HACIA UN ECOSISTEMA DE MICROFRANQUICIAS EN COLOMBIA

HACIA UN ECOSISTEMADE MICROFRANQUICIAS

EN COLOMBIA

HACIA UN ECOSISTEMA DE MICROFRANQUICIAS EN COLOMBIA

Bogotá, Mayo de 2019

Hacia un Ecosistema de Microfranquicias en Colombia

María Lucía Castrillón SimmondsGerente de Propaís

Carlos Alfonso Novoa MolinaEspecialista Senior BID – LabJefe de Supervisión del proyecto microfranquicias en Colombia

Luis Fernando Martínez CadavidCoordinador General del proyecto

Consejo Asesor del Proyecto:Luis Felipe Jaramillo LemaColfranquicias

Sebastián DevisPostobón

Marciano PucheFedecaribe

Claudia VinascoFundación Coomeva

Patricia PérezMicroempresas de Colombia

Fernando JiménezMaría Isabel PérezCorporación Mundial de la Mujer Colombia

Consultor para el Benchmarking Internacional y Recomendaciones de Política Pública

Jorge Hernán Cárdenas Santamaría

Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial. Los montos de inversión y demás datos de las franquicias surgen de información suministrada por las empresas franquiciantes, esta información puede cambiar en cualquier momento. En este sentido Propaís y el BID Lab no se hacen responsable de la información suministrada por los empresarios. Algunas de las imágenes de

esta publicación son tomadas de freepik.com y depositphotos.com

Contenido

Introducción 7

Un sueño que hoy es un proyecto país 9

La experiencia del BID Lab con las microfranquicias 11

PARTE 1

Hacia un ecosistema de las Microfranquicias en Colombia 13

Benchmarking Internacional 13

Diseño del Modelo para Colombia 23

Principales Resultados del Convenio de

Microfranquicias (Propaís - BID Lab) 25

Caso de Estudio de la Universidad de Los Andes 28

Recomendaciones de Política Pública para la

Promoción de las Microfranquicias en Colombia 30

Plan de Sotenibilidad 33

PARTE 2

Definición de Microfranquicia 35

Franquiciantes 38

Franquiciados 45

Reflexiones finales 49

PARTE 3

Anexos 51

Microfranquicias del Convenio 53

Glosario 102

Bibliografía 103

Organigrama Convenio de Microfranquicias(Propaís - BID Lab)

Consejo Asesor

Unidad Ejecutora

Franquiciantes

• Especialista BID Lab• Postobón• Fedecaribe• Corporación Mundial de la Mujer• Colfranquicias• Fundación Coomeva• Microempresas de Colombia

• Coordinador Nacional• Coordinadores Regionales• Asistente Técnico-administrativo• Unidad de Comunicaciones

Aliadosinstitucionales

Regionales

Franquiciados

{

Queremos agradecer a continuación a las entidades aliadas que se vincularon al proyecto de Microfranquicias. Sin sus aportes y acompañamiento no habría sido posible construir este ca-mino que permite hacer realidad el sueño de emprendedores y empresarios.

ARMENIAActuar Famiempresas Quindío (MC)Gobernación del Quindío (SP)

BARRANQUILLAAcopi Seccional Atlántico (GR)Fedecaribe (AM)Fondo de Garantías del Caribe (MC)Fundación Mario Santo Domingo* (MC)Gobernación del Atlántico (SP)Universidad Autónoma del Caribe (UN)Universidad Simón Bolívar (UN)

BOGOTÁAsoapoyar* (AM)Bancamía* (MC)Colfranquicias (GR)Conamic* (AM)Corporación Emprendedores Colombia* (AM)Corporación Mundial de la Mujer* (AM)Corporación Nuevo Arco Iris (AM)Empretec Cafam (AM)Fundación Oreste Sindici (AM)Ministerio de Comercio, Industria yTurismo* (SP)Mprende (AM)Tucoach Colombia (AM)Woccu* (MC)

BUCARAMANGAAcicam Santander (GR)Acodrés Santander (GR)Acopi Seccional Santander (GR)Andi Seccional Santander (GR)Cámara de Comercio de Bucaramanga (CC)Fenalco Santander (GR)Universidad Autónoma de Bucaramanga (UN)Fundación de la Mujer Colombia SAS* (MC)

CALIAcopi Seccional Valle (GR)Alcaldía de Cali (SP)Asocámaras* (CC)Centro de Desarrollo Productivo del Cuero (GR)Fundación Coomeva* (MC)Pontificia Universidad Javeriana - Cali (UN)Universidad Icesi (UN)

CARTAGENAProBolívar (AM)

CÚCUTAFundescat (AM)

ENVIGADOAlcadía de Envigado (SP)

IBAGUÉCámara de Comercio de Ibagué (CC)

ITAGUICámara de Comercio Aburrá Sur (CC)

MANIZALESFenalco Caldas (GM)

MEDELLÍNCámara de Comercio de Medellín (CC)Corporación Interactuar* (AM)Microempresas de Colombia* (AM)Postobón* (AM)

PALMIRAFundación Progresamos (AM)

POPAYÁNBanco Mundo Mujer S.A* (MC)Gobernación del Cauca (SP)

PUERTO COLOMBIACecaribe (AM)Fundación Puerto Colombia (AM)

SINCELEJOCámara de Comercio de Sincelejo (CC)

VILLAVICENCIOAlcaldía de Villavicencio (SP)Cámara de Comercio de Villavicencio (CC)Fenalco Meta (GM)Sena Meta (AM)

YOPALCámara de Comercio de Casanare (CC)Fundación Amanecer (AM)

(AM) Apoyo a la Mipyme - (CC) Cámara de Comercio - (GR) Gremio - (SP) Sector Público - (UN) Universidad - * Cobertura Nacional

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Con el propósito de promover en Colombia un nuevo modelo de expansión comercial para las Mipymes a partir de las microfranquicias, Propaís y el BID Lab (antes BID - FOMIN), firmaron e implementaron el convenio ATN/ME 14426-Co.

La microfranquicia, entendida como la transferencia de un modelo de nego-cios probado, con un reconocimiento importante en el mercado y un bajo monto de inversión, busca generar ingresos sostenibles para los emprendedores (poten-ciales franquiciados), al tiempo que el dueño de la marca (franquiciante) puede expandir su empresa con los recursos del emprendedor.

La presente Guía está estructurada en 3 partes:

La primera parte, “Hacia un Ecosistema de Microfranquicias en Colombia”, inicia con la presentación de los principales hallazgos y lecciones aprendidas del Benchmarking Internacional sobre proyectos de microfranquicias y distribución inclusiva realizados en el continente americano.

Posteriormente se presentará un resumen del modelo que se diseñó para Co-lombia, a partir de las lecciones aprendidas del Benchmarking y de las particula-ridades del ecosistema y de la institucionalidad colombiana en los temas de em-prendimiento.

A continuación se presentarán los principales indicadores de impacto y de resultado del proyecto, al igual que el cumplimiento de los hitos durante la ejecu-ción del mismo. Gracias a los resultados obtenidos, la Universidad de Los Andes lo escogió para elaborar un caso de estudio y lo postuló para ser publicado por la Universidad de Harvard. El caso se convirtió igualmente en material de estudio

Introducción

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para los estudiantes de pregrado de la facultad de Administración de Empresas de dicha Universidad.

Un apartado muy importante de este capítulo es la propuesta de Política Pú-blica para la promoción de las Microfranquicias en Colombia, documento que presenta los principales aspectos y normativas a atender para promover un sólido ecosistema de microfranquicias en el país.

Finalmente presenta las acciones que se están realizando para promover la sos-tenibilidad del modelo de microfranquicias en Colombia, a partir de la realización de nuevas alianzas y convenios con entidades públicas y privadas a nivel nacional y regional.

La segunda parte se diseñó pensando en servir como herramienta práctica para todo aquel interesado en entender aspectos básicos de las microfranquicias, los as-pectos más importantes para comprender el papel del franquiciado y el franqui-ciante y conocer las lecciones aprendidas durante la ejecución del convenio. Esta parte se estructura con los capítulos “Definición de Microfranquicia, Franquician-te, Franquiciado y Reflexiones Finales”.

En una tercera y última parte se presenta el directorio de las empresas que se convirtieron en microfranquicias con el apoyo del proyecto, un glosario con pala-bras y conceptos básicos del modelo de franquicias y la bibliografía de apoyo que se utilizó para el desarrollo de esta Guía.

Esperamos que el documento que presentamos sirva entonces para sumar más aliados y promotores a este fascinante mundo de las microfranquicias en Colombia.

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En el 2012, junto con el Banco Interamericano de Desarrollo, comenzamos a construir un sueño. Iniciamos el camino, en un trabajo conjunto, en búsqueda de lo que Propaís ha tenido siempre como sus ideales, empresas competitivas, que generen empleo e inclusión productiva y que dinamicen las regiones.

Así nació este proyecto de hacer de las Microfranquicias una opción probada de negocios en la cual, tanto emprendedores como empresarios, tuvieran resulta-dos a corto plazo, con menores riesgos y, sobre todo, perdurables en el mercado.

Con esta estrategia de las Microfranquicias quisimos entregar al país un ins-trumento que tuviera el mejor benchmarking internacional en coherencia con la idiosincrasia y cultura del sector empresarial colombiano, lográramos generar la articulación perfecta para el desarrollo de este instrumento que permitirá a estas y las próximas generaciones de empresarios contribuir a la generación de com-petitividad y crecimiento con desarrollo y equidad en cada región de Colombia.

Con este programa aportamos a más y mejor crecimiento, pero no cualquier crecimiento, sino con equidad y desarrollo local, mejores empleos y más trabajo para las regiones, logrando generar valor al ecosistema empresarial colombiano. Formamos consultores expertos, buscamos entidades aliadas que nos ayudaran a fortalecer a los emprendedores y asesorar a los empresarios, para que se convirtie-ran en promotores de una estrategia pensada en generar desarrollo, mediante un modelo de Microfranquicias, con el cual hemos llevado productos y servicios que antes no existían en algunas regiones y que han permitido fortalecer el mercado; empresas que han podido expandirse a través de este programa.

Un sueño que hoy es un proyecto país.

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Propaís ha sido consecuente con su estrategia siendo un aporte a la institucio-nalidad para que las empresas sigan creciendo.

El éxito de este sueño es nuestro modelo de Microfranquicias de Colombia y para el mundo. Un modelo que ha llamado la atención del sector académico, que además ha sido definido como una buena práctica para generar interés en 45 países a través de la Red Internacional para las Pyme - Insme, de la cual hacemos parte activa como institución.

Este es un aporte del BID y Propaís para que las nuevas generaciones de colombianos emprendedores con proyección empresarial, tengan una oportuni-dad para lograr sus ideales y forjar un proyecto de vida.

María Lucía Castrillón SimmondsGerente de Propaís

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El BID Lab es el laboratorio de innovación del Grupo BID, cuyo propósito es promover el desarrollo económico y social a través del sector privado identifican-do, creando, apoyando, ensayando y probando nuevas e innovadoras soluciones dirigidas a facilitar la inclusión de poblaciones pobres y vulnerables en los países de América Latina y el Caribe. Para desempeñar con efectividad este papel, el BID Lab involucra e inspira al sector privado y sus organizaciones y colabora con el sector público cuando es necesario.

En efecto, el documento: “Hacia un Ecosistema de Microfranquicias en Co-lombia” que hoy estamos difundiendo, hace parte de los resultados y productos derivados del convenio: “Fomento de modelos de microfranquicias con formato de negocio para poblaciones de bajos ingresos en Colombia”, celebrado entre el BID Lab y la Corporación Propaís, el cual tiene como finalidad construir y fomentar un ecosistema para las microfranquicias en Colombia, contribuyendo a generar ingresos sostenibles para grupos de la población de bajos ingresos me-diante el crecimiento y expansión empresarial de firmas franquiciadoras y de em-prendedores franquiciados.

Así mismo, el proyecto de microfranquicias hace parte del programa regio-nal SCALA, que vinculó a 10 proyectos en 10 países, cuya estrategia es la de apoyar el escalamiento de Redes de Distribución Inclusiva (RDI) para contribuir a la reducción de la pobreza en América Latina, fundamentado en un enfoque multi-alianzas público – privadas, creando capacidades y empoderamiento de mi-cro-emprendedores, como foco de la intervención, y en la generación de modelos de negocios gana-gana.

Uno de los principales resultados e impactos del proyecto en Colombia es haber demostrado que con programas de apoyo a la movilización y estructura-ción de microfranquicias se puede promover también el emprendimiento formal,

La experiencia del BID Lab con las microfranquicias

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sostenible y de menor riesgo para poblaciones de bajos recursos. De hecho, las nuevas microfranquicias puestas en funcionamiento con el apoyo del proyecto ha permitido crear nuevas, sólidas y rentables empresas para los franquiciados, lo que se debe en gran medida a la rigurosa selección llevada a cabo para empresas que implementaron el modelo de franquicias y en la exigente selección de los empren-dedores que incursionaron como microfranquiciados.

Igualmente, la experiencia e indicadores económicos logrados por el pro-yecto en el país nos permite afirmar que las microfranquicias son una alternativa viable, real y válida para fomentar la expansión productiva y comercial de micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) que se convirtieron en franquiciadores y presentaron características de adecuada “maduración” y formalización operati-va, contable y financiera, lideradas por propietarios/gerentes preparados, líderes con visión de largo plazo y con amplio sentido de la responsabilidad social de sus negocios.

Esperamos que la publicación y difusión de esta Guía, permita en el futuro inmediato que muchas más Mipymes en Colombia decidan convertirse en fran-quiciadores exitosos y que muchos más emprendedores puedan hacer realidad su sueño de convertirse en propietarios y empresarios de nuevas microfranquicias, contando con el apoyo del proyecto, de la Corporación Propaís y de los 68 orga-nismos públicos y privados que han tomado parte esta grandiosa iniciativa.

Carlos Alfonso Novoa MolinaEspecialista Senior BID Lab

Jefe de supervisión del proyecto de Microfranquicias en ColombiaJefe de supervisión del proyecto regional SCALA

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Hacia un ecosistemade las Microfranquiciasen Colombia

Benchmarking InternacionalDado que antes de la aprobación del proyecto de microfranquicias para Colombia, en el

continente americano se habían implementado diversos modelos, algunos incluso apoyados o cofinanciados por el BID Lab (en aquella época BID FOMIN) y que Colombia se convertía prácticamente en el último de estos proyectos a apoyar, decidimos realizar un Benchmar-king Internacional que nos permitiera conocer los objetivos, enfoques, resultados y lecciones aprendidas de los mismos, que sirvieran de base para el modelo colombiano, sin desconocer que algunos de éstos podrían tener otro tipo de enfoque (p. ej distribución inclusiva), grupos poblacionales diferentes o modelos a probar muy particulares, dependiendo del país o región donde se implementarían, o la problemática a solucionar.

Con esta finalidad se contrató una firma consultora que estudió en detalle dichos proyec-tos. Las trece experiencias seleccionadas corresponden a proyectos de promoción desarrolla-dos en Colombia, Brasil, México, Perú, Guatemala, Paraguay, Surinam, Costa Rica, Honduras y República Dominicana. La siguiente gráfica muestra la línea de tiempo en que se desarrollan dichas experiencias:

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2016

2018

2012

2008

2014

2010

2006

2015

2017

2011

2007

2013

2009

2005

AÑO

Franquicias Colombia*Colombia

Franquicias Sector EmpresarialR. Dominicana

Microfranquicias SolidariasColombia

Microfranquicias ProemprenderPerú

Base de la PiramideParaguay

InademMéxico

Metodología de FranquiciasBrasil

Generación de IngresosGuatemala

Centros Luz en CasaPerú y México

Comunidades RuralesSuriname

Mujeres de Bajos Ingresos**R. Dominicana

Redes de MicrofranquiciasMéxico

Vida MejorCosta Rica, Guatemala y Honduras

Ilustración 1. Línea del tiempo de las experiencias analizadas

* Este proyecto promovió principalmente el desarrollo de franquicias. No obstante, dadas las lecciones aprendidas que de él se derivaron fue considerado en este estudio.

** Esta iniciativa promueve microfranquicias de distribu-ción. Sin embargo, por las buenas prácticas fue analizado.

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A partir del análisis de las trece experiencias aquí presentadas, se identificaron aquellos factores que resultaban determinantes para el logro de los objetivos de promoción del modelo de microfranquicias. A continuación se describen los factores críticos y las mejores prácticas identificadas en el estudio.

FACTORES CRÍTICOS MEJORES PRÁCTICAS Y LECCIONES APRENDIDAS

Perfil del franquiciante

Este factor es absolutamente determinante. Si la empresa no está en capacidad de transferir a su red de franquiciados un modelo de negocio sólido, estandarizado y con rentabilidad comprobada, el esquema no funciona.

No todas las empresas son franquiciables y no todas las que potencialmente lo son, están listas para de-sarrollar el proceso.

Aquellas que carecen de una estructura interna o de un modelo de negocio definido y probado con los años pueden tener dificultades a la hora de franqui-ciar.

Las empresas también tienen diferencias en su ta-maño y tipo, lo que implica también que los mode-los de franquicia deben estar ajustados para éstas.

1. Distinguir desde la etapa de diseño el tipo (o tipos) de franquiciante con que se quiere tra-bajar y desarrollar las metodologías correspon-dientes a cada tipo.

La referenciación y el estudio de los casos de microfranquicias a nivel internacional rea-lizados por las experiencias de Guatemala y México en sus fases iniciales, condujo a que se optara por desarrollar distintos tipos de micro-franquicias dependiendo de las características del franquiciante. Así por ejemplo, en Guate-mala se impulson tres tipos, según el objeto económico desarrollado por el franquiciante: comercial (comercializan productos), produc-tivo (asocian a productores bajo una misma marca y procesos para que puedan insertarse mejor en los mercados), y social (distribuyen bienes y servicios básicos de una marca re-conocida). Similarmente el proyecto FOMIN- FUNDES en México, también diferencia tres grupos: gran empresa (multinacionales que buscan canales alternativos de distribución), pyme (firmas medianas y pequeñas con fines de lucro) y emprendedor social (organizacio-nes sin fines de lucro y un alto enfoque social).

2. Seguir un proceso de selección riguroso. Es cru-cial que las iniciativas de promoción establez-can desde el inicio unos criterios de selección claros y que analicen en profundidad las em-presas antes de involucrarlas plenamente en el proyecto.

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Las características fundamentales que deben tener los franquiciantes son:

a. Deben ser empresas sólidas, estructuradas y maduras.

b. Contar con una ventaja competitiva clara.c. Un modelo de negocio probado y rentable. d. Los procesos operativos deben ser claros y efi-

cazmente transferibles.e. Tener capacidad para dar soporte y acompa-

ñamiento a toda su red de franquiciados.f. Tener potencial de crecimiento. Ser líderes y

tener una visión de la empresa en el mediano y largo plazo.

g. Contar con una marca reconocida en el merca-do.

h. Tener plena disposición y convencimiento del modelo de franquicia. Esto implica reconocer el valor que agregan sus franquiciados y tener disposición para compartir los beneficios del modelo con ellos (gana–gana).

i. Mostrar compromiso. En México por ejemplo han encontrado que el franquiciante debe dedicar al menos a una persona de tiempo completo a la gestión de la red de franquicias.

Para este proceso de selección es útil contar con he-rramientas tales como guías y manuales. También es interesante lo previsto en las experiencias de Brasil y de Inadem en México. En estos casos se dispone la creación de comités que evalúan la factibilidad de las empresas que pretenden operar como franqui-ciantes.

1. Definir con claridad la población (o grupos de población) objetivo. Esto permitirá establecer los territorios en los que se va a operar e incluso obtener pistas sobre los sectores en los que hay mayor potencial.

Perfil del franquiciado

Este factor no es menos importante que el anterior. Al igual que con el franquiciante, no todas las perso-nas tienen el perfil para convertirse en franquicia-dos. Si el franquiciado no tiene vocación empren-dedora o simplemente no está dispuesto a asumir

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1 Si bien en algunas de las experiencias analizadas (como en el caso de Microfranquicias solidarias) se le otorga menor discrecionalidad al franquiciante, se observa que aquellos casos en los que el franquiciante decide tiene menos dificultades.2 Este no es un tema menor. En la experiencia de Paraguay por ejemplo, se encontró que dos de los franquiciados identificados que presentaban problemas judiciales.

2. Permitir que sea el franquiciante el que elija a sus franquiciados dentro de esta población objetivo.1

3. Apoyar al franquiciante en el proceso de se-lección de los franquiciados. Como en el caso anterior, también deben utilizarse herramien-tas como guías y manuales de diagnóstico. Las características fundamentales que debe tener un franquiciado son:

a. Debe entender el concepto de franquicia. No hay plena autonomía, así que debe estar dispuesto a perder autonomía para seguir las instrucciones que el franquiciante establezca. Adoptar con rigurosidad los estándares de la marca (operaciones, procesos y procedimien-tos).

b. Contar con vocación de emprendimiento pero estar dispuesto a seguir instrucciones.

c. Compromiso e identificación con la marca. Sentir afinidad con la empresa o por lo menos con el negocio de la misma.

d. Capacidad para aprender y adoptar las habili-dades empresariales básicas.

e. Disciplina de trabajo, orientación al negocio, entendimiento del modelo empresarial.

f. Contar con el tiempo necesario para dedicarse plenamente a la gestión de la unidad franqui-ciada adquirida. Es una actividad de tiempo completo.

g. Compromiso con la formalización. No estar familiarizado con el mundo de la formalidad (por ejemplo no tener cuenta bancaria) no debe ser un criterio de exclusión. Sin embargo el franquiciado sí debe estar comprometido a formalizare.

h. Sentido cooperativo. El franquiciado no debe ver a los otros franquiciados como competen-cia, debe entender que son una red.

i. Valores. La empresa franquiciante expone su marca y su mercado, así que sus franquiciados deben mostrar honorabilidad y responsabili-dad. 2

las condiciones del modelo, el esquema tampoco funciona. De hecho, aquí hay un mayor grado de complejidad pues se requiere incluso que el franqui-ciado tenga afinidad con el negocio específico de la empresa franquiciante.

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4. Verificar. Se debe contar con un mecanismo que permita constatar que aquella persona que se postula como candidato a franquicia-do sea quien efectivamente se va a poner al frente del punto franquiciado. Existe el riesgo de que se presenten personas para cumplir con los requisitos, pero quien termina operando la franquicia es otra persona.

Disponibilidad y confiablidad de la informa-ción y construcción de confianza

Para que el modelo funcione, tanto franquiciantes como franquiciados deben conocer sus opciones y entender plenamente el proyecto que van a em-prender juntos. La transparencia de los participantes es crucial, así como como la construcción de confian-za, cuya ausencia puede redundar en la terminación de la relación entre franquiciante y franquiciado.

1. Prevenir asimetrías de información. Una de las funciones más relevantes de la entidad promo-tora es la de facilitar el intercambio y verifica-ción de la información, generando espacios de mayor conocimiento mutuo, claridad en las ex-pectativas de lado y lado, y verificación de las condiciones para el trabajo conjunto.

a. El franquiciante debe suministrar toda la in-formación de su modelo de negocio (inver-siones requeridas, costos de operación, nivel de aceptación de la marca, proyecciones de mercado).

b. El candidato a franquiciado debe ser honesto sobre su capacidad financiera, sus habilidades gerenciales, sus competencias técnicas, su vo-cación de emprendimiento y su conocimiento del mercado que pretende atender.

2. Generar espacios de interacción entre fran-quiciante y franquiciados. Una buena relación entre el franquiciante y el franquiciado debe basarse en el respeto y la confianza mutua. Su construcción se logra mediante la alineación de los valores y una comunicación honesta entre las partes desde el momento en que se ponen en contacto y durante toda la relación. Bajo esta premisa, es crucial disponer de es-pacios (como mesas de trabajo y las ruedas de franquicias) que no solamente tengan como propósito exponer las características del nego-cio y los perfiles del franquiciado, sino también permitir la creación de lazos de confianza entre las partes.

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3. Propender por que los contratos entre franqui-ciante y franquiciado ayuden a crear confianza y fortalecer la relación entre las partes. Si bien en el documento se deben establecer las cláu-sulas que protegen los derechos de los fran-quiciantes y de los franquiciados, éste debe ser una herramienta de soporte que invite a trabajar de forma asociativa.

Capacitación y asistencia técnica

Normalmente los candidatos a franquiciados no están preparados para enfrentar los retos que supo-nen la administración y operación de un punto de franquicia. Esto aplica a las capacidades gerenciales y en muchos casos a competencias técnicas. Por otro lado las empresas franquiciantes también requieren asistencia técnica para asegurar la estandarización de sus procesos y diseñar apropiadamente su propio plan de franquicia.

1. Prever, desde la etapa de diseño, el tiempo y los recursos que se requieren para desarrollar el proceso de asistencia a franquiciantes.

2. Incluir en la metodología una fase de capacita-ción a los franquiciados. Esto incluye, en todos los casos, el desarrollo de competencias en te-mas empresariales. Adicionalmente, y depen-diendo de las especificidades establecidas en la selección del franquiciado, se puede requerir capacitación en temas técnicos.

En la experiencia FOMIN-FUNDES por ejemplo, se les da preferencia a aquellos candidatos que conocen el respectivo oficio para no empe-zar de cero, particularmente en sectores que requieren ciertas competencias como la plo-mería. En este caso la relevancia que toma el proceso de capacitación técnica es menor. Sin embargo, en aquellos casos en los que en los que el “expertise” no es una condición para la selección, resulta necesario incluir el proceso dentro de la planeación.

3. Evaluar la capacidad que tiene el país o la re-gión para responder a estas necesidades de asistencia técnica y capacitación. Estos proce-sos normalmente se contratan con consultores o con instituciones académicas. Sin embargo en algunos casos, como lo ejemplifica la ex-periencia en Paraguay, es posible que no se disponga de los equipos técnicos calificados para llevar a cabo estos procesos. De hecho, son varias las experiencias que incluyen dentro

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Transferencia de los elementos clave del modelo de negocio

Ya se ha comentado que esta transferencia es el corazón del modelo de microfranquicia de formato de negocio. Cuando no hay esta transferencia puede pasar una de dos cosas: o la iniciativa fracasa, o se convierte en otro tipo de modelo que bien puede ser el de distribución.

de sus actividades el desarrollo de contenidos pedagógicos y la preparación de consultores en la materia.3 Esta previsión es indispensable para evitar retrasos y dificultades en la ejecu-ción del proyecto.

4. Seleccionar a los equipos que desarrollarán los procesos de asistencia técnica y capacitación atendiendo dos criterios fundamentales:

a. Conocimiento del tema y comprensión del al-cance del proyecto.

b. Experiencia en el apoyar a pequeñas y media-nas empresas en su desarrollo organizacional y empresarial (i.e. comunicación, seguimien-to y evaluación constante).

5. Establecer un código de conducta para estos equipos. En la experiencia colombiana de 2008 se presentaron quejas de competencia desleal entre consultores que pudieron redundar en dificultades de ejecución. Establecer ciertas reglas de juego previene estas situaciones y facilita el desarrollo de los procesos.

6. Monitorear la calidad de los servicios de asis-tencia técnica y capacitación. En Brasil por ejemplo, se previeron actividades de evalua-ción y retroalimentación para medir la satis-facción con los servicios ofrecidos. Con estos resultados se ajustarían los cursos de forma-ción y los criterios de selección de los equipos profesionales.

3 En este aspecto Colombia tenía avances interesantes como resultado del proyecto “Desarrollo de la Franquicia para la Expansión de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa Colombiana”.

1. Priorizar el desarrollo de actividades de es-tandarización de procesos y planeación del modelo de franquicia con cada empresa fran-quiciante.

2. Elaborar guías o manuales para la transferen-cia del know how, la estructuración legal de la franquicia y los estudios de viabilidad financie-ra.

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3. Apoyar el diseño de los contratos de franqui-cia que enmarcan esta transferencia. Es indis-pensable el lenguaje sencillo con condiciones claras que ambas partes están en capacidad de cumplir.

4. Monitorear el cumplimiento de compromisos y el adecuado despliegue de las actividades previstas para completar la transferencia. En el caso mexicano por ejemplo, se prevén visi-tas mensuales durante el primer año de cada franquicia.

5. Establecer los mecanismos a través de los cua-les el franquiciante da acompañamiento per-manente al franquiciado. La transferencia no es una actividad puntual, se trata de un pro-ceso continuo y de trabajo mutuo en el largo plazo.

1. Propender por la participación activa de enti-dades financieras en los proyectos. Tratándose de una política de fomento a las microfranqui-cias, de largo aliento, la participación directa de una (o varias) entidad financiera (o micro-financiera) aparece como un factor muy rele-vante. Conviene hacer pedagogía a entidades financieras para que consideren el modelo y lo incorporen en su portafolio de servicios.

Uno de los resultados concomitantes de este proceso es la inserción de los franquiciados al sistema financiero, quienes de otra manera permanecerían probablemente excluidos del sistema financiero. Esto facilita su proceso de formalización.

2. Incluir en las actividades previas a la ejecución del proyecto la identificación de entidades financieras o microfinancieras socias interesa-das en crear productos o servicios financieros adecuados para franquiciantes y franquiciados de bajos ingresos. Como bien se concluye en

Financiación

Como ya se ha mencionado este factor es crucial. El proceso de franquiciar implica un esfuerzo financie-ro tanto para el franquiciante como para el franqui-ciado, y si estos recursos no están disponibles sim-plemente no es posible llevar a cabo la franquicia.

De un lado, los franquiciantes requieren recursos para el pago de los servicios de asistencia técnica que les ayuden a ajustar y estandarizar sus procesos y diseñar su plan de franquiciamiento, así como para fortalecer el presupuesto de promoción de su marca, y muchas veces para implementar sistemas de infor-mación y monitoreo de sus franquiciados.

Correspondientemente los candidatos a franquicia-dos necesitan apalancarse para hacer las inversiones correspondientes (canon de entrada, instalaciones, equipos, capital de trabajo).

Una de las grandes debilidades de varios de los

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1. Apoyar al franquiciante en el diseño de indica-dores clave de desempeño.

2. Desarrollar metodologías para que periódica y conjuntamente franquiciante y franquiciado revisen las variables criticas del negocio.

3. Dar acompañamiento (durante aproximada-mente un año) a franquiciantes y franquiciados en la realización de este proceso .

4. Considerar las inversiones en tecnología (sis-temas de información) que puede requerir el franquiciante para la adecuada realización de este proceso.

1. Desarrollar actividades de sensibilización. Son varias las experiencias que prevén la organi-zación de eventos como seminarios y foros en donde se expone la metodología, sus virtudes,

Gestión del conocimiento

La sostenibilidad y escalabilidad de este tipo de ini-ciativas depende de que se logre la apropiación del

Adopción de sistemas de evaluación y moni-toreo

El franquiciante debe ser capaz de hacerle segui-miento al desempeño de su red de franquiciados. Desempeños por debajo del estándar afectan a toda la red de franquiciantes.

Dependiendo del tipo de negocio, este proceso tie-ne diferentes grados de complejidad pues puede requerir la implementación de nuevos medios tec-nológicos y sistemas de información.

países analizados (entre ellos Colombia) es que sus entidades financieras no están familiarizadas con el modelo de microfranquicia, por lo que no ofrecen productos específicos para este tipo de emprendi-miento. Debe tenerse en cuenta que normalmente el franquiciado no cuenta con las garantías necesa-rias para acceder a un crédito tradicional y que las tasas de interés para temas de asistencia técnica pueden ser muy altas.

Lo más común en los casos analizados es que sean las entidades multilaterales o gubernamentales quienes cofinancien estas inversiones.

la experiencia de Adopem-Nestle-Fomin, esta identificación es un proceso complejo que de no hacerse oportunamente (es decir antes de la ejecución) puede afectar el desarrollo y es-calamiento del proyecto.

3. Contemplar dentro de las necesidades de fi-nanciamiento los diferentes rubros en los que deben incurrir tanto franquiciantes como fran-quiciados.

4. Sistematizar la información de los participan-tes del proyecto para alimentar historiales de comportamiento financiero. El sector financie-ro es más proclive a atender a emprendedores y empresarios cuando tiene información confia-ble sobre ellos y cuando están vinculados con las cadenas de valor de empresas más grandes.

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modelo a nivel local. Para ello se requiere crear un ambiente en el que todos los actores entiendan el modelo y se involucren en su desarrollo.

Igualmente, la réplica de este tipo de iniciativas re-quiere de una adecuada documentación de las es-trategias, procesos y aprendizajes obtenidos.

los logros alcanzados y las oportunidades para el futuro

2. Implementar herramientas de divulgación.

a. La creación y puesta en marcha de un portal web por ejemplo es una herramienta que faci-lita la promoción, difusión y gestión de las mi-crofranquicias. En esta materia sobresalen las experiencias de Brasil y de Inadem en México. En Colombia, con el proyecto finalizado en 2008 también se hizo un esfuerzo por poner en funcionamiento un portal web en el que se publicaba información tanto del proyecto como datos sobre la realidad del sector de microfranquicias en el país.4

b. Publicación de boletines periódicos. Permiten mantener informados a los participantes del proyecto y al público en general.

3. Aplicar evaluaciones objetivas de resultado y de impacto del proyecto y difundir sus resul-tados.

4. Elaborar documentos y publicaciones sobre la experiencia

4 Este portal sin embargo parece haber desaparecido.

Diseño del Modelo para ColombiaA partir de los resultados del Benchmarking Internacional, se procedió a diseñar un mo-

delo de microfranquicias para Colombia, el cual se estructuró con base en los siguientes su-puestos:

• Se tomarían las lecciones aprendidas de los diferentes proyectos de microfranquicias y modelos de distribución inclusiva ejecutados en el continente americano. En este sentido, se construiría sobre lo construido, evitando en cualquier caso partir de cero o desconocer los avances y lecciones aprendidas de los proyectos anteriores.

• El modelo a diseñar tendría en cuenta el ecosistema de emprendimiento del país, in-cluyendo su institucionalidad y los principios de promoción de la formalidad empresarial, laboral y de producto.

• El diseño del modelo incluiría la construcción de una definición de microfranquicias que serviría de referente para todos los actores del proyecto al momento de definir su vincu-

26


lación al proyecto, principalmente los posibles franquiciantes y franquiciados. Para la estruc-turación de dicha definición, nos basamos igualmente en los conceptos que en su momento fueron emitidos por la Federación Iberoamericana de Franquicias.

El modelo fue construido con el apoyo de cuatro firmas consultoras expertas en fran-quicias, las cuales trabajaron de manera integrada para estructurar los componentes jurídico, operativo, comercial y financiero sobre los que se basa cualquier modelo de franquicia.

El resumen del modelo que se diseñó se presenta en el siguiente esquema, el cual serviría de soporte para ofrecer los servicios a los diferentes actores del proyecto: franquiciantes, fran-quiciados, consultores y entidades aliadas. Estos servicios debían igualmente estar diseñados para cada una de las fases de apoyo: sensibilización, capacitación, asistencia técnica, comercia-lización y acompañamiento.

DOCUMENTOS ELABORADOS POR ETAPAS Y POR ACTORES

ETAPASACTORES

Franquiciante

Módulos ( J: Jurídico F: Financiero C: Comercial O: Operativo)

J JJ J JC CC C CF FF F FO OO O O

Franquiciado N/A

N/AN/A

N/A N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/AN/A

N/A N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/AN/A

N/A N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/AN/A

N/A N/A

N/A

N/A

N/AConsultor

Aliado

CapacitaciónSensibilización Asistencia técnica Comercialización Acompañamiento

Ilustración 2. Modelo de Microfranquicias para Colombia

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Incremento en ventas de las empresas franquiciantes

Empleos generado por franquicia

Número de empresas que implementaron el modelo de microfranquicias cómo mecanismo de expansión

Meta

Meta

5%

2

20

38%

4

60Meta

Resultado

Resultado

Resultado

Nuevos puestos de trabajo generados gracias al proyecto

400 567Meta Resultado

Principales Resultados del Convenio de Microfranquicias(Propaís - BID Lab)

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Número de convenios de alianzas público - privada (Ongs, Universidades, Cajas de Compensación, etc.) vinculados al proyecto

Porcentaje de mujeres que adquieren una microfranquicia

Número de nuevas microfranquicias establecidas articuladas a los microfranquiciantes

Porcentaje de mujeres empleadas en las microfranquicias del proyecto

20

50%

200

50%

68

59%

120

60%

Meta

Meta

Meta

Meta

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Punto de equilibrio promedio para nueva franquicia

8 Meses 4 MesesMeta Resultado

29


Por cada 1 peso (US $1,2M)colocado en el programa por el BID-Lab

el proyecto generó :

9 pesos (US $10,8M)en ventas para los franquiciantes en el último año.

6,4 pesos (US $7,68M)en ventas para los franquiciados en el último año.

3,4 pesos (US $4,08M)en nuevos empleos para 567colombianos y colombianas al año.

30


2015

Modelo Unificado

Meta: Un modeloResultado: un modelo

FranquiciantesMeta: 60

Resultado: 707Franquiciados

Meta:600Resultado: 1.763


Resultado: 1.669Franquiciados

Meta: 1.000Resultado: 3.889

Entidades Aliadas Meta: 40

Resultado: 73

Meta: 4Resultado: 17


Resultado: 1.669Franquiciados

Meta: 1.000Resultado: 3.889

Entidades Aliadas Meta: 40

Resultado: 73

Talleres deSensibilizacionFranquiciantesy Franquiciados

Certificacion deFranquiciantesy Franquiciados

Capacitacion deFranquiciantesy Franquiciados

Rueda de Negocios

20172017 2017 2018

Caso de Estudio de la Universidad de Los AndesDados los resultados del proyecto y la disponibilidad de información y de cifras confiables

que soportaran todas las actividades realizadas, la Universidad de Los Andes elaboró un caso de estudio sobre el proyecto de microfranquicias, con el fin de presentarlo a la Universidad de Harvard, bajo un enfoque de modelo de distribución inclusiva. Para la elaboración de dicho caso de estudio, la Universidad tuvo acceso a toda la información que consideró útil, al igual que acceso a los distintos actores como franquiciantes, franquiciados, consultores y entidades aliadas, quienes ofrecieron su percepción y opiniones sobre el proyecto.

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A continuación presentamos los principales aprendizajes del caso de estudio:

1. Factores de éxitoEl primer factor clave de éxito es la estrategia de comunicación. Para establecer 60 micro-

franquicias fue necesario sensibilizar a 3.466 emprendedores y certificar a 217 de ellos. Dentro de la estrategia de comunicación de Propaís el sitio web, los eventos de difusión y la red de aliados jugaron un papel fundamental. Esta fue la manera de atraer franquiciantes y franqui-ciados al proyecto.

Convocar empresas que quisieran expandirse a través de la estrategia de microfranquicias no era suficiente. Por ello Propaís capacitó a ambas partes, franquiciante y franquiciado, pre-parándolos para establecer una microfranquicia. Como se mencionó anteriormente, Propaís brindó asistencia técnica a los franquiciantes y certificó a los emprendedores como potenciales franquiciados. La capacitación es el segundo factor clave de éxito.

En último lugar, se considera como factor de éxito los espacios que generó Propaís para conectar a las empresas franquiciantes con los potenciales franquiciados. Las ruedas de nego-cio fueron clave para el establecimiento de nuevas microfranquicias. En ellas se cerraban los negocios entre los franquiciantes y franquiciados. Si Propaís no hubiera realizado ruedas de negocio para conectar a franquiciantes con franquiciados hubiera sido más difícil establecer nuevas microfranquicias.

2. Dificultades o BarrerasLa primera dificultad que ha tenido Propaís ha sido la informalidad que rodea el empren-

dimiento en Colombia. Propaís ha encontrado empresas que no tienen registrada la marca y que al momento de registrarla, descubren que otra empresa ya la registró. También ha encon-trado empresas que no cumplen con los requisitos legales de pago a los empleados. Como las microfranquicias nacen formales, se necesita preparar a las empresas franquiciantes para que cumplan los requisitos legales (marca registrada, pago legal a empleados, inscripción de la em-presa en las cámaras de comercio, entre otros). Este proceso de preparación ralentiza la crea-ción de nuevas micro-franquicias. Si las empresas estuvieran preparadas, sólo faltaría encontrar los franquiciados para crear la microfranquicias, con lo cual se evitaría una etapa del proceso.

En segundo lugar, la falta de regulación en el tema de microfranquicias constituye otra dificultad para el proyecto. La falta de regulación deja vacíos o zonas grises que dificultan la creación de microfranquicias y disminuyen la credibilidad en el proyecto. Las empresas temen que les roben el know-how y los franquiciados temen que los estafen, es por esto que la falta de regulación representa una barrera o dificultad. Las estafas a emprendedores en el país a través de “microfranquicias” han reducido la credibilidad del proyecto en la comunidad y ello ralentiza el establecimiento de nuevas franquicias.

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Recomendaciones de Política Pública para la Promoción de lasMicrofranquicias en Colombia

Con el objetivo de darle sostenibilidad a las actividades y resultados ofrecidos por el pro-yecto, se elaboró y presentó igualmente un documento de política pública que ofreciera reco-mendaciones para promover el desarrollo y expansión del modelo de microfranquicia como un instrumento que conduzca a generar mayor equidad social y formalización empresarial a través del emprendimiento y el empleo formal.

Para promover este modelo se definieron cinco aspectos a profundizar:

• Generación de información a través del Registro Único Empresarial y Social (RUES). • Acceso a Financiación. • Condiciones Tributarias.• Internacionalización.• Aliados Estratégicos.

Actualmente, el Registro Único Empresarial y Social (RUES), no permite identificar las personas naturales o jurídicas que operan como franquicia o microfranquicias. Por tal razón, se propuso incluir una pregunta que indague si la empresa que está renovando su matrícula mercantil es franquicia o microfranquicias. Una segunda propuesta, para considerar en el mediano/largo plazo, es adicionar un anexo al RUES para diligenciamiento exclusivo de los franquiciantes. Complementariamente, puede pensarse en realizar estudios por parte de las entidades como Confecámaras que ayuden a caracterizarlas.

3. A futuro: las expectativas de Propaís y la sostenibilidad de la iniciativaLa mitad de las microfranquicias establecidas han alcanzado punto de equilibrio en el pri-

mer mes de operación. Esto ha permitido que más empresas se sumen al proyecto atraídas por la buena imagen que representan los casos de éxito. Adicionalmente, Propaís al ser una entidad que recomienda políticas, espera que este proyecto siente las bases para crear la regulación alrededor del tema de franquicias en Colombia.

La continuidad del modelo a futuro dependerá de los aliados del proyecto porque Propaís no tiene financiación adicional para continuar. En este sentido, Propaís ha capacitado a sus aliados para continuar impulsando el modelo de microfranquicias.

Una vez se cumpla el plazo del proyecto, el BID-FOMIN no continuará financiando esta iniciativa. Se espera que los sesenta aliados que tiene el proyecto puedan replicar el modelo. Esto es, que continúen preparando y conectando empresa franquiciantes y potenciales fran-quiciados con el objetivo de establecer nuevas micro-franquicias.

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La financiación es una de los principales obstáculos que enfrenta el modelo en el país. Dada la escasa familiaridad que tienen las entidades financieras con el modelo, tanto franqui-ciantes como franquiciados tienen dificultad para acceder a crédito, el cual es fundamental para el desarrollo de este tipo de negocio. Se propuso como primera medida, la difusión de información y sensibilización de las entidades financieras con respecto al modelo. Igualmente útil, sería la creación de líneas de crédito especializadas o de capital semilla para microfranqui-cias por parte de Bancóldex, las Cajas de Compensación Familiar y del Fondo Emprender. Así mismo, se recomendó incrementar la difusión de la misionalidad del Fondo Nacional de Ga-rantías y la apertura de un producto que respalde a las microfranquicias, así como la creación por parte de la Banca de las Oportunidades de un programa de apoyo a las microfranquicias.

Ilustración 3. Actores y su relacionamiento actual con la industria de las microfranquicias en Colombia.

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En el aspecto tributario, las microfranquicias tienen obligaciones tributarias equiparables a las obligaciones de las grandes franquicias. La carga administrativa y financiera que repre-sentan las condiciones tributarias de las microfranquicias no se compadecen con el tamaño y capacidad de este tipo de emprendimientos, en su mayoría Mipyme. Se propuso que las microfranquicias puedan acogerse al régimen de tributación SIMPLE en las mimas condicio-nes que la Ley 1943 de 2018 dispone para tiendes, peluquerías, y minimercados. Así mismo, deben repensarse las condiciones de clasificación entre régimen simplificado y el común, y por último crear incentivos que favorezcan la creación y desarrollo de emprendimientos bajo el modelo de microfranquicias.

En materia de internacionalización, Colombia, a diferencia de países como Perú y Méxi-co, no cuenta con un programa específico para apoyar la internacionalización de franquicias y microfranquicias. La internacionalización de las microfranquicias colombianas, además de representar una oportunidad de crecimiento para franquiciantes, también es una oportunidad para que la marca país se posicione en mercados internacionales. Se propuso la creación de un programa de apoyo a la internacionalización de la microfranquicias por parte de Proco-lombia, que contemple cada una de las etapas del proceso (pre-contractual y contractual) y que se ejecute a través de alianzas con actores clave como Cámara Colombiana de Franquicias (Colfranquicias), la Federación Iberoamericana de Franquicias (FIAF), y con las Cámaras de Comercio Binacionales. También se sugiere diseñar una línea de crédito para el apoyo a la internacionalización de Microfranquicias por parte de Bancóldex.

Por último, con respecto a las alianzas estratégicas, se sugirió la configuración de un eco-sistema de apoyo que facilite la creación y la expansión de las microfranquicias. Se recomendó la participación de actores tanto públicos como privados, que posibiliten la creación de con-diciones habilitantes para que la industria se consolide y crezca. Esto incluye al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Ministerio de Trabajo, Propaís, el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Colciencias, los establecimientos de crédito, las cajas de compensación familiar, Bancóldex, el Fondo Emprender y el Fondo Nacional de Garantías, ProColom-bia, las firmas consultoras especializadas en franquicias y microfranquicias, Confecámaras, las Cámaras de Comercio, y Colfranquicias entre otros. Se sugirió fortalecer las redes de apoyo institucional a las microfranquicias, y fortalecer la formación de talento humano tanto en competencias técnicas como en habilidades para emprender y lograr una adecuada gestión de las microfranquicias. Esto incluye la posibilidad de que las instituciones de educación ofrezcan programas a nivel de posgrado en gestión de franquicias y microfranquicias.

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Ilustración 4: Propuesta de un ecosistema para el desarrollo de la industria de las microfranquicias.

Plan de SotenibilidadDesde el momento del diseño del convenio entre Propaís y el BID Lab, la sostenibilidad

del proyecto de impulso a las microfranquicias en Colombia se convirtió en una prioridad para los distintos actores del ecosistema.

Sobre el abanico de posibilidades que se plantearon inicialmente, se fueron perfilando dos escenarios:

1. La creación de una Unidad de Microfranquicias al interior de Propaís. En este escena-rio, Propaís ha seguido promoviendo este modelo de emprendimiento con diferentes entidades aliadas, logrando hasta el momento la firma de dos convenios de impulso a la microfranquicia.

El primer convenio se firmó con Postobón y COMFAMA, con el fin de promover modelos de microfranquicias con empresarios y emprendedores del departamento de Antioquia.

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El segundo convenio se firmó con ACDI VOCA, entidad ejecutora de USAID, con el fin de permitir que población colombo venezolana en la ciudad de Cúcuta, pueda acceder a alguna de las microfranquicias del convenio Propaís BID Lab.

Actualmente se siguen gestionando nuevos convenios con entidades de orden nacio-nal y regional para seguir impulsando este modelo de emprendimiento.

2. La transferencia del modelo a las entidades aliadas del proyecto interesadas en incor-porarlo en su oferta de servicios institucionales. En este sentido, se desarrollaron dos talleres de transferencia del modelo a las entidades que manifestaron su interés en replicar el modelo y algunas de ellas ya lo están ofreciendo dentro de su portafolio de servicios empresariales.

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La franquicia es considerada como una estrategia de expansión comercial donde intervienen principalmente dos actores; por un lado, el empresario franquiciante, quien es una persona jurídica con un modelo de negocio reconocido y probado en el mer-cado. Por el otro lado, un emprendedor, futuro franquiciado, el cual adquiere la fran-quicia a través de un contrato para operar la marca y hacer uso del Know-How del franquiciante. Asimismo, se establece que el

Definición de Microfranquicia

franquiciado asume las condiciones estableci-das por el franquiciante y de manera paralela las responsabilidades de la actividad empre-sarial y los riesgos asociados a la franquicia.

Por consiguiente, las microfranquicias son sistemas de expansión comercial con los mismos lineamientos de una franquicia, basa-das en la transferencia de un modelo probado, con marca posicionada en el mercado (regio-nal/nacional) y una estructura empresarial formal. Según la Federación Iberoamericana

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de Franquicias (FIAF) en su declaración de Valencia, asegura que “en ningún caso la in-versión inicial en una microfranquicia deberá superar el valor de los USD$ 25.000”, apro-ximadamente unos COP$ 75.000.000. De esta manera, entendemos a la microfranqui-cia como una franquicia, en su totalidad, pero con un bajo monto de inversión.

No obstante lo anterior, para el proyec-to de Microfranquicias – Propaís BID LAB, las microfranquicias van más allá de un for-mato de negocio. Adicionalmente son:• Proyecto de vida para el franquiciante y

el franquiciado.• Plena identificación con una marca y su

modelo de negocio.• Crecimiento de una marca conjunta-

mente.• Trabajo duro no delegable.• Éxito demostrado, NO garantizado.

¿Qué no es una microfranquicia?El concepto de microfranquicias es utilizado ampliamente como estrategia de distribución inclusiva para superación de pobreza debido a las condiciones particulares de baja inver-sión y fácil replica en territorios nacionales, por lo cual organizaciones multilaterales y programas gubernamentales la han adop-tado como herramienta de fortalecimiento empresarial y creación de empleos sosteni-bles. No obstante, las connotaciones sobre distribución inclusiva están estrechamente relacionadas con población vulnerable y base de la pirámide, mientras que el proyecto Propaís BID LAB pretendió abarcar un es-pectro de emprendedores más amplio, desde un profesional recién graduado hasta un núcleo familiar con recursos propios que se encuentren interesados en invertir en estos modelos de negocio.

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Teniendo en cuenta el concepto de mi-crofranquicias de formato de negocio, las si-guientes actividades no fueron consideradas franquicias por nuestro proyecto:• Comisión por venta de productos.• Esquema multinivel.• Autorización de marca (únicamente).• Invasión de espacio público.• Informalidad de la empresa.• Evasión de impuestos, prácticas deslea-

les o al margen de la ley.• Éxito automático o garantizado.• Relación empresarial pasajera.• Solución a problemas financieros del

franquiciante.

Ventajas de la Microfranquicia

• Al quinto año, el 95% de las franquicias que se crean permanecen en el mercado, en comparación de los emprendimien-tos independientes, que al quinto años solo el 5% de estos permanecen activos.

• Emprender una empresa propia con una marca reconocida y bajo el apoyo de un empresario franquiciante.

• Confianza por marca reconocida y mo-delo de negocio probado.

• Entrar a un mercado establecido.• Soporte continuo: marketing, ventas, pu-

blicidad, operación y recursos humanos.

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El empresario, potencial franquiciante, es uno de los actores involucrados en la rela-ción de franquicia. Cuenta con un modelo de negocio probado en el mercado, con la marca registrada y una estructura organiza-cional que le permite otorgar el know-how, capacitación, soporte y acompañamiento adecuado y permanente; el uso de marca y suministro de un producto/servicio a un em-prendedor para operar su modelo de nego-cio en un territorio determinado.

Identificar modelos de expansión comercialLas empresas atraviesan por distintas etapas de crecimiento, una de las más cruciales es cuando superan la barrera de la experimen-tación, donde es necesario aunar esfuerzos para satisfacer la demanda del mercado; sin embargo, durante el crecimiento es cuando las organizaciones toman decisiones equivo-cadas sobre su futuro. Por tal motivo, iden-tificar estrategias de expansión comercial es primordial para continuar hacía la madurez del modelo de negocio, y aunque se espe-raría que el crecimiento fuera de manera

orgánica (recursos propios), no siempre las pymes cuentan con la liquidez necesaria para soportar planes ambiciosos de expansión. De esta manera, existen diferentes alternativas para que una empresa crezca y se desarrolle en el mercado. Entre estos están:a. Puntos propios b. Esquemas de distribuciónc. Agencias o modelos de Licenciamiento d. Franquicias

Variables más importantes para ser franquiciaSi después de analizar los diferentes mecanis-mos de expansión, se inclina para la franqui-cia, debe tener en cuenta que, desarrollar su modelo de negocio a través de este sistema implica tener un conjunto de variables que aportarán a su crecimiento sostenido junto a los franquiciados:a. Experiencia: Debe verse reflejada en los

años que el modelo de negocio ha estado en el mercado regional o nacional. Pre-feriblemente debe haber superado el cuarto año después de su constitución.

Franquiciantes

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b. Puntos propios: La importancia de contar con al menos dos puntos propios es un indicador clave sobre la capaci-dad corporativa para atender diferentes locales, y contar con experiencia en proveeduría y distribución; ambos fac-tores indispensables en el otorgamiento de una franquicia.

c. Registro de marca: La empresa debe contar con el registro de marca ante la Superintendencia de Industria y Comer-cio (SIC), proceso fundamental para sal-vaguardar la empresa y tener autonomía del valor de ésta frente a los potenciales franquiciados.

d. Equipo de trabajo: El recurso huma-no es clave para el crecimiento como franquicia; eventualmente la red cre-cerá en el territorio nacional e incluso internacional, por lo cual se debe contar con un personal idóneo que atienda las vicisitudes permanentes a las cuales se enfrentan los franquiciados y la central franquiciante.

Pilares de la estructuración en franquiciaComercialEste módulo se divide en dos componen-tes principales: Planeación estratégica de la Microfranquicia y Comercialización del modelo de negocio.

1. Planeación estratégica:La fase de Planeación es un proceso clave dentro del desarrollo de la microfranquicia de cualquier empresa que considere esta mo-dalidad como parte de su plan de expansión. En ésta se debe alinear el plan con el objetivo de articular procesos financieros, comercia-les y operativos, de tal forma que el nuevo canal (microfranquicia) aporte al desarrollo y crecimiento de la empresa.

Se deberá definir de la forma más pre-cisa el impacto que pretende la empresa con la microfranquicia, desde el punto de vista de la venta y utilidad que se debería buscar. Estos impactos deben tener unas bases nu-

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méricas claras como participación de merca-do, nivel de penetración o cobertura actual entre otros para que tengan sustento y credi-bilidad dentro del grupo. Acá el papel de las áreas comerciales de la empresa (mercadeo y ventas) es clave para que esta data pueda compartirse. Se deberán incluir los objetivos financieros y comerciales que se alineen con este esquema de expansión.

Por otro lado se deben también definir los impactos cualitativos buscados, pueden ser a nivel operativo, de recurso humano y sociales. En este punto se podrían hacer más eficientes los sistemas de distribución, se po-dría mejorar la información sobre canales específicos o consumidores/usuarios finales, mejoras en las plataformas tecnológicas au-mentando la eficiencia de procesos comer-ciales. Desde el punto de vista social, es im-portante que se definan los grupos de interés de la empresa que se quieran impactar con el fin de tenerlos en cuenta como franquicia-dos o beneficiarios del sistema. • Objetivos generales y específicos de la

empresa frente al crecimiento por fran-quicias.

• Definición de tiempos vs. objetivos • Revisión o determinación de la misión,

visión, valores, políticas de calidad ten-dientes a un proceso de expansión.

• Descripción de factores clave del negocio. • Propuesta de Valor. • Análisis de Competencia y sus modelos

de expansión.• Análisis “FODA”.• Desarrollo de estrategias.• Características actuales y recursos futuros

necesarios.

2. Comercialización Se plantea el diseño sobre cómo se ofrecerá la microfranquicia en el mercado en función de los diferentes formatos, si se van a expo-ner todos en simultáneo o escalables a través del tiempo. El punto de partida para armar el plan comercial de la franquicia es fijar los objetivos de ventas en función de lo que se diseñó en el modelo financiero como metas de mínimos de venta de franquicias.

Plan de mercadeo de la microfranquicia:• Entorno, competencia, tendencias y

segmentación. • Objetivos de mercadeo de la franquicia. • Estadísticas de comportamiento del sector.• Tamaño del mercado (oportunidades). • Riesgos. • Territorios- características Número

Franquicias por territorio. • Geo-referenciación de la expansión. • Estrategia de comunicación y publicidad.• Tono de la comunicación.

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La estrategia de comunicación debe estar claramente definida y adaptada a los objetivos comerciales. Así mismo definir las herramien-tas comerciales de difusión. Estas pueden ir desde la decisión de pago de pauta en portales especializados, participación en eventos ma-sivos de franquicias, eventos directos organi-zados por la marca, campaña en los mismos puntos de venta actuales y en la página web, alianzas entidades emprendimiento etc.

OperativoEl componente operativo está desagregado en seis (6) actividades clave que agrupan to-das las herramientas y acciones para conso-lidar la operatividad del modelo de negocio.

1. Diagnóstico de las actividades ope-rativas de la empresa:El objetivo es entender en el día a día

de la empresa (en campo) la operación deta-llada, las herramientas con las que cuenta la empresa, así como las personas responsables en cada uno de los procesos.

2. Estandarización de trabajo, materia-les y equipo

El producto y/o servicio a franquiciar por parte de una empresa debe permitir identifi-car detalladamente cada uno de sus procesos: administrativos y financieros, de producción, comercialización, y operación; plasmarlo en un documento, compartirlo y mejorarlo. a. Estandarización de condiciones de trabajo b. Espacio de trabajo c. Estandarización de materiales y equipo

3. Elaboración de manualesa. Documento técnico de productos y/o

servicios: Describir los métodos de pro-ducción, el portafolio de productos o servicios, características técnicas y lista de precios.

i. Criterios de aprovisionamiento: Cen-tral de compras y proveeduría.

ii. Nuevos productos y/o servicios: Inno-vaciones del modelo de negocio.

b. Gestión del procedimiento: Permisos y licencias previas a la apertura, hora-

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rios, contratos, descripción de trabajo y funciones. Además, formatos de segui-miento y control.

c. Concepto del negocio: Funciones de coordinación y apoyo al franquiciado, organigrama, filosofía de la empresa y visión estratégica del negocio.

d. Adecuaciones: Parámetros de decora-ción y equipamiento de un local, distri-bución de interiores, lay out y mobilia-rio corporativo.

4. Supervisióna. Para el mejor funcionamiento de la red

de franquiciantes es importante destinar el tiempo y los recursos necesarios para supervisarlas, pero más allá de detectar errores u omisiones debe ser una acti-vidad pro-activa tendiente a apoyar al franquiciado, corregir problemas y me-jorar continuamente. La base para llevar a cabo la supervisión serán los Manuales de Operaciones y las capacitaciones.

i. Tres (3) planes de supervisión: Asisten-cia Permanente al Franquiciado, capa-citación y supervisión operativa.

FinancieroLa iniciativa de expansión comercial debe generar ingresos para la empresa que inicial-mente no se tenían contemplados en la ope-ración normal de esta; sin embargo, requiere realizar inversiones e incurrir en gastos adi-cionales para poder desarrollar, comerciali-zar e implementar la red de franquicias. Las principales premisas son:• Mayor venta y un apalancamiento a

través del franquiciado.• Mayor visibilidad de la empresa, mayor

valor de la marca.• Los nuevos ingresos: ventas, derecho de

entrada, regalías, compras del Franqui-ciado (productos y servicios, suminis-tros, materias primas, material promo-cional, por otros servicios, etc.,).

• Generar economías de escala que ayuden a la disminución de costos en la empresa.

Los principales aspectos a tener en cuenta al momento de estructurar un mode-lo financiero corresponden a la proyección del formato de negocio y a la experiencia en ventas hacia un determinado grupo de mercado; por consiguiente, se debe tener en cuenta que las siguientes herramientas financieras apoyan la construcción de una estrategia sólida y con esto el potencial eco-nómico a los potenciales inversionistas.• Costos y gastos básicos de operación.• Valor adecuado del derecho de entrada.• Valor de la inversión total del Franqui-

ciado.• Porcentaje adecuado de Regalías.• Porcentaje adecuado de aportes al posi-

ble Fondo de publicidad.• Determinación del Valor Presente Neto.• Determinación del retorno de la Inver-

sión.• Determinación del punto de equilibrio.• Determinación de ingresos y resultados

económicos de una Microfranquicia.• ingresos y resultados económicos del

plan de expansión con Microfranquicias.

Jurídico El componente jurídico es aquel que sella la relación comercial entre franquiciante y franquiciado para el uso de la marca y ope-ración de actividades comerciales, teniendo en cuenta el know-how y demás caracterís-ticas que el emprendedor debe seguir para la

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correcta evolución y desarrollo de la micro-franquicia.

A continuación, se exponen los cinco (5) ítems más importantes a tener en cuenta en el ámbito jurídico:1. Circular de Oferta de Franquicia (COF)Contiene la información más relevante de la microfranquicia; este documento se debe presentar a los potenciales franquiciados como parte del proceso de adquisición de la franquicia. Preferiblemente debe contener:a. Canon de Entrada.b. Costos aproximados de inversión.c. Duración del contrato.d. Porcentaje de regalías, fondo de publi-

cidad, entre otros.

2. Carta de intención Este documento oficializa el interés del po-tencial franquiciado sobre la posibilidad de suscribir un contrato de franquicia.a. Objeto del negocio.b. Duración inicial del contrato.c. Quienes son las partes.d. Garantía de cumplimiento.

3. AcuerdodeConfidencialidadCon base en la carta de intención entre el franquiciante y potencial franquiciado, las partes se comprometen a firmar un acuer-do de confidencialidad con el fin de revelar información importante de la empresa y proteger la información entregada por am-bos actores.a. Cuál información es confidencial.b. Sanciones aplicables.c. Qué información protege el acuerdo.d. Vigencia del acuerdo.

4. Licencias de uso y distintivosContiene el manejo adecuado de la marca, nuevas creaciones u obras alusivas a la em-presa franquiciante que van a ser entregadas al franquiciado.a. Términos y condiciones de Uso.b. Determinar elementos.c. Derechos y obligaciones.d. Duración y posibles causas de terminación.

5. Contrato de FranquiciaAcuerdo contractual donde el franquiciante autoriza al emprendedor a utilizar su marca, know-how y demás distintivos mediante la comercialización de un bien o servicio. Los aspectos más relevantes a considerar son:a. Las partes.b. Objeto del contrato.c. Obligaciones de las partes.d. Términos y condiciones de proveeduría.e. Garantías.f. Plazos y duración.g. Sanciones.h. Locaciones.

ComercializaciónEl reto más importante de una empresa que está alineada con la venta de franquicias debe ser la identificación de potenciales empren-dedores que puedan operar y posicionar la marca en mercado, prevaleciendo las buenas prácticas y el correcto uso del know-how. Esta tarea pareciera las más fácil, pero es una de las más difíciles de llevar a cabo.Los principales canales que se deben tener en cuenta para posicionar la marca como fran-quicia y buscar emprendedores/inversionis-tas indicados, son los siguientes:

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a. Ruedas de negocio y ferias empresaria-les: espacios comerciales donde se une el mercado de oferta y demanda.

b. Publicidad tradicional: radio, periódi-cos, vallas publicitarias, Directorios, etc.

c. Marketing Digital: pautas en Google ads, Facebook, Instagram, páginas web especializadas en comercialización de franquicias, entre otros.

d. Voz a voz (posicionamiento).

La herramienta más efectiva son los clientes. Un producto o servicio entregado con la mayor calidad y cumplimiento posiciona-rán la marca ante potenciales emprendedo-res interesados en replicar el éxito en otros lugares.

RecomendacionesTodos los elementos consignados en

esta sección hacen referencia a los com-ponentes que cada empresa debe tener en cuenta para estructurar su modelo de mi-crofranquicia, puesto que cada empresa tie-ne un modelo único y debe ser abordado desde una perspectiva interna con el fin de elaborar una estrategia que se adecúe a la visión de crecimiento establecida por el equipo franquiciante. Recomendamos que todo el proceso de estructuración se lleve a cabo mediante la asesoría profesional de firmas consultoras especializadas en el sec-tor, con experiencia en modelos exitosos de

franquicia que permitan al potencial fran-quiciante tener garantías y soporte sobre los documentos que serán entregados a los em-prendedores interesados en la microfran-quicia, al igual que la definición del perfil ideal para la franquicia y los mecanismos para su selección y acompañamiento.

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Modelos de emprendimientoLas microfranquicias son un modelo de em-prendimiento que bajo las cualidades de la franquicia ofrecen un número de beneficios a los emprendedores interesados en perte-necer al mundo empresarial, entre los que sobresalen un bajo monto de inversión y experiencia de una marca reconocida. No obstante, tanto los emprendimientos inde-pendientes como los franquiciados dependen explícitamente de cualidades individuales del emprendedor que influyen en la elección del modelo para ubicarse en la senda de la crea-ción empresarial.1. Emprendedor Independiente• Altamente innovador.• Actitud de cambio constante.• Independencia total para administrar la

empresa.• Creatividad.

Franquiciados

Aspectos Fundamentales Descripción

Inversión Inicial y Total

Establecer los valores a invertir en la microfranquicia por concepto de canon de entrada, adecuación, provee-duría, fondo de publicidad, entre otros. Tener en cuenta que la inversión total incluye capital de trabajo.

Puntos propios y franquiciados

Cuántos puntos propios tiene actualmente y donde se encuentran los franquiciados.

Ubicación y territorio Donde nació la empresa, donde está ubicada la central franquiciante y a qué regiones espera expandirse.

Sector económico y competencia

Identificar el mercado de la microfranquicia, validar cuáles son los potenciales competidores y la propuesta de valor diferencial frente a productos/servicios susti-tutos.

2. Emprendedor Franquiciado• Altamente ordenado. • Habilidades gerenciales y administrativos.• Estándares y normas.• Organización y coordinación.

Criterios para adquirir una microfranquiciaEmprender con un modelo de microfran-quicia está relacionado con la personalidad de cada individuo: las habilidades o compe-tencias, gustos o preferencias, experiencias e inclinaciones por ciertos sectores económi-cos y modelos empresariales, entre otros. Por consiguiente, el proceso de adquisición de una microfranquicia requiere la evaluación exhaustiva de unas características únicas. A continuación, se expondrán los elementos más importantes que debe tener en cuenta un franquiciado al momento de seleccionar una microfranquicia:

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Responsabilidades del Franquiciado

1. Antes de ingresar a una red como fran-quiciado e iniciar un proceso comercial es necesario hacer un auto-análisis: de-finir que desea hacer en los próximos años y realizar un FODA personal para corroborar si es su momento, si está listo para ser el gerente de su propio negocio y sobre todo si la franquicia es un mo-delo para su perfil emprendedor.

2. Debe entender que la inversión en una microfranquicia no es una relación pa-sajera, ni tampoco un negocio que lo hará obtener ingresos a cambio de poco trabajo. Por el contrario, los emprende-dores franquiciados deben disponer de todo su tiempo para estar al frente de la operación, solo así estará encaminado a lograr los números esperados.

3. Conocer previamente el plan que fue definido por la central franquiciante so-bre cuál será su mercado, cuál es el perfil de su franquiciado tipo (validar si usted califica con estas características) y cuál será ese proceso comercial de filtros y selección.

4. Un aspecto que no se puede subestimar es que requiere un mínimo de capacidad de gestión y de negociación. En el mo-mento de presentarse ante un franqui-ciante se deben poner en práctica habi-lidades comerciales ya que usted se está vendiendo como el mejor franquiciado potencial; por ende no puede arrancar de cero, debe preparar su estrategia de negociación. Y finalmente se requiere capital.

5. Estar dispuesto a pagar un canon de en-trada, entender que es una condición y que debe tener los recursos para hacerlo. Se trata de un valor que cubre el buen nombre de la marca del franquiciante y genera un apoyo para que éste desarro-lle la Red de franquiciados.

6. Estar en capacidad de pagar posibles regalías con una periodicidad y condi-ciones acordadas con el franquiciante. Este mecanismo es un reconocimiento por los resultados comerciales, dado que se le entregan todos los elementos para que llegue de una manera más efectiva al target establecido.

7. Tener disposición en desarrollar una estrategia comercial establecida por

Aspectos Fundamentales Descripción

Capacidad y soporte

Conocer el equipo de trabajo del franquiciante que va a dar soporte a la red de franquicias. Las políticas, herra-mientas tecnológicas y capacidad de cumplir adecuada-mente con la proveeduría y el soporte ofrecido.

Años en el mercadoPara evaluar el modelo de negocio, se debe precisar la curva de crecimiento de la empresa a través de los años, y así, conocer en qué etapa de expansión se encuentran.

Marca Validar el posicionamiento de marca en el mercado local, regional o nacional, al igual que su adecuado re-gistro ante los organismos competentes.

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el franquiciante. (imagen, exhibición, atención de clientes, material pro-mocional, manejo de marca, etc). Los riesgos para el franquiciado suelen ser originados por su estilo o tipo de com-portamiento y se centran en la obli-gatoriedad de cumplir los manuales y demás normas. Eso tiene que ver con la posibilidad de innovar, la cual en la mayoría de los casos está restringida. Sin embargo, debe velar por crear un canal de comunicación efectivo con el franquiciante para dar solución a con-tingencias y/o aportes que le ayuden a la red de franquiciados.

8. El franquiciante espera que parte del aporte como potencial franquiciado es que conozca el mercado (competidores, clientes potenciales, oportunidades y amenazas) del territorio donde se ubica-ría su franquicia; donde el franquiciante debe entregarle un documento con los siguientes elementos:

a. Tamaño de Mercado: Número de Clientes potenciales de acuerdo con el Grupo Objetivo definido por el fran-quiciante.

b. Competidores Actuales: Empresas que directamente o indirectamente suplen la necesidad/expectativa que el produc-to/servicio a franquiciar ofrecerá.

c. Estudio de Precios: Revisión de los ni-veles de precios que ofrecen los compe-tidores a los clientes actuales.

d. Debilidades de los Competidores: Determinar los puntos vulnerables de los competidores en el territorio

RecomendacionesLos empresarios franquiciantes reciben a diario decenas de solicitudes de emprende-dores interesados en su modelo de franqui-cia y conforme los potenciales franquiciados avanzan en el proceso de selección, el fran-quiciante busca cerrar la venta eficazmente.

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Por tal motivo, el emprendedor debe ser muy juicioso para conocer a fondo el mo-delo de negocio al cual está aplicando, con el fin de evitar inconvenientes en el futuro. De esta manera, presentamos a continuación algunas preguntas, comentarios y aclaracio-nes que deberían ser siempre discutidas y ex-puestas al empresario franquiciante.1. ¿Cuál firma consultora o experto con-

sultor le ayudó a estructurar el modelo de franquicia?

2. ¿Dónde nació y cuánto tiempo lleva operando en el mercado?

3. Hasta el momento, ¿cuántos puntos franquiciados tiene?

4. Intente preguntar sobre el equipo de trabajo. ¿Cuántas personas son las en-cargadas del soporte a los franquiciados? ¿Quién sería el interlocutor directo?

5. ¿Cuál es la propuesta de valor diferencial frente a la competencia en el mercado?

6. ¿Hay alguna restricción por territorio para nuevas franquicias?

7. ¿Cuánto es la inversión Inicial y total de la franquicia?

8. ¿Debo pagar regalías, fondo de publici-dad, proveeduría u algún otro recargo?

9. Una vez finalice el contrato, ¿Cómo se renueva el contrato o qué condiciones particulares existen?

10. ¿Sería posible algún contacto con un franquiciado para conocer su experien-cia hasta el momento?

11. ¿Cómo es el proceso de capacitación? El franquiciante está en la obligación de capacitar permanentemente al fran-quiciado con el fin de transmitir nue-vas estrategias y acciones de mejora a la franquicia.

De otra parte, conocer el estatus de las fran-quicias vendidas de la empresa franquiciante en el mercado ayuda a reconocer el éxito de esta marca y el posicionamiento actual. Una de las opciones que se debe considerar siem-pre es solicitar al empresario franquiciante los contactos de algunos franquiciados para identificar de primera mano la experiencia que han tenido con el modelo de franquicia. A continuación, se exponen los temas más relevantes a tener en cuenta para el desarro-llo de esta visita con franquiciados actuales:1. Negociación y proceso de selección:

¿Cómo fue la negociación? ¿Cuánto duro? ¿Qué elementos se deben tener en cuenta para llegar a una negociación eficaz?

2. Modelo de negocio y operatividad: ¿El franquiciante entregó los manuales de operación completos? ¿Considera que la operación diaria está estandari-zada y corresponde a las necesidades del negocio? ¿Qué recomendación podría darme sobre la operación del negocio?

3. Resultados obtenidos: Hasta el mo-mento, ¿Cómo le ha ido con la micro-franquicia?

4. Soporte de la franquicia: ¿El Franqui-ciante apoya constantemente la ope-ración de la franquicia? ¿Ha recibido capacitaciones?

5. Relación entre franquiciante-fran-quiciado: ¿Cómo es la relación con el principal interlocutor de la empresa franquiciante? ¿Cuáles son los canales de comunicación? ¿Qué recomenda-ciones podría darme para tener una relación cercana y fluida con el franqui-ciante?

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La importancia del emprendimiento formal, particularmente aquel que surge dentro de la población de menores ingresos, ha sido enfa-tizada en las principales políticas e iniciativas del gobierno nacional y de las instituciones multilaterales. Los esfuerzos por promover el emprendimiento y por fortalecer el tejido de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), aunque numerosos, en ocasiones se han visto opacados por las bajas tasas de supervivencia y formalidad, y por la difi-cultad de llegar a la población de menores recursos.

En diferentes ocasiones y con múlti-ples actores, se han desarrollado iniciativas que buscan promover modelos de empren-dimiento que promuevan la formalización empresarial y abran oportunidades de crea-ción de empresa y de empleo formal para la población de menores recursos. El modelo de microfranquicias es uno de ellos y es ade-más el que probablemente representa mayor potencial de impacto y sostenibilidad.

Los resultados del convenio Propaís BID Lab demostraron que este modelo de emprendimiento es eficaz para promover la

Reflexiones finales

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generación de ingresos sostenibles y de em-pleo formal para poblaciones de bajos ingre-sos. 60 nuevos franquiciantes y más de 100 emprendedores desarrollando con éxito sus emprendimientos así lo confirman.

Más allá de estas cifras, la construc-ción de un ecosistema en torno al modelo de microfranquicas puede ser el principal aporte que este convenio le deja al país. De manera especial, un documento de política pública para su promoción es un verdadero

hito para el desarrollo de las mipymes en Colombia.

Sin embargo, la tarea de hacer realidad las propuestas de política pública apenas co-mienzan y será un ejercicio donde todos los actores involucrados tenemos mucho que aportar todavía. Esperamos que la sostenibi-lidad que se le ha dado a la promoción de las microfranquicias con la vinculación de nue-vos actores y nuevos servicios nos permita caminar en esta dirección.

Anexos

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Microfranquiciasdel Convenio

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En el 2015 un grupo de emprendedores con más de 50 años de trayectoria acumulada en el mundo gastronómico e inspirados bajo la idea de hacer las alitas de pollo accesibles a cualquier persona, se unen para crear un concepto de restaurantes con recetas inno-vadoras alrededor de este producto altamen-te demandado.

Información de contacto• Contacto: Adriana Latorre• Celular: 350 847 3875• Teléfono: (1) 530 94 78• Correo electrónico: [email protected] • Sitio web: www.alitascolombianas.com.co• Facebook: @AlitasColombianasLasOriginales• Instagram: @alitascolombianas

Alitas Colombianas

Nombre Comercial Alitas Colombianas

Actividad económica Comidas Rápidas

Ubicación Bogotá

Año creado 2015

Canon de entrada $ 10.000.000 Centro Comercial $ 30.000.000 Calle

Inversión inicial

Centro Comercial -Sin Inventario $ 160.000.000 – $ 200.000.000 (Inventario $ 10.000.000)Calle-Sin Inventario $ 200.000.000 - $ 300.000.000 (Inventario $ 20.000.000)

Regalías 7,5% Centro Comercial (Sin impuestos) 5% Calle (Sin impuestos)

Fondo de publicidad 2, 5 % Después de impuestos

Proveeduría Si

Recuperación de la inversión (aprox.) 2 – 3 años dependiendo del formato

Potenciales ciudades de expansión Valle del Cauca y Antioquia

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Arepepa se formaliza como empresa en el año 2014; desde sus inicios ofrece produc-tos frescos, bien elaborados de sabor casero, remitiéndonos a lo propio de la gastronomía tradicional colombiana: la arepa de maíz re-llena con variados ingredientes que se ofrece a sus clientes bajo el modelo de autoservicio, siempre acompañado de un cálido trato en amables instalaciones.

Información de contacto• Contacto: Marcela Mazo• Celular: 321 845 1808• Correo electrónico: [email protected] • Sitio web: www.arepepa.com• Facebook: @restaurantearepepa• Instagram: @arepepa

Arepepa

Nombre Comercial Arepepa


Ubicación Medellín

Año creado 2014

Canon de entrada $ 20.000.000

Inversión inicial $ 70.000.000

Regalías Si

Fondo de publicidad Si

Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Cali, Bucaramanga

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Bendito porque hace que cuidarte sea un placer. Todas nuestras preparaciones giran alrededor del Açai, un fruto amazónico que mezclado con otras frutas logran las mejores fórmulas para ayudarte a tener una vida ac-tiva y saludable.

Información de contacto• Contacto: Juan Pablo Restrepo Carvajal• Celular: 316 478 1503• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.akaira.net• Facebook: @akairabendito• Instagram: @akaira_bendito

Akaira Bendito Açaí

Nombre Comercial Akaira Bendito Açaí

Actividad económica Alimentos y Bebidas Saludables

Ubicación Bogotá

Año creado 2017

Canon de entrada $10’000.000 + IVA

Inversión inicial $30’000.000

Regalías 0

Fondo de publicidad 2% SOBRE VENTAS

Proveeduría 90%

Potenciales ciudades de expansión Nacional

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Franquicia de marca registrada que ofrece una opción novedosa de consumo en pro-ductos dulces de base de arroz, destacando postres de arroz (similar al arroz con leche) donde se encuentra una variedad de sabores y toppings similar a la heladería.

Líderes en la categoría ofreciendo diferentes sabores y aumentando la oferta de productos a base de arroz gracias al desarrollo e investi-gación de la empresa franquiciante.

Información de contacto• Contacto: Margarita Carrasco• Teléfono: (1) 468 1244• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.benditoarroz.com• Facebook: @benditoarrozconleche• Instagram: @benditoarroz

Bendito Arroz

Nombre Comercial Bendito Arroz

Actividad económica Pastelería y Repostería

Ubicación Barranquilla

Año creado 2015


Inversión inicial $ 30.000.000 a $ 70.000.000 depende el formato

Regalías 0 %

Fondo de publicidad 2 %

Proveeduría Centralizada

Potenciales ciudades de expansión Colombia

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Marca colombiana creada en 2012 con el fin de ofrecer una alternativa innovadora de ser-vicio a través de un formato de ventas auto-máticas que adoptó la tendencia creciente de máquinas vending en mercados internacio-nales con el fin de implementar en Colombia un modelo de negocio diferenciado desde tres aspectos; confianza, flexibilidad y tecnología.

Información de contacto• Contacto: Juan Peñaranda• Celular: 311 334 3023• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.biok.co• Facebook: @Biok.co• Instagram: @Biok.co

Biok

Nombre Comercial Biok

Actividad económica Máquinas Vending


Año creado 2012

Canon de entrada $12.660.000

Inversión inicial $9.340.000

Regalías Si

Fondo de publicidad N/A

Proveeduría N/A

Potenciales ciudades de expansión Medellín

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BDC Marketing + Publicidad es una fran-quicia que ofrece servicios de marketing y publicidad, tiene el respaldo de Branding-Co, una agencia con 7 años de experiencia, con cobertura en varias ciudades de la región caribe. Cuenta además con una importante experiencia en la participación de diversas convocatorias empresariales a nivel nacional.

Sin importar el tamaño o actividad econó-mica de las empresas, en BDC podrás en-contrar una solución a tus necesidades de comunicación publicitaria y marketing; además de contar con el apoyo permanente de un consultor de negocios altamente cali-ficado.

Información de contacto• Contacto: Fidel Gómez• Celular: 301 675 6860• Teléfono: (5) 337 8353• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.bdcfranquicias.com• Facebook: @bdcfranquicias• Instagram: @bdcfranquicias

BDC Marketing + Publicidad

Nombre Comercial BDC Marketing + Publicidad

Actividad económica Publicidad y Mercadeo


Año creado 2011



Regalías No

Fondo de publicidad No

Proveeduría N/A

Potenciales ciudades de expansión Principales ciudades de Colombia

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Burger ME! es una marca registrada del nue-vo concepto “Fast Casual” enfocado en en-tregar productos con ingredientes, insumos y propuestas de calidad muy superior sin perder la simplicidad y la rapidez de lo que es conocido como comida rápida a precios muy asequibles.

Información de contacto• Contacto: Giancarlo Pugliese• Celular: 310 369 8210• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.burgerme.com.co• Facebook: @burgermecolombia• Instagram: @burgermecolombia

Burger Me

Nombre Comercial Burger Me



Año creado 2016

Canon de entrada $12.000.000 IVA incluido

Inversión inicial $68.000.000 IVA incluido

Regalías 5%

Fondo de publicidad 2%

Proveeduría Si


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Son pioneros y líderes en el tratamiento inte-gral de la pediculosis (Piojos y Liendres), con investigación, innovación y desarrollo desde hace 18 años, en la actualidad cuentan con presencia nacional y proyectan expandirse internacionalmente. Han desarrollado un centro de experiencia único, donde realizan el servicio de desparasitación en consultorio o a domicilio, aplicando tecnología de van-guardia; con productos propios sin tóxicos, 100% efectivos y seguros, que no generan resistencia ni contraindicaciones.

Información de contacto• Contacto: Lid Amalec Acosta• Celular: 320 305 2359• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.cabellossanos.com.co• Facebook: @OrganizacionCabellosSanos• Instagram: @OrganizacionCabellosSanos

Cabellos Sanos

Nombre Comercial Cabellos Sanos

Actividad económica Cuidado Personal

Ubicación Bogotá

Año creado 2001

Canon de entrada Tipo A $25.000.000, Tipo B $18.000.000

Inversión inicial $25.000.000 más IVA

Regalías No


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Cartagena, Cúcuta, Montería, Sincelejo, Santa Marta, Valledupar, Villavicencio, Riohacha, Tunja, Ibagué, Neiva, Popayán, y Pasto.

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Es una empresa familiar creada en el año 1999. Su objeto social es la Producción y co-mercialización de Café tostado, así mismo y como estrategia de valor agregado, entraron en la línea de la taza servida, inicialmente en ferias y eventos en la ciudad de Medellín, (año 2001 al 2009) y gracias a la experiencia adquirida tomaron la decisión de abrir sus propias tiendas Café Arangos.

Información de contacto• Contacto: Juan Arango• Celular: 310 594 2021• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.cafearangos.com• Facebook: @cafearangos• Instagram: @cafearangos

Café Arangos

Nombre Comercial Café Arangos

Actividad económica Tienda especializada en Café


Año creado 2000


Inversión inicial $68.0000.000 (Café móvil), $70.000.000 (Al paso), $95.000.000 (Barra de Café)

Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Antioquia, Costa Atlántica

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Es una propuesta de tienda de Café en Bogotá, que surge como un espacio para vivir una experiencia alrededor de una taza de café de calidad, enfocado en la comercialización de micro lotes de café de diferentes regiones de Colombia, garantizando a los campesinos un precio justo y a sus clientes un producto pro-cesado con prácticas responsables.

Un espacio pensado para que los clientes ten-gan un lugar de trabajo, de reunión y apren-dizaje acompañados por una taza de café de calidad, en preparaciones tradicionales ó en métodos de preparación para compartir.

Información de contacto• Contacto: Juan Ruíz• Celular: 300 286 8888• Correo electrónico: [email protected]• Facebook: @cafemundano• Instagram: @cafemundano

Café Mundano

Nombre Comercial Café Mundano


Ubicación Bogotá

Año creado 2013

Canon de entrada $4.000.000,00

Inversión inicial $60.000.000 - $70.000.000

Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bucaramanga, Cali, Cartagena, Santa Marta, Popayán

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Somos una empresa familiar colombiana fundada en 1950 dedicada al diseño, elabo-ración y venta de zapatos y carteras de últi-ma tendencia para hombres y mujeres con estilo. Democratizamos moda con nuestros diseños vanguardistas, de calidad y aprecios atractivos cubriendo diferentes nichos y es-tratos. Nuestra oferta se basa en series cor-tas lanzando más de 6 colecciones anuales; Nos esmeramos por hacer que cada visita de nuestros clientes traiga una nueva experien-cia al contar siempre con diferentes colores, materiales y diseños que se conjugan para ofrecer una amplia variedad de propuestas.

Información de contacto• Contacto: Juan Camilo Restrepo• Celular: 314 889 2340• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.calzadotriunfo.com• Facebook: @calzadotriunfo• Instagram: @calzadotriunfo

Calzado Triunfo

Nombre Comercial Calzado Triunfo

Actividad económica Cuero, Calzado y Marroquinería

Ubicación Manizales – Pereira

Año creado 1950



Regalías 2%


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Ciudades intermedias: Cartago, Tuluá, Palmira, Rionegro - Ciuda-des grandes: Bogotá, Medellín, Cali

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Es un restaurante con más de 12 años de existencia bajo el concepto de Fast Food de comida Japonesa.

Información de contacto• Contacto: Jhon Vinasco• Celular: 310 493 1669• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.campaiexpress.com• Facebook: @campaiexpress• Instagram: @campaiexpress

Campai

Nombre Comercial Campai


Ubicación Cali

Año creado 2004



Regalías 3%


Proveeduría Solo salsas

Potenciales ciudades de expansión Cali, Jamundi, Popayán, Palmira, Buga.

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Caseros a su gusto ofrece productos para per-sonas como usted, que por su trabajo o estu-dio no pueden desayunar y/o almorzar en casa, que prefieren la sazón y el cuidado de su hogar. Las comidas caseras, representadas en platos típicos y tradicionales, variados y recién preparados cada día de la semana; elegidos a su gusto, servidos calientes y llevados por Usted a la mesa para su plena satisfacción y deleite, a un precio que siempre pagará con gusto.

Información de contacto• Contacto: María Paula Méndez González• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.caserosasugusto.com• Facebook: @Caserosasugusto• Instagram: @Caserosasugusto

Caseros a Su Gusto

Nombre Comercial Caseros a Su Gusto

Actividad económica Restaurante

Ubicación Medellín - Envigado - Bogotá

Año creado 2013


Inversión inicial Desde $ 70.500.000

Regalías 6%


Proveeduría No

Potenciales ciudades de expansión Cali, Jamundí, Popayán, Palmira, Buga.

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Hacia el año 2007, la idea de tener un pro-ducto Cero Azúcar surgió del entorno aca-démico y familiar, se comenzó a fabricar los primeros postres y tortas, que dan inicio a la venta de estos, ofreciendo el producto a veci-nos y amigos, los cuales se encargaron de dar el visto bueno para lo que fue su gran pro-yecto. En el año 2008, gracias a la calidad y aceptación de los productos se hace necesario abrir un punto de venta al público.

Información de contacto• Contacto: José Jiménez• Celular: 315 344 3428• Correo electrónico: [email protected]• Facebook: @ceroazucarmanizalesp• Instagram: @pasteleriaceroazuca

Cero Azúcar

Nombre Comercial Cero Azúcar


Ubicación Medellín - Envigado - Bogotá

Año creado 2008



Regalías 3%

Fondo de publicidad 1 smlv

Potenciales ciudades de expansión Cali, Popayán, Pereira, Armenia, Manizales en el corto plazo y en el mediano y largo plazo están: Bogotá y Medellín.

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Empresa que se dedica a la elaboración y co-mercialización de productos y bebidas de café. Comercializando su producción por medio en puntos de venta propios y franquiciados, puntos en el que el cliente puede tomar una bebida elaborada con café de origen especial, preparada por un barista y acompañada con productos de pastelería. Además de llevar pro-ductos elaborados con café como souvenir o para consumo personal.

Información de contacto• Contacto: Luis Bernardo Gallo• Celular: 315 547 2368• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.latiendadelosmecatos.com• Facebook: @coffeeshoplatiendadelosmecatos• Instagram: @coffeeshoplatiendadelosmecatos

Coffee Shop

Nombre Comercial Coffee Shop La Tienda de los Mecatos


Ubicación Armenia

Año creado 1996



Regalías 3%

Fondo de publicidad 2.5%

Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Barranquilla, Valledupar, Montería, Cartagena,Cali, Ibagué,

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El tiempo es un recurso que se valora cada vez más y que por lo tanto se busca opti-mizar su asignación a tareas eficientes que generen retornos inmediatos. Esta tenden-cia representa una oportunidad y devela una ventaja competitiva de COSETTE “Costura Express” frente al mercado, ya que durante más de 10 años ha adquirido el conocimien-to necesario y el posicionamiento estraté-gico como una marca comprometida con la prontitud en la prestación de servicios de calidad y buen precio.

Información de contacto• Contacto: Giovanna Martínez• Celular: 316 526 0430• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.cosette.com.co• Facebook: @CosetteCosturaExpress• Instagram: @cosettecostura

Cosette

Nombre Comercial Cosette

Actividad económica Moda y confección

Ubicación Cali

Año creado 2006

Canon de entrada $25.000.000 + IVA


Regalías No

Fondo de publicidad $500.000 mensuales

Proveeduría Empaques plásticos y Kraft

Potenciales ciudades de expansión Cali, Medellín, Bogotá, Palmira, Popayán, Cartagena, Barranqui-lla, Bucaramanga, Pereira, Armenia, Manizales.

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Empresa dedicada a la incubación, cría, levan-te y producción de huevo fértil de Codornices de alto potencial Genético. Su experiencia y la calidad de sus aves les permite ofrecer codorni-ces para producción de huevo de un día, hasta cuatro y cinco semanas de edad, huevo fértil, huevo fresco para consumo, huevo en conser-va en distintas presentaciones, codornaza para abono y codornaza para ceba de peces, cerdos y vacunos.

Información de contacto• Contacto: Humberto Romero• Celular: 314 443 1731• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.codornicescolombianas.com• Facebook: @codornicescolombianas• Instagram: @coturnicolacolombiana

Coturnicola Colombiana

Nombre Comercial Coturnicola Colombiana

Actividad económica Incubación, cría, levante y producción de huevo fértil de Codornices

Ubicación Ibagué

Año creado 2005

Canon de entrada $ 5.000.000,00


Regalías No

Fondo de publicidad A cargo del franquiciado

Proveeduría A cargo del franquiciante

Potenciales ciudades de expansión Principales centros urbanos del país

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En Don Lucho Lechonería están comprome-tidos con el mejoramiento continúo de sus procesos, iniciando con la producción por-cicola en las granjas Don Lucho, en donde crían cerdos con las mejores prácticas y están-dares pecuarios desde su nacimiento hasta que son producto final.

La compañía cuenta con cuatro líneas de ne-gocio principales: venta de cerdo en pie, venta de lechonas completas, servicios de catering, y servicios de restauración, integrada con una logística de distribución de alimentos, ase-gurando que el transporte se de en óptimas condiciones, además de contar con un talento humano responsable y capacitado en servicio al cliente; están certificados por el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA.

Información de contacto• Contacto: Mayra Celis• Celular: 3164529684 - 3187348170• e-mail: [email protected]• Sitio web: www.lechonadonlucho.com• Facebook: @donlucholechoneria• Instagram: @donlucholechoneria

Don Lucho Lechonería

Nombre Comercial Don Lucho Lechonería


Ubicación Bucaramanga

Año creado 1979

Canon de entrada 15.000.000 + IVA

Inversión inicial $110.000.000 aprox.

Regalías 3%


Proveeduría Mixta

Potenciales ciudades de expansión San Gil – Barrancabermeja – Cúcuta – Bogotá

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Propuesta gastronómica innovadora, que combina recetas tradicionales y novedosas fusiones, con el exquisito y variado sabor del plátano maduro, agridulce y verde. Ofrecen a sus clientes una experiencia inolvidable; pla-tos y recetas que los sorprenderán, un servicio cálido y el mejor ambiente para compartir.

Información de contacto• Contacto: Andrés Perafán• Celular: 316 878 4077• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.elarcadepascual.com• Facebook: @elarcadepascual• Instagram: @elarcadepascual

El Arca de Pascual

Nombre Comercial El Arca de Pascual


Ubicación Cali

Año creado 2003



Regalías 3-5%


Proveeduría Centro de Producción

Potenciales ciudades de expansión Popayán, Palmira, Armenia, Pereira, Medellín y Barranquilla.

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Empresa caleña del sector de alimentos pre-parados, Flying Dogs es una cadena de comi-da rápida casual. Logran crear una combina-ción ganadora donde el consumidor se siente atraído por la posibilidad de transformar un clásico hot dog americano de excelente ca-lidad, en una experiencia de sabores que el mismo “arma a su gusto”, su barra de salsas y toppings incluyen más de 12 ingredientes para hacer de cada hot dog algo único.

Información de contacto• Contacto: Mauricio Hernández• Celular: 310 826 0574• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.flyingdogs.com.co• Facebook: @flyingdogs.com.co• Instagram: @flyingdogs_cali

Flying Dogs

Nombre Comercial Flying Dogs


Ubicación Cali

Año creado 2010

Canon de entrada Entre $10.000.000 y $20.000.000

Inversión inicial Entre $10.000.000 a $40.000.000 dependiendo del formato.

Regalías Precio fijo por contrato.

Fondo de publicidad Dependiendo del formato

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Eje Cafetero

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Frixio es una empresa dedicada al diseño y confección de prendas de vestir bordadas a mano, están comprometidos con diseñar prendas exclusivas, innovadoras y de alta cali-dad, ofreciendo una excelente atención a sus clientes.

Información de contacto• Contacto: Carlos Perea• Celular: 320 693 0665• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.bordadosdecartago.com• Facebook: @bordadosdecartagoFrixio• Instagram: @frixiobordadosdecartago

Frixio

Nombre Comercial Frixio Casa del Bordado


Ubicación Cartago

Año creado 1998

Canon de entrada $ 0


Regalías No


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Costa Atlántica y Pacifica, Centro América

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Empresa familiar fundada en 1982 en los llanos orientales, dedicada a la elaboración y venta de ensaladas de frutas, jugos naturales, batidos, salpicones, cholaos y helados. Cuentan con procesos de compra, transformación y pro-ducción que garantizan el control y la renta-bilidad del negocio.

Información de contacto• Contacto: Carlos Carranza • Celular: 318 586 5817• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.frutilandia.com.co• Facebook: @Frutilandiacol• Instagram: @Frutilandia_co

Frutilandia

Nombre Comercial Frutilandia


Ubicación Villavicencio

Año creado 1982



Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Meta y Bogotá

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Es un centro de acondicionamiento físico es-pecializado en unos zapatos de rebote llama-dos KangooJumps, que te amortiguan el 80% del impacto para no dañar las articulaciones y queman entre 30 y 40% más calorías que con unos zapatos normales. Busca brindarles a sus clientes un ejercicio diferente al tradicional, mezclando la diversión y el baile, para obte-ner resultados rápidamente.

Información de contacto• Contacto: Isabela Fernández• Celular: 317 431 9803• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.kangooclubcol.co• Facebook: @kangooclubcolombia1• Instagram: @kangooclubcolombia

Kangoo Club

Nombre Comercial Kangoo Club

Actividad económica Gimnasio Funcional

Ubicación Bogotá

Año creado 2013



Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla.

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Ké Buñuelos, productos alimenticios, es una cafetería popular, para todo el mundo, donde te tomas una pausa y consumes unos exquisitos buñuelos tipos pasabocas muy crocantes con un exquisito café o chocolate que calman esos antojos diarios, además ofrecemos desayunos, jugos, productos horneados y otros alimentos.

Información de contacto• Contacto: Cristóbal Marín Agudelo• Celular: 321 845 1719• Correo electrónico: [email protected]

Ké Buñuelos

Nombre Comercial Ké Buñuelos

Actividad económica Cafetería

Ubicación Popayán

Año creado 2004

Canon de entrada Entre $20.000.000 y $35.000.000

Inversión inicial Entre $48.000.000 y $83.000.000

Regalías 4% sobre las ventas

Fondo de publicidad 1% de las venta


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Kakahuat Chocolatería & Pastelería, es una empresa dedicada a la fabricación y comer-cialización de chocolatería fina y pastelería francesa, con una filosofía clara de endulzar los buenos momentos de los clientes, con los sabores que evocan sus sentidos, colores, for-mas y variedades únicas. La empresa bajo su lema de “Sabores para tus sentidos” ofrece los productos artesanales de tortas y postres, cho-colates, café y bebidas.

Información de contacto• Contacto: Karing Acuña• Teléfono: (7) 697 8411• Correo electrónico: : [email protected]• Sitio web: www.kakahuat.com.co• Facebook: @pasteleriakakahuat• Instagram: @kakahuatpasteleria

Kakahuat

Nombre Comercial Kakahuat



Año creado 2005



Regalías 0,5%



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En LaLicorera.com podrás aprender y disfru-tar de una nueva experiencia de la mano de expertos sobre licores y cócteles nacionales e internacionales. Además de poder adquirir el licor que más te guste; te llevamos junto con este los ingredientes y utensilios necesarios para preparar tu cóctel favorito.

Información de contacto• Contacto: Fabián Caicedo• Teléfono: (1) 756 0060 op. 3• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.lalicorera.com• Facebook: @lalicoreraco• Instagram: @lalicoreracom

La Licorera.com

Nombre Comercial La Licorera.com

Actividad económica E-commerce Licores

Ubicación Bogotá

Año creado 2012


Inversión inicial $70.000.000 + IVA

Regalías 2% ventas sin impuestos

Fondo de publicidad 1 millón de pesos mensual

Proveeduría No

Potenciales ciudades de expansión Barranquilla, Bucaramanga, Villavicencio, Medellín, Cali, Pasto, Pereira, Tunja, Cartagena, entre otras

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Empresa especializada en el servicio de out-sourcing de distribución y despacho de mer-cancías, con cobertura en todos los munici-pios de Antioquia, Córdoba y Sucre, Bogotá, Cali, Manizales, Quibdó, Pereira, Valledupar y otros destinos. Con más de 14 años en el mercado, se han consolidado como la mejor solución para empresas y personas naturales que necesitan realizar sus envíos de forma rá-pida y confiable a los diferentes destinos don-de comercializan sus productos y servicios.

Información de contacto• Contacto: Santiago Mejia• Celular: 315 431 4934• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.mandaryservir.com• Facebook: @MandaryServir• Instagram: @mandaryservir

Mandar y Servir

Nombre Comercial Mandar y Servir

Actividad económica Transporte y Logística


Año creado 2000

Canon de entrada $0 para las primeras 5 franquicias


Regalías Si


Proveeduría No

Potenciales ciudades de expansión Bucaramanga, Pereira, Apartadó, Yopal, Villavicencio y Cali

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Modelo de negocio basado en el H.A.S (Há-bitos de Alimentación Saludable) para ayu-dar a crear consciencia de la importancia de alimentarse bien y combinarlo con hábitos de vida saludables. El respeto por la vida, los alimentos naturales que salen de la tie-rra, los animales, el viento, el sol, los niños y los adultos fortalecen su gran propósito en el paso por el mundo.

Información de contacto• Contacto: Juan David Gómez• Celular: 317 658 0067• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.ochua.com.co• Facebook: @Ochua100• Instagram: @Ochua100

Ochua

Nombre Comercial Ochua

Actividad económica Alimentos y Bebidas


Año creado 2013

Canon de entrada Punto móvil $0, Punto fijo $40.000.00. IVA (Para el punto fijo aplica descuento del 50% para las primeras 5 franquicias en Medellín)

Inversión inicial Punto móvil $13.200.000, Punto fijo $30.000.000

Regalías Si aplica para punto fijo, No aplica para punto móvil

Fondo de publicidad Si aplica (Punto móvil y fijo)

Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Medellín, Bogotá, Cali, Barranquilla, Cartagena, Pereira, Manizales.

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Una empresa emprendedora y familiar que tiene como misión acompañar a sus clientes en sus celebraciones y momentos extraor-dinarios, con su gran variedad de productos enfocados principalmente en la repostería; las tortas de colores y personalizadas han sido su producto característico.

Información de contacto• Contacto: Juan David Giraldo• Celular 310 502 0064• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.panextra.com.co• Facebook: @panextra• Instagram: @panextra

Pan Extra

Nombre Comercial Pan Extra

Actividad económica Panadería y Pastelería

Ubicación Manizales

Año creado 1986



Regalías 3%

Fondo de publicidad 2% Sobre ventas brutas

Proveeduría SI

Potenciales ciudades de expansión Eje Cafetero y Norte del Vallle

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Su primera gran receta fueron las tortas de cumpleaños que promocionaron a través de un blog en internet. Poco a poco sus fans fue-ron aumentando, lo que los motivó a conocer más de la gastronomía canina, viajar, investi-gar, probar y validar nuevas recetas. En 2011 lanzaron su página oficial con 10 deliciosos hallazgos que de inmediato tuvieron la acep-tación de la comunidad peluda local. Final-mente, en agosto de 2012 tuvieron la fortuna de abrir su primera tienda y desde entonces las buenas noticias no se han detenido gracias a que cada vez más personas se convencen de que la alimentación de su mascota merece una alternativa diferente, natural y saludable.

Información de contacto• Contacto: Oscar Nemoga• Celular: 317 383 8207• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.petgourmet.com.co• Facebook: @petgourmetcolombia• Instagram: @petgourmet

Pet Gourmet

Nombre Comercial Pet Gourmet

Actividad económica Tienda especializada para mascotas

Ubicación Bogotá

Año creado 2012



Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla

86


Pigmento Irreverente es una empresa colombiana con 31 años de trayectoria en el mercado nacional. Produciendo y comer-cializando prendas de vestir con excelente calidad.

Información de contacto• Contacto: Germán Laiseca Mejía• Celular: 300 302 8848• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.pigmento.com.co• Facebook: @PigmentoColombia• Instagram: @pigmentocolombia

Pigmento Irreverente

Nombre Comercial Pigmento Irreverente


Ubicación Ibagué

Año creado 1987

Canon de entrada $ 0


Regalías 0%

Fondo de publicidad $200.000 mensuales

Proveeduría Si


87


Empresa dedicada a la fabricación y comer-cialización de vinilos, esmaltes y estucos arquitectónicos para el acabado de obra blanca. Gracias a sus políticas de calidad en los procesos, han logrado fortalecerse y po-sicionarse como una alternativa confiable y rentable en el mercado con sus marcas Tecnilar y Tecninatura.

Información de contacto• Contacto: Yamile Lopez• Celular: 315 554 2831• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.pinturasecolor.com• Facebook: @Pinturas.ecolor

Pinturas Ecolor

Nombre Comercial Pinturas Ecolor

Actividad económica Pinturas ecológicas

Ubicación Palmira

Año creado 2010

Canon de entrada $0


Regalías 2%


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Valle del Cauca, Cauca, Nariño

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Querido Abuelo es la primera tienda en Co-lombia en ofrecer productos, y soluciones para el adulto mayor, mejorando su calidad de vida. Aportan a la sociedad cuidados del adulto con productos de alta calidad. Son ge-neradores de auto empleo y buscan personas que quieran un nuevo modelo de atención en sus tiendas con sentido humano.

Información de contacto• Contacto: Janet Rojas• Celular: 312 455 9863• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.queridoabuelo.com• Facebook: @Queridoabuelo.com1• Instagram: @queridoabuelo

QueridoAbuelo.com

Nombre Comercial QueridoAbuelo.com

Actividad económica Tienda especializada en productos y soluciones para el cuidado de las personas mayores

Ubicación Pereira

Año creado 2013



Regalías 8% por reposición de inventario

Fondo de publicidad 2% sobre venta

Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Barranquilla, Popayán, Pasto, Chía, Villavicencio, Cartagena,Santa Marta, Montería

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Llevar los colores y la alegría del Caribe Colombiano a través de productos refres-cantes de tradición que inspiran momentos y recuerdos de emoción.

Raspow es: Refrescante, tropical, natural, alegre y caribeño.

Información de contacto• Contacto: Leidy Marcela Osorio• Celular: 300 875 3060• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: : www.raspow.com• Facebook: @raspowrp• Instagram: @raspowrp

Raspow

Nombre Comercial Raspow



Año creado 2016



Regalías 3%



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El concepto de la empresa está enfocado en mantener una cultura gastronómica diversa y autentica italiana en la elaboración artesanal de sus productos que le dan un toque especial a sus pizzas, pastas, lasgnas, focaccie, calzonis, pan casero y otras delicias.

Información de contacto• Contacto: Andrea Donato Savarese• Celular: 301 540 2433• Correo electrónico: [email protected]• Facebook: @pizzeriafratelliditalia• Instagram: @pizzeriafratelliditalia

Savarese

Nombre Comercial Savarese



Año creado 2012



Regalías Si


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Barranquilla

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Empresa con más de 29 años de experien-cia en la producción de avisos, señalización, material P.O.P. y mobiliario. A lo largo de estos años han logrado consolidar un pro-ceso de producción integrado que llaman “Soluciones Llave en Mano” que resulta muy favorable para marcas en expansión o en proceso de implementar un cambio de imagen convirtiéndolos en su mejor aliado en el momento de ejecutar proyectos dentro del presupuesto y a tiempo.

Información de contacto• Contacto: Eusebio Salamanca Castiblanco• Celular: 313 423 1614• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.saviv.net• Facebook: @SavivPublicidad• Instagram: @Savivpublicidad

Saviv Publicidad

Nombre Comercial Saviv Publicidad

Actividad económica Diseño y Publicidad

Ubicación Bogotá

Año creado 1986



Regalías No


Proveeduría No

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Medellín, Norte América, Centro América

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Somos un concepto de pasta rápida y autoser-vicio. Nuestra propuesta revoluciona la tradi-cional cocina italiana, a través de un formato innovador y pionero en el país. En nuestros puntos de venta contamos con barras de ex-hibición donde se encuentran los diferentes tipos de pasta, salsas y adicionales, que son servidos en las cajas de pastas.

Información de contacto• Contacto: Julian Serrano Uribe• Celular: 301 608 8032• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.scatoladipasta.com• Facebook: @scatoladipastacolombia• Instagram: @scatoladipasta

Scatola Di Pasta

Nombre Comercial Scatola Di Pasta

Actividad económica Comida Rápida Italiana


Año creado 2013



Regalías 3%


Proveeduría Si


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Snack Fit Me es una marca que inspira vivir un estilo saludable, enfocado en: la forma en que nos alimentamos, el cuidado del medio ambiente y de las personas que nos rodean, mediante la creación de productos innova-dores, elaborados con ingredientes naturales y funcionales, envasados de forma atractiva con un sabor único. De la mano de un es-pacio acogedor que complementan la expe-riencia del verdadero placer de cuidarse. Ser fabricante de los insumos principales: yogurt griego y granola artesanal, permiten que el producto sea reconocido y único.

Información de contacto• Contacto: Jose Miguel Gómez• Celular: 320 570 5055• Teléfono: (5) 385 1825• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.snackfitme.com• Facebook: @snackfitme• Instagram: @snackfitme

Snack Fit Me

Nombre Comercial Snack Fit Me

Actividad económica Comida Saludable


Año creado 2017



Regalías 2,5%


Proveeduría Si


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Es una marca de origen Colombiano que nace como respuesta a la necesidad de reto-mar bebidas tradicionales e introducir al mer-cado procesos innovadores con productos de alta calidad ofreciendo a sus clientes una al-ternativa de alta confiabilidad en el consumo; adicionalmente es política de su organización tener una línea abierta para el desarrollo de nuevos productos, la cual se nutre de la infor-mación y productos propios de cada región incluyendo los productos extranjeros.

Información de contacto• Contacto: Yesid Moreno• Celular: 311 251 5153• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.summerice.com.co• Facebook: @summericebatidosyfrulados• Instagram: @summerice_colombia

Summer Ice

Nombre Comercial Summer Ice


Ubicación Bogotá

Año creado 2015



Regalías 5% ventas - impuestos


Proveeduría Si


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Es un centro de Estimulación infantil, que nace bajo la idea de una Pediatra, de mejorar cada una de las etapas del neurodesarrollo de los niños por medio de un programa de mo-vimiento y lúdica, que permite estimular mo-tricidad fina y gruesa, fonación, cognitivo e interacción social. De igual manera prestan los servicios de fisioterapia y fonoaudiología para la población infantil con algún tipo de necesi-dad especial.

Información de contacto• Contacto: Natali Gallego• Celular: 300 610 4127• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.surdoz.com• Facebook: @estimulacionInfantilSurdoz• Instagram: @estimulacionsurdoz

Surdoz

Nombre Comercial Surdoz

Actividad económica Servicios Terapéuticos y educación


Año creado 2014



Regalías Si


Proveeduría No

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Cali, Ibagué, Barranquilla, Cartagena, Pereira

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Son una familia que trabaja para mejorar cada día, en busca del sueño de muchos empren-dedores: construir su propio negocio. Una bebida milenaria muy bien acompañada de una carta balanceada que ha evolucionado a través del tiempo y brinda a sus clientes una experiencia fascinante, con la mejor rentabi-lidad para sus socios.

Información de contacto• Contacto: Juan Pablo Arteaga• Celular: 320 691 7168• Correo electrónico: [email protected]• Facebook: @telogy.co• Instagram: @telogy.co

Telogy Restaurante

Nombre Comercial Telogy Restaurante


Ubicación Cali

Año creado 2015


Inversión inicial $70.000.000 a $150.000.000

Regalías 5% sobre las ventas + IVA

Fondo de publicidad 1% sobre las ventas + IVA

Proveeduría Té a granel, salsas y dip.

Potenciales ciudades de expansión Bogotá, Medellín, Cali.

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Producción y comercialización de hojaldres, cup cake, milhojas y conos, acompañados de excelente café o deliciosos jugos naturales.

Productos siempre frescos, los sabores de la abuela, la imagen de la mamá pastelera, lun impecable servicio al cliente, precios asequi-bles a todas las personas y nuestro lema “cada día más cerca de ti”, permitan remontarse al pasado brindando una experiencia única y diferente.

Información de contacto• Contacto: Oscar Giraldo• Celular: 317 435 3841• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.themommysbakery.com• Facebook: @thebakerycol• Instagram: @thebakerycol

The Mommys Bakery

Nombre Comercial The Mommys Bakery


Ubicación Ibagué

Año creado 2013



Regalías No


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Armenia, Manizales, Cali, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla, Bogotá

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Empresa fundada por la familia Ramírez Res-trepo en el año de 1997 con el propósito de llevarles a los habitantes de Medellín y orien-te cercano productos de repostería con altos estándares de calidad; siempre con el propó-sito de trascender fronteras nacionales y por-que no internacionales. En la actualidad esta compañía, construida con enormes esfuerzos y arriesgadas apuestas, es una empresa sólida con 20 tiendas propias y exportaciones a Ca-nadá, Estados Unidos y Europa.

Información de contacto• Contacto: Freddy Ramírez• Celular: 310 830 6503• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.lasnegras.com.co• Facebook: @TortasLasNegras• Instagram: @tortaslasnegras

Tortas Las Negras

Nombre Comercial Tortas Las Negras



Año creado 1996



Regalías No


Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Municipios de Antioquia: La Estrella, Sabaneta, Guayabal, Aran-juez, Robledo, Cabañas.

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Encuentre en La Mata del Café todo el sabor de Santander. Un café único, de calidad y con un sabor que cautivará el paladar, Café Tres Montes.

Información de contacto• Contacto: Paola Andrea Romero• Celular: 322 854 1175• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.cafetresmontes.co• Facebook: @cafetresmontes• Instagram: @cafetresmontes

Tres Montes

Nombre Comercial Tres Montes / La Mata del Café



Año creado 2012



Regalías 1 %

Fondo de publicidad 0.5 %

Proveeduría Cafés especiales, toda la línea de pastelería de sal y dulce, acceso-rios, insumos, entre otros.

Potenciales ciudades de expansión Cúcuta, Barranquilla, Santa Marta

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A la fecha la empresa cuenta con tres tiendas de café y un portafolio de más de 70 clientes institucionales, entre los cuales se encuen-tran uno de los mejores grupos restaurante-ros del país, panaderías & pastelerías de alto nivel, hoteles boutique y boutique de carros de alta gama entre otros.

Información de contacto• Contacto: Santiago Salcedo• Celular: 320 423 0469• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.veredacentral.com• Facebook: @VeredaCentralTostadoresDeCafe• Instagram: @veredacentral

Vereda Central

Nombre Comercial Vereda Central

Actividad económica Tiendas de Café Especializadas

Ubicación Bogotá

Año creado 2012

Canon de entrada $ 18.000.000 con máquina de café y molino


Regalías 4 - 5% ventas

Fondo de publicidad 1.5 % ventas

Proveeduría Si

Potenciales ciudades de expansión Bogotá y Medellín

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Somos un concepto totalmente innovador y diferenciador en la preparación y comer-cialización de cocteles granizados. No solo vendemos bebidas. Vendemos experiencias.

Información de contacto• Contacto: Orlando Jose Niebles• Celular: 301 364 0035• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.wetsunday.net• Facebook: @wetsundaypremiumfrozendrinks• Instagram: @wetsunday

Wet Sunday

Nombre Comercial Wet Sunday

Actividad económica Bar y Cocteles


Año creado 2015



Regalías 5%


Potenciales ciudades de expansión Cartagena, Santa Marta, Bogotá, Montería, Medellín.

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Empresa de educación, que capacita a un país para que obtengan las mejores calificaciones entregadas por los sponsors en Europa, así como el manejo de todo el proceso adminis-trativo para el viaje. Actualmente tiene siete puntos propios en varias ciudades del país.

Información de contacto• Contacto: Mauricio Arango• Celular: 310 475 3341• Correo electrónico: [email protected]• Sitio web: www.mentesalacarta.com• Facebook: @Witpick

Witpick

Nombre Comercial Witpick Franquicias

Actividad económica Educación

Ubicación Cali

Año creado 2012



Regalías 8%


Potenciales ciudades de expansión Cali, Bogotá, Medellín, Cartagena, Pereira, Manizales.

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Conozca más en www.microfranquicias.com.co

Y proximamente…

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Glosario• Franquiciante: Persona o empresa que crea un negocio de éxito, lo estandariza mediante

una marca y unos procesos de operaciones y gestión y cede a los franquiciados mediante un contrato el uso de abrir sus propios negocios con el mismo sistema, marca e imagen.

• Franquiciado: Persona que va a recibir el modelo de negocio otorgado por el franquiciante mediante un contrato y asume los costos que implica empezar el negocio franquiciado; sus responsabilidades son pagar unas contraprestaciones y cumplir reglas impuestas por el franquiciante.

• Canon de entrada: Monto económico que el franquiciando debe aportar a la franquicia por derechos, el uso de la marca, asistencia técnica y operativa, entrenamiento y capacita-ción del modelo de negocio.

• Monto de inversión: Cantidad total de capital que deberá invertir el franquiciado para que la franquicia entre en funcionamiento, puede incluir adecuación de instalaciones, capi-tal de trabajo para mantener operaciones de franquicia, adquisición de equipo, meterías primas, servicios y todo gasto que corresponda para la puesta en marcha de la franquicia.

• Regalías: Son los pagos periódicos que debe hacer el franquiciado al franquiciante. Ge-neralmente se calcula sobre las ventas brutas del franquiciado. Algunas franquicias piden fondo de publicidad que son recursos destinados exclusivamente para publicidad y pro-moción de la franquicia.

• Duración del contrato: Es el tiempo durante el cual el franquiciante y el franquiciado acuerdan el uso del modelo de negocio.

• Know how / saber hacer: Conocimiento que el franquiciante adquiere de la actividad ob-jeto de la franquicia para transferirlo al franquiciado.

• Marca: Signos, distintivos o elementos que sirven para identificar los productos o servicios de una empresa en el mercado.

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BibliografíaCárdenas, Jorge Hernán, Natalia Escobar y Leidy Riveros (2018) “Benchmarking Inter-

nacional Sobre Microfranquicias de Formato de Negocio”. [en línea]. Bogotá, Disponible en https://www.microfranquicias.com.co/wp-content/uploads/2018/08/Benchmarking-Inter-nacional-2018.pdf

Cárdenas, Jorge Hernán, Natalia Escobar, María Fernanda Mariño y Leidy Riveros (2019) “Recomendaciones de Política Pública Para La Promoción de Microfranquicias” [en línea]. Bogotá, Disponible en https://www.microfranquicias.com.co/wp-content/uploads/2019/03/politica-publica-promocion-microfranquicias.pdf

“Una Guía Para Emprendedores lo que Usted Debe Saber para Adquirir una Franquicia en Colombia”. Bogotá.

(2012) “Inventario de Franquicias y Microfranquicias en Colombia 2012”. Bogotá.

www.microfranquicias.com.co

HACIA UN ECOSISTEMA DE MICROFRANQUICIAS EN COLOMBIA

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