@ HAROLD KERZNER @

PROJECTMANAGEMENT2.0

STRUMENTI, METODOLOGIE E METRICHEPER IL SUCCESSO DEI PROGETTI

HOEPLI

Project Management 2.0 illustra gli strumenti e le tecniche del PM 2.0 che servono ai manager, ai mem-bri dei team progettuali, agli ingegneri e ai consulenti per ottenere i migliori risultati dai loro progetti.

PADRONEGGIA IL PROJECT MANAGEMENTPER IL MONDO VIRTUALE

t-II

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ISBN 978-88-203-7544-7

le~ disponibile

€ 29,90

www.hoeplLitUlrico Hoepli Editore S.pAvia Hoepli, 5 - 20121 Milanoe-mail hoepli@hoepli.il

O @HoepiU870

Harold Kerzner, MS,.phD, MBA, è Senior Executive Director presso l'lnternationallnstituteof Learning. un'azienda internazionale che offre soluzioni di apprendimento, formazione professionalee servizi di consulenza. Ha effettuato consulenze per società in tutto il mondo ed è un esperto nel cam- Rpo deila gestione di progetti, programmi e portfolio. deila qualità totale e neila pianificazione strategica.

In questo volume il guru del project management. Harold Kerzner. fornisce la guida tanto attesa .tevoli meccanismi del project management moderno. tra cui la crescente importanza deile metn ••• 2!valore e degli indicatori chiave di performance (KPI). In Project Management 2.0 Kerzner iilustra • tll:E, cil PM 2.0 offra dei risultati migliori incentrati prevalentemente sui nuovi strumenti, su una mi, O Sgovernance e una maggiore coilaborazione. L'autore compara inoltre diverse metodologie e dim 'O ~come il PM 2.0 faciliti il problem solving e i processi decisionali. In questa guida il lettore troverà C. >formazioni essenziali sul PM 2.0, un esame dettagliato degli strumenti web per la gestione dei pro" ._.e le istruzioni per il loro utilizzo.

> Migliorare la gestione dei progetti e la coilaborazione con gli stakeholder> Ottenere una migliore comunicazione deile informazioni grazie ai KPI. aile metrichee aile dashboard> Scoprire soluzioni più agevoli per far lavorare insieme team situati in luoghi diversi> Comprendere il ruolo del project manager neila programmazione strategicae nella gestione del portfolio> Applicare i processi decisionali e di problem solving> Capire come applicare le metodologie più efficaci

PREFAZIONEALL'EDIZIONE ITALIANA XI CAPITOLO 3PREFAZIONE XIII COMPRENDERE SUCCESSIINTRODUZIONE XV E FALLIMENTI 39

3.0 INTRODUZIONE 393.1 IL PROJECT MANAGEMENT: GLI ESORDI DAL 1945

CAPITOLO 1 AL 1960 40PROJECT MANAGEMENT 2.0 1 3.2 IL PROJECT MANAGEMENT CRESCE: GLI ANNI

DAL 1970 AL 1985 42LO INTRODUZIONE- I TEMPI CAMBIANO 3.3 LA CRESCITA TRA I VINCOLI IN COMPETIZIONE 42Ll LE CARATTERISTICHE DEL PROJECT 3.4 IL METODO DELl'INVERSIONE 44MANAGEMENT lO 3.5 LA CRESCITA DELLE TECNICHE 01 MISURAZIONE 45L2 ALTRI ASPETTI CRUCIALI DEL PROJECT 3.6 ITRADE.OFF 45MANAGEMENT lO 3 3.7 AMALGAMARE GLI INGREDIENTI DEL SUCCESSO 48L3 IL PROJECT MANAGEMENT 2.0 4 3.8 UNA NUOVA DEFINIZIONE DI SUCCESSO 48L4 LE CRITICHE AL PROJECT MANAGEMENT 2,0 7 3." COMPRENDERE IlFALLIMENTO DI UN PROGETTO 49L5 IL PROJECT MANAGEMENT 2,0 UNA BENEDIZIONE 3.10 LE CAUSE DEL FALLIMENTO DI UN PROGEnO 53O UNA SCIAGURA TECNOLOGICA? 81.0 UNA POUCY PER IL PROJECT MANAGEMENT 2.0 131.7 LAVORARE CON GLI STAKEHOLDER NELL'ERA CAPITOLO 4

DEL PROJECT MANAGEMENT 2.0 14 IL PROJECT MANAGEMENTLa visione moderna deLla gestione deLLe relazioniBASATO SUL VALORE 57con gU stakehoLder 15

1,..'esigenza di informazioni significative 15 4.0 INTRODUZIONE 57Non è tutto oro queUo che luccica 15 4.1 CAPIRE COSA SI INTENDE OGGI PER VALORE

1.8 REPERIRE LE INFORMAZIONI 17 CREATO DA UN PROGETTO 58L" J1..PILEMMA DELLA PERCENTUALE 4.2 UN MODELLO PER IL VALORE 6101 COMPLETAMENTO 18 4.3 COME CAMBIANO VALORE E LEADERSHIP1.10 SOVRACCARICO COGNITIVO 19 NEL PROJECT MANAGEMENT 20 621.11 IL PROBLEMA DELLA CUSTOMER SATISFACTION 19 4.4 I TRADE-OFF BASATI SUL VALORE 571.12 DETERMINARE LO STATO 01 SALUTE 4.5 L'ESIGENZA DI METRICHE DEL VALORE 59

DEL PROGETTO 20 4.0 CREARE UNA METRICA DEL VALORE 59Ll3 lE REGOLE PER ORGANIZZARE I DATI 4.7 PRESENTARE LE METRICHE DEL VALORESULLA DASHBOARD 22 SU UNA DASHBOARD 75I Ll4 LA RIDUZIONE DEI COSTI DELLA MODUUSTICA 23 4.8 SELEZIONARE LE CARATTERISTICHE DI VALORE 77

Il LlS LA RIDUZIONE DELL'INGERENZA DEr TOP MANAGER 24 4." COMPLESSITÀ AGGIUNTIVE CON LE METRICHELlO LE ABILITA DEL PROJECT MANAGEMENT 25 DEL VALORE 78Ll7 LA PIANIFICAZIONE DI EMERGENZA 25

CAPITOLO 5CAPITOLO 2 CON IL PM 2.0 CRESCEUNO SGUARDO AL FUTURO L'IMPORTANZA DELLE METRICHE 83DEL PROJECT MANAGEMENT 27 5.0 INTRODUZIONE 832.0 I TEMPI CAMBIANO 27 5.1 PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE AZIENDALI 832.1 L'IMPATTO DELLE RECESSIONI 27 5.2 L'ESIGENZA 01 METRICHE DI PROGmO MIGLIORI 842.2 L'OPINIONE OEI TOP MANAGER SUL PROJECT 5.3 LE CAUSE DI UNO SCARSO SUPPORTOMANAGEMENT 28 ALLA GESTIONE DELLE METRICHE 852.3 IL MODELLO DI ENGAGEMENT PROJECT 5.4 CARATTERISTICHE DELLA METRICA 87MANAGEMENT 30 5.5 SELEZIONE DELLE METRICHE 882.4 LA CRESClT A DEI PROGETTI PIÙ COMPLESSI 32 5.0 GLI INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE IKPIl 902.5 L'ESIGENZA DI METRICHE AGGIUNTIVE 33 L'esigenza di KPI 902.0 NUOVI SVILUPPI NEL PROJECT MANAGEMENT 34 Uso dei KPI 922.7 GLI STRUMENTI DEL PROJECT MANAGER 35 Anatomia di un KPI 932.• L'ESIGENZA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO 35 Le caratteristiche del KPI 94

2." CONCLUSIONI 36 Il fatlimento dei KPI 95

VII

VIII SOMMARIO SOMMARIO IX

5.7 DASHBOARD E SCORECARO 97 CAPITOLO 7 CAPITOLO 9 Comprendere l'ambiente del progetto 2475.8 LA BUSINESS INTELLIGENCE 100 GOVERNANCEDELPROGETTO IL PROJECT MANAGEMENT Selezionare il project manager adatto 2485.9 LA CRESCITA IN UN SISTEMA DI INFORMAZIONI 151 10.3 CONCETTI DI PROBLEM SOLVING E PROCESSO

SU DASHBOARD 101 7.0 INTRODUZIONE 151 NELLA RICERCA ESVILUPPO 209 DECISIONALE 2485.10 SELEZIONARE UN DESIGNER 7.1 IL BISOGNO DI UNA GOVERNANCE 151 9.0 INTRODUZIONE 209 Determinare i passaggi 249

PER LE INFOGRAFICHE 101 7.2 DEFINIRE LA GOVERNANCE DEL PROGETIO 152 9.1 IL RUOLO DELLA RICERCA E SVILUPPO 10.4 IDENTIFICAZIONE E COMPRENSlONE5.11 LE METRICHE CHE VERIFICANO LO STATO 7.3 LA GOVERNANCE DEL PROCEno NELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 210 DEL PROBLEMA 250

DI SALUTE DI UN PROGEnO 102 E QUELLA D'IMPRESA 153 9.2 ANALISI DEL PORTFOLIO DEI PRODOTTI 212 Confronto tra problemi reali e problemi5.12 MANTENERE LA DIREZIONE DEL PROGETTO 106 7.' I RUOLI, LE RESPONSABILITÀ E L'AUTORITÀ 9.3 RAPPORTO TRA IL MARKETING E I PROJECT di personalita 2515.13 LE METRICHE E I TEAM A DISTANZA 107 NEL PROCESSO DECISIONALE 154 MANAGER R&S 215 Non tutti i prOblemi si possono risolvere 2515.14 L'OSSESSIONE PER LE METRICHE 108 7.5 STRUTTURE DI GOVERNANCE 155 First to market 216 La complessità dei problemi 2525.15 CORSI DI FORMAZIONE SULLE METRICHE 109 7.6 I TRE PILASTRI DELLA GOVERNANCE FoUow the leader 216 Le tecniche per l'identificazione del probLema 2525.16 I RESPONSABILI DELLE METRICHE 110 DIPROGmO 156 Applìcation engineering 217 Il probLem solving individuale condotto5.17 RISPOSTE AI DUBBI SULLE METRICHE 111 I principi base deLla governanee del progetto 157 "Me too. 217 in segreto 253

7.7 IL FRAINTENDIMENTO DELLE INFORMAZIONI 161 9.' CICLI DI VITA DEL PRODOTTO 218 Il probtem soLving di squadra condotto7.8 FILTRARE LE INFORMAZIONI 162 9.6 LA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI R&S in segreto 253

CAPITOLO 6 7.9 COMPRENDERE LE POLITICHE NEL CONTESTO IN RELAZIONE ALLA QUOTA DI MERCATO 218 10.5 RACCOGLIERE I DATI RELATIVI AL PROBLEMA 254METODOLOGIE DEL PROJECT DElPROGEnO 163 9.6 LA CLASSIFICAZIONE DEI PROGETTI R&S 219 Le ragioni delLa raccoLta dati 254

MANAGEMENT: 1.0 VS 2.0 I rischi politici 163 9.7 RICERCA CONTRO SVILUPPO 220 Le tecniche di raccoLta dati 255113I motivi dei giochi politici 154 9.8 UN CRITERIO NELLE ATTIVITÀ R&S 221 Stabilire dei Limiti per il problem solving

6.0 INTRODUZIONE 113 Situazioni in cui si possono verificare i giochi politici 165 Produzione e forza vendita 222 e il processo decisionale 2556.1 ECCELLENZA DEL PROJECT MANAGEMENT: Il comitato di governance 165 Il comportamento umano 222 Idenlificare Lecondizioni limite 256

LA DEFINIZIONE DEL PROJECT Amici e nemici 166 9.9 R&S AGGRESSIVA E R&S DIFENSIVA 222 Determinare chi deve partecipare alle riunioniMANAGEMENT 2.0 114 Attacco o ritirata 167 9.10 UN MODELLO DI PIANIFICAZIONE R&S 223 di problem soLving 256

6.2 L'ESIGENZA DI UNA METODOLOGIA 114 L'esigenza di una comunicazione efficace 168 9.11 DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ 226 Determinare chi deve partecipare alle riunioni6.3 L'ESIGENZA DI UNA METOOOLOGIAAZIENDALE 116 Potere e influenza 169 Lavorare con il marketing 227 del processo decisionale 257

Le metodologie leggere 118 La gestione della poUtica del progetto 170 9.12 IL CONTRATTO R&S 228 Creare uno schema per Le riunioni 257Le metodoLogie pesanti 118 7.10 GESTIRE LE RELAZIONI GLOBALI CON LE PARTI 9.13 ACCORDI DI NON DIVULGAZIONE, ACCORDI capire le reazioni delte persone alle riunioni 258

6.' I VANTAGGI DI UNA METODOLOGIA STANDARD 121 INTERESSATE 170 DI SOCiRETEZZA E ACCORDI DI RISERVATEZZA 229 Lavorare con i partecipanti durante La riunione 2586.5 COMPONENTI IMPORTANTI 123 7.11 IL FALLIMENTO DELLA GOVERNANCE 9.14 L'INFLUENZA DEI GOVERNI 230 Tecniche di Leadership durante la riunione 2596.6 DALLE METODOLOGIE ALLO SCHEMA SPECIFICO 124 DI PROGETTO 171 9.15 FONTI DI IDEE 231 La gestione dei conflitti nel probLem solving6.7 LE FASI DEL CICLO DI VITA 125 7.12 IL SALVATAGGIO DI UN PROGEnO COMPROMESSO 173 9.16 VALUTAZIONE ECONOMICA DEI PROGETTI 234 e nel processo decisionaLe 2596.8 GLI ELEMENTI CHIAVE PER UNA FLESSIBILITÀ 9.17 RIADEGUAMENTO DEL PROGEnO R&S 236 Confronto tra continue soluzioni e soLuzioni

INCENTRATA SUL CLIENTE NEL PROJECT 9.18 INTERRUZIONE DEL PROGETTO 237 di progetti per iLpotenziamento 260MANAGEMENT 2,0 126 CAPITOLO 8 9.19 TRACCIARE LA PRESTAZIONE R&S 238 Confronto tra problem solving e scope creep 260

6.9 CAPIRE GLI OBIETTIVI IN MOVIMENTO 127 PIANIFICAZIONE STRATEGICA Il problem solving e il processo decisionale6.10 L'ESIGENZA DI METRICHE SPECIFICHE

E GESTIONE DEL PORTFOLIO 175 durante uno stato di crisi 260PER Il ClIENTE 128 CAPITOLO 10 10,6 L'ANALISI DEI DATI 261

6.11 LO SVILUPPO DEL BUSINESS CASE 128 8.0 INTRODUZIONE 175 PROBLEM SOLVING E PROCESSO Le domande da porre 2626.12 LA CONFERMA DELLE IPOTESI 130 8.1 PERCHE LE PIANIFICAZIONI STRATEGICHE 10.7 SVILUPPARE SOLUZIONI ALTERNATIVE 262

Tipi di ipotesi 131 SPESSO FALLISCONO 175 DECISIONALE 241 Le variabili da considerare durante L'anaLisiDocumentazione delle ipotesi 131 8.2 PROJECT MANAGEMENT: LA PROSPETTIVA 10.0 INTRODUZIONE 241 delle alternative 263

6.13 IL DESIGN FREEZE 133 DELL'EXECUTIVE 177 10.1 COMPRENDERE I CONCml 242 Comprendere Lecaratteristiche che fanno parte6.14 L'APPROVAZIONE DEL CLIENTE 134 8.3 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: LA PROSPETIIVA L'esigenza del probtem solving e del processo delLe soluzioni aLternative 2636.15 LA METODOLOGIA DI PROJECT MANAGEMENT DEL PROJECT MANAGEMENT 177 decisionale 242 Lo sviluppo di alternative ibride 264

AGILE 134 8.' PIANIFICAZIONE STRATEGICA GENERICA 179 Tecniche di ricerca nel processo decisionaLe I trade.off 2646.16 LA METODOLOGIA DI IMPLEMENTAZIONE 136 8.S I VANTAGGI DEL PROJECT MANAGEMENT 182 di base 242 Gli errori comuni nello svILuppare le alternative 2656,17 GLI ERRORI DI IMPLEMENTAZIONE 138 8.6 MITI DA SFATARE 183 Elementi di problem soLving e di processo 10.8 STRUMENTI E TECNICHE DI PROBLEM SOLVING 2656.18 SUPERARE LE BARRIERE PER LO SVILUPPO 8.7 I MODI IN CUI IL PROJECT MANAGEMENT decisionale 243 Analisi deLle cause primarie (RCA) 265

E L'IMPLEMENTAZIONE 138 E D'AIUTO ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 186 Sovraccarico cognitivo 244 Principi generali di RCA 2666.19 USARE LE DASHBOARD DI CRISI 8.8 LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE Ottenere L'accesso alle informazioni giuste 244 Azioni correttive con L'uso di ReA 266

CON LE METODOLOGIE 139 NEL PROJECT MANAGEMENT 189 La mancanza di informazioni 245 Metodi di RCA 267Comprendere gli obiettivi 140 8.9 IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER Confronto tra il probLem sotving e iLprocesso Brainstorming 268Definire una crisi 141 NELLA GESTIONE DEL PORTFOLIO 193 decisionaLe del progetto e deL business 245 Regole di brainstorming 268Le immagini deua dashboard di crisi 144 8,10 LA GESTIONE DEL VALORE E LA REALIZZAZIONE 10.2 L'AMBIENTE DEL PROGETTO: L'IMPAnO Passi fondamentali nel brainstorming 269Conclusioni 148 DEI BENEFICI 195 SUL PROBLEM SOLVING E SUL PROCESSO Condurre la riunione di brainstorming

6.20 ABBANDONARE IL PROGETTO 148 Comprendere la terminologia 195 DECISIONALE 246 il procedimento 270Le fasi deL ciclo di vila del progetto 196 Impatto dei vincoli suL problem solving Condurre la riunione di brainstormingComprendere iLvaLore 203 e sul processo decisionale 247 la valutazione 270

8,11 METRICHE DELLA REALIZZAZIONE DEI BENEFICI 204 Impatto deLle ipotesi sul problem solving Le riunioni di brainstorming 271IU2 GOVERNANCE DELLA GESTIONE DEL PORTFOLIO 206 e sul processo decisionaLe 247

X SOMMARIO

CAPITOLO 11IL BISOGNODI PROJECT MANAGEMENT 29711,0 IL BACKGROUNDPERI MODELLIDIMATURITÀ

DELPROJECTMANAGEMENT 29711,1 ALCUNIBENEFICINELL'UTILIZZO

DIUN MODELLODIMATURITÀ 29811.2 DETERMINAREILLIVELLODrMATURITÀ

NECESSARIO 29811.3 DADOVECOMINCIARE 29911.4 LECOSEPOSSONOANDAREMALE 2991L5 SCEGLIEREILMODELLO01MATURITÀGIUSTO 3001L6 STIMADELTEMPOPERRAGGIUNGERE

LAMATURITÀ 30011.7 LAPIANIFICAZIONESTRATEGICA

PERLAMATURITÀDELPROJECTMANAGEMENT 30111.8 ILMODELLODIMATURITÀDELPROJECT

MANAGEMENT 30111,9 ILCONTRIBUTODELPM2.0AL PMMM 305

CAPITOLO 12L'USO DEL PMOCOME GUIDA AL PM 2.0 30912.0 INTRODUZIONE 30912.1 IL PROJECTOFFICETRADIZIONALE 30912.2 IL PMOTRADIZIONALE 31012,3 IRISCHIDELL'IMPLEMENTAZIONE 31112.4 IL PMOSPECIALIZZATO 31212.5 IL PMOSTRATEGICO 31312.6 LA RETEDEIPMO 31412.7 LAFIDUCIADELLAGOVERNANCEDELPROGETTO 31412.8 MODIINCUIIL PMOPUÒFALLIRE 315

Dichiarazionedella missionpoco chiara 315Fallirenetmettere a fuoco l'impatto sul business 316FallireneLL'ottenereil supportoper ['implementazione 316

10.9 CREATIVITAE INNOVAZIONE 273Creativita, innovazionee valore 274Innovazionenegativa 274TipoLogiedi soLuzioniinnovative 275Caratteristichedi probtem solvinge di processodecisionaledifficWda insegnare 275OstacoUalla creatività 276

10.10 IL PROCESSODECISIONALE:SCEGLIERELASOLUZIONEMIGLIORE 276Capirecome vengono prese le decisioni 276Processodecisionale di routine 277Processodecisionaleadattivo 277Processodecisionale Innovativo 278ProcessodecisionaLesotto pressione 278Le riunionidel processodecisionaLe 279Le fasidel processodecisionale 279I passideLprocessodecisionale 279Vantaggidel processodecisionaLedi gruppo 280Svantaggidel processo detisionale di gruppo 280Confronto tra pensierorazionalee intuitivo 281Confrontotrapensierodivergentee convergente 281Gestionedella polarita 282Pauradel processodecisionale: il blocco mentale 282Il pericoLodelle decisioniaffrettate 283Modalità nell'adottare te decisioni 283

10.11 ILPROCESSODECISIONALE:STRUMENTIEMETODOLOGIE 286Analisi $WOT 286Analisidi Pareto 287L'anatislmulticriterio per l'ambito decisionale 287Analisiper coppie di alternative 288Alberi decisionali 288Diagrammidi influenza 289Diagrammidi affinita 289Teoriadei giochi 290Analisi costi.benefici 290Gruppidi lavoro nominale 291ILmetodo Delphi 292Altri strumenti per it processodecisionale 292

10,12 VALUTARELEDECISIONIE INTRAPRENDEREAZIONICORREnlVE 293

Iltempo perimplemenlareuna solunone 294 INDICE ANALITICO 325

Dal punto di vista dell'adozione del project management, l'Iwlia e un paese che puòessere definito ad alla varianza, con ciò intendendo l'esistenza di casistiche moltodifferenti e, per ceni versi, in antitesi. Semplificando e proponendo livelli di cono-scenza e adozione del project management crescenti, troviamo:

• Molte (troppe) organizzazioni che si trovano ancora allo stadio di non co-noscenza dell'esistenza della disciplina del project management. Spesso sitratta di realtà di piccole dimensioni.

• Organizzazioni (anche in quesLO caso tante, troppe) che, pur conoscendoi principi base della disciplina del project management, decidono di nonadottarlo poiché "da noi non si può usare in quumo siamo diversi". Interes-sante è notare come anche organizzazioni di grandi dimensioni ricadano inquesta casistica.

• Organizzazioni (per fortuna sempre di più) che hanno riconosciuto !'impor-tanza del project management, Le modalità di adozione sono però abbastan-za di base in quanto, dal punto di \ista organizzativo, trovano difficoltà a farevolvere ['approccio.

• Organizzazioni (sfortunatamente ancora poche) che hanno adottato ilproject management in modo molto evoluto, Da notare come alcune di esseabbiano addirittura ricevuto riconoscimenti a livello internazionale comeesempi di eccellenza nell'applicazione del project management.

Parafrasando, passiamo quindi dal "non so", al "non lo voglio", al "sì ma che fatica",al "non si può vivere senza",

Come professionista che opera su tematiche di project management da oltrequindici anni, posso testimoniare come da un lato ci sia un fOlle interesse per ladisciplina del project management, dall'altro si debba constatare come all'interessespesso non conisponda la messa in pratica nella gestione di progetti reali.

Una delle critiche che vi.ene spesso mossa al project management, e che poi nedecreta un basso tasso di adozione, è la sua rigidità. Molti, infatti, considerano glischemi e le metodologie di project management troppo \incolanti rispetto alla tipicadinamicità delle organizzazioni italiane. Inoltre, spesso si sottolinea come la creati-vità e la capacità di problem sohing degli italiani non possano essere sonoutilizzatea causa di approcci nati prevalentemente nei paesi anglosassoni, molto differentirispetto ai nostn,

Coloro i quali si ritrovano nei limiti del project management poc'anzi evidenzia-ti e quindi credono che il project management non abbia una buona attinenza conle logiche di funzionamento delle organizzazioni italiane, forse si devono ricredere,Negli ultimi anni, infatti, il project management si e evoluto notevolmeme, tantoche Harold Kerzner ha giustamente definito il concetlO di project management 2,0,in alcuni casi in antitesi, in altri come più semplice evoluzione del più tradizionaleproject management l,O, Le differenze tra project managernem 1.0 e 2.0 sono nu-merose e Harold Kerzner non manca di esplicitarle e spiegarle in queslO libro.

XI