’ di cure” è in senso letterale solo uno degli elementi che concorrono

a definire il “nuovo modello di ospedale” , ma di fatto nella prassi esso rappresenta l’elemento-guida, e viene quindi ad ide ntificarsi con l’idea del “nuovo ospedale” tout court

“OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA”STA PER

“NUOVO MODELLO DI OSPEDALE”(LA PARTE PER IL TUTTO)


UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA

I BISOGNI DEL

PAZIENTE

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’OSPEDALE

LE MURA FISICHE (L’ASSETTO STRUTTURALE)

L’EVOLUZIONE PROFESSIONALE

I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO

LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE

LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DI UTENTI E CITTADINI


COSA SIGNIFICA GRADUARE L ’INTENSITA’ DICURE PER OGNI SINGOLO PAZIENTE

• rispondere in modo diverso– per tecnologie

– per competenze– per quantita’ e qualita’ del personale

assegnato

• ai diversi gradi di– instabilita’ clinica

– complessita’ assistenziale


ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA

DEULIVELLO 1

LIVELLO 2

LIVELLO 3

DAY CARE

PROG

B.OP

LONG SURGERYURGENTE

LONG SURGERY PROGRAMMATO

WEEK SURGERY

Livello 3 – BASSA INTENSITA’

Livello 1 – INTENSIVO E SUBINTENSIVO

RICOVERI URGENTE

PROGRAMMATO

DAY SURGERY DH, DSA. DH

AMBULATORIALE.

OB

DIM

ISS

ION

E

Area MedicaArea Chirurgica M-Inf

AMBPRE-OP

organizzato in blocchi funzionali uniformi per tipologia e livello di cure prestate, dove insistono in modo paritario e integrato le diverse unità specialistiche


DEULIVELLO 1

LIVELLO 2

LIVELLO 3

DAY CARE

PROG

B.OP

LONG SURGERYURGENTE


WEEK SURGERY



RICOVERI URGENTE

PROGRAMMATO


AMBULATORIALE.

OB

DIM

ISS

ION

E


AMBPRE-OP

• CONGRUENZA VERTICALELivello di cura e assistenza appropriato al bisogno

• INTEGRAZIONE ORIZZONTALEGli specialisti intervengono sui pazienti “ovunque essi siano”, si favorisce la collaborazione multidisciplinare e lo sviluppo dei percorsi

CRITERI DI ATTRIBUZIONE AL LIVELLO DI CURA SPECIFICO

• Livelli di gravità o instabilità clinica(associata alla alterazione di determinati parametri fisiologici come frequenza respiratoria, frequenza cardiaca, ecc.)

• Gradi di complessità assistenziale sia medica che infermieristica (associata al livello

di monitorizzazione ed intervento richiesto)

la risposta a tali diversità deve essere graduata per

intensità di cura, in setting omogenei per tecnologie, quantità e composizione del personale assegnato.

Il principio ispiratore dell’organizzazione della degenza diventa quindi la similaritàdei bisogni e dell’intensità di cure richieste piuttosto che la contiguità tra patologie

afferenti ad una disciplina specialistica.


DEULIVELLO 1

LIVELLO 2

LIVELLO 3

DAY CARE

PROG

B.OP

LONG SURGERYURGENTE


WEEK SURGERY



RICOVERI URGENTE

PROGRAMMATO


AMBULATORIALE.

OB

DIM

ISS

ION

E


AMBPRE-OP

-PERSONALE INFERMIERISTICO-AMBULATORI-SPAZI PER LA DAY CARE-PERCORSO PREOSPEDALIZZAZIONE-BLOCCO OPERATORIO-LETTI DI DEGENZA-LETTI INTENSIVI-DISCHARGE SERVICES

SONO I CRITERI CLINICI CHE GUIDANO,MA ESSI DEVONO ESSERE ESPLICITATI E CONDIVISI

PRINCIPIO DELLA CONDIVISIONE, DELLA PROGRAMMAZIONE E DELLA FLESSIBILITA ’ DELLE RISORSE COMUNI


Il DEU stratifica clinicamente il paziente e lo invia al livello che gli compete. I termini e i confini della presa in carico da parte del DEU e le indicazioni all’invio nell’area di degenza appropriata devono essere oggetto di discussione con i Direttori dei Dipartimenti eportare alla stesura di protocolli condivisi.Il DEU necessita di posti letto con due finalità: 0-4 ore fase prediagnostica e di stabilizzazione; 4-24 ore osservazione e trattamento in presunzione di dimissione – questi ultimi ppllnon sono logicamente da attribuire ad un livello di cura, mantenendosi la presunzione di dimissione.

Altrettanto importanti i percorsi per codici bianchi e azzurri e gli altri tipi di accessi da gestire con modalità ambulatoriali

Il modello poggia su un ruolo importante di filtro del DEU e sulla condivisione dei criteri di accesso ai vari livelli e di assegnazione dei pazienti alle specialistiche

ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA


• Il Livello 1 deve essere centralizzato e polivalente

• opportuna una adiacenza logistica di tutti i letti d i Livello 1 per

avere maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse

• presidiare adeguatamente l’accesso alle TI ed alle su bintensive: il

nuovo modello deve tendere a superare quella percentual e oggi

alta di inappropriatezza (30-35% - Istituto Mario Negri, Progetto Margherita, Rapporto

2005, Sestante edizioni, Bergamo)

IL LIVELLO 1- DEVE ESSERE PRESIDIATO, CENTRALIZZATO E CURARE LA REALE INSTABILIT À CLINICA


IL LIVELLO 2: RIMANE FORTEMENTE DIFFERENZIATO IN TERMINI DI CASISTICA: COME ORGANIZZARLO?

• Nel Livello 2 va a confluire la gran parte della casistica, che continua a presentare al suo interno importanti elementi di differenza di complessità medica ed infermieristica .

• Esistono diverse soluzioni organizzative per fronteggi are questaforte variabilità interna al Livello 2. Non è ancora chiaro quali siano migliori: – se sia necessario individuare moduli a piu’ alta intensità (2A e 2B),– o layout per patologia (esempi: ictus, scompenso NYHA III-IV),– oppure se non sia sufficiente una appropriata erogazione dell’assistenza.

• L’assegnazione del paziente a livelli sempre piu’ fini od a layout particolari è una tendenza che deve comunque contemperarsi anche con una chiara esigenza del paziente, che è quella di ridurre al minimo i trasferimenti interni (data anche la degenza sempre piu’breve).

• L’importanza di misurare la complessità (score)


NEL LIVELLO 2 DELL ’AREA CHIRURGICA È POSSIBILE ISOLARE IL CICLO SETTIMANALE (WEEK SURGERY)

• degenza media come indicatore proxy di complessità, riservando una parte degli interventi e dei letti di degenza a casi che è possibile risolvere entro 4 gg dall’intervento e consentendo la chiusura nel fine settimana della relativa area.

• il modello implica una forte revisione della programmazione, della preospedalizzazione, dell’utilizzo delle sale operatorie

• vi e’ il rischio di inefficienza nell’utilizzo delle SO , da mitigare mettendo insieme anche le attivita’ a ricovero diurno (DS)

• è necessario prevedere un reparto di degenza ordinaria vicina perassorbire imprevisti

• necessario monitoraggio attraverso indicatori ad hoc .




LE MURA FISICHE (L’ASSETTO

STRUTTURALE)


LA RICONFIGURAZIONE

DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE

I BISOGNI DEL PAZIENTE

LA COMUNICAZIONE

E IL COINVOLGIMENT

O DI UTENTI E CITTADINI

UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA


Area Funzionale = livello ottimale per principali funzioni gestionali(gestione Letti o “bed management”, gestione risorse),

Responsabile di Area Infermiere Coordinatore di Area .

Unità operative = funzioni di linea professionale(garanzia e sviluppo delle competenze cliniche, presidio dei percorsi e di una pratica evidence-based).

Direttore UOCoordinatore infermieristico

Area funzionale

Setting1

Resp.Area-“Gestionale”-Integrazione

Inf.Coord.Area-gestionale-risorse, letti

Setting2

Setting3

La UO ha un numero di letti come riferimento, flessibile, distribuiti tra i vari setting

Direttore UO

-“Professionale”-Qualità-Competenze

Infermiere Coordinatore di Setting- + assistenza!

COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI PROFESSIONISTI


Cambia la relazione tra team medico e team infermieristico.Si evidenzia piu’ chiaramente che il processo di CURA ed il processo di ASSISTENZA sono distinti anche se interdipendenti.Lo spettro di competenze “tecniche” richieste al personale infermieristico si allarga

Setting1

Setting2

Setting3



A livello dell’interfaccia diretta con il paziente emerge la necessita’ di una evoluzione della tradizionale modalità di presa in carico sia da parte del Medico che da parte dell’Infermiere

Area funzionaleSetting1

Resp.Area-“Gestionale”-Integrazione

Inf.Coord.Area-gestionale-risorse, letti

Setting2

Setting3

Direttore UO

-“Professionale”-Qualità-Competenze

Inf.Coord.Setting- + assistenza!

Medico Tutor 1

Medico Tutor 2

PrimaryNurse 1

PrimaryNurse 2PrimaryNurse 2



Il medico tutor prende in carico il paziente quanto prima (entro 24h) dopo l’accettazione dello stesso, stende il piano clinico ed èresponsabile del singolo percorso sul singolo paziente; si interfaccia con il MMG di cui è il principale interlocutore per il vissuto del paziente nell’ospedale. Il medico Tutor e’ il referente informativodel paziente e della sua famiglia.

E’ il Direttore di U.O. ad assegnare il medico tutor: il paziente, o i suoi familiari, ne avrà/avranno conoscenza formale tramite un documento scritto che contiene questa ed altre informazioni

Medico Tutor 1

PrimaryNurse 1

LA FIGURA DEL MEDICO TUTOR


L’infermiere referente è responsabile dell’assistenza al paziente

affidatogli e dei risultati del progetto assistenziale. Gli altri

infermieri svolgono il ruolo di “associati”: erogano prestazioni secondo

programma e garantiscono la continuità assistenziale in assenza

dell’Infermiere referente.

Medico Tutor 1

PrimaryNurse 1

MODELLI DI ASSISTENZA PERSONALIZZATA E FIGURA DELL’ INFERMIERE REFERENTE


• il cosiddetto “giro medico”, ad esempio, rappresenta un momento importante di scambio e confronto tra le professioni coinvolte, e d’altra parte diventa critico nella nuova organizzazione per Aree che comporterà necessariamente un’assegnazione di letti limitrofi a specialità diverse – questo comporta la necessità di una forte standardizzazione degli strumenti informativi e delle modalitàorganizzative ed una stretta programmazione dei tempi;

• i briefing giornalieri a livello di setting, oltre a favorire una migliore comunicazione ed un miglior clima tra gli operatori, potrebbero snellire d’altra parte il carico di coordinamento associato al giro medico, limitando la necessità della presenza contemporanea di piùfigure professionali ai casi selezionati come più complessi. E’ infine importante capire a livello operativo come dovrà avvenire l’integrazione e il coordinamento tra la figura dell’Infermiere Referente e la figura del Medico Tutor (ad esempio ai fini della dimissione).

• Sviluppare la cartella clinica integrata

NECESSARIO PRESIDIARE I MECCANISMI DICOORDINAMENTO INTERPROFESSIONALI


il tutor clinico: garantisce la cura e la corretta informazione al malato e ai familiari, nonché i rapporti con il medico curante

il tutor assistenziale: valuta i bisogni assistenziali e si fa carico dei collegamenti con l'assistenza infermieristica del territorio di residenza (percorso personalizzato e integrato)

il tutor farmaceutico: fornisce adeguate informazioni riguardo l'uso appropriato dei farmaci e l'eventuale segnalazione di effetti indesiderati

NUOVO APPROCCIO ALLA CURA E GARANZIA DELLA CONTINU ITÀASSISTENZIALE MEDIANTE:

LA MEDICINA DI INIZIATIVA NELL'ASSISTENZA OSPEDALIERA





STRUTTURALE)


LA RICONFIGURAZIONE


Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista


LA COMUNICAZIONE

E IL COINVOLGIMENT



Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

RETI INTEGRATE IL MODELLO HUB & SPOKE

Per le reti integrate che comprendono servizi di alta specialità

ed emergenza si è scelto attuare assetti organizzativi ispirati

al modello Hub & Spoke.

Questa teoria esprime un’ idea dinamica (prima che

strutturale) dell’assistenza, collegata ai gradi di

complessità : quando una determinata soglia di complessità

viene superata, si trasferisce la sede dell’assistenza da unità

produttive periferiche a unità centrali di riferimento.


Secondo questo modello, è prevista l’esistenza di centri

principali (hub, mozzo) e di centri periferici (spoke,

raggio).

Esso prevede la concentrazione dell’assistenza di

maggiore complessità in “centri di

riferimento/eccellenza” (hub) e l’organizzazione dell’invio a

questi “hub” da parte dei centri periferici dei malati che

superano la soglia dei complessità degli interventi effettuabili

a livello periferico.

IL MODELLO HUB & SPOKESede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale


Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

• rappresenta una razionalizzazione del sistema produttivo(concentrazione di attività complesse in Centro di Riferimento);

• è adottato per servizi caratterizzati da volumi di attivitàmedio/bassi e da elevata complessità tecnologica da coprire sulle 24 ore;

• per ognuno dei centri di riferimento/eccellenza (hub) ènecessario identificare i bacini di popolazione di riferimento, processi e percorsi assistenziali , caratteristiche funzionali, strutturali ed organizzative dei nodi della rete; i criteri di riferimento tra i servizi, i criteri soglia di invio e rinvio al e dal centro di eccellenza.

IL MODELLO HUB & SPOKE


GIÀ IN ESSERE• Rete IMA• Terapie intensive• Oncologica• ……• ……

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale


DA SVILUPPARE• dell’emergenza • chirurgia generale• chirurgie specialistiche• pediatrica• dell’ictus


DA EQUICAPACITÀ PRODUTTIVA

A EQUITÀ DI ACCESSO A PRESTAZIONIDI QUALITÀ UNIFORME

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale

Sede periferica

Sede periferica

Sede periferica

Sede centrale



Terapia intensiva

Sub intensiva

Degenza Ordinaria

DH / DS / ODS

Day Service

Ospedale di Comunità

RSA

ADI

Ambulatori MMG

AREZZO VALDARNO CASENTINO VALTIBERINA VALDICHIANA

Amb. Spec. Osp.

…………..

Hospice

UCP

OSPEDALE

TERRITORIO

Riabilitazione

LA RETE OSPEDALIERAL’APPROPRIATEZZAINTEGRAZIONE CON LA RETE EXTRA

OSPEDALIERA•• Riorganizzazione della rete per vocazione del singolo presidioRiorganizzazione della rete per vocazione del singolo presidio•• Riorganizzazione delle retiRiorganizzazione delle reti

• dell’emergenza • chirurgia generale• chirurgie specialistiche• pediatrica• dell’ictus

• Riorganizzazione dei presidi per intensità delle cure

P.O. Arezzo P.O. Valdarno P.O.Casentino

P.O.Valtiberina

P.O.Valdichiana

ASSISTENZATERRITORIALE


I PICCOLI OSPEDALI(PSR 2008 - 2010)

• miglioramento dei servizi territoriali, riqualificazione dei piccoli

ospedali per farli tornare a svolgere un ruolo rilevante nella rete

assistenziale.

• piccolo non significa meno importante

• L’incremento della specializzazione e della compless ità tecnica

pone importanti esigenze di perizia ai singoli profes sionisti e alle

equipe, ma l’erogazione di servizi per un bacino di po polazione

ristretto non consente lo sviluppo di capacità professi onali, in

quanto ai clinici non viene assicurato un flusso di pazienti

adeguato.


1. coordinamento e sviluppo della medicina nella rete provinciale e di Area Vasta in continuità con la Medicina Generale nel territorio e lo sviluppo delle specialistiche mediche di ampio impatto, quali le cure oncologiche;

2. lo sviluppo di centri diagnostici ( Day Service) per buona parte delle attività specialistiche/diagnostiche ambulatoriali;

3. la realizzazione di percorsi didattici per medici in formazione;

4. le procedure di chirurgia elettiva;5. la stabilizzazione dei pazienti in urgenza.

LA MISSION DEI PICCOLI OSPEDALI SARÀ:(PSR 2008 - 2010)


Consolidare la capacità di filtro verso l’accesso

all’Ospedale

Supportare la fase della

dimissione e la continuitàassistenziale Punti di

Primo Soccorso

ADI III livello

Hospice

Servizi Cure Intermedie

Cure Primarie - UCP

Rete Hospice e cure palliative

ADI

Servizi Post Acuti e Cure Intermedie

I malati cronici “fuori dall’ospedale”, in un approccio di medicina d’iniziativa

e disease management

Comunicato al paziente ed ai cittadiniLa riconfigurazione della rete territoriale

L.Roti





STRUTTURALE)


LA RICONFIGURAZIONE




LA COMUNICAZIONE

E IL COINVOLGIMENT



SISTEMI OPERATIVI COERENTI ED ADEGUATI

• Cartella clinica integrata elettronica

• Informatizzazione dei flussi

• Adeguamento delle logiche di programmazione e

controllo (budget)

• Adeguamento degli indicatori di performance

• Sviluppo delle risorse umane, delle carriere e delle

professionalità; incentivi, riconoscimenti, merito


L’ASSETTO

ORGANIZZATIVO

DELL’OSPEDALE

L’EVOLUZIONE

PROFESSIONALE

LE MURA FISICHE

(L’ASSETTO

STRUTTURALE)

I SISTEMI OPERATIVI DI

SUPPORTO

LA

RICONFIGURAZI

ONE DELLA RETE

OSPEDALIERA E

TERRITORIALE


I BISOGNI

DEL

PAZIENTE

LA

COMUNICA

ZIONE E IL

COINVOLGI

MENTO DI

UTENTI E

CITTADINI





STRUTTURALE)


LA RICONFIGURAZIONE




LA COMUNICAZIONE

E IL COINVOLGIMENT



LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DEGLI UTENTI E DEI CITTADINI

Perché l’utente si senta partecipe e soggetto di tale cambiamento ènecessario, in fase di progettazione, individuare strumenti di coinvolgimento che vadano nel duplice senso della partecipazione attiva e della comunicazione.Se adeguatamente informato, orientato, responsabilizzato, ascoltato, rassicurato ed accolto, il paziente può essere il più grande alleato dell’organizzazione per affrontare il cambiamento e superare le resistenze culturali interne.

RESPONSABILIZZATO

L’UTENTE deve essere

INFORMATO

ORIENTATO

ACCOLTO

EDUCATO

ASCOLTATO


RIORGANIZZAZIONERETE CHIRURIGICA

OSPEDALEAREZZO

• Chirurgia generale– Settore a ciclo continuo– Settore di DS/ODS

OSPEDALEVALDICHIANA

• Reparto di Chirurgia Generale• Reparto di Ortopedia

STEP 1

Riorganizzazione della rete ospedaliera per vocazione del singolo presidio

Secondo modello Hub and Spoke e di intensità delle cure



OSPEDALEAREZZO

OSPEDALEVALDICHIANA

STEP 1

TRASFERIMENTI ATTIVITÀ

URGENZEATTIVITÀ AD ALTA COMPLESSITÀ

WS / ODS / DS OPPORTUNITÀ

ATTIVITÀ

• Urgenza

• Programmata di bassa, media, alta complessità

ATTIVITÀ

• Urgenza

• Programmata di bassa, media, alta complessità



OSPEDALEAREZZO

• Chirurgia generale– Settore a ciclo continuo

• Urgenza• Attività programmata

– Settore ciclo breve

OSPEDALEVALDICHIANA

• Area Funzionale Chirurgica(Gen e Spec)

– Settore a ciclo continuo– Settore WS / ODS / DS

STEP 1



OSPEDALEAREZZO

• Suddivisione filiere:– attività urgenza– attività programmata

• Definizione sedute operatorie dedicate all’urgenza

OSPEDALEVALDICHIANA

• Alta programmazione attivitàchirurgica

• Integrazione tra equipe:– Chirurgiche– mediche

• Partecipazione a PD e Guardie• Riorganizzazione rete urgenza

STEP 1

Unificazione delle liste operatorieProtocolli preospedalizzazione


LA GRANDE SFIDA DELL’AREA CHIRURGICA

Fonte: Lean Thinking for the NHS

È ottimizzare la gestione del blocco operatorio, contenere la variabilità naturale dell’urgenza, eliminare la variabilitàartificiale dell’elezione


REALIZZAZIONE

• discussione con i professionisti (definizione protocolli di gestione e percorsi)

• definizione di nuovi ruoli professionali e organizzativi

• definizione nuovi obiettivi incarichi dirigenti• riequilibrio del personale in base ai carichi di lavoro

• definizione nuove modalità relazionali tra i professionisti (regolamenti)

• negoziazione budget

Il modello hub spoke

Health & Medicine

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